第一篇：中国民营医院经营发展深圳论坛详情汇报
中国民营医院经营发展深圳论坛详情汇报
————————医院经营方阵群管委员会————————
2011年6月26日星期天上午，一批批似曾相识，但从未谋面的全国各地的民营医院管理、营销、经营的精英们，陆续到达深圳中海医院三楼多媒体室，参加由深中海医院集团、海峡医界网、医院经营方阵群主办的“中国民营医院经营发展深圳论坛”，受到了深圳中海医院集团、医院经营方阵群群主、管理员热情的接待。
25日晚，韩晓峰老师在湖湘馆宴请先期到达的广西南国妇科的黄总、李峰；海峡公司的罗总、小侯、海峡网的主编小敏等嘉宾，大家一见如故、十分开心。每到达一人，都会引起阵阵欢呼和热烈的握手。
报名参加此次论坛的外地嘉宾一共有80多人，当天实到人数160多号人，整个三楼多媒体室座无虚席，场面宏大。
9点20分，主持人韩晓峰老师上台主持会议：“今天是我们民营医院家里人的聚会，没有共产党的高官，所以大家一定要把气氛弄好、弄足，关键的地方尖叫都可以。而且，热烈的气氛有助于调动演讲嘉宾的情绪，让他们给我们讲出更多的好东西。大家如果对我的提议表示通过，就来点掌声，我看一下热度够不够？鼓掌！好，每个领导讲话、嘉宾演讲，都要这样的掌声，必须的！”。
随后，深圳中海医院集团董事长陈金国先生代表主办单位致辞，并宣布大会开幕。
一天的会程，在大家热烈的掌声中，隆重开始，大家都充满着期待和渴望。
9点35分，第一个讲课嘉宾原上海邦泰医院集团网络负责人之
一、现任深圳中海医院集团网络总监华就乐先生，把我们带入了一个网络大鳄崛起的神话之旅。从邦泰的营销模式、操作手法、团队建设以及管理办法进行了较详细的讲解，让各位重新认识了上海邦泰。
讲完之后，大家才明白，邦泰的网络营销不能仅仅定位于砸钱、“垄断”，而是在垄断的前提下，更重要是布局了精细管理、精细营销、软件研发、队伍架构等各条相关的环节，这才使得邦泰的网络发展独占鳌头。
主持人韩晓峰老师：用思想引领，用创意表现。民营医院的发展，离不开营销推动。但策划的水平、创意的水平，却是横看千岭侧成峰，远近高低各不同。
优秀的创意，常常可以在排山倒海的广告世界里，横空出世、夺人眼球、反响巨大。它在笔墨之间、方寸之地，彰显了医院的品牌、医院的形象和医院产品的张力，使医院的营销效率和效果，在无形中强化、在无形中凸显、在无形中领先。有请全国优秀广告获奖者、深圳曙光医院平面设计师——刘洋波，为大家奉献《策划思想的平面艺术化》专题讲座。
刘洋波，一个平时不爱说话的资深平面设计，今天是第一次站在面对这么行业精英的大讲台上，慷慨陈词，大胆阐述。虽然PPT课件准备不是很充分，但是课件的每一个字、每一细节、阐述的每一个方法皆是字字中肯，句句精髓，把他从事平面设计8年来的经验毫无保留的介绍给大家！
大家认真听，认真记，平面虽然很多人是外行，但其重要性直接关系到策划人思想的体现，关系到到广告的效果。刘洋波的讲座，有效的扩展了论坛内容的丰富性。
主持人韩晓峰老师：经典的4p营销理论告诉我们，医院营销的次序应该是：产品、价格、渠道、促销。但是，在企划思想的通道堵塞、医疗产品的包装缺乏差异化的时候，我们触目皆是的都是民营医院促销、免费、公益的广告。医院产品的营销之路怎么走？单病种的营销怎么做？产品和促销本末倒置的状况怎么 12 改变？下面，请佛山中山医院总经理阮枝伟先生，以《民营医院单病种营销突进纵横谈》为题，通过实战的案例，为我们解开密码、指点迷津。
阮枝伟总经理一出场，整个派头十足，后面的演讲也非常的精彩！
阮总的演讲，情绪饱满、丝丝入扣。从理论到案例，有高度、有实操，获得了热烈的掌声与欢迎！
12点，整个上午的课程十分充实，大家也听得津津有味。中午，深圳中海医院为各位远道而来的嘉宾准备了午餐。简单休息片刻之后，下午的课程开始了！
韩晓峰老师上台主持：各位来宾，大家下午好！《中国民营医院经营发展深圳论坛》，现在开始下午的演讲。为了庆贺我们这次深圳经营论坛的召开，很多群友特意写了庆贺的对联，我给大家念一个：
上联：左高朋，右方阵，深圳聚首，各路英豪多筹划； 下联：前专美，后群学，中海振臂，四方嘉宾来会师。横批：不来后悔！
呵呵，下午大家会有些累、有些困，插个花絮提提神。随后讲了一个服务营销的经典笑话，让大家哄堂大笑，顿时精神头十足。
主持人韩晓峰老师：让信任生长，让形象张扬。天、地、道、法、合，最后的精髓、最后的落幅，就是一个“合”字。我们不要被那些暴利的中国故事弄得丧失理智，人世间最可宝贵的，就是人，就是团队、就是执行！这是慷慨激昂的口号，还是近在眼前的事实？下面有请深圳中海医院集团企划总监夏洋先生，以《中海精神，创造奇迹》为题，描述深圳中海医院起死回生的惊天大逆转！
夏洋总监一番激情慷慨的演讲，让大家都感叹深圳中海医院的精神之力，值得在座的每一位行业同仁借鉴、学习。徐广尚老师会后说：“中海的演讲最让我震撼！”
主持人韩晓峰老师：“道高一尺，魔高一丈”。中国民营医院的营销发展百花齐放、争奇斗艳。今天上午，华就乐先生介绍了上海邦泰在网络方面重金出击、寡头垄断式的经营模式。那么，这是不是民营医院网络营销唯一的坦途？采用其他的方法，能不能取得半年业绩翻三番的惊人效果？现在，请本次论坛唯一的女性主讲嘉宾、深圳仁爱医院集团网络总监褚观琪女士，为我们展示民营医院网络营销的另一个精彩华章！
（因为特殊原因，褚观琪总监没有制作精美的PPT，而是根据自己的提纲跟大家阐述了她的网络思路和手法，但是她介绍的网络模式和网络的管理方法的确是独辟蹊径、精彩万分）。
这里没有PPT课件，只能上传她的讲课大纲给大家分享。
的确如此，每个地区的网络情况，自然推广的方法和渠道也不一样，加上人才梯队和管理的差异化，每个地区的网络都会有自己的一些特点，不能一并而论。褚观琪总监阐述了具有特色的一个网络营销思路，虽然没有像上海邦泰的垄断模式，但是同样能取得很高的效果比和巨大的成功。
主持人韩晓峰老师：在中国的民营医院，似乎有一个无法逾越的断背山——医疗同质化。那么，这到底是一个无法粉碎的事实？还是由于我们创新的荷尔蒙已经严重不足所致？一根火柴价值不到一毛钱，却可以烧毁一栋价值数百万的别墅；一个优秀的策划，可能只有寥寥数语，却可以让人记忆终生！产生创新的玄机是什么？医院创新的方法在哪里？下面有请著名医院经营管理专家徐广尚先 生，以《包装改变一切——医院核心产品的炼析之道》为题，为我们做压轴演讲，为我们解开这个剪不断、理还乱的谜团！
广尚老师的压轴演讲效果很好、会场掌声热烈。韩晓峰老师特别提议大家再一次用掌声感谢广尚老师。
主持人韩晓峰老师（《友谊地久天长》乐起）：再好的大戏，终要落幕；再美的聚会，终要别离。《中国民营医院经营发展深圳论坛》，在全体参会人员的共同努力下，圆满完成了各项预定的会议议程，取得了圆满的成功！在依依惜别的时刻，深圳中海医院集团董事长陈金国先生，在星雅轩酒店略备薄酒，欢送大家。现在我宣布：《中国民营医院经营发展深圳论坛》圆满结束，谢谢大家！
