第一篇：蒙特卡尼—水映山城项目工程管理办法(试行)修改
蒙特卡尼—水映山城工程管理办法
为了加强蒙特卡尼—水映山城工程管理工作，确保各单体建筑工程的质量安全进度投资的有效控制，达到奖励先进鞭策后进的目的，根据《中华人民共和国建筑法》、《中华人民共和国安全生产法》、国务院颁发的《建设工程质量管理条例》、《建设工程安全生产管理条例》、其他相关的法律法规和蒙特卡尼—水映山城工程施工合同文件的相关要求制定本办法。
1.通则
1.1 所有参建单位必须严格按照本办法的相关要求执行，罚金将全部作为本项目的工程管理基金，或待项目交工验收后，通过“质量、安全合格”评比，将罚金用于对“质量、进度、成本、环保、安全、廉政”等工作作出突出贡献的单位和个人给予表彰。本办法承包人指各建筑单体承包人或合同段项目经理部。
1.2 参建单位未按业主要求，制定并获得业主批准的合理的施工目标完成施工任务，根据现场完成情况每次处以承包人10000～20000元的罚金，施工单位采取有效措施，按合同工期完成的，可以返回此项罚金。
1.2.1 监理工程师可根据业主对工程要求，需要对关键工程进度完成时间下达书面指令，各施工单位应按监理工程师指令完成相关工作，如不能在规定时间完成相关工作，监理工程师可签单请业主一次性对施工单位处以2000至5000元的罚金，另外还应追加延期罚金，罚金额度为不少于500元/天。各施工单位对指令要求如有异议应在收到指令后24小时内向监理工程师提出有合理理由的修改申请，承包人未能在时效内提出有合理理由申请将视为认同监理工程师指令。
1.3 业主或监理单位召开会议时未按规定请假或请假未经允许而缺席的或无故缺席的，每人每次处以500元罚金（迟到30分钟以上视为缺席）；迟到每人每次以500元罚金；开会时未将手机调为振动而因来电铃音影响会议质量的，一经发现，每人每次处以200元罚金；如会议前24小时请假并经允许而缺席或迟到的则免于处罚。
换。
2.人员设备管理
2.1施工单位的进场人员和设备必须满足合同文件、施工组织设计方案等有关文件或工程进度要求，施工单位到达施工现场开展工作的同时，必须在施工组织设计方案及必备的各种专项方案中，应按要求附上单位的资质及特种工种人员的上岗证复印件。逾期将一次性处以1000元罚金，此外还应追加逾期罚金，罚金额度为不少于200元/天。施工组织设计方案及必备的各种专项方案均必须认真编写，草率应付，错漏过多者，经指出后应及时修改或更正，送达时间以修正后的日期为准。
2.2如业主或监理工程师对项目经理、项目总工及其他主要负责人的工作不满意，业主或监理工程师有权要求承包人对相关人员进行更换，同时执行2.1条罚处理。
2.3施工单位应对进场设备的安装、检验、备案、维护严格按相应规范进行，未按要求对进场设备的安装、检验、备案、维护严格按相应规范进行的每次处于5000元罚金。
2.4项目经理和主要技术管理人员应坚守工地，每月累计驻守工地时间不得少于22天。在重要关键部位，施工相关管理人员不在现场者或人员要求不符合合同及规范规定，每次处以承包人500元/天〃人次的罚金。
2.5塔吊提升工、指挥人员、电工、焊工等特殊工种必须持有国家有关部门颁发的有效上岗证，专职安全人员在数量及配臵上必须满足规范规定的要求，否则必须限期更换相关人员并处500元/人次的罚金。
2.6各施工单位应加强现场的管理，要求做到凡是施工现场，都要有施工单位项目经理部或现场管理人员在场把关，否则处以500元/人次的罚金。所有管理人员在工作岗位上必须佩戴上岗证，上岗证应注明姓名和从事岗位，若被查出未佩戴上岗证，处以200元/人次的罚金。
2.7施工单位应按经批准的施工组织设计组织施工设备进场，如业主或监理工程师经过技术论证确认施工单位的施工设备不能满足施工需要，业主或
操作的现象，未发生安全事故，每次处以1000元罚金，若发生安全事故，每次处以50000元罚金。施工单位焊接所用气罐等容器，应按安全操作规程进行保管及放臵，否则，未发生安全事故，每次处以1000元罚金，若发生安全事故，每次处以50000元罚金。在焊接施工时，应对施工周围的环境严格防火制度管理，将不安全因素及时排除。否则，每次处以2000元罚金。
4．施工 4.1现场管理
4.1.1施工单位应强化工序管理，严把操作工艺关，坚持工序逐级检验制度和工序交接制度，坚持上道工序不合格或未经监理工程师检查验收，下道工序不准施工的原则，要以工序质量确保分项工程的质量。若施工单位违反了此规定，对施工单位处以1000元/次的罚金。
4.1.2施工现场施工用水、用电，应严格按批准的施工组织设计方案或专项施工方案执行。应符合施工安全操作程序的规范规定。否则，按检查发现每处、次处以500元罚金。
4.1.3冬、雨季施工时，应按施工组织设计方案、专项施工方案及相关规范规定做好冬、雨季施工的准备，安排好具体的防范措施。防范措施应对施工实体质量及人员、施工设备安全具备可行性、有效性。否则，对未造成质量、安全事故的对施工单位处以1000元/次的罚金；造成质量、安全事故的视影响程度对施工单位处以1000元～10000元/次的罚金；由此产生的工期延误，对施工单位进行相应工期延误处罚。
4.2砌筑工程
4.2.1 砂浆的配制要求采用重量比，用秤计量，以保证配合比的准确性。砂浆拌合要求采用砂浆拌和机，拌和均匀的砂浆应及时使用。若施工单位不用秤计量，不用砂浆拌和机搅拌或因施工组织不当，使用已过初凝时间的砂浆，将处以施工单位1000元/次的罚金，并返工。
4.2.2 石料的质量及加工必须符合规格要求，用于砌体的镶面应按照设计文件及其它施工文件执行。施工单位若将不符合规格要求的石料用于砌体
