xx供电车间关于更换绝缘子过度依赖轨道车的深度分析报告

第一篇：xx供电车间关于更换绝缘子过度依赖轨道车的深度分析报告

xx供电车间关于更换绝缘子过度依赖作业

车的深度分析报告

撰写人：xx

xx线由于杆顶距平腕臂距离过短，一直采用通过作业车平台辅助更换绝缘子。一旦遇到应急抢修，且作业车无法出动，将极大影响应急效率。为此车间组织xx供电工区全体人员针对更换绝缘子过度依赖作业车的问题，进行了深度分析，报告如下：

一、xx线日常更换绝缘子现状

1.xx线更换绝缘子与一般线路对比情况

支柱对比简图

从上图可以看出xx线与一般线路不同之处在于平腕臂距杆顶距离过短。

根据作业指导书上“使用1.5T手扳葫芦，利用钢丝套子将其一端固定在支柱上，另一端固定在平、斜腕臂连接的套管座处。”由于平腕臂距杆顶距离过短，在通过手扳葫芦拉起支持定位装置时，高度不够，拉起的角度过小，不能使腕臂从棒瓷中顺利脱出。

2.使用撑杆更换绝缘子

在未考虑到作业车平台承载能力的情况下，工区选择了利用撑杆，通过操作平台抬升来更换绝缘子。作业车司机指出有规定作业时不允许使用作业平台顶碗臂更换绝缘子，以防平台超载造成设备损坏事故。这样的方法是具有一定风险的。

二、存在的问题 1.班组层面

(1)工区过度依赖作业车，应急能力不足。xx线车流量小，单线设备简单。自2013年投入运行后未曾发生过严重的故障。而发生雷击闪络故障后，一般通过作业车天窗内巡视查找故障点，之后用撑杆更换。未考虑到如果抢修时作业车无法出动，该如何排除设备故障，暴露出工区应急抢险方面的隐患。

(2)班组在作业车配合作业中忽视安全细节。作业车作为接触网天窗作业中常用的设备，班组大部分接触网工对其技术参数不掌握。数年来一直通过用作业车平台撑起平腕臂的方式更换绝缘子，未考虑到平台自身承载能力，作业存在安全隐患。暴露出职工对相关安全问题不重视，对相关设备参数不掌握。

(3)班组成员技能素质不过关。xx线故障时有发生，几乎每年都进行更换闪络绝缘子的工作。然而大部分职工只知道通过撑杆更换绝缘子这一种更换方法，导致在不能使用作业车平台后，对更换棒瓷无从下手。暴露出工区人员业务素质不高，在得知不能使用撑杆的情况下，没有人想过可以通过其他方式更换绝缘子，集思广益去解决问题。

2.车间层面

(1)车间管理人员“坐、等、靠”思想。此次事故暴露出车间对工区突发情况的应急能力不足掌握不到位，没有针对作业车无法出动时该如何处理故障的解决方案。车间虽明确知道xx线与其他线路不同，但在组织应急演练时没有将这个问题纳入考虑。在遇到根据作业指导书无法解决的问题时，处理问题迟滞，反应速度远不能满足处理故障的需要。

(2)车间未能发挥指导作用。车间在得知不能用撑杆更换绝缘子的消息后既没有及时跟进，没有指导工区人员去查找不用作业车更换绝缘子的解决方案，也未提出有效整改措施，车间管理人员履职不到位。

(3)车间对于班组日常岗位练兵、应急演练和业务学习监督不力。本次问题充分说明平时岗位练兵没有真正开展起来，动手少。只满于足会更换，不强调时间和质量，车间对职工岗位练兵标准低，要求不高。段多次组织培训平台操作人，然而车间未能有效督促参加培训的职工将学到的相关标准和要求带回车间和工区。工区其他职工对相关技术标准不掌握，以致在分析会中有职工认为是司机恶意不配合作业。

四、加强和改进的建议

针对此次故障过程中暴露出的问题，车间班组进行深刻反思，就工区及车间层面总结出以下几点整改措施：

1.班组层面

(1)提高应急处置能力。在验收室xx的帮助下，工区准备了辅助工具，通过延长杆顶高度，使得职工可以利用手扳葫芦成功更换故障绝缘子。同时通过学习事故案例，加强应急演练，提高职工的应急处置能力。

(2)加强业务学习，在学习中加入针对线路具体情况的讨论。工区职工只掌握最简单、常用方法，是导致天窗时间浪费的原因之一。在日常业务学习中，不能满足于只了解一种检修方案。应要求业务学习的主讲人负起责任，在业务学习中要求主讲人针对线路具体情况分析讨论。

