成本控制、提案改善管理

第一篇：成本控制、提案改善管理

成本控制、提案改善管理

一、目的

为充分调动全体员工参与DC管理的积极性，创造性，鼓励员工针对公司现状提出建设性的改善意见或改革方案，来节减成本，提高效率特制订本管理办法。

二、范围

成本控制提案改善范围为：公司所有成本费用项目。如成本分析表：

费用名称耗材费用人工费维护费用日杂费用运输费用回收费用废弃物费用委托物流费用

实际明细缠绕膜、封箱带、报表纸、文具工资、奖金、劳保用品、福利费、培训费、设备维修保养费用、租赁费、折旧费用、保险费水费、电费、故事处理费油费、过路费、封签费用、档网栈板、笼车、物流箱、包布、退厂、退库、调货报废品，报废笼车、板、物流箱等送外区商品

三、成本控制、提案改善管理委员会架构

管理委员会推动人：庄明委员会由：收货、理货、料架、运输、退厂每组推荐1名主管及1名员工组成

四、各部门每季至少提出三项提案改善方案，至少一项为成功案例。五、提案内容及细则

1.控制、节约成本费用、提高作业品质和工作效率的新方法等；2.对公司运输、行政人事管理等方面的创新建议等；3.作业流程的改进及简化作业等；4.公司急需解决的难题；5.对工时成本减少、各种操作方法的改进及现场改善；6.设备保养方法、废料利用、节约能源、作业安全等的改善；7.对于品质、管理制度、人员结构、各项隐患防护及安全等的改善；8.减少或预防浪费的方法；9.对不良行为的举报及有利于公司发展的各项建议。

六、提案申请、审核程序

1.提案申请人填写《提案改善申报单》，并附详细实施方案，经部门主管评审后交委员会，口头申报无效；2.委员会在初评时，应按提案内容的可操作性及成功率、所需经费大小与优先顺序等综合因素进行初步评定审核，确认有价值。3.委员会将《提案改善申报单》存档，并上呈总经理对提案进行评审，在评审过程中由提案人其部门主管，负责报告改善措施及达成目标；4.改善措施等提案由总经理鉴定批准后予以实施。5.提案实施需其他部门、人员予以配合，由相关部门协调；6.提案审核结果，委员会反馈给提案人。如提案未被采纳通过，应注明原因并通知提案人。

七、提案评审依据

1.提案的客观性及具体性，即要求提案人把现状真实地反映出来，以事实和数据说话；2.把握问题原因的准确性，要求提案人把问题发生的主要原因找出来；3.提案解决问题的可行性，要求提案人针对问题发生的主要原因，提出解决问题的具体方法，对只提问题不提解决办法的提案被视为无效提案；4.改善的绩效性，一切提案都以绩效为导向，判定标准是促使DC向越来越好的方向发展。

八、提案效果的评估，鉴定

1.提案采纳实施后，由实施部门主管填写《提案改善效果报告表》，并备齐报告所需的数据、图表等资料，交委员会。2.委员会在收到上述提案资料后一周时间内，会同实施部门主管根据该项目创造性大小、水平高低、难易程度、经济效益大小、对公司发展的贡献率大小等进行复核与综合评定，最终核定奖励等级与实施办法交总经理确认。

九、提案奖励

根据《提案改善效果报告表》，对提案申请人员进行奖励；奖励办法：A、B、C、D、E五个等级标准： A级直接经济价值10万元以上； B级直接经济价值在10万≤5万； C级直接经济价值在5万≤3万；

