泰山管理学院马方：散伙也是个技术活儿

第一篇：泰山管理学院马方：散伙也是个技术活儿

实现人与组织协同发展

泰山管理学院马方：散伙也是个技术活儿

摘要：

有合伙人退出的时候，一定要注意，谁走都没问题，只是千万不要因为一个人的离开把公司的现金流给掏干。

创始人宋鑫的《致孟兵的一封信——西少爷CEO请给大家一个交待》将风头正劲的西少爷肉夹馍闹拆伙事件展现在了公众视野。

不管什么原因散伙，闹得沸沸扬扬的，都是因为分家没分好，或者不会分家，比如近日的蓝翔技校、雷士照明、以前的日钢、真功夫等。如果他们当初制定好了散伙规则或者有矛盾时会散伙，第一公众不会知道，第二不至于亲情被割裂，闹得两败俱伤。所以，好散比好合更重要，换句话说好散才是好合的开始。

丑话说在前头

现在，夫妻间少了那种从一而终的束缚，人与人相处少了一些道德的约束，在利益面前，感情和道德已经不足以约束人的行为，在这种情况下，建立规则就显得很重要。俗话说丑话说在前头，用现代的话来说，就是凡是有合作，就一定要先说好分（包括分家）和散伙的规则。

合伙的时候，其实心底里更在乎的是怎么分，但是人们往往习惯于先约定怎么合作，忽视怎么分、怎么散伙，这其实是一种碍于面子的传统思维或者说是一种自欺欺人的侥幸心理。任何时候，任何一种合作，怎么分要比怎么合更重要。

能够合作长久是每个人的愿望，但是现实中会有太多的制约因素，俗话也说铁打的营盘流水的兵，天下没有不散的宴席。所以仅仅是走在一起共同做事，并不意味着就是好合的开始，当大家认可了分和散伙的规则，知道自己的付出能收获什么，知道万一将来散伙，自己能得到什么，损失什么，才是好合的开始，这个时候大家才会塌下心来去做自己该做的事情。

而在上市公司散伙就比较简单，通常就是卖股票，不会产生矛盾，因为上市公司有非常严谨的股东退出机制，只要遵守规则一般不会出纠纷。

合伙人怎么散伙

如果几个人合伙做事，有人中途要退出，钱怎么分？

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电话：0531-81850632 传真：0531-81855158 网址：

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第二篇：泰山管理学院马方：让商会不再成“伤会”

泰山管理学院马方：让商会不再成“伤会”

——《销售与市场——评论版》总第518期（2014-05）

摘要：

一个组织是不是有生命力，取决于其价值观、理念、经营方式等基因。有生命力不一定轰轰烈烈，但一定会持续不断地成长。

现在很多老板都会加入商会或者行业协会等各种企业家组织，他们会发现这样一个规律：第一年风风火火，第二年冷冷清清，第三年分崩离析。甚至联保组织也有不成功的，我有几个朋友就因为贷款人资金链断裂等原因被拉下水，自己的企业也因此陷入困境。

动机决定结果

造成这种结果的原因是什么？首先，要看老板们加入商会的动机。大部分人加入商会的一个主要动机就是结识人脉，方便做买卖，并对此寄予很高期望。而商会这种组织是相对开放和松散的，谁都可以加入，纪律涣散，就是一帮各怀心思的人搭的“草台班子”。当商会达不到会员各自目的时，他们就会感觉和自己的预期反差很大。其次，要看组建商会的目的。不管是组建者还是参加者都是有目的的，参加者是想增加人脉，组建者想利用商会达到自己更大的目标，很多会长是想借助担任商会会长成为政协委员、人大代表等。动机决定结果，动机不纯，结果肯定不会好。

优秀商会的特点

现实中其实不乏优秀的企业家组织，我们可以通过两个经典的企业家组织来分析优秀的商会应该有什么样的特点。

第一个是泰山会。泰山会的会员都是国内达到某种量级的民营企业家，比如柳传志、段永基、冯仑、史玉柱等，著名经济学家吴敬琏做他们的顾问。20年过去了，16个会员几乎没有变过。泰山会约定：聚会时不录音、不记录、不见媒体、不邀请当地领导，所以媒体鲜有报道。从网络上仅有的一点资料，我们知道泰山会的目的是相互提醒、相互学习、相互帮扶，解决经营管理中遇到的各种困惑。他们的管理非常严格，定期聚会，缺席要交请假费，第一次1万元，第二次20万元。在相互帮扶上最有名的事件是史玉柱的东山再起。

