海外部关于落实根据国资委评价住总自查整改工作的报告(工程管理部)

第一篇：海外部关于落实根据国资委评价住总自查整改工作的报告(工程管理部)

海外部关于落实国资委监事会八办及国资委

对集团2011年度董事会工作总体评价整改工作的报告

集团施工管理部：

接到集团2012年7月30日《关于提交落实国资委监事会八办及国姿委对集团2011年度董事会工作总体评价整改工作相关报告的通知》后，海外部领导高度重视，立即组织召开专题会议进行工作部署，要求各系统管理部门结合境外工程实施组织工作的特点，就通知中所涉及的九个方面举一反

三、仔细查找不足，并制定相应整改措施和方案，从而进一步强化境外工程管理的制度措施建设和体系机制建设，堵塞管理漏洞，降低经营风险，现上报自查整改报告如下：

一、进一步落实海外部领导的主体责任

1、海外部按照集团规定和要求组建完备的领导班子，各系统如：生产、经营、质量、财务、采购、劳务等部门都有指定的副总专门负责，各驻外机构经理全面负责驻在国相关事务，各分部门领导年初根据各自情况上报工作计划，年终由人事部门监察计划完成情况，从而决定奖惩措施。

2、根据集团相关文件精神，海外部编制了《党总支委员会议事规则》、《党风廉政建设责任制实施办法》等规章制度，严格落实“三集中一提高”和“三重一大”等议事规则，明确班子成员责任分工，落

实责任主体，一级抓一级层层抓落实，取得明显效果。

二、完善境外各项管理制度，狠抓项目经理的执行责任

海外部根据集团公司《工程项目管理手册》文件要求和境外业务的实际情况，在生产、经营、物资采购、人员管理、项目投标、审计、合约、财务等方面分别制定了较为完善和健全的管理制度，全面推动了境外工程项目管理工作科学化、规范化、制度化水平。这些规章制度措施保证了各驻外机构有序有效运行和海外部对各驻外机构的远距离及时了解和有效控制；另外海外部经理每年与驻外机构经理签订责任状，并按照责任状的各项经济指标和工作要求对经理部经理进行业务考核和奖惩。

三、强化系统领导力和管控力、加强监督检查，强化过程管理

由于海外部所承揽项目地处遥远，管理困难，难度较大。针对此种情况，海外部领导正在着手实施组建“国别后援组管理制度”，国别后援组由海外部领导班子成员牵头负责管理，全面负责所属区域生产、经营、质量、采购、财务和人员等事物。这样实现了海外部对境外工程的垂直管理，分工合理，责任分明，加强了对境外工程的监督检查工作，强化了对境外工程的领导力和管控力。预计此项制度在今年年底前实施。

四、规范项目管理，在施工过程中防范和降低法律风险

1、建立相应的基层法务体系，切实加强基础管理工作，形成较为成熟的企业法律风险防范体系，关口前移，重心下移，细化落实事前防范、事中控制、事后补救三个环节。

2、各驻外机构必须配备至少一名专兼职法务人员，明确其法律事务管理的相关工作内容，包括参与招投标文件和合同评审、对合同的履行实施跟踪检查、开展债权债务风险排查、做好案件处理工作等。

3、尽快出台《北京住总集团海外建设工程部法律审核工作管理暂行办法实施细则》。

五、规范和落实各个阶段的考核和审计工作

1、关于考核

关于考核工作，海外部由人力资源部负责，每年对各经理部年度经营指标完成情况进行审核并编写审核报告。各指标完成情况严格按照经理部各年实际情况进行复核，对于有特殊调整事项的，调整产生原因均详细列明，并对相应事项原始资料进行复印留档，审核报告内容均有据可查。

2、关于审计

海外部审计部严格执行集团的规定，对1000万以上的项目进行竣工决算审计，但由于海外部情况有特殊性，各国别政治、法律以及技术环境均与国内有区别，部分国别工程竣工交用后由于当地对竣工交