会议结束、友谊长存！汇报完毕，谢谢大家！
—————以下是医院经营方阵群部分参加人员的与会感受和心得————— 夏洋：
所有的文字和图片已经全部汇报完毕，在场的很多人都感概万千，有说不完的话！下面有请参加当日会议的罗建平副总监理谈下对此次论坛的感受！大家掌声！罗建平：
真的很荣幸能够参与这次论坛，能跟全国各地的同仁先知共同学习，两个字“开心”。感谢韩晓峰老师、夏洋总监、胡红梅主任等为筹备本次活动所付出的努力；感谢中海医院陈金国董事长为本次活动给予的大力支持；感谢几位嘉宾的精彩演讲及各位同行的不吝分享。这次活动，正如韩老师所讲的“价值远超10000元”。通过短短一天的深入参与和学习，从中吸取了大量跨跃式的思想，结合以往的工作，我深有感触。
这次会议从企划、经营、网络、到产品包装，每一节课都是精典，从中海医院的发展，使我对医院的战略感触最深。平常大家一起探讨都在说“战略高于一切”，纵观民营医院特别是莆系医院的发展历程，为什么越来越多的医院遇到发展瓶颈？或者还是在走老路？我想大部份的医院还是停留在“做生意”的阶段，没有回归到医疗的本质。没有战略方向，“做生意”如何能转变到“做企业”的良性发 33 展之路？大都把战略，当做战术了。
张无忌，练了“九阳神功”后，不仅驱走了身上“玄冥神掌”的寒毒，而且几乎达到了天下无敌的境界。对于民营医院来说也只有在正确的战略方向指导下，苦练内功，严抓内涵建设，才能达到社会效益与经济效益双丰收的局面。所谓内功，核心即是专家、技术、设备、医疗品质及差异化服务
专家、技术、设备每家医院都包装的华丽炫目，一家比一家牛X，但实质呢？是否真是专家，是否技术独到？医疗品质，试问有几家医院对员工的业务技能能做到严格把关、定期考核、优胜劣汰？对病人的治愈率严格要求评析呢？有几家医院服务能做到差异化？做需求服务？做不到就别提能感动病人，我想这方面值得所有的民营来深入研究。记得在太洋洋集团供职时去某医院学习，有几个点我记忆深刻：在超声科门口，贴着一个告示“你耐心等侯，我细心检查”；治疗床前贴着“请先洗手，再为患者治疗”；病床上摆着“床单被褥已消毒，请放心使用”。从细节处展示医院文化。
本次学习感概最多是发展战略方面，运营技能方面，阮院长和徐总讲得都很精采与实用。夏总监上面都和大家展示了，我在这就不多讲。由于时间的关系，没法定心去想。希望闲时再交流。谢谢大家。夏洋：
看来大家在此次论坛都学到了不少好东西，更认识到了不少方向性的问题，很好，我相信还有很多人想跟大家一起分享，下面有请侯建凯跟大家分享下自己的心得！侯建凯：
感谢大家，一直在群内不怎么说话，韩老师说我已经是密切关注的对象了。今天就冒昧的说几句，不好的地方请各位见谅。26日，参加了由中国民营医院经营发展深圳论坛，听取了现场多位医界精英的课件，感触比较深，写了一点心得体会，供各位批评。
深圳中海医院月31000的门诊量让人震惊，中海“精神”也确实让人感动，我这里想说的是“敬业”。其实中海是造就了大家的敬业精神，敢于和老板共患难，同甘苦。那么员工为什么要和医院共命运了？我想这里需要各位医院管理者去思考的！
曾经就职过的一家医院老板要求员工每人每月介绍2例住院病人来院就诊，承诺提成颇丰，若没有介绍则从个人业绩提成中扣除35%。结果可想而知。硬件上的不断跟进，让员工信任医院。真正的企业文化的树立才能劲往一处使，何愁齐力不能断金？何愁不敢和公立医院叫板？何愁医院业绩不蒸蒸日上？
夏洋总监说精神创造奇迹，这种精神集中了速度、服务、勇气和质量。有的人做一个案例，用了1天的时间思考，2天的时间探讨，3天的时间准备，4天的时间请示，结果，执行中还没有落实到位。是老板不信任我们还是我们说服不了老板？我想这个也是我们需要去思考的。
我们天天优惠，日日打折，最终自己走人，老板换人，是企业留不住精英还是我们根本就不是精英？ 夏洋(33457983)17:14:52 我也总结下心得跟大家分享下：
此次会议首先感谢大家的支持！感谢6位嘉宾的无私分享！我谈下我的心得：
第一，见到了许多时曾相识，从未谋面的许多业内高手，很激动！第二，自己也讲了一堂分享课，从自己角度来看，水平有提高，有进步！第三，看到许多同行精英分享的课程，的确讲得很好，学到很多，很感触！第四，与业内精英进行交流，结识了很多朋友，很感谢！
第五，有中海医院、医院经营方阵群提供这么一个公益交流平台，很感动！最后，与大家一起共勉，每天进步一点点！夏洋：
还有很多人要分享呢！下面有请唐志民跟我分享下他的感触！掌声有请！唐志民：
此次，非常有幸参加本次论坛，首先要说的是免费还能学这么多的好东西，还管吃管喝，住五星级酒店，以后有机会一定多参加。开个玩笑，这次感受最深的一点是本次演讲的几位嘉宾都属于经营、网络、营销和企划的一线管理人员，自然所讲内容都能很好的结合实战，各种战略、战术在学习后的可操作性强。
第二，本次论坛很好的结合现阶段大伙最关注的网络营销（6位嘉宾中就有2位主讲网络营销），大多医院都在做网络，我个人认为多是在跟风，别人做我也 35 要做，都很难做大，加上现在网络营销的竞争越发激烈，加上网络营销成本以几何倍数提升，因此很难让网络真正成为营销的主流媒体，可以说，邦泰模式现在在任何一家集团或医院是没法整体复制的，但是，我们是否可以学习其中的某一部分，并且将其再发扬，这是我们要考虑的。
第三，阮总谈到的营销人员是否关注自己的产品、临床的治疗效果，制定营销方案时临床一线人员参与的程度如何，往往我们大多在做的是营销部门在埋头苦干，这些都该值得我们深思，在有些医院营销部门制定的方案执行不下去，什么原因，临床一线是否真正认同营销部门制定的营销方案（主要是产品的包装），如果他们都不认同，让他们如何真正配合营销方案的真正执行。
第四，就是营销人员的流动性问题，现在营销一线和管理人员的流动性超快，没办法真正了解当地的市场，自然也没法取得老板的真正信任，阮总在仁爱七年值得我们深思。
现在我们群里的群友扪心自问，我们在所在医院是否真把这当成一份事业来做，如果真的，就可以像中海一样，一直延续一个相对稳定的营销策略（公益营销），自然可以把所在医院做大做强！好了，这次学到的东西不少，以后这样的论坛建议多多举办！
夏洋：
最后，由祝远兰跟我们分享她的心得体会，她是论坛第一个报名的人，也是第一个报名的女性朋友，感谢她对论坛的支持！掌声热烈点！祝远兰：
能参加这次会议很开心。由于今天中午才回到，很多思路都还没有整理成文字，说得不好还望大家谅解。
首先要感谢中海医院的韩老师、夏洋总监等为筹备本次活动所付出的努力；感谢中海医院陈金国董事长为本次活动给予的大力支持；感谢几位嘉宾的精彩演讲及各位同行的不吝分享。同时也感谢我们丽人的吴总能同意我参加这么好的学习的机会。
感觉这次学习机会就民营医院策划者们的华山论剑，真是个个有绝招。网络、经营、企划包装、战略、精神，每一个使出来的都是绝招。
