第六章 质量改进质量改进的组织与推进（推荐）

第一篇：第六章 质量改进质量改进的组织与推进（推荐）

第三节 质量改进的组织与推进 6.3质量改进的组织与推进 学习目标要求

1、了解质量改进的组织形式

2、熟悉质量改进的组织与管理

3、了解质量改进的障碍

4、熟悉持续开展质量改进的手段和方法。

一、质量改进的组织形式

一、质量改进的组织形式

依据质量改进工作的主体，可以分为员工个人的改进工作和团队的改进。

1、员工个人的改进：在员工个人的改进工作中，最典型的就是合理化建议和技术革新。员工合理化建议也称为员工提案，技术革新指小改小革。

2、团队改进：在团队改进中，最典型的就是qc小组和六西格玛团队。其中，qc小组有职能部门内部的，也有跨职能的；而六西格玛团队大多是跨职能的。

合理化建议、技术革新与qc小组活动等质量改进工作主要是以自下而上的方式推进的，属于群众性的质量改进活动。而六西格玛管理等质量改进则是以自上而下的方式推进的，属于管理层推进质量改进活动。

二、质量改进的组织

质量改进的组织分为两个层次：一是能为质量改进提供方向、创立环境和配备资源，这是上层机构，也称为委员会；二是实施层，即质量改进团队，或称质量改进小组、qc小组。

（一）质量委员会

质量委员会通常是由高级管理层的部分成员组成，上层管理者亲自担任高层委员会的领导和成员时，委员会的工作最有效。在较大的公司中，除了公司一级的质量委员人外，分公司设质量委员会也很普通。当公司设有多个委员会时，各委员人之间一般是相互关联的，通常上一级委员会的成员担任下一级委员会的领导。

质量委员会的主要职责为： 质量委员会的主要职责为：(1)制定质量改进方针；(2)参与质量改进；

(3)为质量改进团队配备资源；

(4)对主要的质量改进成绩进行评估并给予公开认可。(二)质量改进团队

质量改进团队是一个临时性组织，不在公司的组织结构图中，团队没有固定的领导。尽管质量改进团队在世界各国有各种名称，例如qc小组，质量改进小组，提案活动小组、六西格玛小组等等，但基本组织结构和活动方式大致相同，通常包括组长和成员。

1．组长的职责 1．组长的职责

组长通常由质量委员会指定，或者经批准由团队自己选举。组长有以下几种不同的职责：

(1)与其他成员一起完成质量改进任务；(2)保证会议准时开始、结束；

(3)做好会议日程、备忘录、报告等准备工作和公布；(4)与质量委员会保持联系；

(5)编写质量改进成果报告。2．小组成员的职责

(1)分析问题原因并提出纠正措施；

(2)对其他团队成员提出的原因和纠正措施提出建设性建议；(3)防止质量问题发生，提出预防措施；(4)将纠正和预防措施标准化；

(5)准时参加各种活动。

三、质量改进的障碍

三、质量改进的障碍

(一)对质量水平的错误认识

有些企业，尤其是质量管理搞得较好的企业，往往认为自己的产品质量已经不错了，成本也较低，在国内已经名列前茅，产品质量没有什么可改进的地方。即使有，投入产出比也太小，没有必要进行质量改进。但实际情况是，它们与世界上质量管理搞得好的企业无论是实物水平还是质量管理水平都有很大差距。这种错误认识，成了质量改进的最大障碍。(二)对失败缺乏正确的认识

有些人认为组织的某些内在因素决定了质量改进注定会失败，看不到那些成功的企业所取得的成果。此外，成功的企业还发表了如何取得这些成果的过程，这就为其他企业提供了可吸取的经验和教训。

(三)“高质量意味着高成本”的错误认识

有些管理人员认为：“提高质量要以增加成本为代价”。他们认为提高质量只能靠增强检验，或只能使用价格更昂贵的原材料，或只能购进精度更高的设备。如果质量的提高是基于产品指标水平的提高，从这一点上讲，质量水平的提高可能会造成成本的增加。如果质量的提高是基于废品损失、返工返修、市场投诉等费用的减少，则成本通常会降低.(四)对授权的错误理解(四)对授权的错误理解

在质量改进的推进过程中，组织的领导者应该懂得如何放权。有些管理者把质量改进方面的职责全部交给下属来做；还有些管理者对下级或基层员工的能力信任度不够，从而对改进的支持和资源保障方面缺乏力度，使质量改进活动难以正常进行。下述管理者的职责是“不宜下放的”，应体现出领导的作用。(1)参与质量委员会的工作。这是上层管理者最基本的参与方式。

(2)审批质量方针和目标。越来越多的企业已经或者正在制定质量方针和目标，这些方针和目标在公布前必须获得上层管理者的审批。

(3)提供资源。只有为质量改进提供必要的资源，包括人力、物力、工作条件、时间、环境等，才能保证质量改进的顺利实施。

(4)予以表彰。表彰通常包括某些庆祝活动，这类活动为管理者表示其对质量改进的支持提供了重要的机会。

(5)修改工资及奖励制度。目前大部分公司的工资及奖励方法不包含质量改进内容，或奖励的力度和合理性方面存在的问题，所以要组织修改这些制度。

(五)员工的顾虑(五)员工的顾虑

进行质量改进会对组织文化产生深远的影响，远不止表面上看见的变化。例如会增添新的工种；岗位责任中会增添新的内容；管理中会增添团队精神这一概念；质量的重要性得到承认；为实施质量改进而进行培训，等等。这一系列的变化，打破了企业原有的平静。

对员工而言，这一系列变化所带来的影响中，他们不愿意看到：使他们的工作和地位受到威胁。比如，提高产品质量会减少返工的需要，这样，专门从事返工作业的人就会失去工作，而这类工作的取消又会对其主管人员的工作或地位构成威胁。

然而，质量改进是保持竞争力的关键所在。如果不前进，所有的人都将失去工作。最好的办法是，加强质量改进促进企业发展和事业的拓展，解决员工就业问题。

四、持续的质量改进

四、持续的质量改进

(一)使质量改进制度化

要使组织的质量改进活动制度化，应做到：(1)年度计划应包括质量改进目标，使质量改进成为员工岗位职责的一部分。

(2)实施上层管理者审核制度，即iso9000质量体系中要求的管理评审，使质量改进进度和效果成为审核内容之一。

(3)修改技术评定和工资、奖励制度，使其与质量改进的成绩挂钩。

(二)定期检查(二)定期检查

（1）上层管理者应按计划、定期对质量改进活动进行检查。定期检查是持续进行质量改进的一个重要内容。根据不同的项目，应该安排不同的检查方式，对于非常重要的项目要进行细致的检查。

（2）检查的内容。进度检查；质量改进成果检查。成果报告包括下列内容： ①改进前的废品或其他如时间、效率的损失总量； ②如果项目成功，预计可取得的成果； ③实际取得的成果； ④资本投入用利润；