D级节约成本，对流程有所改善，节省工时、节约人 力资源。

E级投入与收益之比大于或等于1的情况*备注：以上标准的判定以总经理最终讨论意见为准。

十 奖励标准

A级为5000元；B级为3000元；

C级为1000元；D级为500元；E级或暂保留的，为200元； 连名提案的奖金分配由第一提案人主持分配。3

第二篇：成本控制及流程合理化改善

成本控制及改善提议

一、成本控制：

人力资源：

可以从二个阶段入手：

第一阶段，通过履行部门职能与岗位职责，尽可能控制职能性费用。

各负其责、各尽其能。这是管理的基础，按照组织的要求尽能力、尽责任把事情做好，且不说创造绩效奇迹，但起码让组织付出的资源有了一个恰当的回报。

第二阶段，通过作业成本控制，把职能性费用降到最低水平。

1、通过人力资源规划、工作分析与岗位说明等手段，将招聘作业规范化、流程化，招人前根据公司人员配置做好计划，招人之后做到定岗定责，只有这样，才能改变招人时的无序与随意，降低招聘成本；

2、通过建立培训体系与员工职业生涯规划等，不断提升员工的从业素养与从业能力，从而提升他们对公司的忠诚度。良好的学习与发展规划，能让员工们的“现在”增值，使他们在你公司工作的那一段时间里，为公司贡献更大更多的利润。如果没有培训与发展规划，你不但无法指望员工们的未来，还会失去他们的“现在”；

3、有了前面的基础，接下来考虑的应该是如何降低用人成本的问题。用人成本的降低是一个典型的过程化管理，需要以用人部门为主导，人力资源部全力配合来完成。为此，要建立公司全面的绩效管理体系。

4、通过激励的方式增强公司员工的归属感，减少人员流失率，将招人、育人、用人的成本合理化利用。

第三阶段，力争让人力资源部由传统意义上的职能性部门，成为公司的战略合作伙伴部门。

企业文化是承载于“人”的基础之上的，而人力资源部门恰恰就是做人的工作的，所以，它应该主动承担起构建企业文化体系的重任，这也是人力资源部门成为战略合作部门的基础。通过人力资源部门的努力，企业建立起强势的文化，才能充分发挥组织影响力和团队凝聚力，才能让更多的人愿意以更认可的方式投入到业绩创造中去。

前面的二个阶段只是对人力资源部门成本优化进行分析，最后一阶段，人力资源部门的成本优化已经上升到了一个战略的高度，也只有这样，人力资源部门才能真正进入投入收益良性循环，并为建设企业核心竞争优势贡献更多。

行政：

首先是加强用电部分的管控，控制照明用电，减少办公设备用电；严格控制办公设备的采购、使用；规范公司用车配置和使用管理。

二、改善提议：

1、办公用品管理缺乏规范化、流程化，应制定相关制度，使其按照制度编制当前月的采购计划并报批，经审核后由相关人员统一购 买、入库、发放。每月对当前办公用品库存清点，并做好下个月采购计划。将每月的采购清单整理、备案、分析；

2、实施技能等级鉴定方案，提高生产一线技术工人技能技术水平，使技能等级与新的薪酬相结合，激励员工；

3、针对公司目前办公人员实行绩效考核制，打破目前办公人员工作积极性差，专业水平不足的现象。一方面降低用人成本，二来激励员工投入更多的激情到工作当中。

4、可采用“纪律月”的形式主抓公司各项规章制度，从而把体现出来好的制度继续使用，体现出来不够完善的制度加以修改。

2012-3-29

第三篇：成本控制管理

工程项目成本控制管理制度提要：项目经理部应对施工过程发生的、在项目经理部管理职责权限内能控制的各种消耗和费用进行成本控制。项目经理部承担的成本责任与风险应在 “项目管理目标责任书”中明确。

工程项目成本控制管理制度

一般规定

1.1 项目成本控制包括成本预测、计划、实施、核算、分析、考核、整理成本资料与编制成本报告。

1.2 项目经理部应对施工过程发生的、在项目经理部管理职责权限内能控制的各种消耗和费用进行成本控制。项目经理部承担的成本责任与风险应在 “项目管理目标责任书”中明确。

1.3 企业应建立和完善项目管理层作为成本控制中心的功能和机制，并为项目成本控制创造优化配置生产要素，实施动态管理的环境和条件。

1.4 项目经理部应建立以项目经理为申心的成木控制体系，按内部各岗位和作业层进行成本目标分解，明确各管理人员和作业层的成本责任、权限及相互关系。

1.5 成本控制应按下列程序进行:

企业进行项目成木预测。

项目经理部编制成本计划。

项目经理部实施成本计划。

项目经理部进行成本核算。

项目经理部进行成本分析并编制月度及项目的成本报编制成本资料并按规定存档。

成本计 划

2.1 企业应按下列程序确定项目经理部的责任目标成本: 在施工合同签订后，由企业根据合同造价、施工图和招标文件中的工程量清单，确定正常情况下的企业管理费、财务费用和制造成本。将正常情况下的制造成本确定为项目经理的可控成本，形成项目经理的责任目标成本。

2.2 项目经理在接受企业法定代表人委托之后www.xiexiebang.com，应通过主持编制项目管理实施规划寻求降低成本的途径，组织编制施工预算，确定项目的计划目标成本。

2.3 项目经理部编制施工预算应符合下列规定: 以施工方案和管理措施为依据，按照本企业的管理水平、消耗定额、作业效率等进行工料分析，根据市场价格信息，编制施工预算。当某些环节或分部分项工程施工条件尚不明确时，可按照类似工程施工经验或招标文件所提供的计量依据计算暂估费用。

施工预算应在工程开工前编制完成。

2.4 项目经理部进行目标成本分解应符合下列要求:，按工程部位进行项目成本分解，为分部分项工程成本核算提供依据。按成本项目进行成本分解，确定项目的人工费、材料费、机械台班费、其他直接费和间接成本的构成，为施工生产要素的成本核算提供依据。

2.5 项目经理部应编制 “目标成本控制措施表”，并将备分部分项工程成本控制目标和要求、各成本要素的控制目标和要求，落实到成本控制的责任者，并应对确定的成本控制措施、方法和时间进行检查和改善。

成本控制运行

103.1 项目经理部应坚持按照增收节支、全面控制、责权利相结合的原则，用目标管理方法对实际施工成本的发生过程进行有效控制。

3.2 项目经理部应根据计划目标成本的控制要求，做好施工采购策划，通过生产要素的优化配置、合理使用、动态管理，有效控制实际成本。

3.3 项目经理部应加强施工定额管理和施工任务单管理，控制活劳动和物化劳动的消耗。

工程项目成本控制管理制度提要：项目经理部应对施工过程发生的、在项目经理部管理职责权限内能控制的各种消耗和费用进行成本控制。项目经理部承担的成本责任与风险应在 “项目管理目标责任书”中明确。

更多精品来自 简历 项目经理部应加强施工调度，避免因施工计划不周和盲目调度造成窝工损失、机械利用率降低、物料积压等而使施工成本增加。

3.5 项目经理部应加强施工合同管理和施工索赔管理，证确运用施工合同条件和有关法规，及时进行索赔。

成本核算

4.1 项目经理部应根据财务制度和会计制度的有关规定，在企业职能部门的指导下，建立项目成本核算制，明确项目成本核算的原则、范围、程序、方法、内容、责任及要求，并设置核算台账，记录原始数据。

4.2 施工过程中项目成本的核算，宜以每月为一核算期，在月末进行。核算对象应按单位工程划分，并与施工项目管理责任目标成本的界定范围相一致。项目成本核算应坚持施工形象进度、施工产值统计、实际成本归集 “三同步”的原则。施工产值及实际成本的归集，宜按照下列方法进行: 应按照统计人员提供的当月完成工程量的价值及有关规定，扣减各项上缴税费后，作为当期工程结算收入。人工费应按照劳动管理人员提供的用工分析和受益对象进行账务处理，计人工程成本。材料费应根据当月项目材料消耗和实际价格，计算当期消耗，计人工程成本;周转材料应实行内部调配制，按照当月使用时间、数量、单价计算，计人工程成本。