夏总讲的《中海精神》，让我震撼，他们是实实在在的在做医院，没有那么多花招，追求的是本质，华山论剑，夏总他们医院不用什么武功秘籍，我有的就是“速度与力量”。大家都知道，其实论武功，拥有速度和力量就能战胜一切。但是反观我们自己的医院有多少老板重视淬炼自己的速度和力量呢？很多老板要求企划能有四两拨千斤的绝招。
记得韩老师的《医院经营方阵》一书中，讲过，任何成功都不是某个部门就能完成的。
阮总讲的经验，体现的就是一个团队的创作。会后我有问南国妇科的李峰，你们医院的医生能那么听你折腾吗？慢慢给你和你一起分析医院的产品的优劣？他说不能。
阮总医院的“暖宫方”的开发，集合了不仅仅是策划的智慧，更多的是来源于医生的专业与智慧。从这一点上说，又回到了一个实质姓问题、那就是医院的本质问题。
医院的本质就是解决病患的能力问题，不下功夫锤炼我们本身的内功，那我们拥有的很可能是轻飘飘的三脚猫功夫，遇上真正的高手：公立医院，那我们永远是打不过的。
总之，这次学习感触很多，再次感谢韩老师和中海医院的组织者们。
李剑勇：
个人最大的感触:通过这次论坛,认识了好多业内高手,中海的精神的确让人很震撼,医疗就应该回归到他的本质,民营医疗就应该有敢于向公立医院挑战的亮剑精神。
湘-策-雷小海(77484235)18:54:45
作为与会者，感谢韩总为此次大会做出的努力
湘-策-雷小海(77484235)18:54:56
1、深圳之行，感受颇多，中国民营医院的发展有韩老师这样的大师级助推，肯定会发展越来越快
2、深圳论坛在经营策划网络推广提供的经验势必在行业中产生深远影响
3、活动组织者中海医院集团上下对所有与会无微不至的服务令我们深受感 37 动；
4、中国医院经营方阵韩总、夏总以及红梅等众多行业精英的话题分享，特别是六位主讲嘉宾的精彩分享，让我们更加清晰的明白我们是谁，从哪里来，到那里去。
第二篇：民营医院未来经营与发展
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唐人集团2009民营医院（南昌）唐人集团2009民营医院（南昌）发展论坛 2009民营医院 暨新老客户答谢会
民营医院未来经营与发展 www.xiexiebang.com.tw/tc-brief/index.htm 市场占有率趋势变化 Company name % 120 100 80 60 40 20 0 50 公立醫院市場佔有率vs.被保險人口比例 56 71 77 92 53 59 62 68 65 74 80 83 89 86 95 98 19 年份 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 被保險人口比例
公立醫院市場佔有率 19 19 19 私立医院兴起原因及影响 Company name 原因
1.化暗为明、1.化暗为明、符合市场的 化暗为明 医师行情 2.快速有效购入新型医疗 2.快速有效购入新型医疗 仪器 3.成立医疗管理专责部门 3.成立医疗管理专责部门 4.引入顾客为中心服务理 4.引入顾客为中心服务理 念
影响
1.中央采取强干弱枝策略 1.中央采取强干弱枝策略 发展 2.公立体系医师大量流失 2.公立体系医师大量流失 3.医院打破本位主义 医院打破本位主义、3.医院打破本位主义、24 小时、365天无休服务 小时、365天无休服务
医院管理之快速蓬勃发展 Company name
一、提升医疗质量管理
改善作业流程、提高工作效率、改善作业流程、提高工作效率、加强服务 病人。如门诊预约、全院电脑化、病人。如门诊预约、全院电脑化、加设夜 间门诊、管控平均住院日数等。间门诊、管控平均住院日数等。
二、改善医师收入
建立医师绩效(Incentive)制度，建立医师绩效(Incentive)制度，采用不(Incentive)制度 同工不同酬的医师费收入制以提升医师的 工作士气，改善医病关系，工作士气，改善医病关系，消除红包文化 及兼差。及兼差。
医院管理之快速蓬勃发展 Company name
三、成立医院协会及医管学会
促进医院间的交流，互相观摩学习。促进医院间的交流，互相观摩学习。主导医疗政策，成为政府智库。主导医疗政策，成为政府智库。
四、医务管理、企业管理学系所成立 医务管理、进入专业管理、提升服务质量、进入专业管理、提升服务质量、通过医院 评鉴，因应健保规划与规定、市场与营运。评鉴，因应健保规划与规定、市场与营运。
公办民营
Company name 1.公立医院受到各种法规的限制，1.公立医院受到各种法规的限制，在经营上 公立医院受到各种法规的限制 缺乏弹性，如权责不相等、缺乏弹性，如权责不相等、人事及财政无法 自主。自主。2.公立医院很难和私立医院竞争，2.公立医院很难和私立医院竞争，每年的亏 公立医院很难和私立医院竞争 损都必须靠政府公务预算补贴。损都必须靠政府公务预算补贴。3.公立医院阶段性任务完成后，3.公立医院阶段性任务完成后，从今起不再 公立医院阶段性任务完成后 规划新医院，且开始推动公办民营的策略。规划新医院，且开始推动公办民营的策略。
公辦民營之醫院
Company name 医院名称 台南市立医院 委托机关 台南市政府 受委托民间团体 财团法人秀传纪念医院 弘光医护学校附设光田医院 财团法人中山医学大学 医院等级 区域医院 地区医院 教学医院 地区医院 区域医院 区域医院 区域医院 地区医院 地区医院 地区医院 区域医院 签约时间 1987.7.6.1987.10.2 2.1989.3.10.1994.2.5.1996.7.17.1998.2.1999.8.2000.2.23.2000.2.23.2000.7.17.2003.12.1 1.台中市立老人医疗保健医院 台中市政府 台中市立复健医院 台北邮政医院 台北市立万芳医院 高雄市立小港医院 署立屏东医院急诊业务 高雄县立冈山医院 高雄县立鳯山医院 高雄市立旗津医院 署立双和医院 台中市政府
交通部邮政总局 财团法人桃新医院 台北市政府 高雄市政府 高雄市政府 高雄县政府 高雄县政府 高雄市政府 卫生署 财团法人台北医学大学 财团法人高雄医学大学 原屏东人爱医院部份医师 财团法人秀传纪念医院 财团法人长庚纪念医院 阮综合医院 财团法人台北医学大学（BOT）
台湾医院集团 Company name 环台医疗联盟 Company name 全台湾共13家地区教学以上之医院 卫生医疗费用分析