⑤其他方面的收获（如：学习成果、团队凝聚力、工作满意度等等）

（3）成绩评定。检查的目的之一是对成绩进行评定，这种评定除针对项目外，还包括个人，评定范围扩大到主管和经理。

(三)表彰先进(三)表彰先进

通过表彰，使被表彰的员工了解自己的努力得到了承认和赞赏，并使他们以此为荣，获得别人的尊重。

(四)报酬公平

报酬在以往主要取决于一些传统指标的实现：如成本、生产率、计划和质量等。而为了体现质量改进是岗位职责的一部分，评定中必须加进并且及时地反映到工资及奖励制度中去。(五)培训

培训的需求非常广泛，因为质量改进是公司质量管理的一项重要职能，为所有的人提出了新的任务，要完成新任务，就需要进行知识和技能的培训。

6.4 质量改进的工具与技术 6.4 质量改进的工具与技术

典型考题： 单选题

26．排列图和因果图结合使用的好处在于()。

a．减少绘制因果图的步骤 b．使排列图更加容易判断 c．有利于查找主要原因 d．有利于提出假设的原因

27．质量改进工具流程图中的方框“□”代表()。

a．开始和结束 b．决策 c．活动说明 d．判断

多选题 多选题

49、排列图中相应的作用可以包括（）。a．发生原因 b．发生次数

c．有关每个项目的成本 d．有关每个项目的收益 e．影响结果的其他指标 50、50、在树图法中,所用的树图大体可以分为两大类,它们分别是（）。a．构成因素展开型 b．构成因素收束型 c．准备分支型 d．措施展开型 e．归纳总结型 51

50、在树图法中,所用的树图大体可以分为两大类,它们分别是（）。a．构成因素展开型 b．构成因素收束型 c．准备分支型 d．措施展开型 e．归纳总结型 52

52、使用pdpc法的基本步骤有（）。a．召集所有有关人员讨论所要解决的课题 b．从自由讨论中提出达到理想状态的手段、措施

c．对提出的手段和措施，要列举出预测的结果，以及提出的措施方案行不通，或难以实施时，应采取的措施和方案

d．将各研究措施按紧迫程度、所需工时、实施的可能性及难易程度予以分类，特别是对当前要着手的措施，应根据预测的结果，明确首先应该做什么，并用箭条向理想的状 态方向连接起来 e．保持pdpc图不变 53

53、甘特图所存在的缺点有（）。a．难以给出极详细的计划 b．难以判断进度上的非重点

c．在计划阶段不便于反复推敲与思考

d．进入实施阶段后的情况变化与计划变更难以处理 e．不能获得有关某项作业迟滞对整个计划影响的正确情报 54

54、下列有关流程图的说法正确的有（）。

a．流程图可以用于从材料直至产品销售和售后服务全过程的所有方面 b．在流程图中可以通过一个过程中各步骤之间的关系的研究，能发现故障存在的潜在原因，知道哪些环节需要进行质量改进

c．流程图可以用来描述现有的过程，亦可用来设计一个新的过程 d．流程图是由一系列不易识别的标志构成 e．流程图法在质量改进活动中的用途并不广泛

一、因果图

一、因果图（鱼刺图；石川图）

鱼骨图的雏形是由日本石川馨(kaoru ishikawa)博士，东京武藏工业大学(musashi institute of technology)校长首先绘出的，也被称为石川图，因其与鱼骨相似被称为鱼骨图。鱼刺代表潜在原因，鱼刺的粗细表明不同类别，一根较粗的鱼刺上分化出来的较细的鱼刺是构成这根粗鱼刺的更为具体的肇因。绘制该图时，根据“鱼骨”这种有粗有细，有大有小的机构造型，得到条理清晰的潜在肇因清单，从而加强对过程的理解，使流程和数据分析更有重点。

在六十年代，现代管理学先驱石川馨在川崎重工船厂创建质量管理过程时发展出石川图。它是质量管理七种基本工具之一，因其形似鱼骨，又被称为鱼骨图。在生产质量管理中，石川图可以帮助企业逆向剖析各个部门的问题,是一种由结果反推各个因素缺陷的工具。

简要地对所分析的问题或结果命名，写在“鱼头”部分，也就是问题的简单陈述，鱼的头部就是团队的问题所在，在某些情况下，鱼头也可以是想要的效果或结果。这取决于你绘制鱼骨图的目的是找出肇因还是满足期望。

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（一）因果图的概念

（一）因果图的概念

因果图是一种用于分析质量特性（结果）与可能影响质量特性的因素（原因）之间的因果关系的一种工具。常用于下列几个方面：（1）分析因果关系；（2）表达因果关系；

（3）通过识别症状、分析原因、寻找措施促进问题解决。因果图把许多可能的原因归纳成原因类别与子原因，画成形似于鱼刺的图，所以该工具又称鱼刺图。由于日本东京大学石川馨教授在1953年首次提出因果图，所以因果图又称石川图。参见图6.4-1

（二）因果图的绘制

（二）因果图的绘制

质量问题能否顺利解决，绘制因果图是关键。通常绘制因果图的方法有两种，即逻辑推理法和发散整理法。

1.因果图示例。运动员比赛成绩不好的因果图，见图6.4-2

2．利用逻辑推理法

2．利用逻辑推理法绘制因果图的步骤

第一步，确定质量特性(结果)，并将质量特性写在右侧，用方框框上。

第二步，从左至右画一箭头(主骨)；接下来，列出影响结果的主要原因作为大骨，也用方框框上。

第三步，列出影响大骨(主要原因)的原因，也就是第二层次原因，作为中骨；接着，列出影响中骨的第三层次的原因，作为小骨。第四步，根据对质量特性影响的重要程度，将认为对质量特性有显著影响的重要因素作出标记。

第五步，在因果图上记录必要的有关信息。如产品、工序的名称、参加人员、绘制日期等。以上这种因果图的绘制方法我们称之为“逻辑推理法”。特点是按逻辑关系先确定结果与大骨的关系，再确定大骨与中骨、中骨与小骨的关系。3．利用发散整理法绘制因果图的步骤 第一步，确定质量特性。并用方框框上。

第二步，尽可能找出所有可能会影响结果的因素。

第三步，找出相关因素之间的关系，在因果图上将因果关系用箭头联接起来。

第四步，根据对结果影响的重要程度，将认为对结果有显著影响的重要因素作出标记。第五步，在因果图上标上必要的信息。

特点：利用发散整理法绘制因果图时，影响结果的原因必须从小骨到中骨，再从中骨到大骨进行整理归类。

注：逻辑推理法绘制因果图与发散整理法绘制因果图可以结合起来使用。

(三)因果图的注意事项(三)因果图的注意事项 1．绘制因果图的注意事项

(1)确定原因时应通过大家集思广益，充分发扬民主，以免疏漏(2)确定原因，应尽可能具体，直到能够采取措施为止。(3)有多少质量特性，就要绘制多少张因果图(4)验证 注：实际上，注意事项的内容分别要实现“重要的因素不要遗漏”和“不重要的因素不要绘制”两方面要求。最终的因果图往往越小越有效。2．使用因果图的注意事项