4.3.4 混凝土在每次浇筑前，在施工准备工作已完善时，应将附有安全检查合格记录、钢筋安装、焊接抽检试验合格记录、模板安装合格记录及混凝土浇筑方案的浇筑混凝土申请表，并经相关负责人签字，在浇筑前24小时报监理现场人员审查，在现场监理人员复查合格后，签署浇筑许可令，采用商品混凝土的部位，还应在混凝土浇筑方案中附注设计施工缝的留设位臵及一旦交通不畅的应急处理措施，施工单位才可进行所申请部位的混凝土浇筑。在浇筑过程中，按规范规定检测混凝土的坍落度并记录报验，开仓料也应按相关规定要求进行浇筑，天气炎热或气候干燥时应配备相应的浇筑措施。违反者，将处以施工单位1000元/处的罚金。
4.3.5 混凝土构件模板必须使用刚度较好的模板，确保混凝土构件表面光滑，几何尺寸不变形。安装好的模板与砼接触面不得带有锈痕、锈迹。使用的脱模剂必须是正规厂家生产的脱模剂，不得使用未经批准的替代品，以保证砼外观色泽一致。违反者，除责令整改外，将处以每处500元的罚金。
4.3.6 混凝土结构的尺寸、平面位臵、标高必须满足要求，模板拆除24小时前，应通知业主及监理单位对拆除模板的混凝土进行外观质量的检查，严禁未经监理工程师批准而擅自粉刷及修补，违反者，将处以每处1000元的罚金并要求返工。砼的养护应满足要求，违反者，将处以施工单位每处200元的罚金。
4.3.7 桩基钢筋笼的安放应保持垂直，严禁在孔内绑扎钢筋。未经监理工程师认可就进行定位施工的，除要求返工外，并处以施工单位200元/桩的罚金。
4.3.8 砼材料及钢材的现场堆放、存放应满足规范要求，对浇注砼取样，必须在泵口或浇注现场取样，并在标准养护的同时，应在施工现场对试件进行同条件自然养护，违反者，将处以施工单位200元/处的罚金。
4.3.9 在施工中，施工单位必须为业主、设计、质监、安监及监理工程师提供进行检验的安全通道，违反者，将处以施工单位1000元/处的罚金并限期整改。
编号并设臵卷内目录，检查不合格者，每次处500元罚金。对于没有按照要求做好相关工作或者出现错漏的，按检查不合格情况处理。
4.6.2施工单位在施工过程中应及时完善各种资料和图纸，并确保准确，如在检查中发现资料完成不及时或不准确，处以施工单位500元/次的罚金，如在计量中弄虚作假，处以承包人3000元～10000元/次的罚金并限期改正。
4.6.3施工单位须按工程变更管理办法的要求，在规定时间内及时准确办理工程变更，否则处以500元/次的罚金。在办理工程变更时不得弄虚作假，否则处以5000元～10000元/次的罚金。
4.6.4施工单位必须按照设计文件及工程施工技术规范的要求，在各重要分部及竣工前向监理工程师提交满足规范要求的竣工文件、图纸资料、施工自评文件及质量保证资料，在各重要分部完成后半个月内，完成并提交全部验收文件，否则每延迟一天处以施工单位500元/天的罚金。
4.7.安全文明施工
4.7.1对施工单位由于疏于管理，造成重大质量事故（隐患）或安全事故的，除按有关规定进行整改外，每处（次）处以10000元的罚金。
4.7.2施工单位应做好现场安全施工，安全标志和设施齐全，施工现场应不存在安全隐患，否则处以500元/处（次）的罚金。发现施工现场作业人员和管理人员未佩戴安全帽或高空作业未佩带安全带的，现场人员处以100元/人〃次的罚金。管理人员处以200元/人〃次的罚金。发现施工现场作业人员和管理人员虽佩戴安全帽或高空作业已佩带安全带的但未正确配戴或正确配挂，施工人员处以50元/人〃次的罚金。管理人员处以100元/人〃次的罚金。
4.7.3施工现场应整齐规范，无乱堆乱放，现场排水通畅，否则每处（次）处以200元罚金。
4.7.4施工单位应协调好与其他施工单位的关系，不得寻衅闹事，否则对未造成严重后果的处以1000元罚金，造成严重后果的处以20000元罚金。
4.7.5施工单位应严格按脚手架搭设方案、各种外架搭设专项方案搭设
6、其它事项：
6.1、本工程管理办法最终解释权为贵州德尔房地产开发有限公司。6.2、本工程管理办法自颁布之日起实施。
贵州德尔房地产开发有限公司
2009年11月26日
第二篇：工程EPC总承包项目管理办法修改
EPC工程总承包项目管理办法 总则
1.1 为了提高苏交科集团工程总承包项目的管理水平，促进EPC工程总承包项目管理的科学化、规范化和法制化，制定本办法。1.2 编制依据
《建设项目工程总承包管理规范》（GB/T50358-2005）2 术语
2.1 EPC工程总承包
工程总承包企业受业主委托，按照合同约定对工程建设项目的设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的承包。2.2 EPC工程总承包合同
EPC工程总承包企业与业主签订的对工程项目的设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段承包的合同。2.3 设计
将业主要求转化为项目产品描述的过程。即根据合同要求编制建设项目设计档案的过程。2.4 采购
为完成项目而从执行组织外部获取货物的过程，本办法特指设备、材料采购。2.5 施工
把设计文件转化为项目产品的过程，包括建筑、安装和竣工 试验等作业。2.6 分包
总承包人将其承包合同中所约定工作的一部分发包给具有相应资质的企业承担，本办法特指设计分包、施工分包。2.7 试运行
根据合同约定，在工程完成竣工试验后，由业主或总承包企业组织进行的包括合同目标考核验收在内的全部试验。3 工程总承包项目管理的内容与程序 3.1 管理机构
成立工程总承包项目评审委员会，工作委员会为跨部门的非常设机构，成员包括集团内部的勘察设计专家、项目管理专家、施工技术专家、风控和法务专家、财务专家等，专家人选由相关部门推荐，报项目投资部，分管副总裁批准，工作时由项目投资部负责召集。3.2 职能部门 3.2.1 项目发起部门