机械使用费按照项目当月使用台班和单价计人工程成本。

其他直接费应根据有关核算资料进行账务处理，计人工程成本。间接成本应根据现场发生的间接成本项目的有关资料进行账务处理，计入工程成本。

4.3 项目成本核算应采取会计核算、统计核算和业务核算相结合的方法，并应做下列比较分析: 实际成本与责任目标成本的比较分析。

实际成本与计划目标成本的比较分析。

4.4 项目经理部应在跟踪核算分析的基础上，编制月度项目成本报告，上报企业成本主管部门进行指导检查和考核。

4.5 项目经理部应在每月分部分项成本的累计偏差和相应的计划目标成本余额的基础上，预测后期成本的变化趋势和状况;根据偏差原因制定改善成本控制的措施，控制下月施工任务的成本。成本分析与考核

5.1 项目经理部进行成本分析可采用下列方法: 按照量价分离的原则，用对比法分析影响成本节超的主要因素。包括:实际工程量与预算工程量的对比分析，实际消耗量与计划消耗量的对比分析，实际采用价格与计划价格的对比分析，各种费用实际发生额与计划支出额的对比分析。在确定施工项目成本各因素对计划成本影响的程度时，可采用连环替代法或差额计算法进行成本分析。

5.2 项目经理部应将成本分析的结果形成文件，为成本偏差的纠正与预防、成本控制方法的改进，制定降低成本措施、改进成本控制体系等提供依据。

5.3 项目成本考核应分层进行:企业对项目经理部进行成本管理考核;项目经理部对项目内部各岗位及各作业队进行成本管理考核。

5.4 项目成本考核内容应包括:计划目标成本完成情况考核，成本管理工作业绩考核。

5.5 项目成本考核应按照下列要求进行: 企业对施工项目经理部进行考核时，应以确定的责任目标成本为依据。项目经理部应以控制过程的考核为重点，控制过程的考核应与竣工考核相结合。

各级成本考核应与进度、质量、安全等指标的完成情况相联系。

项目成本考核的结果应形成文件，为奖罚责任人提供依据。

生产经理岗位职责

生产经理岗位职责

一、组织建立和完善生产指挥系统，编制生产计划，检查生产工作，确保生产任务的完成。

二、根据生产运行计划，掌握生产进度，搞好各车间的协调，组织分配劳动力，平衡调度设备材料。

三、每周一次定期召开生产会，分析生产形势，提出解决问题的办法和措施。

四、根据生产需求，编制物资求采购供应计划，并认真实施，及时联系解决生产缺口物资。

五、抓好设备管理，提出更新改造方案，定期组织维修保养，提高设备 完好率和利用率。

六、负责生产中的技术和质量保证工作，发现问题及时组织解决和处理，重大问题直接报总经理。

七、定期组织安全环保检查，落实安全环保措施，督促整改问题。生产经理岗位职责

1、在公司职能部门指导与项目经理的领导下，执行有关施工生产计划、指令、文件、并对信息进行反馈，组织编制周生产计划及材料需用计划并监督执行，负责文明施工、安全生产和施工环境的管理、控制。