700.0 Company name 600.0 500.0 400.0 300.0 200.0 100.0 0.0 人均医疗保健支出 增长率 2000年 318.1 0.0% 2001年 2002年 374.1 17.6% 430.1 15.0% 2003年 2004年 476.0 10.7% 528.2 11.0% 2005年 2006年 600.9 13.8% 620.5 3.3% 20.0% 18.0% 16.0% 14.0% 12.0% 10.0% 8.0% 6.0% 4.0% 2.0% 0.0% 12000.0 10000.0 8000.0 6000.0 4000.0 2000.0 0.0 1980 1990 1995 2000 2003 2004 2005 2006 2007 住院 人均 用 费 5000.0 4000.0 卫 生总 费用(亿元)门诊人均费用（元）150.0 100.0 50.0 0.0 2000平均费用 85.8 50.3 药费 2002 99.6 55.2 2003 108.2 59.2 2004 118.0 62.0 2005 126.9 66.0 2006 128.7 65.0 平均费用 药费
3000.0 2000.0 1000.0 0.0 2000 人均 费用 3083.7 1421.9 药费 2002 3597.7 1598.4 2003 3910.7 1748.3 2004 4284.8 1872.9 2005 4661.5 2045.6 2006 4668.9 1992.0 人 均费 用 药 费
过去七年平均医疗保健支出增长率为11.9%，2006年增长率较低外，过去七年平均医疗保健支出增长率为11.9%，2006年增长率较低外，其他增 11.9% 年增长率较低外 长均超过10% 2006数据较低是与国内十余个省大幅降低了医技检查费用有 10%，长均超过10%，2006数据较低是与国内十余个省大幅降低了医技检查费用有 由于新农合和镇保政策出台2007 2008、2009预计增长率超过将超过 2007、关。由于新农合和镇保政策出台2007、2008、2009预计增长率超过将超过 15%，或可达到、超过历史最高水平。15%，或可达到、超过历史最高水平。
国家在医疗卫生财政投入 Company name 2500 1973.76 2000 1421.22 1132.6 1000 663.27 500 830.83 935.9 1500 0 2002 2003 2004 2005 2006 2007 国家在医疗卫生财政投入分析
近年来是中国财政卫生投入最多、近年来是中国财政卫生投入最多、增长最快的一段 时期。亿元，时期。2007年，全国财政医疗卫生支出 年 全国财政医疗卫生支出1974亿元，亿元 年增长了1.98倍，五年年均增长 比2002年增长了 年增长了 倍 五年年均增长24.4%。中。央财政用于医疗卫生支出664.31亿元，比2002年增 亿元，央财政用于医疗卫生支出 亿元 年增 长了17.71倍，五年年均增长 长了 倍 五年年均增长79.6% 医疗机构数持续增长
Company name 14000 12000 10000 8000 6000 4000 2000 0 1950 1960 1970 1978 1981 1983 1985 1987 1989 1991 1993 1995 1997 1999 2001 2003 2005 中 院 医 专 医 科 院 其 他 综 医 合 院
其他, 1308, 7% 私营, 2639, 14% 联营, 158, 1% 集体, 1478, 8% 国有, 13663, 70% 根据国家卫生部 2006年统计资料分 年统计资料分 析，全国医院部分 有19,246家，呈现 家 持续增加的趋势，持续增加的趋势，其中综合医院同 2005年比增加 年比增加138 年比增加 家，专科医院增加 340家，其它医院 家 则大约持平。则大约持平。专科医院家数成长 幅度比综合性医院 大，主要是专科医 院投资小，院投资小，进入障 碍较低，碍较低，民营资本 大都朝向专科性医 院发展。院发展。医院机构数分析
Company name 20000 15000 10000 5000 0 非营利性 营利性 非营利性 营利性 9000 8000 7000 6000 5000 4000 3000 2000 1000 0 7905 张 3611 3803 1554 824 454 764 331 50 张 以 下
医院 15616 3575 综合医院 11083 2012 中医医院 2376 285 专科医院 1836 1161 营利性, 3575, 19% 其他, 55, 0% 非盈利性医院大都为公立医院，非盈利性医院大都为公立医院，医疗服务仍旧由公立医院主导，医疗服务仍旧由公立医院主导，由于政策的因素，由于政策的因素，民营大都设置 盈利性医院，盈利性医院，根据按床位分组的 医院分析300床以下医院占最多，床以下医院占最多，医院分析 床以下医院占最多 民营医院大都在100床以下，无 床以下，民营医院大都在 床以下 法在规模上与国有医院竞争。法在规模上与国有医院竞争。
非营利性, 15616, 81% 10 019 9 20 029 9 30 039 9 40 049 9 50 079 9 80 0张 以 上
床
50-9 9 医院床位数分析 Company name 营利性 其他 6% 0% 集体 3% 联营 0% 私营 4% 其他 3% 非营利性 94% 3000000 2500000 2000000 1500000 1000000 500000 0 系列2 非营利性 2404083 营利性 151188 其他 5131 国有 90% 盈利性医院机构数占了医疗机构数 的19%，但床数却只占总床数的，6%，证明了民营医院平均床数较，公立医院来的低，公立医院来的低，民营医院选择不 在规模上与公立医院竞争，在规模上与公立医院竞争，而是以 差异化的医疗服务产品作为生存利 机。
老年人口比例持续增加 Company name 年龄构成
1982年 33.6 61.5 4.9 1990年 27.7 66.7 5.6 1995年 26.6 67.2 6.2 2000年 22.9 70.1 7 2005年 20.3 72.0 7.7 2006年 19.8 72.3 7.9 0-14岁人口(%)15-64岁人口(%)65岁人口(%)中国65岁及以上老年人口2006年底已达到总人口数7.9%，中国65岁及以上老年人口2006年底已达到总人口数7.9%，65岁及以上老年人口2006年底已达到总人口数7.9% 老年人口比例持续增加，医疗费用负担压力也越来越大，老年人口比例持续增加，医疗费用负担压力也越来越大，预计2020年要比现在纯增1个亿，2020年要比现在纯增 预计2020年要比现在纯增1个亿，人口老龄化对医疗保险费 用的收支产生直接的影响。用的收支产生直接的影响。老年人对于医疗服务的需求要 比中青年人高得多，比中青年人高得多，老年人平均的医疗费支出是中青年的 三倍以上。三倍以上。
医疗改革的历程