第二个是私人董事会。私人董事会是在西方成熟市场经济国家兴起的，其组织模式通常也是15人左右，由同等规模的非竞争领域的企业老板组成，加一个专家顾问。他们也是定期聚会，一起学习，一起成长。山东齐河有一家草根企业就无意中组成了这样一个互助组织，十多年过去了，事实证明他们也是成功的。他们之间都有公正，有信用体系。据说银行给他们的授信都是几十倍于普通企业的。

可以看到这两个组织的三个共同特点，第一是封闭，会员多年没有太大的变化；第二是不功利，更多的是同命相怜相惜走到一起，但最终他们都会受益；第三是有共同的使命感、共同的价值观，就像家庭的稳固依靠血缘亲情，宗教的独立与长久是因为共同的信仰一样。优秀的商会也应如此。

商会的生命力

任何一个组织是不是有生命力，取决于其价值观、理念、经营方式等基因。有生命力不一定轰轰烈烈，但一定会持续不断地成长。

中国改革开放30多年，过去快速发展的企业多数是资源导向型或者是关系导向型，但是今后这种粗放生产、靠资源掠夺或者靠“干爹”的企业的时代已经过去。在大环境变化时，只能向管理要效益，这就对老板自身素质提出了更高要求，老板不得不去学习。如果商学院是学习的地方，那么像泰山会或者私人董事会这样的私密组织更多的是让学习落地的地方。在这样的组织里，通过同行之间的交流、分享、探讨，可以快速而有效地学到各种管理工具落地的经验，探讨适合各自企业的有效方法。如果商会能做到这些，就会有长久的生命力。

有一句话说得好：以什么样的方式开始就会以什么样的方式结束。如果以吃喝开始，肯定以吃喝结束。如果以学习开始，肯定会以学习联结，但是很难以学习来结束。因为学习是一辈子的事，是结束不了的，除非你不想再学习了。

谁更有优势

2014年春节以来，马化腾先后推出微信红包、入股大众点评、烧钱支持嘀嘀争夺市场、入股京东四大举措，打了马云四巴掌。相信马云这段时间会非常痛苦。但是，马云的这种痛苦是注定要承受的。

马云的电商生态系统，其供应商是开放的，客户也是开放的，但惟有中间的平台是不开放的，不管谁做买卖或者谁买东西都要通过淘宝或者天猫，说白了就这一张页面，想往上排那就多出钱，这种模式就是一种垄断。有权力就有腐败，有权力就会有寻租，权力被马云垄断，马云的小弟兄们就会存在着腐败的可能。很多供应商就是在这个垄断平台上，在自相残杀式的竞争中损失掉利润。

而微信的生态系统则是全开放的，同时又不失私密。不管对谁，微信都是一个充分开放的平台，谁都可以加入，可以无限扩大自己的朋友圈，也可以建自己的朋友群。微信的朋友圈里面没有权力，没有垄断，它是高度开放的一种组织。在这种高度开放的组织之下，每个人的朋友群又都是高度私密的。微信朋友群的形式恰好是一种类似泰山会和私人董事会这样的私密组织，但它是建立在一个极其开放的平台上。

微信的生态环境是完全自由的，同时又必须遵守每个群的约定，你可以在不同的群中学习不同的知识，探讨不同的问题，交流各自的经验。这种生态环境完全顺应了大众的心理需求，满足了个体展示自己的愿望和充实自己的需要，这也正是老板们真正想要的商会应该具备的生态环境。

同学会与私人董事会

可能有人会问：我们这个企业家班也是封闭的，可以作为私人董事会组织吗？不可以。同学更多是依靠感情来维系，不宜直接和盘作为私人董事会。一个原因是虽然大多数人上学是为了学习，但一定也会有人是为了结交人脉或者怀有其他目的，成立私密组织，可能存在动机不纯的情况。另一个原因是同学会这种组织，随着毕业时间越来越长，能够聚会的人会越来越少，次数也会越来越少，是没有多少生命力的。但是，在同学会的基础上找到志同道合的人成立私人董事会，倒是一个不错的选择。

希望通过这篇文章，可以让大家意识到你将发起什么样的组织，主导什么样的组织，或者参与什么样的组织，让商会真正发挥作用，不再让人伤心。

关键词：商会 股东 马方 私董会

第三篇：面试官 追问应聘者是个技术活儿

面试官 追问应聘者是个技术活儿

导语：在BEI面谈时，要求应聘者分享自己过去一年内的一个成功事件，有一些应聘者语言表达啰嗦，条理不清，用大量时间描述当时事件的背景和来龙 去脉，而对于整个事件中采取的行为和结果却少有涉及，这使得面试官难以判断应聘者在该事件中的作用及行为表现。