2、负责土建、装饰施工管理全过程的人、机、料、法、环的总体协调，按照施工组织合理安排，保证均衡施工。

3、协助项目经理搞好特殊工种操作人员的培训，保证特殊工种人员持证上岗。

4、负责施工过程中的安全问题的处理。

5、负责对工程分承包方的管理和控制。

6、负责检查督促生产计划的完成情况。

7、负责组织召开生产会，碰头会。

8、组织人员对施工过程中的成品保护。

9、参与工伤事故的处理及分析。

10、参与不合格品的评审与处置，组织纠正和预防措施的实施。

11、组织收集顾客意见并组织对顾客意见的处理。生产经理岗位职责：

1、负责公司整体生产运作的统筹、规划、编制及生产系统的维护。

2、生产各部门的协调、考核、评估。

3、生产总计划的制订及审核、各部门生产计划的监督、指引、及落实跟进。

4、对各部门的问题点进行引导、分析、总结、评估及制订可行性报告，定期、向副总或总经理汇报。

5、对生产中各项数据（生产日报表、进度表（生产看板）、加班申请表、人员出勤记录、设备维护保养记录、设备的增减平衡记录、生产物料用料记录等）进行汇总、分析及评估；提供出准确、明晰的生产数据并进行每周、每月、每个季度的的总结与建议，定期向副总或总经理汇报。为后续的现场生产工作提供详细、准确的具有参考及考核性资料。、对各个部门的物料用量正常或异常作评估；根据每款产品它的物料清单，用量、操作工艺及产品难易程度、生产损耗等作分析且作出便于生产实际操作的改善建议并上报公司决策层领导。

7、定期、定时对PMC、外发及生产各部与业务、采购、工程、品质、行政进行各项沟通。

8、依据各部门的实际运作，建制各项提高生产效益（各项考核措施、生产环境、现场管理技能等），节约生产成本的措施（人力（人员工时、人员利用）、物料、工艺、产品品质、时间、空间、设备等）

9、定期主持召开生产会议：生产调度会议、计划与目标会议、生产环境及安全会议、总结会议等，监督各部门早会及部门日常会议并对会议决议执行情况进行监督检查。

10、依据公司实际运作情况结合生产各项要素进行综合生产分析，制订中、短期生产目标并上报副总或总经理，根据公司指示作修改后督导、跟进与落实。初期目标 ：

运用实际的管理经验及不断吸纳新管理的方式，依公司决策者的提出的目标、发展战略及公司规划、方针对中基层管理甚至员工作有计划、引导、策略性培训、督导，初步建立依公司发展为核心的生产团队。时间周期为：2—3个月。注：

此职责为公司发展过程中特定时期而制定，随着公司发展该岗位职责将不断提升及新的要求。后续工作要求：

1、各项绩效指标的建制和岗位职责的优化

2、通过考核、激励措施结合公司战略发展，平衡生产资源及持续改善活动建制高效生产团队

第四篇：改善提案管理实施办法

宁波恒隆车业有限公司

宁波恒隆车业有限公司

改善提案管理实施办法

一、总则：

1.为充分调动全体员工参与公司管理的积极性，创造性，鼓励员工针对公司现状提出建设性的改善意见或改革方案，籍此改善公司经营管理，节减成本，提高效率，增强企业活力，特制订本管理办法。

2.推进部负责组织对改善提案的全程管理工作，包括：做好组织发动工作，在公司内广泛地宣传并营造出改善的良好氛围，收集公司改善提案，整理，汇总改善提案中的信息，组织相关人员对改善提案进行分析，评价，汇总改善措施，协调各部门进行有效地改进；对重大改善提案的实施效果进行跟踪；改善提案的相关资料的归档，改善提案总结与奖励，责任部门负责改善提案的改进措施的制定与具体实施。

二、提案内容范围：

1.能推动公司合理化的提案。

1)成本合理化

a)材料的开发，材质的最适化，下脚短材物料再使用的可能性；

b)加工过程的改善及合并，设计简化或改善；

c)不良品的减少，过剩品质消除；

d)共用化的追求，包装的合理化；

e)机械设备稼动率提高，f)直接间接材料、物料的节省，其他有关成本合理化改善。

2)作业合理化

a)自动化的导入，现有设备的改善，治具的配合使用；

b)作业方法的改善或业务合理化，流程的改善或变更；

c)管理方法的改善；

3)品质向上

a)不良率降低，不良的再发防止；

b)产品寿命的延长，有关品质向上的改善。

4)安全性向上

a)从业员安全的增进

b)产品的安全性改进

c)设备的安全性及寿命改进

d)有关安全性向上的改善

5)能源效率提高的促进/

3a)有效利用能源及节约能源，能源的再利用；

b)有关能源效率提高的改善；

c)有关现场5S提高的改善；

2.改善提案必须具备内容提案的提出除以规定的改善提案单书写外，必须具备

有以下内容始为完整的提案：

a)目的做法的缺点分析

b)具体改善的方法，必要时附图解说

c)改善后成果评估

d)所有执行案件必须附上相关标准书或流程图

3.提案内容如属于下列各项范围，不予受理：

a)