Company name 医改第一阶段 1985年医疗卫生市场化改革的起步 1985年医疗卫生市场化改革的起步
医改第二阶段 1997年 2006年 1997年-2006年，医疗卫生市场化改革深化
新医改还在继续
医改新阶段 2006年新一轮医疗卫生 2006年新一轮医疗卫生 体制改革的酝酿
二阶段医改促进中国医疗卫生体制深刻变化 Company name 医疗卫生服务体制： 医疗卫生服务体制：所有制结构从单一公有制变为多种所有制并存 公立医疗卫生机构的组织与运行机制：扩大经营管理自主权 公立医疗卫生机构的组织与运行机制： 不同医疗卫生服务机构之间的关系： 不同医疗卫生服务机构之间的关系：从分工协作走向全面竞争 医疗卫生机构的服务目标： 医疗卫生机构的服务目标：从追求公益目标为主转变为追求经济目标 医疗保障体制： 医疗保障体制： 传统公费医疗、劳保医疗、传统公费医疗、劳保医疗、农村合作医疗制度不复存在 2002年 2002年，建立社会统筹与个人账户相结合城镇职工医疗保险制度 21世纪初开始探索新型农村合作医疗制度 21世纪初开始探索新型农村合作医疗制度
九成公众不满意10年医疗变化 九成公众不满意10年医疗变化 10 Company name 1 和10年前相比，您 10年前相比，年前相比 感觉现在的医院： 感觉现在的医院： 2 和10年前相比，您 10年前相比，年前相比 感觉现在看病： 感觉现在看病： 3 和10年前相比，看 10年前相比，年前相比 病支出占您家庭总 收入的比例 : 更多了 78.9％ 78.更少了 5.5％ 没 什 么 变 化 1 5.6 ％
更困难了 60.7％ 60.更容易了 25.4％ 25.没 什 么 变 化 1 3.9 ％
增加了 89.8％ 89.减少了 2.7％ 没什么变化 7.5％ 民营医院发展三部曲 Company name 第一阶段
第二阶段
第三阶段
从游医转向至 国有医院承包 科室 经验化管理
民营医院大量 兴起 职业化管理
朝向专科化 发展 专业化管理
民营医院的投资现状 Company name 投资者 规模 投资形式
福建莆田 100床以下 100床以下
当地企业 300床以上 300床以上
医师专家 100床以上 100床以上
外资 不等
租赁场地方 新建医院或 新建医院或 新建医院方 式 采收购国有 采科室合作 式 医院 方式 专科、以专科为主 以综合为主 以专科为主 专科、综合 皆有 小 大 不等 大
医院类型 投资资金 竞争战略
服务差异化 低成本
集中差异化 差异化
医疗服务的三大领域
Company name 就医可近性 医疗 质量
就医距离、就医价格、就医距离、就医价格、医疗 设备及治疗能力 服务质量、环境设施、标准 服务质量、环境设施、作业、作业、治疗过程及结果等 降低成本、降低成本、追求成本与质量 的最适化
成本
医院的普遍特征 Company name 1.卖方主导消费
2.卖方具有明显的信息优势，卖方具有明显的信息优势，在很大程度上可以代替买方作出消费 决策，因而有可能诱导患者过度消费。决策，因而有可能诱导患者过度消费。消费过程由医院的医技人 员主导。员主导。
市场容量与经济发展水平呈正相关
3.医疗消费高度依赖于居民可支配收入，同时，医疗消费高度依赖于居民可支配收入，同时，各种形式的医疗保 险支付政策和水平对医疗消费有显著的影响 存在第三方支付 社会医疗保险和商业医疗保险机构是主要的支付方 4.品牌建立较难 5.医院品牌的建立主要依靠其技术力量，其中病例数量（规模）医院品牌的建立主要依靠其技术力量，其中病例数量（规模）和治 疗结果（质量）成为两个关键指标。在充分竞争的市场中，疗结果（质量）成为两个关键指标。在充分竞争的市场中，其他非 医疗因素对品牌形成的影响在加剧。医疗因素对品牌形成的影响在加剧。进入壁垒较高 6.医疗行业的进入壁垒包括医疗技术壁垒、医疗行业的进入壁垒包括医疗技术壁垒、政策壁垒和一定的资本壁 垒 医院本身无行业生命周期 单一医疗服务产品可能有生命周期，单一医疗服务产品可能有生命周期，但医疗行业无生命周期 医院成功的关键——技术和品牌 医院成功的关键——技术和品牌 ——
Company name 品 牌 技 术
技术支撑和承载品牌 是在不充分竞争的市场 中的市场号召信号 技术可以通过引进人才 或设备单点突破 具有内在性（业内人士 具有内在性（容易感知）容易感知）品牌是多年技术领先沉淀的 结果 品牌可以掩盖技术的局部不 足或放大技术水平在充分的市场竞争中品牌是 最重要的竞争要素之一 品牌需要技术团队的创新和 提供优质的服务保持品牌 品牌具有外在性（业外人土 品牌具有外在性（可以感知并传播）可以感知并传播）品牌的形成过程多是由市场 份额到顾客忠诚的过程
经营计划行程架构 Company name 成功关键因素KSF 成功关键因素KSF 趋势分析 环境分析
经营远景
企业理念 企业理念 事业领域 事业领域 目 目 标 第3次中期计划
现状
第1次中期计划
第2次中期计划
单计划
民营医院发展之SWOT分析 民营医院发展之SWOT分析 SWOT Strength）优 势（Strength）
1.比外资更早进入医疗市场，1.比外资更早进入医疗市场，充分了 比外资更早进入医疗市场 解市场。解市场。2.一流的服务质量 2.一流的服务质量 3.优美舒适的就医环境 3.优美舒适的就医环境 4.经营机制灵活 4.经营机制灵活 5.专科特点突出 5.专科特点突出 6.经过多年来的经营已形成一定规模的网路 6.经过多年来的经营已形成一定规模的网路 Company name Weakness）劣 势（Weakness）
1.缺乏医疗专业及管理人才 1.缺乏医疗专业及管理人才 2.普遍规模较小 2.普遍规模较小 3.缺乏融资能力及渠道 3.缺乏融资能力及渠道 4.缺乏对医疗质量有效的监督及风险 4.缺乏对医疗质量有效的监督及风险 管理意识。管理意识。5.人员流动率大 5.人员流动率大
Opportunities）机 会（Opportunities）
1.医疗总费用及国家卫生支出将不断上涨 2.医改明确要将资源投向需方以及继续鼓励 2.医改明确要将资源投向需方以及继续鼓励 社会资金参与医疗服务行业的投入 3.国有医院的经营体制无法改变 3.国有医院的经营体制无法改变 4.民众对于医疗服务的要求提高 4.民众对于医疗服务的要求提高
Threats）威 胁（Threats）
1.竞争者 1.竞争者 2.政府对医疗广告的大力监管及出现 2.政府对医疗广告的大力监管及出现 诚信危机 3.与公立医院之间仍存在不平等 3.与公立医院之间仍存在不平等 竞争 4.医保的限制 4.医保的限制 5.潜在进入者 外资）潜在进入者（5.潜在进入者（外资）