(3)加强日常演练，熟练掌握工具相关操作。要求工区排出学习计划，针对性的训练工区料库中不常用工具的使用。确保抢修应急时，能想到工具，能找到工具，能用好工具。在岗位练兵和应急演练中要求职工真正开展起来，不仅要会更换，还要强调时间和质量。在演练之后，还应组织职工回放演练记录视屏，分析总结。

2.车间层面

(1)加强管理人员应急能力和履职监督。管理人员一方面要加强业务学习，明确设备相关参数和制度，不仅要能在工区未按标准作业时，及时指出；还要在积极思考、沟通找出解决方案，充分发挥“安全上把关、技术上支持”的作用。另一方面车间干部应未雨绸缪，及时修订应急预案，将线路特殊之处考虑进去，在抢修方案、材料上体现出来。在把关过程中发现影响工作、抢修效率的问题要及时指出，提高日常作业和应急处置中的效率。

(2)加强天窗把关，做好风险研判。车间技术人员把关不仅要重视工作中的存在的惯性违章，督促职工安全作业。还应该结合摄像头灯数据，分析每个工作岗位工作效率低下的步骤，加以优化。在确保工作安全的前提下，提高天窗利用率。

（3）加强对职工培训学习的监督。一是车间要抽查，监督工区的应急演练和岗位练兵。最好能参与练兵后的视屏分析总结，将工区在演练中发现的无法解决的问题，反馈到相关职能科室。二是监督参与专项培训的职工将从段职能部门获得的信息带回工区车间，确保最新的制度办法和相关要点在工区、车间存档。督促工区汇编成文件，不仅可以指导没有参加培训的职工，还可以监督参与培训的职工认真学习。

第二篇：深度电商行业分析报告

深度电商行业分析报告

B2C电商如何盈利 从GMV到收入

京东、唯品会、聚美和当当四家,收入都由两部分组成,自营业务收 入和平台收入。最基本的业绩指标是GMV,扣除增值税和退货后可以 得到Net GMV,不同平台的退货率会相差很多。

对于自营业务，Net GMV即可确认为收入;对于平台业务,只确认扣 点、广告费等服务费收入。在进行电商平台的比较时,应该把自营业 务的平台业务的GMV相加后进行比较,更能体现一个平台的整体实力。从收入到毛利

四家上市B2C电商,在自营业务方面,由于品类的不同,毛利率也有极大的区别,聚美和唯品会较高,京东则很低。

京东和当当的平台GMV占比大约是三分之一,聚美有一半,唯品会则 只有5%。平台业务仅以服务费计入收入,相当于是100%的毛利,因 此平台业务占比的提高将大大提高公司的整体毛利水平。盈利分析

在分析盈利能力时,一个核心的指标是平均每单毛利,这一毛利再扣 除履约成本后可以看做公司的净毛利,这些净毛利再来覆盖公司的日 常运营成本得到净利润。由于平均每单履约成本相差不多,每单毛利 越高,公司越容易盈利,决定每单毛利的因素一是该品类的毛利,二 是客单价,两者都越高越好。费用分析平均每个用户的获取成本以及用户增速决定了公司的营销费用。其他 费用主要是人员相关的费用,包括工资和租金等。聚美优品和当当的 人员效率较高,公司人员比较少,但平摊到每个人员的成本差不多, 只有在广州的唯品会低一些。B2C电商的分析范式

增长的来源:一个B2C电商的GMV=用户数*购买频次*客单价,通过增加用户数、提高购买频次和客单价都可以提高GMV。

盈利的来源:每单毛利=客单价*毛利率,由于客单价和毛利率都由品 类选择所决定,事实上品类选择决定了每单毛利。每单毛利需要覆盖 履约成本、运营成本和用户获取成本,才能达到盈利。每单毛利是核 心因素,三项成本的高低取决于效率。

B2C电商首先要解决两个问题,一是品类的选择,二是模式的选择。品类的选择决定了每单毛利和潜在的成长空间,模式的选择决定了用 户获取的难度及用户的留存率。

B2C电商的核心竞争力有三点:一是用户获取,二是供应链,三是物 流配送。B2C电商多会尝试开放平台,这一方面可以弥补自身在供应链上的不 足,给用户提供更多的选择,另一方面可以迅速改善自身的盈利状况。

B2C电商品类选择 基本情况 从不同品类的线上渗透率来看,3C、化妆品、图书已经处于较高的水平达到30%以上,服装、母婴、家电都在15%-20%之间。淘宝/天猫 在我国网络零售领域有垄断性的地位,除了淘宝/天猫和京东是综合平台,其他电商网站都只是在某一两个品类上有比较大的优势。模式选择