(1)负责项目信息的收集、跟踪、客户维护；(2)负责项目方案策划；(3)完成项目评审流程；
(4)组织项目投标，负责合同谈判及签署。3.2.2 项目评审委员会
负责项目评审，对项目策划方案、经济可行性、风险控制措施 等进行综合评审，评审结论分为三种：通过、有条件通过和不通过。
(1)通过评审的项目报集团审批；
(2)有条件通过的项目在项目合同签署前核对相关条款的落实情况，已落实的按项目通过评审执行，未落实的按项目评审不通过执行，不得签署合同；
(3)不通过评审的项目终止。3.2.3 项目投资部
(1)负责提名工程总承包项目评审委员会的成员，报分管副总裁审核同意；
(2)负责组织项目评审相关事项；(3)编制项目评审委员会工作指南。3.3 工程总承包项目管理的内容
(1)项目评审委员会投票表决项目经理人选。
（2）任命项目经理，组建项目经理部，进行项目策划并编制项目计划。
（3）实施设计管理，采购管理，施工管理，试运行管理。设计、采购、施工三个方面既要相对独立，又要统筹兼顾。
（4）进行项目范围管理，进度管理，费用管理，设备材料管理，资金管理，质量管理，安全、职业健康和环境管理，人力资源管理，风险管理，沟通与信息管理，合同管理，现场管理，项目收尾等。3.4 工程总承包项目管理的程序
工程总承包项目管理的基本程序包括：项目启动、项目初始阶段、设计阶段、采购阶段、施工阶段、试运行阶段、合同管理、项目收尾。
（1）项目启动：在工程总承包合同条件下，任命项目经理，组建项目部。
（2）项目初始阶段：进行项目策划，编制项目计划，召开开工会议；发表项目协调程序，发表设计基础数据；编制设计计划、采购计划、施工计划、试运行计划、质量计划、财务计划，确定项目控制基准等。
（3）设计阶段：编制初步设计文件，进行初步设计审查，编制施工图设计文件。
（4）采购阶段：采买、催交、检验、运输；与施工办理交接手续。
（5）施工阶段：检查、督促施工开工前的准备工作，现场施工，竣工试验，移交工程资料，办理管理权移交，进行竣工结算。
（6）试运行阶段：对试运行进行指导与服务。
（7）合同收尾：取得合同目标考核合格证书，办理决算手续，清理各种债权债务；缺陷通知期限满后取得履约证书。
（8）项目管理收尾：办理项目资料归档，进行项目总结，对项目部人员进行考核评价，解散项目部。
（9）设计、采购、施工、试运行各阶段，应组织合理的交叉，以缩短建设周期，降低工程造价，获取最佳经济效益。
合同管理以合同文件、法律法规为依据，贯穿整个项目管理全过程。
3.4.1 工程总承包项目管理流程
（1）确认总承包合同内容，并对合同进行评审。对建设工程项目进行合理分析和有效测算，为公司决策提供重要依据。
（2）成立项目经理部，确定项目组织架构、项目组成员及人员分工。
（3）签订项目管理目标责任书。3.4.2 项目的初始阶段
项目经理根据工程总承包合同要求编制项目管理计划。
内容包括：
（1）概述（编制依据、项目范围）
（2）项目管理（项目工作分解结构ＷＢＳ、组织结构、项目协调、合同管理、项目文件数据管理）
（3）项目控制（安全、质量、进度、费用、变更）（4）项目实施（设计、采购、施工、试运行）（5）风险和对策（6）制订分包计划（7）其它规定和要求。4 工程总承包管理的组织
4.1与集团配合部门-业务部职责分工
（1）负责组织有关人员进行EPC工程投标报价，完成投标工作。（2）负责EPC工程合同签订。4.1.2造价部（1）负责EPC工程合同的造价管理及费用控制。
（2）负责合同价款的分析，调整不平衡报价偏差，合理确定设计费、设备购置费、工程建安费，制定内部计价依据。
（3）负责测算项目设备购置费和工程建安费的成本考核指标，报请公司批复后下达，组织 与项目部签订“项目管理目标责任书”，对设备管理部下达设备购置费控制指标。
（4）协助设计部开展限额设计，参与设计阶段的造价控制。（5）按设备采购和施工分别统计并确认设备销售收入和工程总承包收入。4.1.3设计院所
（1）参与业务部EPC工程投标及合同签订。
（2）负责EPC工程的设计管理。自行设计，或进行委托分包。（3）代表集团签订委托设计分包合同。（4）参与设备管理部设备订货。
（5）派设计代表到项目经理部，进行现场服务。4.1.4 设备管理部
（1）参与业务部EPC工程投标及合同签订。
（2）负责EPC工程的设备管理。设备招标、选定，负责设备采购合同签订、付款、供货等。
（３）督促并协助项目经理按时回收设备款, 设备款直接汇至公司专户管理,专款专用。
（４）按财务制度规定负责向设备厂家索要设备采购发票并 办理付款审批手续。
（5）设备采购合同含安装的，安装由项目部负责管理。（6）派专职设备人员到项目经理部，参与施工管理。（7）负责设备监制及设备缺陷处理。4.1.5 财务部
（1）负责EPC工程的资金管理，对每个EPC工程建立使用设备资金台账。统一对外支付设备采购款。
（2）负责EPC工程税务筹划，指导协调项目部做好设备采购业务的收入确认及增值税纳税申报工作。4.1.6 工程管理部
负责协调项目经理部与设计院所、设备管理部之间工作关系。4.1.7 技术质量部
负责EPC工程设计方案、施工方案审核论证。4.1.8 材料管理部
负责EPC工程集中采购部分材料的采购及管理。4.1.9项目经理部
（1）负责EPC工程合同全面履约，统一协调和业主关系、负责回收资金。
（2）负责将设备款及时足额汇至集团指定账户。
（3）负责确认并核算设计收入和设备销售收入，负责统一核算相应成本支出。
（4）负责EPC工程全面管理责任，并负责施工部分经济责任。4.2 工程总承包项目合同签订后，集团任命项目经理，组建项目班子。根据总承包项目合同特点，采取不同的管理方式。项目经理负责对业主工作联系，负责项目进度协调，包括设计、采购、施工总体协调。