(1)在数据的基础上客观地评价每个因素的重要性 不能凭主观意识或印象来评议各因素的重要程度。用数据来客观评价因素的重要性比较科学又符合逻辑。

(2)因果图使用时要不断加以改进 随着我们对客观的因果关系认识的不断深化，必然导致因果图发生变化，例如：有些需要删减或增加，有些需要修改，故需要不断改进因果图，得到真正有用的因果图，这对解决问题非常有用。

二、排列图

二、排列图（柏拉图）(一)排列图的概念

排列图是对发生频次从最高到最低的项目进行排列的简单图示技术。在质量管理领域，美国的j.m.朱兰博士将质量问题分为“关键的少数”和“次要的多数”，并将这种方法称为“巴雷特分析法”。在许多情况下，产品多数不合格及其引起的损失是由相对少数的原因引起的。排列图又叫帕累托图，它是将各个项目从最主要到最次要的顺序进行排列的一种工具。

排列图按下降的顺序显示出每个项目(例如不合格项目)在整个结果中的相应作用。用矩形的高度表示每个项目相应的作用大小，用累计频数表示各项目的累计作用。(二)制作排列图的步骤

第一步，确定所要调查的问题以及如何收集数据。第二步，设计一张数据调查表，下表是某铸造企业在调查铸件质量问题时的案例。见表6.4-1 表6.4-1 不合格调查表（调查铸件总数5000件）

第三步，制作排列图用数据表，表中按频数大小列出各项不合格数据，累计不合格数，以及各项不合格所占百分比以及累计百分比。“其他”项在最后，见表6.4-2.biao

第四

第四步，画两根纵轴和一根横轴，左边纵轴，标上件数(频数)的刻度，右边纵轴，标上比率(频率)的刻度。左边纵轴总频数的刻度与右边纵轴总频率的刻度(100%)高度相等。左横轴上标出不合格项，并以不合格项为底，相应的频数为高画出矩形。

第五步，在每个矩形右侧上方，标上累计频数，将相邻点用实线连接，画累计频数折线(巴雷特曲线)。

第六步，在图上记入有关必要事项，如排列图名称、数据、单位、作图人姓名以及采集数据的时间、地点等。

根据表6.4-2数据做出的排列图如图6.4-3。（教材239页）(三)排列图的分类

排列图是用来确定“关键的少数”的方法，根据用途，排列图可分为分析现象用排列图和分析原因用排列图。1．分析现象用排列图

这种排列图与以下不良结果有关，用来发现问题的主要原因。(1)质量：不合格、故障、顾客抱怨、退货、维修等；(2)成本：损失总数、费用等；

(3)交货期：存货短缺、付款违约、交货期拖延等；(4)安全：发生事故、出现差错等。

2．分析原因用排列图

2．分析原因用排列图

这种排列图与过程因素有关，用来发现问题的主要原因。

(1)操作者：班次、组别、年龄、经验、熟练情况以及个人本身因素；(2)机器：机器、设备、工具、模具、仪器；(3)原材料：制造商、工厂、批次、种类；

(4)作业方法：作业环境、工序先后、作业安排、作业方法(四)排列图的注意事项 1．制作排列图的注意要点

① 分类方法不同，得到的排列图不同。

②为了抓住“关键的少数”，在排列图上通常把累计比率分为三类：在0％-80%间的因素为a类因素，也即主要因素；在80％—90％间的因素为b类因素，也即次要因素；在90％—100％间的因素为c类因素，也即一般因素。

③如果“其他”项所占的百分比很大，则分类不够理想。如果出现这种情况，是因为调查的项目分类不当，这时应考虑采用另外的分类方法。

④如果数据是质量损失(金额)，画排列图时质量损失在纵轴上表示出来。2．使用排列图的注意要点

（1）排列图可用来确定采取措施的顺序。一般说来，把发生频率高的项目减低一半相对容易。因此，从排列图中频率高的项目着手采取措施能够事半功倍。（2）对照采取措施前后的排列图，可以对措施的效果进行验证。利用排列图不仅可以找到一个问题的主要原因，而且可以连续使用，找出复杂问题的最终原因。

(五)排列图和因果图结合使用

(五)排列图和因果图结合使用

要解决质量问题，可将几种方法结合起来使用，将排列图和因果图结合起来非常有效，下面是一个典型的示例。

1、选题：

例如，某制造工序，用排列图确定主要不合格项目，收集了两个月的不合格品数据，并对其进行了分类，并绘制了排列图。如图 6.4-4所示。从图上可以发现尺寸不合格数量最大，占不合格品总数的48.89%，因此就把重点放在减少尺寸不合格上。

2.分析和对策

2.分析和对策

车间所有人员都参与讨论尺寸波动的原因，画出了因果图，并调查了所以零件尺寸的波动情况，探讨各因素对不合格的影响，如图6.4-5所示。通过现场调查和其他方法对各种原因进行验证，找到了主要原因，制定了对策并予以落实。

3．改进的效果

3．改进的效果

进行改进后，收集9月1日至10月31日的数据，制作排列图比较结果，图6.4-6的两张排列图清晰地表明，经过改进，产品尺寸的不合格减少了，由88件降到20件。同样两个月时间内，不合格的零件数由180件减少到116件。

三、直方图

三、直方图

(一)直方图的概念与作用

中讨论过直方图的作法。直方图是对定量数据分布情况的一种图形表示，由一系列矩形（直方柱）组成。通过直方图可以观测并研究这批数据的取值范围、集中及分散等分布情况。直方图根据使用的各组数据是频数是频率分为频数直方图与频率直方图。作为质量改进的一种工具，在本章中我们主要讨论一般的频数或频率分布直方图。

(二)如何使用直方图

三、直方图

(一)直方图的概念与作用

中讨论过直方图的作法。直方图是对定量数据分布情况的一种图形表示，由一系列矩形（直方柱）组成。通过直方图可以观测并研究这批数据的取值范围、集中及分散等分布情况。直方图根据使用的各组数据是频数是频率分为频数直方图与频率直方图。作为质量改进的一种工具，在本章中我们主要讨论一般的频数或频率分布直方图。

根据直方图的形状

根据直方图的形状，可对总体进行初步分析。

(1)标准型(对称型)。数据的平均值与最大值和最小值的中间值相同或接近，平均值附近的数据的频数最多。频数在中间值向两边缓慢下降，以平均值左右对称。这种形状也是最常见的。