b)

c)

d)

e)

f)

g)

h)

i)无具体的改善方法，单纯的希望者 职务上被指定改善或上级已指示他人进行改善者 非建设性的批评或损及公司名誉或利益者 诉苦或攻击性的提案 提案内容涉及公司方针，组织行政，福利业务，人事业务，薪资管理 无实质修改标准内容者（如错字，组织变动后的职称改变方向）已实行超过三个月后再提出者 属日常工作的维护 提案填写不完整

j)专案改善案件不可与提案相冲突

三、提案申请，审核程序：

1.提案申请人填写《改善提案申报单》，并附详细实施方案，经部门主管评

审后交推进部，口头申报无效。

2.部门主管在初评时，应按提案内容的可操作性及成功率，所需经费大小

与优先顺序等综合因素进行初步评定审核，确认有无价值。

3.推进部将《改善提案申报单》存档，并上呈提案评审委员会（评审委员

会成员：╳╳╳注：根据提案内容及相关事项，评审委员会成员可根据需要做相应调整，最终由总经理核定。）对提案进行评审过程中由提案人其部门主管,负责报告改善措施及达成目标.4.究后决定；

四、提案奖励：

1.公司根据《改善提案申报单》，对提案申请人员进行奖励；

2.奖励办法：

a)分类等级：A，B，C，D，E，F六个等级：

b)等级标准：

备注：以上标准的判定以评审组最终讨论意见为准。

a)奖励：

A级为1000元，可直接核算节省金额：提案执行1年后按实际节省金额减去投入费用的净节省金额的20%作为个人或团队奖金；

B级为300元；

C级为100元；

D级为50元；

E级为30元；

F级为不采用或暂保留的,以上三项为基准20元.六、本办法自核准后公布的日起开始实施，修改亦同。

批准：审核：编制：推进部

2013.02.24

第五篇：提案改善管理实施办法

上海琉园水晶制品有限公司 刘屏晖

提案改善管理实施办法

第一条 总则

一、为充分调动全体员工参与公司管理的积极性，创造性，鼓励员工针对公司现状提出建设性的改善意见或改革方案，籍此改善公司经营管理，节减成本，提高效率，增强企业活力，特制订本管理办法。

二、行政部负责组织对改进提案的全程管理工作，包括：做好组织发动工作，在公司内广泛地宣传并营造出改进的良好氛围；收集公司改进提案，整理、汇总改进提案中的信息；组织相关人员对改进提案进行分析、评价，汇总改进措施；协调各部门进行有效地改进；对重大改进提案的实施效果进行跟踪；改进提案的相关资料的归档；改进提案总结与奖励。责任部门负责改进提案的改进措施的制定与具体实施。

