CPM学堂︱从万达的商业地产,看物业资产管理的成长空间（合集5篇）

第一篇：CPM学堂︱从万达的商业地产,看物业资产管理的成长空间

CPM学堂︱从万达的商业地产，看物业资产管理的成长空间

2015-08-26莱顿商学院在大连万达这一中国商业地产开发与经营管理集团中，物业管理这个最早被视为是集团边缘、附属业务的部门，如今已被升级为具备“物业资产管理”概念的商业管理公司，并被定位为万达商业地产“核心竞争力”之一，这亦超过了董事长王建林的早期想象。“原来成立商业管理公司是因为国内找不到人管或找国外公司管比较贵，没办法只能自己管，管了几年下来，我们的商业管理公司反倒成为万达新的金字招牌和利润增长点。”按照王健林的估算，到2010年，商业管理公司每年将给万达带来2亿元人民币的纯利润。

那么，万达的这一实践，对于我们仍以居住物业服务为主营业务，在“保本微利”生存环境中挣扎的物业服务企业来说，有什么启发呢？

一、从长期看，商业地产的发展空间巨大

目前，财经界最热门的话题莫过于“十大产业振兴规划”。据悉，国务院有望今年一季度，完成对“十大产业振兴规划”的审批和下发工作，目前，已经确定了汽车等九大产业的振兴规划，据消息人士称，房地产业希望争取的第十个“发展规划”，按照高层领导的要求，特意删去了“振兴”二字，以免引起利益各方的误解，如果一切顺利，这份房地产业长期发展规划，很可能会处在最后一个“产业发展规划”的位次上。

根据有关财经记者报告，这份“房地产行业长期发展规划”的名称还未最后确定，但总体原则已定，主要是要以长期发展的思路与策略，改变目前房地产行业只有“短期调控”而无“长期发展”的单一现状，至于目前这份方案中的主要内容，将被划分为两大部分，即住宅和商业地产，而我们关注的后者进入政策视野实属首次。

笔者分析，结合前期政策对房地产投资信托REITs给予了更多支持等信息看，长期被政策忽视的商业地产可能在目前严峻的经济环境中得到巨大的发展空间。

所谓商业地产，就是通过一定的商业行为，产生消费性利润或价值增值的物业形态。广义的商业地产概念还包括了工业与物流地产。在我国的实践中，则多指大型购物商场，即Shopping Mall。由于在商业地产的产业价值链上，最终的“埋单者”一定是终端消费者，可见，商业地产的成功与否的关键就掌握在终端消费者的手中，往往我们可以以客流量这一指标来评价项目的成功与否。由于对商业地产的客流量的维护是个持续的长期工作，因此与终端消费者直接接触的经营管理服务的品质就十分关键，其中，针对消费者和商户的终端日常物业管理是基础，而由于其经营管理服务还需要着眼于大业主的长期利益，实现商业地产的资本价值提升，所以引入“资产管理”的思维也就更具战略性。

二、针对居住物业和商业物业的房地产经营管理职能存在巨大差异

从某种程度上说，我国的实践长期以来把广义的物业管理内涵狭隘化了，针对商业地产这类收益性物业的管理，目前需要引入的新概念为“物业资产管理”。

我国引入“物业管理”这一概念并不长，且主要针对的就是居住物业这一单一形态，由于居住地产较之商业地产与工业地产的物业类型要简单得多，往往从事物业管理的企业也多发家于居住地产，常常也只是制定“路径依赖”的战略，自然体会到了“增长的极限”，长期陷入业主多元化利益难以平衡的结构性矛盾，在利用社区资源方面又难以与其他专业行业如广告类商家竞争，难以实现企业的增长。企业的有限实践也长期限制了政府政策的决策视野，如物业管理业的基本法规《中国物业管理条例》其覆盖的对象也主要是居住物业，对非居物业的覆盖不多。

从我们对目前政策走向的洞悉来看，目前单一居住地产占房地产绝大多数比例的不协调现象已经得到了高层的重视。各界人士所探讨的房地产业就是“居住地产业”，物业管理企业所服务的对象相应也就是“居住物业”的现象将会在最近几年发生一个根本性的转变。