(2)锯齿型。出现的原因有分组过多；测量方法不当；读、写错数据等。

(3)偏峰型。当单侧下限（或上限）受到公差等因素的限制时；不排斥剔除不合格品后的情形。

(4)陡壁型。出现的原因可能是生产线的自动反馈调整；也可能是全检后的情形。

(5)平顶型。当几种平均值不同的分布混在一起，或过程中某种要素缓慢劣化时，常出现这种形状。比如：差异大的两批产品相混。

(6)双峰型。靠近直方图中间值的频数较少，两侧各有一个“峰”。当有两种不同的平均值相差大的分布混在一起时，常出现这种形状。比如：两个加工者或两批产品相混（差异较大时相混）。

(7)孤岛型。在标准型的直方图的一侧有一个“小岛”。出现这种情况是夹杂了其他分布的少量数据，比如工序异常、测量错误或混有另一分布的少量数据。

1)当直方图符合公差要求时

2．直方图与规格限的比较 加工零件时，有尺寸公差规定，将规格限用两条线在直方图上表示出来，并与直方图的分布进行比较。典型的五种情况如图6.4-8(教材243页)所示，评价总体时可予以参考。(1)当直方图符合公差要求时：

(a)现在的状况不需要调整，因为直方图充分满足公差要求。

(b)直方图能满足公差要求；但不充分。这种情况下，应考虑减少波动。(2)当直方图不满足公差要求时：

(c)必须采取措施，使平均值接近规格的中间值。(d)要求采取措施，以减少变差(波动)。

(e)要同时采取(c)和(d)的措施，既要使平均值接近规格的中间值，又要减少波动。

第二篇：质量改进

1、质量改进——质量管理的一部分，致力于增强毛组质量要求的能力。主要是消除系统性问题。

2、质量控制——质量管理的一部分，致力于满足质量要求的能力。是消除偶发性问题。

3、质量改进与质量突破的关系：

（1）质量突破与质量改进的目的相同；

（2）质量突破是质量改进的结果；

（3）质量改进侧重过程，质量突破侧重结果。

4、质量改进的意义：

（1）质量改进具有最高的投资收益率。

（2）可以促进新产品开发，改进产品性能，延长产品的寿命周期；

（3）通过对产品设计和生产工艺的改进，更加合理、有效地使用资金和技术力量，充分挖掘企业的潜力；

（4）可以提高产品的制造质量，减少不合格品的产生，实现增产增效的目的；

（5）通过提高产品的适用性，从而提高产品的市场竞争力。

（6）有利于发挥企业个部门的质量职能，提高工作质量，为产品质量提供强有利的保证。

5、持续开展质量改进要作好的工作：

（1）质量改进制度化；

（2）明确上层管理者不应下放的职权；

（3）检查；

（4）表彰；

（5）报酬；

（6）培训。

6、质量改进的七个步骤：

（1）明确问题

（2）掌握现状

（3）分析问题的原因

（4）拟定对策并实施

（5）确认效果

（6）防止再发生和标准化

（7）总结

7、质量改进步骤的活动内容：

明确问题的活动内容：

（1）明确所有解决的问题，为什么比其他问题重要；

（2）问题的背景是什么，到目前为止的情况是怎样的；

（3）将不尽人意的结果用具体的语言表现出来，有什么损失，并具体说明希望改进到什么程度；

（4）选定课题和目标值；

（5）正式选定任务负责人；

（6）对改进活动的费用做出预算；

（7）拟定改进活动的时间表。

掌握现状的活动内容：

（1）为抓住问题的特性，需要调查四个要点，即：时间、地点、种类、特征；

（2）为找出结果的波动，要从各种不同的角度进行调查；

（3）去现场收集数据中没有包含的信息。

分析问题的原因的活动内容：

（1）设立假说（选择可能的原因）（使用因果图）。

（2）验证假说（从已设定因素中找出主要原因）（排列图、相关回归分析、方差分析）。日本质量管理专家谷津进对几个阶段的描述：提出问题→调查实情→整理原因→验证假说→制定对策。

拟定对策并实施：

（1）必须将现象的排除与将原因的排除严格区分开；

（2）采取措施后，尽量不要引起其他的质量问题，如果产生了副作用，应考虑换一种对策或消除副作用；

（3）先准备好若干对策方案，调查各自利弊，选择搀假者都能接收的方案。

确认效果的的活动内容：

（1）使用同一种图表将对策实施前后的不合格品率进行比较；

（2）将效果换算成金额，并与目标值比较；

（3）如果有其他效果，不管大小都可列出来。

防止再发生和标准化的活动内容：

（1）为改进工作，应再次确认5W1H的内容，即WHAT、WHY、WHO、WHERE、WHEN、HOW。

（2）进行有关标准的准备及传达；

（3）实施教育培训；

（4）建立保证严格遵守标准的质量责任制。

总结的活动内容：

（1）找出遗留问题；

（2）考虑解决这些问题下一不该怎么做；

（3）总结本次降低不合格品率的过程中，那些问题得到解决，那些问题尚未解决。

8、质量委员会的主要职责：

（1）制定质量改进方针

（2）参与质量改进，将工资及奖励制度与改进成绩挂钩；

（3）为质量改进团队提供资源；

（4）对主要的质量改进成绩进行评估，并给予公开认可。

9、质量改进组长的职责：

（1）保证会议准时开始结束；

（2）做好会议日程、备忘录、报告等准备工作和公布；

（3）与质量委员会保持联系；

（4）编制质量改进报告。

10、成员的职责：

（1）分析问题原因并提出纠正措施建议；

（2）对其他团对成员提出的原因和纠正措施，提出建设性质疑；

（3）解决质量问题，并提出预防措施；

（4）将纠正和预防措施标准化；

（5）准时参加团队的各项活动。

11、质量改进的障碍：

（1）对质量水平错误的认识；

（2）对失败缺乏正确的认识；

（3）高质量意味着高成本的错误的认识；

（4）对权利下放错误的理解

（5）员工的顾虑；

12、上层管理者不宜下放的职责：

（1）参与质量委员会的工作；

（2）批准质量方针和目标；

（3）提供资源；

（4）予以表彰；

（5）修改工资及奖励制度。

13、生产工人参与质量改进的必要性：

（1）质量改进本身的客观要求；

（2）企业发展的客观要求

（3）企业文化的要求；

（4）企业本身的要求。

14、头脑风暴法——又称畅谈法、集思法，它是采用会议的方式，引导每个参加会议的人围绕某个中心议题，广开言路，激发灵感，在自己头脑中掀起风暴，毫无忌惮、畅所欲言的发表独自见解的一种创造性思维的方法。