4.2.1 根据集团实际，目前EPC工程项目分三类：
（1）设计院所能够自行设计的工程。（2）设计院所不能自行设计的工程。
4.2.2 设计院所能够自行设计的工程项目，由设计院所、设备管理部、项目经理部联合以设计为龙头进行EPC工程项目管理。
（1）集团与设计院所签订设计分包合同，明确设计控制指标及利润分成方法。设计院所将设计控制指标层层分解，实行限额设计。
（2）集团与设备管理部签订设备采购控制责任书，明确设备采购控制指标及奖罚办法。设备管理部在控制指标内招标采购，降低采购成本。
（3）集团与项目经理部签订“项目管理目标责任书”，明确EPC工程项目管理责任及施工部分经济责任。
4.2.3设计院所不能自行设计的工程项目，由设计院所委托其他设计院设计。
（1）设计院所全面参与外委设计院设计，做到联合设计。在外委设计分包合同中明确优化设计控制指标。设计院所过程监控。
（2）设备采购控制与4.2.2（2）款相同。（3）施工管理与4.2.2(3)款相同。
4.3 工程总承包项目经理把各项工作分配落实到相关经理，项目经理提出项目组织策划意见，经集团领导批准确定。5 项目策划
5.1 项目经理依据《工程总承包合同》、《项目管理目标责任书》，按照集团《项目策划控制程序》组织开展项目策划活动，编制项目实施计划
内容包括：
（1）明确项目的范围，包括项目可交付成果和项目目标。（2）明确项目的主要风险，对主要风险进行深入定性和定量分析，并明确应对措施和应对费用。
（3）明确项目工作分解结构（WBS），对每个工作包都有成本估算、计划时间和职责分工。
（4）明确设计、采购、施工、试运行工作的原则、设计和采购裕量、分包方案、提前安排的工作计划以及主要控制点的实现日期。
（5）明确与业主的协调程序。（6）明确项目的变更控制计划。（7）明确人力资源计划和人选。（8）明确实行月报告制度。
设计、采购、施工、试运行经理每月向项目经理提交月报告；项目经理每月向集团投资环部和业主提交月报告。
5.2 项目策划主要解决三个问题：一是确定要达到的目标；二是 确定要达到目标所采取行动的原则、做法和时序；三是确定行动所需的资源。
5.3 项目策划的意义在于顺利实施项目，保证达到项目目标。做好项目策划是项目经理领导项目部，在实施项目管理过程中最为重要并带有全局意义的工作，对项目的成败至关重要。
5.4 工程总承包项目经理在开展项目策划活动时，必须将项目设计、采购、施工、试运行策划到位，以满足工程总承包项目管理要求。6 项目设计管理
6.1 EPC工程的勘察设计由集团设计院所负责，设计院所自行设计，或由设计院所进行委托分包。
6.2 设计院所与各相关部门及时沟通获取设计条件，按照工程总 承包的要求合理优化设计，获取最大利益。6.3 设计院所应按进度及时提供设计文件。
6.4 设计院所应对项目经理部进行设计交底，提供与设计有关的现场服务。
6.5 设计工程由设计院所委托或分包设计的，由设计院所负责总承包项目的设计管理与联络工作。7 项目采购管理
采购必须实行招标，以有效地控制设备质量、制造进度和造价。对于一般的工业项目，设备及材料的费用约占项目总投资的50% 以上，因此，加强设备材料的采购管理，对工程造价的控制起着重要的作用。如果设备费用控制失效，那么建安工程施工造 价控制的再有效，对整体项目的费用控制也是失效。7.1 设备管理部的工作
7.1.1 在总承包单位与业主报价和合同谈判阶段,派人参加项目报价和参加合同有关条款的谈判。因为设备采购工作影响工程项目的技术水平和造价水平，所以在项目的早期阶段，设备管理部应该参加谈判。
7.1.2 根据项目需要，组织项目采购小组，实行招投标制度，完成项目设备采购任务。
7.1.3 负责制订集团设备采购工作手册、标准、规定、程序、统一格式及合格厂商一览表等基础工作，特别是合格厂商一览表，报公司领导审批后执行。
7.1.4负责对采购工作人员的考核、培训和业务水平的提高。7.1.5收集商情，积累设备、材料的价格资料。7.2 项目采购组的工作
7.2.1 对于大中型项目，设置项目采购组。
7.2.2 项目采购组应设项目采购组长，负责该项目采购任务的全面工作。
7.2.3 项目采购组各专业人员，可以根据需要集中办公。7.2.4 对于中小型项目，可以由一个采购工作人员兼管几个专业（如同时负责综合管理、催交及运输）的工作。7.3.5 编制项目采购计划、组织编制采购进度计划。7.3.6审查设计院提供的设备、材料清单和请购文件。7.3.7组织编制“设备采购招标文件”商务部分，并与设计院所提供的技术部分组合成完整的招标文件。
7.3.8 提出招标厂（商）名单，并取得用户认可、组织报价评审。7.3.9 主持召开供货厂（商）招标会，确定供货厂（商）。7.3.10 组织项目采购组成员履行采购合同，包括图纸催交、催货、设备检验、监制、运输、交接等。
7.3.11做好设备采购的进度跟踪和数量跟踪。
7.3.12 做好设备材料采购的费用控制，将采购费用控制在采购预算内（费用由工程造价部核定），并及时向估算部门配合提供现行的价格信息。
7.3.13组织好采购工作的现场服务工作。7.3.14组织完成项目采购工作总结。8 项目施工管理
施工过程管理程序执行公司《工程项目管理手册》。9 项目试运行管理 9.1 试运行管理计划
（1）试运行经理根据合同和项目计划，组织编制试运行管理计划。试运行管理计划经项目经理批准、业主确认后实施。
（2）试运行计划的主要内容。9.2 试运行的总说明
组织机构和人员的设定 进度计划 费用计划
试运行文档编制要求 试运行准备工作要求 人员培训计划
业主及相关方的责任分工 9.3 试运行方案内容