要较彻底地理解针对居住物业和商业物业的房地产经营管理职能存在巨大差异，笔者认为有必要从“物业管理”这个词语的引入说起，“物业管理”译自“Property Management”（PM）这个词，在发达国家和地区，PM其实包括了对不同物业类型的管理，比如在国际业界有很高美誉度的CPM（注册物业资产管理师）的课程设置很大程度上都是针对商业地产；但在我国，已经形成了“一提到物业管理，就认为是对小区等居住物业的简单管理”的固有思维，行业地位在大众心目中较低。所以，我们有必要依据“品牌再造”策略来运用“物业资产管理”这个词，来提升行业的内涵和地位。可喜的是，目前“物业资产管理”这个概念正在越来越多的被房地产业，甚至金融界专业人士所运用。另外，有些在中国发展业务的国际房地产服务企业也运用了“Asset Management”(AM)这个词，来强调对物业的“资产管理”；

我们必须明确，行业地位的提升并不是依靠在“物业管理”中加入“资产”这两个字就会实现的，我们中国的民族物业服务企业必须依靠其全方位的内涵来实现房地产经营管理主要企业形态的地位。

其实，物业资产管理的含义是比较丰富的，其内涵包括了狭义的物业管理、设施管理、房地产资产管理、房地产组合投资管理这四个层次，我们通俗地概括出一句话：“越接近于物业的使用属性就越接近物业管理范畴，越接近于物业的投资收益属性就越接近于资产管理范畴”。这样，我们就很容易理解，对于普通居住物业的管理，物业管理就是“物业资产管理”这一房地产业新增价值环节的全部，而对于商业物业的管理，则将初步覆盖“物业资产管理”的四个层次，当然，“物业资产管理”的高级层次已经逐渐与房地产金融相对接，近期获批的REITs模式就与之密切相关。

可见，以大型购物商场为主要形态的物业所需求的房地产综合服务将越来越明确地定义为物业资产管理，显示其在狭义物业管理的基础上，加入了更多具备一定整合性的职能，如：依据商业物业的设施复杂程度，提供与之相适应的设施管理，以保证管理有序、高效率的运营环境，另外还包括如：制定物业策略计划，持有或出售分析，检讨物业重新定位的机会，审批主要的费用支出，监控物业运行绩效等资产管理职能；如果该商业物业被注入了REITs的资产池，还需要参与更加高端的职能，如与投资者沟通并制定组合投资的目标和投资准则，制定并执行组合投资测量，设计和调整物业资产的资本结构，负责策略资产的配置和衍生工具的应用，监督物业购买、处置和再投资决策，评估投资组合绩效，客户报考与现金管理等。

三、已有的针对商业物业的物业资产管理的实例分析（以万达为例）

由于商业地产在城市化进程扩大的趋势中，将占有更大的市场份额，在目前“扩大内需”的政策基调下，其与商业零售业与现代服务业紧密结合的特征，有可能赢得更多的政策支持，可以预计，商业地产项目将保持一个持续的增长。但不同于居住地产，商业地产不但要善于“建”与“卖”，还要善于“管”，这个“管”就是我们提到的“物业资产管理”。从大连万达的发展路径看，他们不断地试错和总结，从边缘化的“物业管理”，到实质上把升级后的“物业资产管理”形成了自己的核心竞争力，正是体现了“物业资产管理”的四层次因素协同效应的魅力。

在中国的房地产开发商中，以商业地产为主营业务的，取得了一定成绩的是大连万达，与SOHO中国，另有如万通，富力，复地等著名企业都在进军商业地产。从目前的业绩表现看，大连万达相对地走在了前面，其相对于SOHO中国的明显优势就是擅长于“管”，通过自我创新，实质上运用了“物业资产管理”的思维到“商业项目”的管理中去。

理论上物业资产管理的好处就不再多说，让我们从大连万达和盈石资产管理有限公司的发展实例来看，其对于投资者的好处具体体现在那些方面：

1、补充招商

从万达的实践看，基本所有的项目在开业一年内，租户置换率达到20％－40％，只有等到开业三年稳定后，租户置换率才可能降至2％－3％。可见，多数商业项目的招商工作结束后，并不意味着招商就结束了。如果聘请外部专业代理商来继续进行该项业务，未免成本过高，而且，外部代理商必然会为了短期利益而隐藏长期管理中可能存在的矛盾，其引入的商户难以实现持续发展的协同效应；另外，补充招商的工作还不能影响项目的正常经营运行。

为了更好的完成补充招商工作，同时保持项目的正常运行。从2004年底，一些万达广场的负责人开始意识到，物业管理公司其实可以承担一部分的招商工作。而从长春项目起，万达的高层就意识到“物业已经是万达模式最基础的业务组成”，之后的实践也证明：通过物业管理公司来承担一部分招商工作，可以提高商业地产运转的效率，减少招商的成本，更重要的是，由于与往后的管理工作一体，使得一些沟通矛盾和物业维护约定问题在招商时就打下了较好的基础。