15、头脑风暴法的用途：可以用来识别存在的质量问题并寻求解决办法，还可以用来识别潜在的质量改进机会，画因果图、树图、亲和图时、就可以运用这种方法。

16、头脑风暴法的三个阶段：准备阶段；引发和产生创造思维阶段；整理阶段。

17、系统图——是把要实现的目的与需要采取的措施系统展开，明确重点，找出最佳措施。

18、系统图的分类：一类是把组成事项的展开为目的——手段的关系，称为“构成因素展开型”；另一类是把解决问题和达到目的、目标和手段、措施加以系统的展开，称为“措施展开型”。

19、系统图的主要用途：

（1）新产品研制过程中设计质量的展开；

（2）制定质量保证计划，对质量保证活动进行展开；

（3）与因果图结合使用；

（4）目标、方针、实施事项的展开；

（5）明确部门职能、管理职能；

（6）对解决企业有关质量、成本、交货期等问题的创意的展开。

20、绘制系统图的步骤：

（1）确定具体的目的或目标

（2）提出手段和措施

（3）进行评价

（4）绘制手段、措施卡片

（5）形成目标手段的系统展开图

（6）确认目标能否充分的实现

（7）制定实施计划

21、PDPC法——也称过程决策程序图法，是运筹学中的一种方法，其工具就是PDPC图。是指为完成某个任务和达到某个目标，在制定行动计划或进行方案设计时，预测可能出现的故障和结果，并相应的提出多种应变计划的一种方法。

22、PDPC法的特征：

（1）PDPC法不是从局部，而是从全局、整体掌握系统的状态，因而可作全局性判断；

（2）可按时间先后顺序掌握系统的进展情况；

（3）可密切注意系统进程的动向，能列出“非理想状态”，在追踪系统运转时，也能掌握产生非理想状态的原因；

（4）情况及时，计划措施可被不断的补充、修订。

23、使用PDPC法的步骤：

（1）召集所有有关的人员讨论所要解决的课题；

（2）从自由讨论中提出达到理想状态的手段、措施。

（3）对提出的手段和措施，要列举出预测的结果，以及提出的措施方案行不通或难以实施时，应采取的措施和方案；

（4）将各研究措施按紧迫程度、所需工时、实施的可能行及易难程度进行分类，特别时对当前要着手的措施，应根据预测结果，明确应首先做什么，并用箭条向理想的状态方向连接起来；

（5）进而，决定各项措施实施的先后顺序，从一条线路得到的情报，要研究其对其他线路是否有影响；

（6）落实实施负责人及实施期限；

（7）不断修订PDPC图。

第三篇：质量改进

第一节质量改进的概念及意义

一、质量改进的概念

质量改进是为向组织及其顾客提供增值效益，在整个组织范围内所采取的提高活动和过程的效果与效率的措施。

（一）定义的区别

质量改进是质量管理的一部分，致力于增强满足质量要求的能力。质量控制是质量管理的一部分，致力于满足质量要求。

（二）实现手段的区别

质量改进是通过不断采取纠正和预防措施来提高企业的质量管理水平，使产品的质量不断提高；

质量控制主要是通过日常的检验、试验、调整和配备必要的资源，使产品质量维持在一定的水平。

（三）两者的联系

质量控制的重点是防止差错或问题的发生，充分发挥现有的能力；

质量改进的重点是提高质量保证能力，使全过程处于受控状态，在控制的基础上，达到一个新水平。

二、质量改进的必要性

（1）在我们使用的现有技术中，需要改进的地方很多。

（2）优秀的工程技术人员也需要不断学习新知识，增加对一系列因果关系的了解。（3）技术再先进，方法不当、程序不对也无法实现预期目的。

三、质量改进的重要性

（1）质量改进具有很高的投资收益率。

（2）可以促进新产品开发，改进产品性能，延长产品的寿命周期。

（3）通过对产品设计和生产工艺的改进，更加合理、有效地使用资金和技术力量，充分挖掘企业的潜力。

（4）提高产品制造质量，减少不合格品的产生，实现增产增效的目的。（5）通过提高产品的适用性，从而提高企业产品的市场竞争力。

（6）有利于发挥企业各部门的质量职能，提高工作质量，为产品质量提供强有力的保证。第二节质量改进的过程、步骤和内容

一、质量改进的应用范围

质量改进，可以应用于各行各业的各个方面。企业内部来看，质量改进可应用于生产经营活动所有过程。

二、质量改进的基本过程——PDCA循环

（一）PDCA循环的内容

第一阶段是策划阶段，即P阶段，该阶段的任务是：根据顾客的要求和组织的方针，为提供结果建立必要的目标和过程。

第二阶段是实施阶段，即D阶段。这一阶段的任务是：按照P阶段所制定的计划去执行。第三阶段是检查阶段，即C阶段。根据方针、目标和产品要求，对过程和产品进行监视和测量，并报告成果。

第四阶段是处置阶段，即A阶段。在这一阶段，要把成功的经验加以肯定，形成标准；对于失败的教训，也要认真地总结。对于这次循环中还没有解决的问题，要转到下一个PDCA循环中加以解决。

（二）PDCA循环的特点:（1）完整的循环（2）逐步上升的循环（3）大环套小环

三、质量改进的步骤、内容及注意事项 四阶段、七步骤 质量改进的步骤为：

（1）选择课题。（2）掌握现状。（3）分析问题原因。

（4）拟定对策并实施。（5）确认效果。（6）防止再发生和标准化。（7）总结。

（一）选择课题

1.活动内容

（1）明确所要解决的问题为什么比其他问题重要。（2）问题的背景是什么，到目前为止的情况是怎样的。

（3）将不尽如人意的结果用具体的语言表示出来，有什么损失，并具体说明希望改进到什么程度。

（4）选定课题和目标值。如果课题过大，可将其分解成若干个小课题，逐一改进解决。（5）正式选定任务负责人。若是改进小组就确定组长和组员。（6）如有必要，对改进活动的费用做出预算。（7）拟定改进活动的时间表，初步制定改进计划。2.注意事项