（1）工程概况。（2）编制依据和原则。（3）目标与采用标准。（4）试运行应具备的条件。（5）组织指挥系统。（6）试运行进度安排。（7）试运行资源配置。（8）环境保护设施投运安排。（9）安全及职业健康要求。
（10）试运行预计的技术难点和采取的应对措施等。9.4项目经理部应检查试运行前的准备工作，确保已按设计文档及相关标准完成生产系统、配套系统和辅助系统的施工安装及调试工作，并达到竣工验收标准。
9.5 试运行经理应组织检查影响合同目标考核达标存在的问题，并对其解决措施进行落实。
9.6 合同目标考核的时间和周期应按合同约定或商定执行。在考 核期内当全部保证值达标时，合同双方及相关方代表应按规定签署合同目标考核合格证书。10 工程总承包项目验收 10.1 竣工工程验收依据
（1）建设工程总承包合同。
（2）设计文件，包括施工图、文字说明、设计变更及材料代用单等。
（3）现行施工及验收规范。
（4）现行工程质量检验与评定标准。
（5）引进项目原则上执行与外商签订的合同条款，未明确部分按有关的施工标准、规范执行。
（6）竣工资料的编制应依据档案管理有关规定。10.2 工程竣工验收的标准
（1）工程已按设计文件及施工合同所规定的内容和要求建成，具备了使用条件。
（2）工程质量达到了《工程质量检验与评定标准》中“合格”以上要求，具有监理单位和质量监督部门的证明文件。10.3 接受监理公司移交的签认和有关验收移交手续。10.4 交钥匙工程在办理完相关手续后，将工程交付业主。验收合格后，项目经理部将项目正式移交给顾客并办理移交手续。并在工程项目竣工验收合格之日起15日内，向当地建设主管部门备案。
办理工程竣工验收备案应提交下列文件：（1）工程竣工验收备案表。（2）工程竣工验收报告。
（3）法律、行政法规规定应当由规划、公安、消防、环保等部门出具认可档案或准许使用档案。
（4）分承包商签署的工程质量保修书。根据合同的规定，做好售后服务。验收证书由工程管理部存档。11 项目进度管理
11.1 项目经理部编制项目总进度计划及各阶段的进度计划，体现设计、采购、施工、试运行之间的合理交叉，包括设计进度计划、设备进场计划、施工进度计划、试运行进度计划。11.2 项目经理将进度控制、费用控制和质量控制相互协调、统一决策、实现项目的总体目标。
11.3 在设计与采购的接口关系中，项目经理部对下列内容的接口进度实施重点控制：
（1）设计向采购提交请购文件。（2）设计对报价的技术评审。
（3）采购向设计提交订货的关键设备资料。（4）设计对制造厂图纸的审查、确认、返回。（5）设计变更对采购进度的影响。
11.4 在设计与施工的接口关系中，项目经理部对下列接口进度实施重点控制
（1）施工对设计的可施工性分析。（2）设计文件交付。（3）设计交底或图纸会审。（4）设计变更对施工进度的影响。
11.4 在设计与试运行的接口关系中，项目经理部对下列接口进度实施重点控制
（1）试运行对设计提出试运行要求。
（2）设计提交试运行操作原则和要求。
（3）设计对试运行的指导和服务，以及在试运行过程中发现有关设计问题的处理对试运行进度的影响。
11.5 在采购与施工的接口关系中，项目经理部对下列接口进度实施重点控制
（1）所有设备材料运抵现场时间。
（2）现场的开箱检验。
（3）施工过程中发现与设备材料质量有关问题的处理对施工进度的影响。
（4）采购变更对施工进度的影响。
11.6 在采购与试运行的接口关系中，项目经理部对下列接口进度实施重点控制
（1）试运行所需材料及设备的确认。
（2）试运行过程中发现的与设备材料质量有关问题的处理对试运行进度的影响。
（3）试运行前设备供应商提供的技术支持。11.7 在施工与试运行的接口关系中，项目经理部对下列接口进度实施重点控制
（1）施工进度与试运行计划不协调时对进度的影响。
（2）试运行过程中发现的施工问题的处理对进度的影响。11.8 项目经理部将分包工程进度计划纳入项目进度控制中.11.9 在项目收尾阶段，项目经理组织对项目进度管理进行总结。项目进度管理总结包括
（1）合同工期及计划工期目标完成情况。
（2）项目进度管理经验。
（3）项目进度管理中存在的问题及分析。
（4）项目进度管理方法的应用情况。
（5）项目进度管理的改进意见。12 项目质量管理
由质量管理部制定办法，可直接引用《工程项目管理办法》质量管理内容。13 项目费用管理 13.1 造价工程部的工作
13.1.1 全过程跟踪设计费、设备采购费、施工费用运行情况，对比分析与公司下达指标的差异，适时提出改进意见，确保项目总成本目标的实现。造价工程部在总承包工程项目中，其职责主要是对工程造价进行全过程的有效的控制。做到动态控制。13.1.2 动态监督项目部施工费用管理，协助项目部对日常费用的 控制，对重大费用偏差提出解决方案。13.2 设计费用控制由设计院所具体实施管理。13.3 设备采购费用控制由设备管理部具体实施管理。14 项目安全、职业健康与环境管理
由安全管理部制定办法，可直接引用《工程项目管理手册》。15 项目资源管理
15.1 集团相关部门和项目经理部建立和完善项目资源管理机制，做到项目人力、设备、材料、机具、技术、资金等资源的合理投入，实现项目资源的优化配置和动态平衡。
15.2 人力资源管理：项目经理部对项目人力资源进行人力资源动态平衡与成本管理，实现项目人力资源的精干高效。制订合理的人力资源需求与使用计划，充分发挥项目部对人力资源使用的积极性和主动性。
15.3 设备材料管理：项目经理部建立设备材料控制程序和现场管理规定，确保供应及时、领发有序、责任到位，满足项目实施的需要。15.4 机具管理：项目经理部编制项目机具需求和使用计划。在设计、采购、施工、试运行全过程中，做好进入现场机具的使用与统一管理工作，履行工程机具报验程序。