发展的四个核心 Company name 质量(Quality)质量(Quality)成本(Cost)成本(Cost)整合（整合（Integration)社区(Community)社区(Community)美国医院发展经验 Company name 美国医疗产业通过联合和并购策方式的集团化走向集中，◆美国医疗产业通过联合和并购策方式的集团化走向集中，医疗产业 的经济学特征及全球化影响，的经济学特征及全球化影响，大陆医疗管理也会从单医院走向集中化规 模经营，目前大陆医院处于单医院阶段，模经营，目前大陆医院处于单医院阶段，如依照美国模式发展则未来发 展空间巨大
进入21世纪后 21 90年代 80年代 70年代 60年代 医院集团形成 发展高潮，形 成超大型医院 集团，大型医 院集团
几家医院开始 医院各自独立 小规模联合
医院出台单病种 付费制，医院减 少病人住院天数 以减少开销，同 时专科医院开始 联合，医院集团 开始兴起
医院集团变革为 虚拟一体化，即 医院产权不变，各自 划分专业 所长，盈利统一 分超大型医院管 理集团逐步分解 形成管理70家左 右的大型医院集
面。
团均衡的画面
英国医院发展趋势 Company name ◆英国为全体公民提供免费医疗服务，公益性的医院 国为全体公民提供免费医疗服务，仍然可以通过集团化规模经营使医院联合体利润率增 长
120 100 80 60 40 20 销售收入 净利润率 净利润
18% 700 16% 600 14% 500 12% 400 10% 300 8% 200 6% 4% 100 2% 0 0% 40% 30% 20% 10% 0% 16 14 12 10 8 6 4 2 0 Community Hospitals Group PLC Price(左)Pe Ratio(右）35 30 25 20 15 10 5 0 140 120 100 80 60 40 20 0 销售收入 收入增长
净利润 净利润增长
50% 40% 30% 20% 10% 0%-10%-20% 净利润率-10%-20% 医院集团化与策略联盟的效益 Company name 集团化或策略联盟可以形成一个内部市场进行资 源交易，以降低医院的交易成本。源交易，以降低医院的交易成本。可借着发挥规模经济的效益，可借着发挥规模经济的效益，提高医院承担风险 的能力，并降低医院经营的平均成本。的能力，并降低医院经营的平均成本。集团化与策略联盟可以使医院借着其所享有的成 本或信息优势，提高新厂商的进入障碍，本或信息优势，提高新厂商的进入障碍，进而形 成在位者优势，确保市场力量。成在位者优势，确保市场力量。在支付制度不断 改革的趋势下，改革的趋势下，确保医院市场力量有助于其增加 与保险人协商支付标准时的谈判力量。与保险人协商支付标准时的谈判力量。集团化与策略联盟可帮助医院建立其品牌声誉。集团化与策略联盟可帮助医院建立其品牌声誉。
创新管理
Company name 创新是今日医院的生存法则，只有「五年」的优势，创新是今日医院的生存法则，只有「五年」的优势，解决之道就是随时提出的策略，维持首动优势！解决之道就是随时提出的策略，维持首动优势！不 断在营运上、策略上进行创新，断在营运上、策略上进行创新，才是医院生存的长 久之道。久之道。竞争力取决于积极创新。竞争力取决于积极创新。创新对企业文化很重要，创新对企业文化很重要，并非研发有形产品才是创 无形的服务，新。无形的服务，管理层面上任何新概念的发掘皆 是创新的表现 要创新，除了多看、多想，还要多做。要创新，除了多看、多想，还要多做。www.xiexiebang.com 1
第三篇：民营医院蓝皮书：中国民营医院发展报告(2017)
民营医院蓝皮书：中国民营医院发展报告（2017）
在国家一系列利好政策的激励下，社会资本蜂拥“从医”，新业态不断涌现，民营医院持续、快速发展
一、发展规模逐步增大
（一）民营医院数量增长幅度近年来，我国民营医院数量持续增加，根据国家卫生计生委发布的数据，截至2016年底，民营医院达到1.64万家，相对于2005年的3220家，增加了4倍，并且与公立医院的数量拉开差距。2010~2016年我国民营医院的总体数量增幅达132.48%，平均增长率达到15.10%，2011年的增长率达到19.4%,并且2015年在数量上开始超过公立医院。相比之下，公立医院总体数量基本呈现负增长的势态，从2010年的13850家降到了2016年的12708家，降低幅度为8.25%。2015年民营医院数占比上升至52.63%，首次超过了公立医院数占比；2016年民营医院数占比更是达到56.39%，相对公立医院，民营医院数量优势愈加显著。
（二）新增民营医院地区分布
进一步分析新增医院的地区分布，在2016年新增加的1914家民营医院中，753家位于东部地区，629家位于中部地区，532家位于西部地区。东部地区的民营医院数量仍然最多，西部民营医院数量次之，中部地区民营医院数量最少，但增幅较大。
（三）民营医院规模增长幅度
虽然民营医院在数量上超过了公立医院，但是其规模普遍偏小。统计数据显示，超过80%的民营医院为一级或者未定级的医疗机构，开设床位数普遍小于100张。2016年，平均每家民营医院的床位数仅为75张，而同期每家公立医院平均床位数达到351张。
二、医疗服务能力逐年递增
（一）门诊诊疗人次2005~2016年，公立医院和民营医院的门诊诊疗人次均呈逐年递增趋势。至2016年，公立医院门诊诊疗人次为28.48亿人次，占比为87.09%；民营医院门诊诊疗人次为4.22亿人次，占比为12.91%。民营医院门诊诊疗人次占比逐年增加，2010~2016年年均增加16.8%，尽管民营医院门诊诊疗人次逐年增加，但是对比同期民营医院数量增幅达132.48%，这就反映出一个非常严峻的事实，民营医院的服务能力和数量增幅相比，差距非常大，而且同期公立医院门诊诊疗人次的增幅大于民营医院。因此，如何在患者中建立良好口碑、吸引患者就医，是民营医院发展中一个亟待解决的问题。
（二）住院人次
2005~2016年民营医院的住院人次逐年增加，从2005年的208万人次增加到2016年的2777万人次，占比由4.07%上升到15.84%，略高于2015年的14.70%。尽管2005年以来公立医院住院人次占比徐缓降低了约10个百分点，但我们不能不看到，2016年公立医院住院人次占比仍达84.16%，说明民营医院的住院服务总量仍处在较低水平。
三、医务人员增长迅速
卫生技术人才是民营医院生存和发展的关键。医务人员流失、人才吸引难等问题制约了民营医院的长期、健康发展。2011年和2016年公立医院医务人员总数分别为398.09万人和533.95万人，同期民营医院医务人员总数分别为54.61万人和120.26万人，仅占公立医院的13.72%和22.52%，民营医院医务人员总量仍处于较低水平。