（1）从众多的问题中选择一个作为课题，说明其理由。（2）解决问题的必要性必须向有关人员说明清楚。（3）设定目标值的根据必须充分。

（4）要制定改进计划，明确解决问题的期限。

（二）掌握现状

1.活动内容

（1）抓住问题的特征。（2）要从各种不同角度进行调查。

（3）去现场收集数据中没有包含的信息。

2.注意事项

（1）解决问题的突破口就在问题内部。

（2）不管什么问题，都要调查时间、地点、种类、特征这四个方面。

（3）解决问题应尽量依照数据进行。

（三）分析问题原因

1.活动内容:（1）设立假说（选择可能的原因）。

（2）验证假说（从已设定因素中找出主要原因）。

2.注意事项:（1）因果图是建立假说的有效工具，图中所有因素都被假设为问题的原因。（2）验证假说必须根据重新实验和调查所获取的数据有计划地进行。

（四）拟定对策并实施

1.活动内容

（1）将现象的排除（应急对策）与原因的排除（永久对策）严格区分开。

（2）采取对策后，尽量不要引起副作用。

（3）先准备好若干对策方案，调查各自利弊。

2.注意事项

（1）对策有两种，一种是去除现象（应急对策），另一种是消除引起结果的原因，防止再发生（永久对策）。

（2）采取对策后，常会引起别的问题。为此，必须从多种角度对措施、对策进行彻底而广泛的评价。

（3）采取对策时，有关人员必须通力合作。

（五）确认效果

1.活动内容

（1）使用同一种图表进行比较。

（2）降低不合格品率或降低成本，要将特性值换算成金额。

2.注意事项

（1）本阶段应确认在何种程度上做到了防止质量问题的再发生。（2）对于企业经营者来说，质量改进的成果换算成金额是重要的。

（3）采取对策后没有出现预期结果时，应确认是否严格按照计划实施的对策

（六）防止再发生和标准化

1.活动内容

（1）再次确认5W1H(人、机、料、法、测、环)。

（2）进行有关标准的准备及宣贯。

（3）实施教育培训。

（4）建立保证严格遵守标准的质量责任制。2.注意事项

（1）没有标准，问题会再次发生。

（2）没有明确的标准，新来的员工在作业中很容易出现以前同样的问题。

（七）总结

1.活动内容（1）找出遗留问题。

（2）考虑解决这些问题后下一步该怎么做。

（3）总结本次质量改进活动过程中，哪些问题得到顺利解决，哪些尚未解决。2.注意事项

（1）质量改进活动要长期持久地开展下去。

（2）应制定解决遗留问题的下一步行动方案和初步计划。第三节质量改进的组织与推进

一、质量改进的组织形式

质量改进的组织形式分为正式的和非正式的，这主要取决于改进项目的规模。表3.3-1说明了质量改进的组织形式。质量改进的组织形式

实 例1．降低汽车故障率指导组织诊断组织正式的可靠性工程部正式的质量控制工程部工厂经理一名质量控制工程师QC小组正式的可靠性委员会经理加一名顾问的2．降低铸件废品损失正式会议3．提高青霉素的产量工厂经理4．改进地毯毛条重量的均匀部门经理加一名顾性问5．减少收音机的总装不合格QC小组

二、质量改进的组织：

（一）质量委员会

（二）质量改进团队

三、持续的质量改进

（一）使质量改进制度化

（二）上层管理者不宜下放的职责

（三）检查：1.检查结果2.检查的内容3.成绩评定

（四）表彰

（五）报酬

（六）培训

第四节质量改进活动的两种基本途径

一、企业跨部门人员参与的改进（1）确定改进项目的目标和框架；

（2）对现有的过程进行分析并认清变革的机会；（3）策划改进过程；（4）实施改进；

（5）对过程的改进进行验证和确认；（6）对已完成的改进做出评价。

二、由企业各部门内部人员对现有过程进行的持续改进 第五节质量改进常用的七种工具

一、因果图

（一）因果图的概念

所谓因果图，称特性要因图，是一种用于分析质量特性（结果）与可能影响质量特性的因素（原因）的一种工具。如图3.5-1所示。

（二）因果图的绘制

1.因果图示例

2.利用逻辑推理法绘制因果图的步骤 第一步，确定质量特性（结果）。

第二步，将质量特性写在纸的右侧，列出影响结果的主要原因作为大骨，也用方框框上。

第三步，列出影响大骨（主要原因）的原因，作为中骨；接着，用小骨列出影响中骨的第三层次的原因，如此类推。

第四步，根据对质量特性影响的重要程度，认为对质量特性有显著影响的重要因素标出来。

第五步，因果图上记录必要的有关信息。3.利用发散整理法绘制因果图的步骤 第一步，选题，确定质量特性。

第二步，尽可能找出所有可能会影响结果的因素。

第三步，找出各原因之间的关系，在因果图上以因果关系箭头联接起来。

第四步，根据对结果影响的重要程度，认为对结果有显著影响的重要因素标出来。

第五步，在因果图上标上必要的信息

（三）因果图的注意事项 1.绘制因果图的注意事项（1）确定原因时应通过大家集思广益，充分发扬民主，以免疏漏。（2）确定原因，应尽可能具体。

（3）有多少质量特性，就要绘制多少张因果图。（4）验证。

2.使用因果图的注意事项

（1）在数据的基础上客观地评价每个因素的重要性。（2）因果图使用时要不断加以改进。

二、排列图

（1）排列图的概念

质量问题是以质量损失（不合格项目和成本）的形式表现出来的，大多数损失往往是由几种不合格引起的，这几种不合格又是少数原因引起的。因此，一旦明确了这些“关键的少数”，就可消除这些原因，避免由此所引起的大量损失。用排列图法，我们可以有效地实现这一目的。

排列图是为了对发生频次从最高到最低的项目进行排列而采用的简单图示技术。（2）制作排列图的步骤

第一步，确定所要调查的问题以及如何收 集数据。

第二步，设计一张数据记录表。第三步，将数据填入表中，并合计。第四步，制作排列图用数据表。

第五步，按数量从大到小顺序，将数据填入数据表中。

第六步，画两根纵轴和一根横轴，左边纵轴，标上件数（频数）的刻度，最大刻度为总件数（总频数）；右边纵轴，标上比率（频率）的刻度，最大刻度为100%。左边总频数的刻度与右边总频率的刻度（100%）高度相等。第七步，在横轴上按频数大小画出矩形。

第八步，在每个直方柱右侧上方，标上累计值（累计频数和累计频率百分数），描点，用实线连接，累计频数折线（巴雷特曲线）。

第九步，在图上记入有关必要事项。

（三）排列图的分类 1.分析现象用排列图

这种排列图与以下不良结果有关，用来发现主要问题。

1.质量：不合格、故障、顾客抱怨、退货、维修等；

2.成本：损失总数、费用等；

3.交货期：存货短缺、付款违约、交货期拖延等；

4.安全：发生事故、出现差错等。2.分析原因用排列图

这种排列图与过程因素有关，用来发现主要问题。

（1）操作者：班次、组别、年龄、经验、熟练情况以及个人本身因素；（2）机器：机器、设备、工具、模具、仪器；（3）原材料：制造商、工厂、批次、种类；

（4）作业方法：作业环境、工序先后、作业安排、作业方法。

（四）排列图的注意事项 1.制作排列图的注意要点 2.使用排列图的注意要点

（五）排列图和因果图结合使用（1）选题

（2）分析和对策（3）改进的效果

图8.5-4 尺寸不合格的因果图

图8.5-4 不合格项目排列图

图8.5-6 改进前后不合格项目排列图比较

三、直方图

（一）直方图的概念

直方图法是从总体中随机抽取样本，将从样本中获得的数据进行整理后，用一系列等宽的矩形来表示数据。

（二）直方图的作图步骤

表8.5-3

原始数据x

第一步，收集数据 第二步，求极差R

在原始数据中找出最大值xmax和最小值xmin，计算二者的差值。R=xmax-xmin

第三步，确定分组的组数和组距

第四步，确定各组界限 第五步，制作频数分布表

第六步，画直方图

第七步，在直方图的空白区域，记上有关数据的资料，如收集数据的时间、数据个数n、平均值、标准差s等等。

图8.5-7 直方图

（三）如何使用直方图

1．直方图的常见类型

图8.5-8 直方图的常见类型（1）标准型（对称型）。以平均值左右对称。

（2）锯齿型。分组过多，测量方法有问题或读错测量数据。（3）偏峰型。形状不对称，由于心理因素。（4）陡壁型。直方图不对称。工序能力不足。（5）平顶型。当几种平均值不同的分布混在一起。