15.5 技术管理：集团技术质量部和项目经理部做好技术资源的管理，包括工艺技术、工程设计技术、采购技术、施工技术、试运行技术、管理技术以及其他为实现项目目标所需的各种技术，其中专有技术和专利技术是企业技术资源的核心。15.6 项目财务及资金管理
15．6．1项目财务实行集团统一管理。项目财务人员由集团财务部委派，履行集团对项目财务管理的职责。
15．6．2项目资金管理执行集团《资金管理办法》、《财务授权体系》、《工程项目管理办法》及本办法相关规定。项目部应根据集团的资金管理规章制度 , 制定项目资金管理规定 , 并接受集团财务管理部的监督、检查和控制。
15.6.3 项目经理部应对项目实施过程中的资金流进行管理 , 制定资金管理目标和资金管理计划 , 制定保证收入、控制支出、降低成本、防范资金风险等措施。
15.6.4 项目经理部应严格对项目资金计划的管理。项目财务管理人员应根据项目进度计划、费用计划、合同价款及支付条件 , 编制项目资金流动计划和项目财务用款计划 , 按规定程序审批后实施 , 对项目资金的运作实行严格的监控。
15.6.5 项目经理部应根据合同的约定向业主申报工程款结算报告和相关资料 , 及时收取工程价款。
15.6.6 项目经理部应重视资金风险的防范 ,坚持做好项目的资金收入和支出分析 ,进行计划收支与实际收支对比 ,找出差异 ,分析原因 ,提高资金预测水平,提高资金使用价值 ,降低资金使用成本和提高资金风险防范水平。
15.6.7 项目经理部应根据集团财务制度 , 定期将各项财务收支的实际数额与计划数额进行比较和分析 , 提出改进措施 ,向集 团财务管理部提出项目财务有关报表和收支报告。
15.6.8 项目竣工后 , 项目经理部应进行项目的成本和经济效益分析 , 上报集团主管部门。16 项目沟通与信息管理
16.1 项目沟通的内容：项目经理部明确责任者做好与政府主管部门的沟通协调工作，按照相关主管部门的管理要求，提供项目信息，及时办理与项目设计、采购、施工、试运行相关的法定手续，获得审批或许可。注意做好与项目设计、采购、施工、试运行有直接关系的社会公用性单位的沟通协调工作，及时获取和提交相关的资料，办理相关的手续及审批。
16.2 项目信息管理：项目经理部做好项目信息的收集、处理、分发等工作，加强项目信息的分析，评估项目管理成效。16.3 项目文件管理：项目经理部做好项目文件资料管理。包括项目分包文件资料（设计分包、采购分包、施工分包），在与分包商签订分包合同时明确分包工程文件资料的移交套数、移交时间、质量要求及验收标准等。分包工程完工后，分包商应及时将有关工程资料按照合同约定移交。17 项目合同管理
17.1 工程总承包项目合同管理包括总承包合同管理和分包合同管理。
17.2 总承包合同管理是指对合同订立并生效后所进行的履行、变更、违约索赔、争议处理、终止或结束的全部活动的管理。17.3 分包合同管理是指对分包项目的招标、评标、谈判、合同订立，以及生效后的履行、变更、违约索赔、争议处理、终止或结束的全部活动的管理。
17.4 项目合同管理的原则：依法履行的原则、诚实信用的原则、全面履行的原则、协调合作原则、维护权益原则、动态管理原则。17.5 各类分包合同的管理职责
17.5.1 设计分包：在分包合同订立前根据分包的需要对设计分包合同的性质、分包范围、采用的技术、考核指标、采用的标准规范、安全、职业健康与环境保护要求等内容加以研究确定并成为订立设计分包合同以及实施履行监督的管理重点。
17.5.2 采购分包：在采购分包合同订立前，应特别关注选定合格的供货商、拟采用的标准规范以及交货和付款方式等内容，并成为订立采购分包合同以及实施履行监督的重点。
17.5.3 施工分包：在施工分包合同订立前，应关注对分包人的资格预审、分包范围、管理职责划分、竣工试验及移交方式等内容，并成为订立施工分包合同以及实施履行监督的重点。18.1档案归档
合同及文件归档由投资部负责归档整理。
第三篇：联通云南分公司移动通信网工程建设管理办法(试行修改V1.0)
中国联通云南分公司移动通信网工程
建设管理办法（试行）
第一章 总则
第一条 为保证联通云南分公司移动通信网工程建设的顺利进行，规范移动通信工程建设流程、明确参建各方职责，特制定本管理办法。
第二条 凡属联通云南分公司移动通信网的新建、扩容工程，均须遵守本办法。
第三条 省分计划建设部是移动通信网工程建设的管理部门，负责全省移动通信网建设的监督管理，各州市分公司建设部门负责具体的工程实施。
第二章 基本建设程序
第四条 移动通信网工程建设须严格遵守国家有关法律、政策，符合通信工程建设标准、建设规范，遵循通信工程基本建设程序。第五条 通信工程基本建设程序包括三个阶段：工程立项、工程实施和工程验收。工程立项阶段包括：项目建议书、可行性研究，工程初步设计；工程实施阶段包括：施工图设计、工程实施；工程验收阶段包括：初验、试运行、终验、竣工验收。
第六条 移动通信网工程立项阶段、工程实施阶段、由省分计划建设部负责管理，工程验收阶段中的初验和竣工验收由省分计划建设部负责管理，试运行和终验由省分运维部负责管理，省分计划建设部协助。
第三章 工程规划设计
第七条 省分计划建设部根据公司的投资计划，经营发展策略，负责确定当期移动通信网规划的指导思想和设计原则；并综合考虑各州市分公司网络现状、市场需求、经营绩效等因素对各州市分公司的建设规模进行批复。
第八条 各州市分公司应积极协助设计单位，完成可行性研究报告和初步设计，根据初步设计结果向省分计划建设部提交本期工程建设规模申请并附建设信息汇总表（见附件一、二），省分计划建设部审核无误后将于5个工作日内予以批复。分公司提交的建设信息汇总表中的内容应与建设规模申请吻合，此表将作为向公司物资管理部门申请物资的依据，分公司不得随意更改。