2、明确大经营管理者身份，能发挥商业物业运行各环节的协同效应

一般而言，对于非优质物业资产，如普通居住物业等，开发商多采用快速销售，以实现现金回笼，滚动开发的手法；而对于优质物业资产，如城市黄金地段的商业物业，有实力的开发商则将采取“长期持有”，将其注入“物业资产池”，寻求与资本市场的对接，博取长期收益和资本市场的溢价。

而对“长期持有”的优质商业物业项目，必须有与之相匹配的“物业资产管理”服务才能维系其品质。但目前国内具备如此能力的“物业资产管理”服务提供商是奇缺的。从万达的实践看，由于难以将“物业资产管理”外包，到自寻出路，成立“商业管理公司”将“物业管理”升级，可谓是“另辟蹊径”。

对商业项目，必须实现产权的相对集中，才能避免小业主间的矛盾，实现协同效应，实现持续增长。对于商业项目而言，物业管理不同于居住项目的重“服务”，而应该担任大业主代表的角色，更重“管理”。由于在“补充招商”环节的成绩显著，在集团的管理架构调整中，物业管理部正式更名为商业管理公司。招商、营运、企划这些基础物业以外的工作被提上了商业管理公司的议程。

从“物业资产管理”相关的理论看，大连万达通过自我探索，使其“商业管理公司”进入了“物业资产管理”的第三个职能层次。

3、提升物业资产价值，是实现与资本市场对接的关键环节之一

说过了耳熟能详的“大连万达”的实践，我们来关注下一家外资背景的具备成熟“物业资产管理”模式的盈石资产管理有限公司。

盈石资产管理有限公司创立于2008年。是美国私人股本集团百仕通在中国第一次大规模斥资设立的资产管理公司。目前盈石正在实施的项目主要是上海长寿路商场。除了租户的优化组合，该公司也在积极开拓新的发展模式，包括多品牌、多行业的合作开发。

在目前严峻的经济形势下，该公司目前在中国的绩效我们不得而知，但我们可以肯定的是，从组织架构来说，该公司具备了成熟的物业资产管理模式，其投资人是全球最大的PE集团，使得该公司具备了一定的房地产组合投资管理的职能。

目前，对中国REITs的呼声越来越高，但仍旧没有实践；REITs的主要标的不是居住物业，而是商业物业，或者是更加具备专业性的工业及物流物业。那么一般而言，REITs的发行主体为一家SPV（特殊目的机构/公司），以“盈石”为样本的物业资产管理服务者将以灵活的方式被该SPV控股，以保证REITs模式的运行。

四、目前的物业服务企业如何把握物业资产管理的成长空间

首先，民族物业服务企业需要联合起来，为“物业管理”或“物业资产管理”正名，还其现代高端服务业的本位，这也需要政府和行业协会的进一步支持；

其次，在物业资产管理在房地产业价值环节中将越来越重要的重要机遇中，具备一定实力的物业服务企业，应该积极整合流通中介环节，目前不少的流通中介即租售代理策划企业面临“现金流不稳”的挑战，这也正是“现金流”稳定的物业服务企业的重要机会。从发达地区的实践看，将“弱周期性”的“物业管理”和“强周期性”的“租售代理策划”整合起来的物业资产管理企业，具备平衡现金流的优势，并能够发挥协同效应。

当然最重要的是“人力资本”的提升，我们要实现企业从劳动密集型向智力密集型的提升，提升内部人力资源才是我们把握这一成长空间的根本，对核心员工的培育更应该提升到“人力资本”的高度。这是因为：物业资产管理的成长空间是明确的，而优质的物业资产管理人才是稀缺的，这类懂地产经营管理、懂商业业态、懂资本运作的复合型人才，从整个房地产业来看，也是缺乏供应的。从目前的情况下，由于外部供应稀少，物业服务企业应该集中资源培养出一支物业资产管理团队，这样就能为日后占领房地产存量市场的高地打下坚实的基础。（作者系上海高地资产经营管理有限公司总经理及研发经理）