行为事件访谈法（Behavioral Event Interview，以下简称“BEI”），主要通过人过去的行为推测其未来的表现。也正是基于这一特点，如今BEI在企业招聘选拔中的应用越来越多，如 何在面试过程中通过运用BEI，鉴别不同类型的应聘者，为企业招募到最适合的人选，不仅是一项基本工作，更是一个技术活。

滔滔不绝型

至于成功事件，我想想啊……好像倒是有一件的，不过这个不知道该不该算啊……事情过去好久了，这个事情是这样的，我记得当时我们公司正准备 开展一个 项目，很缺人手，我那时还在其他部门，后来领导找我谈话准备调我过去，我那时对这个项目不了解，只是零星听说了一些情况，说找我去，我那个时 候在当时的部 门正在做产品研发…… 在BEI面谈时，要求应聘者分享自己过去一年内的一个成 功事件，有一些应聘者语言表达啰嗦，条理不清，用大量时间描述当时事件的背景和来龙去脉，而对于整个事件中采取的行为和结果却少有涉及，这使 得面试官难 以判断应聘者在该事件中的作用及行为表现。面对这类应聘者，面试官应及时打断，把话题引到重点内容上去。可用的方式可以是：“你不用有顾虑，根据你回忆的 信息讲就行了。”“刚才您说到有个项目，能跟我们说说是什么样的项目吗？”“领导找你谈话，希望你能过去，是希望你介入后解决什么问题吗？”

张冠李戴型

在进行BEI面谈时，会要求应聘者讲述自己的工作经历、成功事件，但受到求职动机的影响，有一些应聘者在被问到具体的行为事件时，特别是可 能会暴露 自己的不足时，不可避免地会将他人的或团队的行为事件转移到自己身上或加入自己的描述，以此模糊行为主体的相关信息，蒙蔽面试官。

在拜访这个客户前，我们事先做了很多准备，比如关于客户的资料，分析他们的需求，也预设了许多对方可能会提出的问题。准备好这些后，我们就 出发了。当时拜访的情况和我们预想的差不多，他们对这方面确实有一定需求，但就是觉得我们的报价有点高。客户对于这一点一直咬得很紧。我们经过商量 后，也想出了一 些变通措施，比如增加一些增值服务等等，可是客户那边还是不松口，而且当时还拿出我们竞争对手的情况来牵制我们，后来我们想了很多办法，经过 几轮谈判后，还是把这个客户拿下了。

这类应聘者在描述事件情境时，最常用的语句是“我们……，我们……”应聘者在描述整个事件时，用的主语都是“我们”，而面试官从以上信息中 无法了解 到应聘者本人在跟踪客户、和客户进行销售谈判时采取了什么行为、达到了什么样的结果，这样也就无法对应聘者的销售能力进行判断了。这个时候，面试官应该进 行提问，帮助应聘者一起澄清他在这个事件中承担的角色及所起的作用。比如：“在这个拜访客户的过程中，你的角色是什么？你做了哪些工作？这些 工作对最后拿 下这个客户有哪些作用？”等等。总而言之，应该将应聘者的行为表现从销售团队中“剥离”出来，然后进行独立考察。

还有一些应聘者属于“打肿脸充胖子”型，他们通常会将别人的故事套用在自己身上，但却经不起推敲。比如，项目执行人员，他清楚项目执行的方 案、流程，也参与了其中的一些环节，在描述时会夸大信息，将自己包装成故事里的项目

经理，事实上他只是一名项目执行人员而已。因此，面试官又必须挖掘一些事件本身的细节信息，如项目背景、技术思路、执行流程、人员安排等，还可以问 一下哪些人参与了项目、结项后领导和同事的评价等等。在这些细节问题之下，说谎者难免会出现一些漏洞，回答问题时经不起推敲。此外，还可以通 过观察应聘者 非言语行为来辅助判断应聘者信息的真实性。心理学研究表明，人在撒谎时总是伴随着不自然的非言语行为，如面部表情僵硬、脸色苍白、身体动作突 然减少、假 笑、眼球不必要地快速移动、回避目光正视，等等。当应聘者脸上出现这些异常“信号”，面试官就要注意了。

夸夸其谈型

在我的提议下，我和另外两位同学组织了一个爱心小分队，由我担任组长。经过一段时间地努力，我们吸收了一些学生会员，还和几家名企取得联 系，共同为灾区捐赠急需的物资和生活用品。这个工作真的非常有意义。