伴随着民营医院的快速扩展，民营医院吸引到更多人才。从增长速度看，2011~2016年民营医院医务人员数增长率达120.22%，而同期公立医院医务人员数增长率仅为34.13%。
四、医疗效率亟待提升
（一）床位使用率民营医院的床位使用率虽然从2005年的49.80%提升到2016年的62.80%，但始终维持在62%左右，而同期公立医院的床位使用率为91.00%。民营医院的床位数在持续增加，但是病床使用率变化不大，说明大量闲置床位的潜力有待进一步挖掘，这说明民营医院的医疗水平和服务质量还没被社会公众广泛认可。
（二）平均住院日 2016年民营医院的平均住院日为8.6天，同期公立医院平均住院日为9.6天，说明民营医院在住院流程的各个管理环节协调上较为完善，同时也与住院患者病情较轻、较少为疑难疾病和危重患者有关。
五、民营医院的发展机遇
新医改以来，我国政府一直鼓励社会办医，2010年就提出“非禁即入”原则。“十三五”以来，实质性的政策不断出台，进一步破除社会办医隐形壁垒。2017年1月，国务院印发《“十三五”卫生与健康规划》，提出放宽社会力量举办医疗机构服务领域的要求，支持社会力量以多种形式参与健康服务。发展专业性医院管理集团，推动社会力量办医疗机构水平提高。鼓励社会力量提供儿科、精神科、老年病、长期护理、口腔健康、康复、安宁疗护等稀缺资源及满足多元需求的服务。
近年来，民营医疗在重塑医疗健康生态圈，利用互联网医疗等技术方面取得突破性进展。伴随着互联网技术的发展，民营医疗机构的发展模式与传统医疗模式融合的速度将加快。这将使传统的民营医疗机构的发展模式出现较大的分化，部分民营医疗机构全面转型升级，部分坚守基层、低端服务，部分自生自灭。总体上，在互联网技术运用以及电商业务的发展阶段，医疗产业前期高投入和高风险特性对融入互联网和电商业务的医疗机构来说，将是一个严峻的挑战。总之，国家卫生政策的利好为社会办医持续注入活力，民营医院必将蓬勃、健康地发展。
我国民营医院信息化建设水平普遍不高，资源投入匮乏，未来还有很大发展空间
信息化作为考察现代化医院管理水平的一个重要指标，也是民营医院要面临的一大关卡。为了解民营医院信息化建设现状与发展趋势，以便相关部门从政策和技术等方面对民营医院的信息化建设给予更精准的支持和帮助，指导民营医院管理者科学合理地制定信息化建设与发展规划，国家卫生计生委医院管理研究所联合中国医院协会民营医院管理分会在全国范围内开展了2016全国民营医院信息化现状调查研究，现总结如下。1.参与调查医院基本情况
241家民营医院各项指标分布差异明显。地区分布以中东部地区为主；综合性医院、非综合性医院分布较平均；以营利性医院为主，年医疗收入大多小于5000万元，床位数基本小于500张，平均职工约270人，大多数医院已接入医保。2.信息化组织管理情况
（1）医院信息化建设投入：医院信息部门主要承担的工作内容是医院信息系统建设和医院信息系统运行与维护。90%的调查医院有专门的信息化部门，且有分管信息化工作的院领导，仅有少数医院信息化工作由行政部门代管；近40%的医院有信息化整体建设发展规划，超过50%的医院制定了部分发展规划；信息部门总人数普遍为1~5人；信息化累计投入和整体预算水平均相对较低，绝大多数医院信息化投入小于300万元。
（2）医院管理层对信息化建设的认知：民营医院管理层基本重视医院信息化建设，9544%的民营医院管理层普遍认为医院信息化建设作用巨大，是现代医院管理的有效手段和必要工具；仅5家医院管理层认为信息化建设作用不十分明显，收效不明确；1家医院管理层认为信息化建设基本无用。（3）医院信息化建设面临的主要困难：调查结果显示，民营医院信息化建设面临的主要困难是缺人、缺钱、缺理念。93.33%的医院管理者认为医院信息系统最应解决的问题是提高临床业务效率，支持医院流程再造；50.0%以上的医院管理者认为医院信息化建设最主要的障碍分别是信息化专业人力资源不足、缺乏充分的信息化资金支持及管理层缺乏信息化建设和管理的经验。3.信息系统建设与应用情况
（1）关键信息系统建设情况：将医院关键信息系统分为HIS、医生工作站、护士工作站、收费系统、物资管理系统、电子病历系统（EMR）、LIS系统、PACS系统和移动护理系统等，对各系统建设的全院覆盖率均不足80%。药品管理全院覆盖率居首位，移动护理系统全院覆盖率最低，为6.64%。4.信息系统建设相关性分析
医院床位数与2016年总收入呈正相关关系，即医院床位数越多，总收入越高。2016年总收入与信息化建设累计总投入，以及信息化建设累计总投入与2017年信息化建设预算的相关性呈正相关，即收入越高，2016信息化建设投入越多；2016信息化投入越多，2017信息化建设预算越高。民营医院信息化建设改进策略： 1.民营医院的信息化建设水平亟待提高
民营医院的信息化建设水平与公立医院相比还有一段距离。但民营医院的信息化建设不必像公立医院一样，要充分借鉴公立医院的信息化建设经验与教训，走出适合民营医院整体发展与未来规划的创新之路。2.民营医院信息化建设面临更多困难
（1）医院管理层对信息化建设的认知滞后。民营医院面临生存的压力，医院管理层首先关心的是医疗资源的配置和病源的吸引，因此部分医院管理层人员会认为信息化无用，甚至用处不大，还停留在对公立医院管理层十几年前的认知水平上。
（2）信息化建设资源投入严重不足。信息化投入超过千万元的民营医院寥寥无几，基本投入都在300万元以下，比照公立医院，其与大多数二级医院还有一定的差距。信息化人才队伍更加“捉襟见肘”，公立医院面临与供应商争抢人才的激烈竞争，而民营医院要面临来自供应商和公立医院双重的人才竞争压力。
（3）投资回报要求。社会资本大量投入民营医院，投资方对医院管理层有投资回报指标的要求，可以说民营医院的每一分钱都要花在刀刃上。而信息化建设并不是投资即见效、一蹴而就的，信息化建设与应用需要长期持续性投入，而其成果与效果往往体现在为医院省钱而非赚钱上。因此，民营医院管理层对信息化建设的投资不仅需要有远见、有耐心、有信心，还要想办法说服投资方持续投入，难度颇大。3.民营医院具有赶超公立医院信息化建设水平的可能 民营医院信息化建设虽然起步晚，但是可以说是站在公立医院信息化建设经验的肩膀上，可取其精华，充分参考、学习和借鉴其经验，配合新兴技术与产品的部署应用，以着重体现民营医院现代化管理或专科特色，提升便民服务水平和就医感受。如果能实现这种效果，那么民营医院会比系统老旧、面临更新换代的公立医院更容易部署和实施新的信息化管理系统。民营医院的发展既面临机遇也面临挑战，民营医院的特殊经营需求，需要考量每一分钱的投资效果，因此医院管理者和投资方是否愿意将资源投入信息化建设上是其面临的极大挑战。