第二篇：从万达广场的商业灾难-看商业地产营销技术解构

从万达广场的商业灾难-看商业地产营销技术解构

天河城广场走向统一规划经营，是华南造ＭＡＬＬ运动中为数不多的成功案例。

统一经营大势所趋，万达模式陷身租售悖论

商业地产营销技术解构

究竟是租还是售，是回笼资金为主还是兼顾商业经营，这是商业地产营销绕不过的一个坎！

这似乎是一个营销命题的两个悖论———长期以来，国内众多ＭＡＬＬ一直在“一卖就死，一租就乱”中游走钢丝：由于投资巨大，更多的ＭＡＬＬ建设者习惯在初期就想方设法将其产权销售，以回笼资金并获取地产利润（此举将为未来ＭＡＬＬ经营留下隐患并背负沉重的成本包袱）。但若不采用此举，建设ＭＡＬＬ的庞大资金从何而来？

难解租卖悖论

租抑或售————在这个技术营销模式上，大连万达未能免俗！

从程序上看，大连万达在长春的第一个购物广场项目是遵循“捆绑知名零售商————按要求承建地产项目————出售黄金铺位达到盈亏平衡”的思路！据报载，大连万达因引进沃尔玛，其长春购物广场“黄金旺铺”很快被抢购一空。仅靠一层商铺出售，万达就收到购房款３亿元左右。资金对一个房地产业意味着什么？３亿，意味着可以让１０个特困企业起死回生，可以让３个中等房产项目同时启动。

虽然，ＭＡＬＬ以较低的租金（甚至不收租金）和较长的租期吸引大型主力店，而以高租金和短租期对待小商家，的确是造ＭＡＬＬ营销的国际惯例。但事实证明，国外ＭＡＬＬ是很少将商铺出售的，因为这既不利于统一管理，更不利于按照功能需要选择合适的商家。租ＶＳ售，这在ＭＡＬＬ产业最早的爆发地广州已被无数先行的造ＭＡＬＬ人探索，上演不同版本的悲喜剧。

在广州，物业和商业的二元角色冲突从一开始就将ＭＡＬＬ这个朝阳产业困在了迷魂阵中，“一卖就死，一租就乱”，商家们在追求物业投资回笼和保障经营权统一之间小心翼翼地走钢丝，演出了一幕幕惊险剧———

中旅商业城由于当初拆零卖铺放弃统一经营，项目多次启而不动，不得不艰辛地跋涉于与业主们的痛苦谈判之中；亿安广场凭实力将所卖铺位悉数收回，引来百盛统一经营，但由于商场慢热，零售商与开发商之间利益诉求的矛盾激化，导致百盛退出；而中泰广场在汲取了众多“先烈”教训后，以保租代替返租而赢得了４年的统一经营权，但这是一步险棋，倘若广场不能在４年内守旺，那么４年后经营权的归属问题就是一颗足以致命的定时炸弹。

“租还是卖的选择将决定购物中心的生死存亡。”曾亲手打造天河城辉煌的资深造ＭＡＬＬ人欧小卫对此深有体会。在欧看来，天河城之所以成功，在于开发商有足够实力，能够顶住资金压力只租不售，从容规划，顽强坚守，逐步积聚人气。而关于租ＶＳ售，在本报召开的有关零售沙龙上，商业地产策划人梁晶晶认为，租或售，某种意义上取决于资本实力。如果资本实力雄厚，房产商的产权尽量做到只租不售，尤其是商场的首层，这样更有利于统一经营。特别是那些有增值前景的物业，你持有大产权才是真正的大赢家。

分零发售风险

除了租售这个营销技术层面的问题之外，ＭＡＬＬ产业漫长的回报期亦充分考验ＭＡＬＬ投资商的智慧和资金耐力。

综观各国的ＭＡＬＬ建设发展道路：大都是投资商资金全额投入，发展商精心设计全力开发，最后交由专业公司经营管理。而到目前为止，中国的ＭＡＬＬ建设仍是摸着石头过河，由于投资额巨大，作为超市的升级版，ＭＡＬＬ建成之后涉及的营销运营在国内尚无成功的经验可供借鉴。

据报载，大连万达方面认为，“大连万达·沃尔玛”流血事件是投资者投资项目前对项目了解不够，因为大连万达并没有承诺相关的投资回报率，也不涉及ＭＡＬＬ建成后的具体经营。由于长春这个项目面积不大，大连万达采取了“以沃尔玛吸人气，卖掉一楼黄金铺位”抽身而走的营销模式，但他远远没有认识到回笼资金（即产权分散销售）与商业经营（即统一规划经营）两者是一对如此深刻的矛盾。