（6）双峰型。有两种不同的平均值相差大的分布混在一起时。（7）孤岛型。夹杂了其他分布的少量数据。2．直方图与公差限的比较

图8.5-9 直方图和公差限

（1）当直方图符合公差要求时：

（a）现在的状况不需要调整，因为直方图充分满足公差要求。

（b）直方图能满足公差要求，但不充分。这种情况下，应考虑减少波动。

四、调查表

收集数据的根本点是数据要清楚地反映现状。收集数据时，方法要简单，数据处理要方便。

调查表是用来检查有关项目的表格，一般是事先印制好的（当然也可临时制作），用来收集数据。一是收集数据比较容易；二是数据使用、处理起来也比较方便。

（一）工序分布调查表

（二）不合格项调查表

（三）不合格位置调查表 表8.5-7

砂眼位置调查表

2.不合格位置矩阵

（四）不合格原因调查表

表8.5-8

不合格原因调查表

五、分层法

（一）分层法的概念

分层法是根据数据产生的特征（如：何人、何处、何种方法、何种设备等）将数据划分成若干组的方法。石川馨先生曾多次强调“不分层就不能搞质量管理。”

（二）分层法的作法

通过分层可以获得对整体进行剖析的有关信息。运用有关产品的技术知识和经验进行正确分层。

所谓分层适当，是指数据分层以后，同一层次内的数据波动幅度尽可能小，而层与层之间差异能尽可能比较明显，否则，就起不到分层归类的作用。1.按操作者或作业方法分层 2.按机器设备分层 3.按原料分层 4.按时间分层

5.按作业环境状况分层

（三）分层法的应用步骤（1）收集数据；

（2）根据不同目的，选择分层标志；（3）分层；（4）按层归类；

（5）画分层直方图或其他统计图表，进一步分析。

（四）分层法实例

表8.5-9

画包重要记录表

直方图

变量：面包重量（克）样本数 160 最小值 194.1 最大值 221.8平均值 207.7 标准偏差 5.0

直方图

变量：面包重量（克）分层：机器 样本数 80平均值 204.9 标准偏差 4.6

样本数 80平均值 210.5 标准偏差 3.6 直方图

变量：面包重量（克）分层：烤箱

样本数 80平均值 208.0 标准偏差 4.8

样本数 80平均值 207.4 标准偏差 5.2六、散布图

在质量改进活动中，常常要分析研究两个相应变量是否存在相关关系。例如，产品加工前后的尺寸，产品的硬度和强度，热处理时的淬火温度与工作温度等都是对应的两个变量，它们之间可能存在着一定的不确定关系，可以用散布图来进行研究。散布图的作法就是把由实施或观测得到的统计资料用点在平面图上表示出来，根据散布图，这可以为把握二者之间的关系。

散布图主要是通过点阵的排布，发现其中的排布规律或特征，从而，为把握质量问题的现状，设定改进目标，确定因果关系，验证改进的效果等若干方面起到重要作用。

七、控制图

控制图最早是由美国贝尔试验室的工程师W.A.休哈特于1924年提出来的，其目的是发现产品质量形成过程中的异常波动，这种波动有别于由偶然因素引起的偶然波动。控制图是由一条中心线、两条控制限（位于中心线的上下方）和描在图上代表特性值的点组成。如果这些点在控制限以内，而且也没有异常的链，就认为过程受控，过程无异常波动。如果有点落在控制限以外，或点呈现异常的链，就可以判定为过程不受控，过程存在异常波动。第六节质量管理小组（QC小组）

一、QC小组的概念、特点及分类

（一）QC小组的概念

QC小组是指在生产或工作岗位上从事各种劳动的员工，围绕企业的经营战略、方针目标和现场存在的问题，以改进质量、降低消耗、提高人的素质和经济效益为目的组织起来，运用质量管理的理论和方法开展活动的小组。QC小组与行政班组的主要不同点在于：（1）组织的原则不同。（2）活动的目的不同。（3）活动的方式不同。

（二）QC小组的特点 QC小组有以下几个特点：（1）明显的自主性。（2）广泛的群众性。（3）高度的民主性。（4）严密的科学性。

（三）QC小组的分类 1.现场型QC小组 2.攻关型QC小组 3.管理型QC小组 4.服务型QC小组

（四）QC小组活动的宗旨

（1）提高职工素质，激发职工的积极性和创造性。（2）改进质量，降低消耗，提高经济效益。

（3）建立文明的、心情舒畅的生产、服务、工作现场。

二、QC小组活动的过程

（一）组成小组

（1）QC小组组长要由小组成员自 己选举，也可以轮流担当。

（2）小组成员要控制在10名以内。（3）给小组命名。

（二）选题

（1）QC小组开展的方法。（2）现场身边的问题。（3）现场感到困难的难题。（4）现场以外的问题。

（三）QC小组内部的例会

（四）QC小组选题的登记

（五）课题完成

（六）成果发表

第四篇：质量改进

质量改进

企业通过控制质量的六大因素，能够使产品质量稳定在合格水平，但并不能使其提高，质量的提高要靠慢性质量故障的控制，而质量改进主要解决企业的慢性质量故障。可以说，企业真正有进步、水平真正得以提高靠质量改进。

质量改进的方法

企业进行质量改进的方法主要有三个：

人人坚持“五不走”。即员工下班时要做到：设备工装不擦洗保养好不走；材料、配件不堆放整齐不走；工具、吊具不清点摆好不走；原始记录不记好不走；地面环境不打扫干净不走。

地面平整、走道畅通。即做到：标志鲜明，窗明壁净，图表整齐，环境优美。

设施排列整齐。即做到：横平竖直、一视成线、井然有序；垃圾入箱、铁屑废油入桶；不准乱堆、乱摆、乱放。

质量改进的步骤

质量改进包括八大步骤： 步骤一，现状调查。面临的问题很多，企业要分清主次，不能盲目乱抓。面对问题第一步要筛选，抓关键的少数，即数量很少但对整体影响的特别巨大的问题。