“一带一路”倡议给中国民营医院带来挑战和机遇 “一带一路”贯穿亚欧非大陆，一头是活跃的东亚经济圈，另一头是发达的欧洲经济圈，中间广大腹地国家经济发展潜力巨大。“丝绸之路经济带”重点方向是中国经中亚、俄罗斯至欧洲（波罗的海）；中国经中亚、西亚至波斯湾、地中海；中国至东南亚、南亚至印度洋。“21世纪海上丝绸之路”重点方向是从中国沿海港口过南海到印度洋，延伸至欧洲；从中国沿海港口过南海到南太平洋。蓝皮书指出，中国医疗有若干优势应当是“一带一路”沿线国家所需要的，中国民营医院不论是“走出去”还是“请进来”，都具备品牌、技术和服务基础。1.中国医疗体系全面
中国具有庞大、全面的医疗体系，一线、二线城市的各级综合性和专科性医疗机构几乎涵盖了所有专科：从提供公民基本医疗服务的一级医院到诊治疑难危重疾病的三甲综合性医院，从综合性医院到专科医院，从公立医院到非公立医院。随着医改深入，分级诊疗、双向转诊、医联体建设推进使医疗体系更趋完备。2.在中国就医便捷即时
国外医院除了急诊外，门诊住院均采取严格的预约诊疗模式，许多患者并不是因为医疗水平问题，而是因为等待就医延误病情。而在中国几乎所有医院均可以做到门诊即时挂号就诊，近年网上预约挂号也大大缩短了患者门诊等待时间，各项大型检查的预约时间也远远短于国外医疗机构动辄数月的周期。
3.在中国看病性价比高
中国百姓观念中的“看病贵”主要是由政府对医院投入相对不足、患者支付能力相对低下造成的。其实，与“一带一路”沿线国家的医疗费用相比较，中国公民的医疗消费水平处于相对较低水平。4.中国医生临床经验丰富
临床医学技术是一种需要实践积累才能达到一定专业水平的技术，中国幅员辽阔，人口众多，为中国医生提供了数量最多、病种最全、病情复杂的临床实践机会，中国医师临床经验丰富，手术操作熟练，在国际医疗行业可谓有口皆碑。“中国医生临床经验丰富”亦可作为中国民营医院走向国际市场的一个亮点。
5.沿线国家并无公立医院和民营医院的认知差距
民营医院在我国被边缘化，尽管民营医院已经占据我国医疗机构的半壁江山，但医疗服务规模、医疗服务总量远远不及公立医院，这与中国民营医院的发展历史有关。由于部分民营医院办院理念的问题，也由于部分投资者用错误的理念绑架了整个行业，迄今为止中国民营医院还在诚信认知度上挣扎。而“一带一路”沿线国家却不存在这个问题，公众并无公立医院和民营医院的认知差距，可能还认为民营医院是高端、优质医疗服务提供者，因此，中国民营医院有可能以品牌定位为先导，开拓新的市场。
民营医院融资遇到困难
一、民营医院融资面临的困境
医院作为一个典型的高投入、长周期“产业”，其发展离不开大量资金的持续投入。融资是缓解民营医院资金匮乏和解决医院发展困境的重要手段，但民营医院的自身特点导致其难以获得符合前述中所有条件的理想融资。造成这种现状的主要原因有以下几点。1.规模小且信用低
在我国，民营医院是近5年来逐渐开始活跃起来的医院，虽然发展迅速，规模日益扩大，但与公立医院相比，不论医疗服务体量还是床位数都差距较大。2016年，全国民营医院全年门诊诊疗人次累积4.22亿人次，只有公立医院的14.8%。床位数方面，截至2016年底，民营医院床位总数为123.36万张，而公立医院则有445.52万张，民营医院床位数只占全部医院床位数的21.68%。另外，大部分民营医院成立时间较短，仍处于初建期和扩张期，规模小且信用低。2.抵押担保责任落实困难
由于我国对于医疗卫生行业有规定，禁止以公益为目的的事业单位抵押医疗设施和公共卫生设施，所以民营医院可用于抵押的有效固定资产非常有限，加之医疗器械大多专业性强、变现率低，债权难以保障。3.投入高但回报慢
民营医院的投资往往投入高但资金回笼慢，回报最快的口腔诊所通常也需要用18个月才可能赢利，而口腔医院最快大概需要两年，骨科医院和妇产科医院大概需要近三年，肿瘤医院通常需要更久的时间，因此，投资者一般对民营医院的投资都比较谨慎，这就进一步限制了民营医院的融资渠道。4.财务风险较高
财务杠杆虽能有效提升资本效率、但财务风险也相应上升。初建期和扩张期的民营医院在经营上的不确定性较高，利用财务杠杆虽能有效提升资本效率、加快医院建设及扩张速度，但融资风险大大增加，一旦出现经营状况不佳、盈利能力下降、现金流量不足等，民营医院将面临财务危机。所以，有效提升资本效率，控制财务风险也是民营医院融资需要面对的重要挑战。
总而言之，通过抽样调查蓝皮书发现，虽然融资需求是巨大的，但是由于政府扶植力度不够以及融资成本较高等原因，目前中国大部分民营医院在融资能力和融资形式多样化上仍然处于相对初级的阶段。因此，蓝皮书认为未来民营医院应根据自身的业务规模及特点制定相应的发展战略，再根据不同的发展战略制定不同的融资策略。在融资方式上应大胆尝试各种新型融资方式，在获得资金支持的同时引入资本方先进的管理理念，以提升运营效率和盈利能力从而吸引更多资本的关注，实现良性循环。
第四篇：关于合肥市民营医院的发展状况汇报
关于合肥市民营医院的发展状况汇报
1、目前国家以及各级政府对发展民营医疗机构的政策
2、安徽省民营医疗机构的发展现状
（1）周边淮南朝阳医院的发展
（2）六安市立医院的发展
3、合肥市民意医疗机构的发展现状
（1）有多少家民营医疗机构
（2）萎缩到现状的多少家
（3）实际民营医疗机构占总的床位数
（4）近年升级到省厅的是多少家
（5）民营医疗机构发展的困难
A政策的歧视
B监管过程中随意性
C遇到具体问题没有诉求途径
4、我院发展回顾及现状
(1)建院初期2003-2006
(2)快速发展期2006-2010
(3)发展的政策瓶颈期2010-2011
(4)我院目前遇到的问题
5、期待着合肥市相关政府部门的政策支持
第五篇：深圳山厦医院杨玉山院长参加首届深圳市民营医院发展论坛
深圳平湖山厦医院杨玉山院长参加首届深圳市民营医院发展论坛
来源：深圳平湖山厦医院网
本网讯 昨日，来自深圳市68家民营医院的近百名代表在深圳市委党校济济一堂，参加由市委卫生工委、市卫人委举办深圳市首届民营医院发展论坛，深圳山厦医院院长杨玉山等人也在受邀之列。
深圳市副市长吴以环，广东省卫生厅副厅长廖新波与会，并分别发表讲话。廖新波指出深圳民营医院近几年发展呈现出欣欣向荣之势，但由于民营医院投资、人才等多方面因素困扰导致民营医院发展陷入瓶颈，他提出运用PPP模式解决之一问题，即公立医院与民营医院建立合作关系共同发展，从而更好为患者服务。
会后，廖厅长与我院杨玉山院长亲切进行交谈，他表示已经仔细阅读我们关于治疗肺结核先进疗法的宣传册，对我们的方法表示高度认可，鼓励我们坚持信念继续为患者服务。2010年经深圳市卫生局批准，深圳平湖山厦医院开设了结核病特色专科，成为全国唯一一家能够治疗结核病的民营综合性医院，在快速治愈肺结核、结核性脑膜炎和骨结核领域处于国内外领先地位，开创了历史的先河。
来源:深圳平湖山厦医院
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