实践证明，分零发售风险极大，统一规划、定位与经营是大势所趋，尤其是体量庞大的ＭＡＬＬ，统一规划与营销简直就是唯一的出路。“不做零售，但要懂零售”，香港太古的成功得益于雄厚的资金实力和拥有大批专门做商业地产的人员，他们以长线投资为主，另外辅之以强有力的规划和营销。而回顾华南第一轮造ＭＡＬＬ史，欧小卫用六个字做出诠释：信心、耐心、精心。作为国内成功ＭＡＬＬ的典范，迄今保持日均客流量１８—２０万人次、高峰期６５万人次纪录的天河城，１９９６年营业直到去年才彻底还完外债。这亦得益于其顶住压力统一经营的营销策略。

借鉴华南经验

经过剧烈阵痛后，广州造ＭＡＬＬ者已经意识到，ＭＡＬＬ里的每个厂商的经营绩效关系到ＭＡＬＬ整体的成败及收益，二者是紧密联系的“利益共同体”。ＭＡＬＬ达到真正盈利应是发展商、小业主、商家和消费群四赢的局面，而对于一个位于市中心，经营不善冷冷清清，投资者云集讨债的的购物广场：即使当时开发商销售良好，早已赚得盆满钵满，其长期的负面社会影响也会使后者的品牌形象大打折扣，对其美誉度有着很强的广泛性和延续性。

当然，租和售不是决定命运的绝对。考虑到国内融资的有限，且大连万达所从事的正是连锁ＭＡＬＬ的尝试，多个ＭＡＬＬ棋子的同时布开，导致出现靠预售回笼资金就不难理解。但排除这些中国特色的因素，大连万达是否寻求到好的统一营销模式推动首层预售并将价格卖高到足够回收投资的水平？对照中国第一代ＭＡＬＬ“功能缺陷”和“主题缺位”两大公认的硬伤，珠三角新一代ＭＡＬＬ正以多种方式探寻规划设计、主题营造的新路。而大连万达ＭＡＬＬ计划若只简单地停留在收租的层面，而未能在统一经营营销方式有所突破和创新（如渗透更多休闲、餐饮成分，构筑情境营销氛围），则将面临还未长大就已老去的尴尬！

■ 精彩个案

“不做零售，但要懂零售”

作为香港购物中心物业发展及营销界的翘楚，太古广场某种意义上已成为内地购物中心同行必定朝拜进修的“圣地”和学堂。

历尽１０多年香港经济气候的骤晴骤雨，太古广场以其别具匠心的设计布局、稳健有序的租赁经营、细水长流的租金回报，旧树开新枝，育出了太古城，结下了又一城。“不做零售，但要懂零售”，太古发展部高级经理郝继霖在去年年中接受本报记者采访时还一再强调，在先天优越的前提下，后天的市场推广和管理营销亦是非常重要。太古就是这样不断寻求以更高效率及成本效益的方法，来达到盈利的彼岸。

郝继霖说，首先，太古绝不贪大求全，而是依照所设计的购物中心蓝图，精心拣客招商。同时，因为底气十足，动土之时，即广邀设定的大租户参与工程设计，电影院、溜冰场、特色餐厅乃至百货公司升降电梯等大小硬件布局，都已先行安排妥当。

其次，郝继霖认为，作为购物中心的发展商，眼光绝对不能短视，只顾眼前。为保持独立严谨的物业管理，太古没有急于套现资金，而是拥有三间五星级酒店２０％的权益，以保证它们不随便改变大楼外形。再次，郝继霖认为，发展商的租金不能一味偏高，要照顾到客户的合理利润。另外，郝继霖道，太古地产拥有及管理整个太古广场，但一直很清醒的知道：市场有一定承受力，不能盲目进同一品类的店。故太古不仅做严格的市场调查确定每一类别店能够良性竞争的数量，还根据市场的瞬息万变，提醒租户要适时调整商业结构。在太古，细到每一个橱窗如何摆放、每一个节日如何整合营销，这个管家都要一一过问和督促。