在校招时，经常会遇到一些大学生，为了使自己的简历增色，编造一些根本没有的经历，或用半真半假的信息迷惑面试官。比如以上的例子，乍一 听，有些面 试官会觉得这个大学生不仅有较强的社会责任感，还具有良好的组织能力和社会活动能力。但是在面试官进一步追问后，我们发现事实相反。比如： “这个队伍现在 有多少人？”“你们和哪家公司联系了？给灾区捐赠了多少物资？”在几次追问后，应聘者就露馅了。实际上，他和两位同学在网上看到了有这样的捐 赠活动，为了 给简历贴金，就虚拟了这样一个信息。而所谓的捐赠物资，也就是他们在学校组织的捐款活动里捐了几块钱而已。如果应聘者描述的是亲身经历的真实 事件，就会经 得起面试官的刨根问底。如果是谎言，应聘者不可能事先将所有细节都设想好，在追问之下就无所遁形，即便应聘者临时编造，在内容的合理性上也容 易产生纰漏。主观能动型

BEI面谈的应用前提是，获得应聘者过去的行为表现信息，以此推测其将来的行为，但是，在面谈中如何获取这些行为信息呢？我们在面谈时，常 常会遇到 应聘者讲述很多自己的观点、意愿或工作理论，这类信息具有较强的主观性，容易迷惑面试官，让面试官觉得这类求职者符合岗位的要求，但事实上 “能说”和“会 做”存在很大差别。请看这个例子：

当时客户要求非常苛刻，要求我们一个月内交货，我们当时正缺人手，比较紧急，我觉得一个好的领导，这个时候就应该敢于承担压力，勇于决策，制订一个 方案，然后调动相关资源共同去完成这个项目。这个时候我们压力还是蛮大的……但是如果说这个压力是对工作有意义的话，那我肯定要坚持去做的。我认为首先就 是要做计划，有一定的系统思路，保持一定的工作节奏……

在这段话中，有三类信息是对行为信息的替换。一是观点类信息，例如“我认为……”、“我觉得……”，典型的有：“我认为作为一个管理人员，应该要敢 于拍板。”这类回答使自己看起来符合岗位要求，但是如果面试官让其举例说明自己敢于拍板或决策的事例时，应聘者却很难以实际行为说明。二是理论性信息，常见情形是 应聘者大谈大道理，例如：“一名好的销售人员，应该是有激情的，对待客户热忱，善于开拓市场，带动团队实现业绩。”这些信息只能说明他对销售 岗位的认识 度，而未必能说明他就是一个好的销售管理者。因此，面对这类情况，还需要进一步追问参与事件的细节。第三类则是意愿性信息代替行为性信息，例 如：“如果这 样做对工作有利，我一定会跟大家分享。”而实际上，应聘者是否会有这样的行为表现呢？这就未必了。

BEI面试技术的核心，在于收集当事人亲身经历的行为事件，用“STAR”原则来判断收集到的行为事件是否完整。“S”是情景，是应聘者所 处的背景 和环境：“T”是任务，是应聘者在情景中所要完成或达到的目标：“A”是行为，是应聘者围绕任务采取的行动，如果应聘者没有采取行动，也是一 种行 为：“R”是结果，是应聘者行为后所带来的成效。一般说来，每项素质能力有2-3个行为事件支持就足以做出判断了；同一个行为事件也很可能同 时支持几个素 质能力。面试官不仅要了解到应聘者已经取得的业绩，更重要的是要了解应聘者是如何取得业绩的，根据应聘者取得业绩时所采用的方法和行为来判断其素质 能力，这样就能将其他干扰因素，如市场的变化、他人的影响、偶然性因素等，有效地进行排除。

第四篇：泰山管理学院马方：“合伙人制”的机制设计 ——从“责权利”看合伙人机制设计

泰山管理学院马方：“合伙人制”的机制设计 ——从“责权利”看合伙人机制设计

不同时期的责权利主体

在现在的企业里通常有三种人：投资人、员工、合伙人。投资人只出钱，员工只出力，合伙人既出钱又出力。从这个概念来看，合伙人制本质上是让人力资本这种生产要素的利益主体都拥有主导权，最终实现“共同出资、共同经营、共享利润、共担风险”的目地。

在工业化时代，货币资本起主导作用，人力资本起辅助作用，资本决定企业控制权和剩余收益权，经理人只是资本的委托代理人，其权力有限，并受到资本的监督，收益也有限，并且是税前收益。由于是资本决定着企业控制权和剩余收益权，所以资本也承担所有风险，权利和义务是对等的，这种状况是合情合理的。