第九条 各州市分公司应组织人员对设计单位的施工图设计进行严格审核，使之能够确实指导施工。若分公司在工程实施过程中，建设方案或建设内容由于实际情况变化而与初步设计发生变更，应将变更内容与设计单位共同签字确认并报省分计划建设部审批通过后方可更改。
第十条 各州市分公司负责对设计单位的考核评定，作为省分公司选择设计单位的重要依据之一。
第三章 工程施工
第十一条 各州市分公司根据建设规模和建设工期要求，制定本单位的《工程建设进度计划》（详见附件三）提交省分计划建设部，并按此进度计划实施工程建设。
第十二条 各州市分公司应严格按照公司招投标管理办法和程序要求，对土建施工单位、光缆线路施工单位、监理单位、设备安装搬迁施工单位进行选择；省分计划建设部认为有必要的，可以按区域划定各参建单位的入围名单，或直接由省分计划建设部提交公司招投标办公司统一进行招投标。
由分公司通过招议标程序确定的参建单位，应报省分计划建设部备案，并于每年年初提交上一所有参建单位的评价报告，作为省分计划建设部划定当年参建单位入围名单的重要依据。
第十三条 基站铁塔建设是工程建设中的关键环节，将直接影响整个工程的建设进度，各州市分公司应按照工程建设进度计划，对将于近期内开工的站点按照附件四《铁塔开工申请表》的要求，由MSS办公系统上报省分计划建设部，同时加附铁塔地勘报告和建设完工承诺书（见附件五），经批复后方可实施。分公司配套土建工程应遵照《中国联通云南分公司配套土建工程管理办法》执行。
第十四条 站点土建施工完成后，各州市分公司应组织人员进行验收，土建验收合格具备设备安装条件的站点，方可申请设备物资进行安装施工；对不合格项目应要求施工单位进行整改，直至合格。
第十五条 各州市分公司随工人员在站点设备安装完成后，应及时与施工单位现场确认安装工程量，并在单站设备安装清单上确认签字；州市分公司建设管理人员汇总工程进度报表周期内（一般为半个月或一个月）所有设备的安装清单，经工程建设部门负责人签字后随工程进度报表（见附件七）一同上报省分计划建设部。
第十六条
各州市分公司负责对监理单位、施工单位进行日常管理和考核，并应高度重视工程建设中的安全生产，及时施工单位签订安全生产责任书，杜绝安全生产隐患。
第四章 物资采购与管理
第十七条 交换、基站主设备的采购由联通总部统谈，省分公司分签；省分公司、各州市分公司不具有独立采购交换、基站主设备的权利。
第十八条 土建装修材料、电源、配套设备、天馈设备及辅材等统一归口公司物资管理部进行采购管理，各州市分公司应按照物资管理部门的要求，上报工程物资需求汇总，经省分计划建设部门审核批准后提交省分物资管理部门；分公司在申请的物资总量内，可以根据实际工程进度情况，分批填写物资领用申请单（见附件六）并通过中国联通云南分公司物资管理系统对物资进行申领。
第十九条 各州市公司建设管理部门对省分下发的物资进行开箱验货和清点，并与物资领用单进行核对，核对一致后，交由施工单位进行安装施工。
第二十条 施工后的工程剩余物资，各州市分公司应要求施工单位及时清理退还，并按照剩余物资的出入库管理流程办理相应手续。
第二十一条 各州市分公司在申请物资时，优先使用库存物资，避免剩余物资长期闲臵。
第五章 监理及签证管理
第二十四条 各州市分公司在土建、线路和设备安装过程中，均应实行工程监理，分公司应依据监理管理办法对监理单位进行日常管理和考核，保证工程质量和进度，有效控制工程成本。
第二十五条 州市分公司尤其应加强关键点、隐蔽工程施工过程的监理管理；不定期地检查监理工作情况，有权更换不负责或是工作能力不强的监理人员；对施工单位报审的结算应该进行严格的初审，并认真、仔细核查监理单位的签证是否属实。
第二十六条 州市分公司可以将监理单位的考核结果与监理单位的合同总额挂钩，以督促监理单位严格履行监理职责。
第六章 工程进度报表及工程例会
第二十七条 各州市分公司须严格按时按照工程进度报表，如实际工程进度滞后于进度计划，则需相应的说明；如工程实施中遇到影响工程进度的问题，需省分公司协调处理的，也可在工程进度报表中及时反馈。
第二十八条 各州市分公司将定期或不定期召集施工单位、监理单位召开工程协调会，及时解决工程中出现的问题，确保工程建设的质量和进度；如遇工程建设中的普遍和重大问题，省分计划建设部将召开全省的工程协调会予以解决。
第二十九条 省分计划建设部定期汇总各分公司的工程建设进度情况，在全省范围内进行通报。
第七章 设备割接与开通
第二十八条 基站单站开通前，分公司填写基站开通申请表（附件九）报省分计划建设部审批后方能开通。
第二十九条 设备的割接按照移动通信网割接工作管理办法执行。有关核心网工程建设，分公司应遵照《中国联通云南分公司核心网工程管理办法》执行。
第八章 工程验收及文档
第三十条 工程完工后，由施工单位和设备厂商提出初验申请，省分计划建设部根据工程总体建设情况对全省的初验工作进行安排部署，由各州市分公司对工程实体和验收文档进行检查验收，对不合格项要求施工单位限期整改。验收合格后，各州市分公司签署验收结论并编写本单位的初验报告上报省分计划建设部。
工程初验资料模板及初验报告模板由省分计划建设部统一提供，分公司签署初验证书、汇总验收资料及提交本单位初验报告应不晚于省分计划建设部向省分财务部提交完工通知（开通通知书）后三个月。第三十一条 州市分公司应对送审结算书进行初步审核,及时纠正施工单位虚报工程量、高报材料价格，避免送审结算金额较高，审减率较高。
第三十二条
省分计划建设部组织人员对州市分公司的验收工作进行检查指导。