从商业的角度,电商可以分为平台、买卖和代销三种模式,各有各的 优劣。除此以外还可以从用户体验的角度划分模式,主要就是以唯品 会和聚美优品为代表的特卖模式,它们不同于淘宝、京东提供海量商 品给用户搜索,而是精选商品直接呈现给用户。

B2C电商的核心竞争力 用户获取 物流配送 供应链 增长动力 用户增长

对于B2C电商,其增长的主要动力一般都是用户数的增长,平均每个 用户的购买频次和客单价一般不会发生大的变化。

淘宝的用户数代表了中国参与网购的用户基数,2014年三季度达到了 3亿,而这一数据仍然维持着40%-50%的增速。大部分B2C电商网站 的用户数都还只是淘宝的零头,强如京东其用户数也只是淘宝的15% 不到,这意味着很大的用户增长空间。

购买频次与品类扩展 下面两张图说明B2C电商的增长大部分时候靠用户数的增长而非购买 频次,但京东似乎是一个特例,其购买频次确实有比较明显的增长。

对于B2C电商,购买频次增长的来源是品类拓展,不过不拓展品类, 用户一年就只会买那么几次衣服或者手机、电脑,只有拓展品类,给 用户更多的选择,他才会提高购买频次。竞争概况 Gross GMV 时间花费 MAU 移动端 整体结构 电商股的估值逻辑 亚马逊的估值历史

中国电商股的估值水平

用运营现金流来估值,中国电商股当前的估值水平都没有超过亚马逊, 京东对应2013年的PEG是1,对应2014年的PEG是0.9,聚美优品和 当当也比较接近合理水平(亚马逊历史上在0.5-1之间)。值得注意的 是唯品会极低的估值水平,对应2013年的PEG是0.2,对应2014年的 PEG只有0.12。京东专题

京东的开放平台策略

POP平台大大丰富了京东的SKU,截止2014年一季度,京东自营业务 只有240万SKU,但POP平台的2.9万第三方商家贡献了3780万SKU。2013年底,京东自营和POP平台提供的SKU分别是220万和2350万。京东的目标是到2016年开放平台GMV占比达到40%,到2014年二季 度已经达到了37.8%,未来的增长空间不是很大。此外,刘强东还在 宣扬“十节甘蔗理论”,即创意、设计、研发、制造、定价、营销、交易、仓储、配送、售后,其中前5个归品牌商,后5个归零售商,大 有控制开放平台业务,更多地发展自营的意思。

京东的物流策略

京东的物流策略是：建立大规模的现代化物流中心,减少拆单,提高物流效率,减少对第三方仓储的使用,降低租金费用。2014年京东将 花费15-25亿人民币用于购买土地使用权。

在选择配送站和分拣站时,最重要的一个指标是该地区的订单密度, 在那些订单密度足够高、或者公司预期将迅速增长的地区,京东将建 立自己的配送体系,放弃第三方配送。京东的配送

截止2014年一季度,京东的2011限时达已经覆盖了全国 43个城市,这项服务仅覆盖京东可以直接配送的自营业务: 每天早上11点前的订单当日送达,晚上11点钱的订单第二 天下午3点之前送达。在京东有物流中心的7个城市中的5 个,用户在下午3点前的订单可以要求当天晚上送达。对 于冰箱等大家电,211限时达同样适用。京东的供应链

截止2013年底,京东有6000个供应商,没有哪一个供 应商占京东销售额的10%以上。在销售额排名前一百 的供应商当中,有47个是生产厂商,直接供货销售额 占比为46%,京东尽可能和生产厂商或高级代理商签 订供货协议,以获得更有竞争力的价格。唯品会专题 用户的角度

从用户的使用体验来看,淘宝京东本质上是一类电商,只 不过京东在页面布局、配送等方面更为标准化,但唯品会 提供的是完全不同的购物体验。

唯品会在产品设计上高度契合了城市女性的购物习惯:喜 欢逛街,喜欢占便宜,冲动购物,对品牌服装的需求。供应链的角度

唯品会经历过两次大的商业模式转型,可以分为三个发展时期，奢侈品闪购时期、国外大牌闪购时期、国内大牌闪购时期，每个时期销售的主要商品有很大的不同。聚美优品专题 聚美优品的商业模式

聚美优品是我国化妆品品类垂直电商的行业第一,公司招股书中援引的Frost & Sullivan的数据称其市场份额是22.1%。聚美优品的主要品类是化妆品,另外还有一小部分的服装和家居。公司的商业模式分自营模式和开放平台两种,自营模式只销售核心的化妆品,开放平台由第三方商户销售,包括化妆品、服装、家居等品 类,公司从中提取佣金。聚美优品的商品销售模式有三种,精品特卖模式,商城模式和闪购模式。