在知识经济时代，人的因素越来越重要，特别是在很多轻资产领域，人力资本也就是合伙人或合伙人团队开始起主导作用，货币资本起辅助作用，合伙人决定企业控制权，如阿里巴巴、小米、万科等，这种情况下剩余收益权该由谁来决定呢？通常，结果在哪里，心就在哪里，利益在哪里，重点就在哪里。如果此时让资本决定剩余收益权，合伙人显然不会愿意，而合伙人决策产生的风险比如重大亏损等，如果让资本承担全部或者大部分也是不合理的，那么只有让合伙人决定剩余收益权，才能充分体现权力和责任对等、风险和收益对等的原则，才是比较合理的，关键是怎么设计这种机制呢？

合伙人机制设计的几种模式

在合伙人和投资并存的企业里，会有多个利益主体，针对每一个不同的利益主体，可以设计不同的治理模式，可供参考的模式是有限合伙制。在有限合伙制中，有限合伙人（LP）负责出资，不参与管理，不承担风险，普通合伙人(GP)负责投资经营管理，虽然只是出了一部分资，也要承担无限责任。还有一种可以借鉴的模式是投资理财中的“优先”和“劣后”理论，优先级收益享有相对确定且封顶的预期收益率，如债权人，而劣后级收益则没有确定的收益率目标，投资所产生的剩余收益都归属于劣后级，当投资发生损失时，则首先由劣后级承担，最后才是优先级，体现的是风险和收益对等原则。

在由合伙人主导或部分主导的企业里，通常要根据公司章程中赋予合伙人的权利来确定合伙人应该承担的责任，这是比较理性的方法，如果合伙人掌握经营权，那么合伙人就要承担所有的经营风险，如果合伙人掌握决策权，合伙人就要承担所有的决策风险，只有这样才是对合伙人和投资人比较合理、公平的模式。

责权利高度统一是合伙人机制设计的重点

合伙人机制，其实就是责权利高度统一的机制，出发点从权力开始，有多大权力，就有多大责任，并享有相对应的利益。

我个人认为在这个方面做的最好的就是济南的韩都衣舍了，它的小组制非常典型。他们把一线部门分了280多个小组，各个小组经营权完全由他们自己掌握，各个小组的责、权、利高度统一，如图1韩都衣舍小组制的责、权、利所示。

在工业化时代，人力资本既不承担风险也不享有最终的剩余收益，而在知识经济时代，当人力资本主导企业，人力资本就应该享有最终收益并承担最终风险。也就是当投资取得相对合理、稳定或有一定增长的回报后，剩余的收益都应由合伙人来分配，如果发生亏损，也应由合伙人承担亏损，同时还要支付投资人应得的合理回报。图2和图3就是对不同时期人力资本享有的收益分配不同的描述。

为了避免出现发生亏损时合伙人无力承担的困境，可以采用延期支付的方式把每合伙人应得收益的一部分留在企业作为风险保障金。泰山管理学院就是这么做的，各个部门年终奖金的1/2延期2年支付，如果未来有亏损就要先用来弥补亏损。

菏泽真得利连锁超市采用的也是类似的模式，这家公司每年现任店长和部分优秀的副店长都可以竞聘所有门店店长，谁的目标高，谁当店长，如果到年终未完成承诺目标，则应先补齐公司应得收益（完成目标时的公司收益），没能竞聘上岗的就自动下岗，经过多年实践效果非常好，如图4所示。

这样做的好处就是可以达到权力和责任、风险和收益的高度统一，投资人、合伙人、经理人各自享有各自的权力并各得其所，同时也承担各自相应的风险。当然，这三者的身份并不是割裂、一成不变的，而是可以相互转化的，比如公司可以通过股权认购和股权激励让经理人成为公司合伙人，同样，如果合伙人有别的追求而离开公司，那他也可以做一个纯粹的投资人。但是不管如何改变身份，责权利的统一始终是合伙人制的重点。

任何事物都不是十全十美的，“合伙人制”也一样，合伙人会不会利用自己对企业的控制权伤害投资人利益、会不会产生关联交易、会不会有合伙人搭便车等，这些都是要在设计合伙人机制的时候充分考虑的，并且需要及时调整的，或者结合其它模式一并使用，保证合伙人机制可以发挥其最大的正向作用。

关键词：合伙人，马方，泰山管理学院，股权 来源：山东企业管理培训中心

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