第三十三条 工程初验合格后，一般经过三至六个月的试运行后可以由设备厂商或施工单位提请终验。
第三十四条 各单项工程完成终验后，由省分计划建设部组织竣工验收，编写竣工验收报告。
本办法自下发之日起施行。
附件
1、《工程建设规模申请》
2、《建设信息确认表》
3、《工程建设进度计划》
4、《铁塔建设开工申请表》
5、《铁塔完工承诺书》
6、《工程物资领用申请单》
7、《工程进度报表》
8、《基站开通申请表》
第四篇：中国烟草总公司关于印发烟草行业水源工程援建项目及资金管理办法(试行)的通知
中国烟草总公司文件
中烟办„2012‟112号
中国烟草总公司关于印发烟草行业水源工程 援建项目及资金管理办法（试行）的通知
中国烟草总公司云南、贵州、福建、湖南、四川、湖北、广东、山东、安徽、江西、河南、河北、甘肃、陕西、山西、辽宁、黑龙江、重庆、内蒙古、广西、宁夏、吉林省（区、市）公司：
为切实加强行业水源工程建设和资金管理工作，现将《烟草行业水源工程援建项目及资金管理办法（试行）》印发给你们，请各单位认真执行，确保水源工程援建项目顺利开展，保证援建资金安全，以改善烟区生产生活条件，提高烟区抗御自然灾害能力，促进烟叶生产稳定发展。
本办法印发后，原2011年8月15日印发的《烟草行业水源
（四）专款专用。援建资金专项用于援建项目建设，不得以任何形式截留、挤占或挪用。
第二章 管理职责
第四条 总公司的职责：
（一）制定行业援建项目及资金管理办法，检查援建项目实施及资金的使用和管理情况；
（二）根据省级人民政府的援建意向，与省级人民政府签订援建框架协议书（见附件）；
（三）根据有关省级人民政府对援建项目的资金申请函和省级公司上报的具体方案，审核援建项目方案，审定援建资金额度；
（四）根据援建框架协议和对具体项目援建资金的审定意见，按省级人民政府财政部门提供的银行账户及时拨付援建资金。
第五条 省级公司的职责：
（一）制定援建项目及资金管理实施细则，明确工作流程，落实管理责任；
（二）审核省（区、市）内地市级人民政府报送的援建项目及资金方案，将审核汇总后的意见报送省级人民政府；
（三）经省级人民政府同意后负责向总公司申报援建项目具体方案；
（四）根据总公司授权，检查援建资金的使用和管理，并将有关情况及时报总公司。
第六条 地市级公司的职责：
（一）参与制定所在地援建项目规划和实施计划，参与制定援建资金方案；
（二）根据省级公司的审查意见，负责协调项目方案的调整工作；
（三）根据省级公司授权，检查援建资金的使用和管理情况、资金使用单位会计核算及档案管理情况；
（四）参与工程项目竣工验收、复验和项目评价工作。
第三章 项目及资金申报
第七条 各省级公司要根据地市级以上人民政府“十二五”水利建设规划，制定本省的援建项目规划。各地所申报项目须在省级公司援建项目规划之内。
第八条 地（市）、县级人民政府在完成项目立项等相关审批手续后，由地市级人民政府将当地援建项目方案、相关审批资料及资金申请统一报送省级公司。
第九条 省级公司或省级人民政府有关部门应对项目合规性、规划合理性、工程量和造价进行审核，提出审查意见，并拟订援建资金方案。
附件：
烟草行业水源工程项目援建框架协议书
甲方：中国烟草总公司
乙方：
省（自治区/直辖市）人民政府
为贯彻落实中央“工业反哺农业”的重大方针，加强烟叶产区水源工程建设，改善烟叶产区生产生活条件，促进烟叶产区经济发展，决定在 省（区/市）援建水源工程建设。现就援建工作的基本原则及双方的职责等事宜协议如下：
一、援建工作的基本原则
1．政府主体。援建项目建设工作由省级人民政府统筹规划和管理；地（市）、县级人民政府是援建项目的建设主体和管护主体，负责项目的具体实施，保证项目工程质量和安全。
2．烟区受益。援建项目应列入地市级以上人民政府“十二五”水利建设规划，并按管理权限经相关政府主管部门批准，能切实改善烟区生产生活条件，提高烟区抗御自然灾害能力。援建项目不得规划设计水电建设项目。
3．定额援建。甲方的援建资金采取定额援建方式，一经确定不再追加；援建资金重点用于投资规模在1亿元左右中小型水
源工程项目。
4．专款专用。甲方援建资金拨付乙方省级财政部门，专项用于援建项目建设，不得以任何形式截留、挤占或挪用。
二、甲方职责
1．根据乙方提供的援建资金申请函，审核所属企业上报的援建项目方案，审定援建资金额度。
2．负责及时拨付援建资金。根据向乙方的确认复函，将50%的援建资金划至乙方指定的省级人民政府财政部门账户；工程正式开工后，及时拨付其余的50%援建资金。
3．加强对建设主体的援建资金使用的检查。
4．授权省级和地市级公司对所在地援建项目及资金实施检查。
三、乙方职责
1．统筹规划全省（区、市）烟草行业援建的水源工程项目，确保甲方援建项目在规划内实施。
2.负责援建资金申请的审查工作，并向甲方提交援建资金申请函。
3.负责落实项目配套资金，督促地（市）、县级人民政府按程序规范操作，确保工程质量和安全，保证援建资金专款专用，确保项目顺利实施并如期竣工。
第五篇：关于下发《XXXXXX公司外委工程监理单位管理办法(试行)》及《关于加强承包商项目管理人员的规定》的通知
XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX公司文件
XX〔2011〕644号
关于下发《XXXXXX外委工程监理单位 管理办法（试行）》等2项制度的通知
各单位、各部门：
现将《XXXXXXXX外委工程监理单位管理办法（试行）》及《神东煤炭集团加强承包商项目管理人员的管理规定》下发给你们，请严格遵照执行。
此通知。
二〇一一年十二月三十一日
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