■ 后记

寻求化蝶之旅

沙场征战，ＭＡＬＬ那散发着诱人芬芳的利润源泉究竟在哪里？

奋斗经年，众多造ＭＡＬＬ的先行者如何完成自身“化蝶”之旅？

痛定思痛，如何巧妙规避租售犹走钢丝的万千险象？

茫然四顾，如何化解回笼资金与商业经营这对深刻的矛盾？

时间行进到２００３年，中国造ＭＡＬＬ市场依然波谲云诡。

ＭＡＬＬ新范本

诸多造ＭＡＬＬ的悬念亦如达摩克利斯利剑，始终高悬于所有加入游戏的造ＭＡＬＬ人上！症结的根本在于————ＭＡＬＬ在中国，没有经历一个渐进的过程，而是在各种外来资本和经营方式多方渗透，在市场还未成熟的时候，促成了一个ＭＡＬＬ的蛙跳过程。大连万达的可贵之处，在于其独创的“订单商业营销模式”提供了一个盈利模式可资探索的范本。而排除以上谈到的营销要素之外，这个捆绑模式能否高枕无忧，还必须建立在多个关键环节上。

按照万达的如意算盘，营业后每个商业广场的年租金可达２０００～３０００万元，１０个商业广场的年租金就达数亿元之巨，这笔资金可以用于商业地产或住宅地产的开发投资。不管其到底如何打算，问题的关键是万达的住宅地产必须一直保持良好的资金流。与此同时，万达开发的商业广场需要有沃尔玛这样的大租户及其他品牌商业企业承租，并且经营情况良好，能够按时交租金。否则，任何一块资金链出现断裂，对万达集团都将不啻是沉重的打击。其次，大家的担心是，万达同时进行这么多项目恐怕消化不良！道理很简单，资金的问题是维系着扩张速度的一根橡皮筋，速度过快，资金链就会断裂。

联盟的变数

而就“订单商业营销模式”的另一方而言，万达与沃尔玛之盟，因利益而结，也因利益而变，正所谓“没有永恒的联盟，只有永恒的利益。”万达把沃尔玛张成一面大帆，可以更有效地利用风力，而沃尔玛不过借万达这艘船跑得快一点，且这个防线也随时面临着来自外界的诱惑。这从沃尔玛总部有意无意的向外界传达的信息可见一斑（自己与大连万达只是租户和业主的关系，合作只是松散型）！

事实上，一些积极的变化已经出现。业界普遍注目的是英资太古地产以５５％的出资比例介入总投资４０亿元的太古汇—广州报业文化广场。而目前国内其他正在开发的ＭＡＬＬ项目，亦多半是透过合资的方式来开发。可想而知，通过对国外财团资金的吸引，同时也将国外成熟的ＭＡＬＬ管理一同引进。这对国内ＭＡＬＬ的迅速发展无疑提供了一条捷径。

而按照大连万达向外界公布的２００３年目标：商业公司要在２００３年底、２００４年初完成股东重组，准备引进四五家战略投资者。商业公司现有八家“五百强”企业是合作伙伴，还要引进“五百强”企业成为战略股东，使商业公司真正形成现代企业制度，实现董事会和执行层的分离。

造ＭＡＬＬ，营销病了

２００３年１月，长春。“万达·沃尔玛”流血事件终于揭开了冰山的一角！

据报载，作为地产狂人王健林执掌进军商业地产后的第一个开盘项目，大连万达在长春的购物广场却未能得到预期的满堂喝彩。相反的情形是————一楼大半空置的黄金铺位与楼上沃尔玛的热闹喧嚣形成了强烈的反差，导致业主以“广告欺诈”为由将万达告上法庭。业主的理由很简单————当初我是冲着沃尔玛的名气来买铺，但实际沃尔玛同他们一样，也只是万达的业主。

现在看来，“广告欺诈”其实是业主的一个噱头，高昂的铺价与较低的投资回报形成强烈对比才是矛盾的焦点所在。据悉，由于傍着沃尔玛，大连万达的一楼铺面租金价位不菲，内铺价格为２·８万元／平方米，临街外铺最高卖到６·６８万元／平方米（最小的商铺近百万元，最大的临街商铺超过１３００万），这成为长春历史上最高的商铺价格。而广场开业之后，当初叫价５００元／平方米·月的商铺，最多只能租到３５０元。在巨大的反差前，中小投资者终于揭竿而起。

突然爆发的冲突让大连万达始料未及！此前豪情万丈的王健林始终琢磨不透问题究竟出在哪个环节，就连一向以深度报道见长的《２１世纪经济报道》也只是将“万达·沃尔玛”流血事件放在一个合同纠纷的层面。而在本报记者看来，作为商业地产营销的一个典型文本，“万达·沃尔玛”流血事件恰恰暴露了长期存在于中国商业地产营销界的死穴。而若这些死穴不能一一化解，作为大连万达“商业地产”新长征路上的摇滚可能会因此戛然变奏。