用工程后续结算等手续没有要求，所以甲方不配合我们做工程竣工结算，导致工程收入成本难收口，施工工程结算对冲依据不充分，竣工决算审计资料不齐全。针对甲方不配合做竣工结算的问题，海外部审计部请教集团审计共同探讨研究，提出的建议整改措施是：由国外经理部相关人员共同对竣工工程进行内部竣工结算，共同对工程实际收入及成本进行确认，对未来预计发生成本进行预估，以内部竣工结算资料做为财务入账以及竣工决算审计的依据。

由于海外部审计部去年刚刚成立，对竣工决算审计委托流程还没有明确的规定，建议能对竣工决算审计的发起流程进行规范。海外部所有工程均在国外，距离远，现场实施审计工作受到一定的限制，针对竣工决算审计委托流程审计部建议每年经营部门能对预计在当年达到可审计条件（国外有项目已经完成竣工结算，财务已经做工程施工工程结算对冲）的工程进行整理，每年年中统一向审计部下达审计委托书，审计部每年统一进行一次工程竣工决算审计，以保证每年达到可审计状态的项目在第二年四月前能完成。

六、坚决落实奖惩机制

海外部有完善的项目管理奖惩办法，具体如下：

1、对各驻外经理部的奖励标准，见海外部《考核管理办法》，该收入为经营者全年经营考核的全部收入（不含新承揽工程奖及特殊贡献奖），班子成员可按经营者实际收入的60％以下不同的比例进行奖励，具体分配方案报海外部批准后方可执行。

2、当各驻外经理部对海外部的经营业绩考核与奖惩意见提出异议的，双方协商，当出现无法统一的意见时，以海外部的意见为准。每年年终，海外部集中考核，根据考核结果坚决落实奖惩，形成良好的激励机制。

七、以信息化为手段，规范项目基础管理工作

海外部重视信息化在规范项目基础管理工作中的作用，已经使用《住总集团大宗物资集中招采管理平台》和《北京住总财务信息系统》，由于境外工程通信网络不畅的原因，还暂时无法执行集团的工程项目综合信息管理系统(PMS)，下步海外部将考虑在条件成熟的国家大力推进该系统的应用。

八、认真贯彻执行《北京住总集团工程现场材料管理办法》

海外部专门成立了物资采购管理自查整改小组，由物资保障部、工程管理部、财务部共同负责梳理材料采购相关制度，检查制度执行情况，从材料计划的提交、国内的批准程序、采购程序、合同管理、材料验收、领用以及现场管理、材料成本结转等环节入手，对制度缺失、制度规定不完善以及未有效执行制度的情况进行自查，具体情况如下：

1、制度缺失方面的问题

1）针对报告中提到的甲指材料采购无相关制度规定的问题，我们对海外部的相关制度进行梳理，海外部在现行的《北京住总集团海外

建设工程部材料设备采购管理办法》、《北京住总集团海外建设工程部大宗设备物资集中招采管理规定实施细则（试行）》中没有针对国外业主或甲方指定品牌或供应商，在国内进行采购的行为以及国外经理部要求国内按照其指定的品牌或供应商组织供货的行为在制度上加以规范。

在疏理制度过程中，除针对报告上提到的问题，还发现如下问题： A、海外部目前正在使用物资管理信息平台，没有具体的运行管理办法，这对管理平台的正常使用和管理缺少制度上的保障； B、大宗物资的采购与专业分包在制度上缺乏明确界定。在大宗物资集中招标采购上集团和海外部都有明确的规章制度，由职能部门按照相关规定组织招标采购，但是涉及到设备专业分包时，是由技术部门负责组织项目谈判、定价、签约以及项目的具体实施，但是分包中设备金额超出30万的集中招采限额，还是要走招采程序，是选择大宗招采还是专业分包，在制度上缺少明确的界定。