步骤二，原因分析。进行原因分析时，要分析到能采取对策措施为止。抓住关键问题进行分析，要连问五个为什么，追根究底。

步骤三，确定主要原因。经过对人、机、料、法、环等因素进行分析，得出多个原因，之后要进一步抓住最主要的原因，通常为3～5个，集中力量把有效的人、财、物用到刀刃上。

步骤四，制定对策。主因确定后要制定对策，对策可用“5W1H”方法。“5W1H”方法是指谁去做、做到什么程度、怎样做等，应该成为管理者向下属布置工作命令、向上级提报方案时熟用的方法。

步骤五，实施对策。对策制定后，要将对策表上的每项、每步落实到具体的人员上，进行具体实施。对策表只是计划，而实施却是行动，更具体、详细。比如，对策表上有培训全员的质量意识，实施过程中就要记录培训时间、老师、内容和对象和结果、成绩等。

步骤六，检查效果。对策实施一段时间后，首先要进行效果的检查。检查效果首先要与目标值对照，看目标是否实现。其次，全方位、多角度、广角地全方位检查，不仅包括目标的完成，还包括其他收获等。

步骤七，制定巩固措施。检查效果后要制定对策措施，将成功的经验标准化、制度化、文件化。

步骤八，遗留问题和下步打算。

现场改进的八个步骤环环相扣，当问题发生时，要先去现场，先检查失误，当场采取暂行处置措施，发现真正的问题所在，并将之排除，使之标准化防止再发生。

现场管理的“金科玉律”

现场管理的“金科玉律”，富有人性化，是质量改进的翻版，用来处理现场管理更切实际。

现场管理的“金科玉律”主要体现在五个方面：

第一，当问题或异常发生时，要先去现场；

第二，检查现物（有关的物件）；

第三，当场采取暂行处置措施； 第四，发掘真正原因并将之排除；

第五，标准化以防止再发生。

第五篇：质量改进举措

医疗质量管理的十大措施

医院医疗质量管理是医院生存和发展的生命线。医院要提升医疗管理水平，有以下十大措施可采取。

一 建立健全医疗质量管理体系

医院医疗质量管理委员会定期组织质量管理体系审核和管理评审，检查医院质量方针、目标实现情况，随时协调医院各部门、科室质量管理体系，保证医院质量管理体系有效运行。

二 持续改进

不断检查完善医院质量评价标准以及配套的实施方案或措施，适时修改医院质量控制管理方案。

三 严格依法执业

无资质人员不得单独上岗，不能签发报告单，不能书写相关医疗文书。刚毕业、新人院员工，在尚未取得执业资格的时候，科室应指定高年资医师（护师、技师）带教，并对其医疗行为负责。严格进行手术分级管理，肿瘤诊治、新技术、新项目准入管理。

四 加强基础质量教育、培训，为终末质量打下坚实的基础

由医教部组织对全员进行“三基”教育，每年不少于2次，各临床、医技科室每季度对本科全员进行专科基本知识教育、培训和考核。对新参加工作的员工要有明细详尽的教育、培训计划。

五 加强质量控制教育，强化法律意识和质量意识

由质控部、医教部组织进行质量控制教育，学习各项卫生法律、法规、诊疗规范、操作规范、工作流程。对违反医疗卫生法律法规、规章制度及技术操作规程的人员进行个别强化教育。特别是对新参加工作的人员进行专项岗前教育，树立起良好的法律、质量意识。

六 以预防为主，实行全程质量控制

根据医疗质量形成的规律、特点以及影响医疗质量的因素和薄弱环节，采取预防性管理，对病人从人院到出院的整个医疗过程，实行全程质量控制。

七 明确责任，细化、分解指标，层层落实

将控制指标明确下达到各相关科室。将医院重点监控的各项质量指标细化，分解到各个相关科室，科室可以落实到人，按月对指标完成情况进行统计，未达标的及时通报；季度对各项指标进行考核。

八 质控部门进行定期和不定期的检查、督导

（一）运行病历：每月各科室质控小组对本科运行病历进行检查，数量不少于当月出院病历总数的30%,将检查结果认真记录，对不规范的地方提出改进方法，保证不合格病历不出科。每月由质控科对运行病历进行抽查，对检查中发现的不规范书写进行及时反馈。终末病历由病案管理医师进行统一集中检查、评分、记录，确保不合格病历不上架，并将各科室评分结果纳入科室绩效考核。

（二）病历质量：每份病历上架前由病案管理医师进行初检，每季度病案管理委员会组织临床专家对各科终末病历进行抽查，按照《住院病历质量评价表》进行评分，将“病案甲级率”纳人科室“绩效考核成绩”,对优秀病历和丙级病历分别进行单项奖励和处罚。质控科每季度撰写病历质量报告，并通报全院。对病历检查中多次不合格的或有重大缺陷的科室或个人，应及时反馈，限时纠正，并作为重点监控对象，实行重点检查，必要时责成其接受医教科安排的专项培训。

（三）门诊质量：门诊部每月对门诊质量进行评价，内容包括门诊病历质量，检验、影像报告单质量（包括时限性、准确率），门诊处方质量，病人满意率。

（四）申请单质量：每月由质控科组织医技部门对全院各类申请单进行检查，统计各科室申请单合格率及存在的主要不合格问题上报质控部，按月反馈科室。

（五）处方质量：每月由质控科组织有关部门对全院处方进行检查，对处方的规范书写、合理用药等进行点评，按科统计处方合格率，上报质控科，按月进行反馈。

（六）护理质量：护理部通过每月抽查、每季度集中检査相结合的方式对基础护理、健康教育、护理文书、基础操作、护理质量管理等方面进行检查、考核，将考核成绩与绩效考核挂钩。

（七）综合检査：每季度由医疗质量管理委员会组织对临床、医技科室的基础质量、环节质量、终末质量进行全面检查，将考核成绩与科室绩效考核挂钩。

九 质量控制责任追究

把各种质量指标完成情况作为科室工作核心纳入绩效考核体系，并与个人述职、年终考核、职称晋升挂钩。对重点质量完成情况进行监控，对于不合格、不规范的行为进行相应的处罚，具体到科室及个人。已分解到科室、部门的各项医疗质量指标按季度进行统计，根据完成情况得出相应成绩，纳人科室、部门的绩效考核成绩，与科室、个人的经济收人挂钩。

对日常检查中发现的工作质量缺陷、隐患，应由存在安全隐患的科室、部门，分析其发生的原因，提出整改方法，消除安全隐患，控制医疗风险，提高医疗质量。

十 推行临床路径管理

以“新农合”单病种控制为基本病种，逐步、分批推出常见病、多发病的单病种临床路径管理，在提高质量管理水平的同时，合理利用有限的医疗资源，提高效率，降低患者基本就医费用。