三、此办法纳入公司行政管理制度。各部门每至少提出二项提案改善方案，至少一项为成功案例。公司将以此作为该部门年终绩效考核之系数指标，需各部门认真贯彻执行。

第二条 提案内容及细则

一、提案项目范围：

（一）重点建设性提案项目

1、对公司未来经营、发展规划的调研、可行性研究分析报告等；

2、具开拓市场潜力的新品种的引荐、引进等；

3、广告宣传创意设计、形象设计、产品设计等；

4、市场渠道开拓方案、营销手段及营销创意等；

5、控制、节约成本费用、提高产品质量和工作效率的新方法等；

6、对公司采购、营销、仓储、物流运输、行政人事管理等方面的创新建议等；

7、作业流程的改进及简化作业等；

8、公司急需解决的难题；

9、其它能给公司带来较大经济效益的建议和提案。

（二）一般性意见、改善措施项目

1、对工时成本减少、各种操作方法的改进及现场改善；

2、设备保养方法、废料利用、节约能源、作业安全等的改善；

3、对于质量、管理制度、人员结构、各项隐患防护及安全等的改善；

4、减少或预防浪费的方法；

5、对不良行为的举报及有利于公司发展的各项建议。

第三条 提案申请、审核程序

一、提案申请人填写《提案改善申报单》，并附详细实施方案，经部门主管评审后交人资部，口头申报无效；

二、部门主管在初评时，应按提案内容的可操作性及成功率、所需经费大小与优先顺序等综合因素进行初步评定审核，确认有价值

三、行政部将《提案改善申报单》存档，并上呈提案评审组（评审组组成员：执行副总、许经理、王经理、沈经理、林经理。注：根据提案内容及相关事项，评审组成员可根据需要做相应调整，最终由许经理核定。）对提案进行评审，在评审过程中由提案人其部门主管，负责报告改善措施及达成目标；

四、一般性建议、改善措施等提案由评审组评审，经许经理鉴定批准后予以实施。重点建设性提案项目提交评审组评议复审后，由执行副总鉴定批准方可予以实施。

五、提案实施如需较大经费投入，可呈报执行副总批准核定；

六、提案实施需其他部门、人员予以配合，由相关部门协调；

七、提案审核结果，由行政部反馈给提案人。如提案未被采纳通过，行政部还应注明原因并通知提案人。

第四条 提案评审依据

一、提案的客观性及具体性，即要求提案人把现状真实地反映出来，以事实和数据说话；

二、提案把握问题原因的准确性，即要求提案人把问题发生的主要原因找出来；

三、提案解决问题的可行性，即要求提案人针对问题发生的主要原因，提出具体的改善对策，也就是提出解决问题的具体方法，对只提问题不提解决办法的提案被视为无效提案；

四、改善的绩效性，一切提案都以绩效为导向，这种绩效不一定是以金钱去衡量，它是一个综合性指标，它的判定标准是促使公司向越来越好的方向发展。

第五条 提案效果的评估、鉴定

一、提案采纳实施后，由实施部门主管填写《提案改善效果报告表》，并备齐报告所需的数据、图表等资料，交人资部。

二、行政部在收到上述提案资料后一周时间内，会同实施部门主管及相关责任部门组成评审组，评审组根据该项目创造性大小、水平高低、难易程度、经济效益大小、对公司发展的贡献率大小等进行复核与综合评定，最终核定奖励等级与实施办法。

第六条 提案奖励

一、公司根据《提案改善效果报告表》，对提案申请人员进行奖励；

二、奖励办法：

1、分类等级：a、b、c、d、e五个等级；

2、等级标准：

等级

参考标准

a级

属于重点建设性提案项目，直接经济价值在5万元以上；或一般性意见、改善措施项目，直接经济价值在3万元以上

b级

属于重点建设性提案项目，直接经济价值在5万≤3万；或一般性意见、改善措施项目，直接经济价值在3万≤1万

c级

属于重点建设性提案项目，直接经济价值在3万≤1万；或一般性意见、改善措施项目，直接经济价值在1万元以下

d级

节约成本，对生产制造环节有所改善，节省工时、节约人力资源，提升经营管理模式之优良建议

e级

投入与收益之比大于或等于1的情况

备注：以上标准的判定以评审组最终讨论意见为准。

3、奖励：a级为1000元，记大功一次；b级为500元，记小功一次；c级为300元，记嘉奖一次；d级为100元，记嘉奖一次；e级为不采用或暂保留的，以三项为基准100元

三、对因改善而降低成本或增加改入的，超过5万元的，评审组提报总部核定奖励奖金。

四、联名提案的奖金分配由第一提案人主持分配。

第七条 本办法自核准后公布之日起开始实施，修改亦同。

附表：《提案改善申报单》、《提案改善效果报告表》

提 案 改 善 申 报 单

编号： 申报日期： 年 月 日

提案名称

提案部门

提案人员

现状说明

改善方案（方法、措施）

预计效果

达成目标

经费开支

实施时间及责任推行人

部门主管初评

评 审 组 评 审