针对以上存在的问题，海外部决定由物资保障部于2012年三季度前将出台相关制度对以上事项进行明确界定。

2）关于材料领用方面的管理制度，由于海外部与国内施工企业有区别，海外部项目均在国外，对材料保管、领料等均由境外经理部自行管理，目前未出台相关制度。

海外部将严格按照集团《北京住总集团工程现场材料管理办法》有关规定执行。同时要求各驻外经理部结合境外项目的特点，制定相应的管理流程，对现场材料领用加以规范。

2、关于制度不合理的问题

海外部现行《北京住总集团海外建设工程部材料设备采购管理办法》、《北京住总集团海外建设工程部大宗设备物资集中招采管理规定实施细则（试行）》中的部分规定与集团现阶段实施的部分制度存在不一致，需要进行修订，如《北京住总集团海外建设工程部大宗设备物资集中招采管理规定实施细则（试行）》中对实施战略采购部分需要增加等。针对此项制度缺失的问题，海外部决定由物资保障部认真查找现有管理制度中存在的问题，及时修订。对于制度不健全的地方将尽快制定相应的管理制度或管理办法。于2012年三季度前将制度梳理完毕，根据梳理情况再行制定制度修改时间计划。

3、物资采购计划管理方面的问题

1）一次性材料需求计划编制不完整的问题。海外部在使用物资管理信息平台之前，材料需求计划是由国外经理部提出，国内按照计划组织加工、采购、发运。由于国外施工的特点，为保证国外工程施工的顺利进行，一次性材料需求计划必须提前6个月报到国内。从实际情况看，由于一次性材料计划编制的不认真，所报的计划中存在着丢项、落项等问题，造成在计划实施过程中出现临时增补计划、调整计划、增加临时采购等情况。产生此种情况的原因一是现场技术力量薄弱，对工程材料需求量测算不准确，造成工程一次性材料计划的不完整。二是关于一次性材料计划编制完成后，对计划的审查不认真、不到位，缺少计划报出前的最终审核的问题。要求国外经理部加强对一次性计划的管理，建立健全一次性材料计划的审核、审批流程；提高

材料计划编制人员的业务水平。

2）关于计划编制滞后的问题。海外部自查计划编制情况时发现刚果（布）欧尤医院有上报临时性采购计划，造成招采月度计划变更的情况。整改措施是加强对月度计划的管理，要求国外认真编制一次性计划，强调月度计划的科学性、合理性、严肃性，尽量避免大宗招采计划的临时变更。

报告中计划审批不及时、不按计划采购、月度计划有两份或多份的情况，海外部通过自查采购计划未发现存在相关问题，但在日后工作中仍会注意避免此类情况出现。

4、招、投标方面的问题

海外部通过自查签订的合同以及招投标文件，未发现报告中存在相关问题，但在日后工作中仍应注意避免此类情况出现。

5、合同管理方面的问题

海外部通过自查签订的合同，未发现报告中提到的合同管理方面的其他问题。

海外部财务部通过自查采购付款记录，未发现超合同付款情况。针对审计报告中提到的合同条款的不合理问题，海外部法务部对相关采购合同进行了复查，发现如下问题：海外部负责人尚没有取得集团法定代表人授权签署采购合同的法人授权书；部分供应商的相关资质和法人授权书采购部门没有取得。针对发现的问题，海外部要求办公室在加紧与集团沟通办理相关授权手续；物资保障部在2012年三季度之前将供应商的相关资质及法人授权书补充齐全。

7、材料验收台账记录与实际不符的问题

由于海外部所有项目均在国外，材料实际入库验收均由国外经理部自行管理。规模较大，人员齐备的经理部未发现验收台账记录与实际不符的问题。而规模小，人员少的经理部，由于无法指定专人对材料台账等进行详细记录，存在未建立材料验收入库台账的情况。针对存在的问题，我们要求材料验收入库记录不全的经理部，对库存材料进行全面清理，逐一登记造册，建立材料台账，完善材料验收入库管理流程。

8、材料领用手续不全的问题

材料的领用也是由国外经理部自行管理，对于目前业务规模小，人员少，没有专人对材料进行管理的经理部，要求经理部结合自身情况，建立台账后在领用时清点出库，随时核对建筑材料使用和消耗，对使用的工具，做到谁领用，谁交还，同时对工具的完好性进行检查。以上是我部自查整改情况的汇报，针对以上自查自纠发现的问题，我们要求各部门严格按照整改方案进行整改，并建立长效机制。同时根据海外部的特点，针对管理制度体系不完善的情况逐步进行完善，进一步提升管理水平。不妥之处请集团领导进行监督指导。

海外部 2012年8月10日