执行力领导力培训讲师王一名谈管理系列文章：牛逼的活着,还是傻逼的死去

第一篇：执行力领导力培训讲师王一名谈管理系列文章：牛逼的活着,还是傻逼的死去

（王一名谈管理系列文章 80）

牛逼的活着，还是傻逼的死去

（作者：王一名）

是牛逼的活着，还是傻逼的死去，这是个问题。

昨天是7月7号，卢沟桥事变77周年。香港《明报》当日刊文称，纷扰多时的日本“集体自卫权”问题，经过安倍内阁作出一意孤行的决定后，将获得解禁。基于强化美日同盟执行力的考虑，美国表示欢迎。

明报分析，“集体自卫权”的解禁使日本即使没有受到攻击，亦可对外行使武力，这次解禁“集体自卫权”对日本战后安保体制最大的意义，在于放弃了过去坚持的“专守防卫”，使日本自卫队行使武力的范围扩大。不难想象，未来日本因“周边有事”而介入战事的机率也将增加。

名哥是个好脾气，但看到这里，也忍不住想骂一句：日本这是真牛逼呢？还是真傻逼？

你要是真牛逼，就别靠着美国。当年把你揍的跟孙子似的，今天还指着人家狐假虎威，好意思吗？名哥平时的生活比较单调，就是备课，讲课，最大的业余爱好就是看电视里打鬼子。上周刚从南京回来，在这个日子，不由得又想起南京大屠杀。作为一名讲师，在这里骂人实在不雅，就引用几句话来烘托一下气氛吧！

美国总统罗斯福说过：“日本人是有史以来我见过的最卑鄙、最无耻的民族。” 法国总统戴高乐评价日本： “日本，这是一个阴险与狡诈的残忍民族，这个民族非常势利，其疯狂嗜血程度类似于欧洲中世纪的吸血鬼德库拉，你一旦被他看到弱点，喉管立即会被它咬破，毫无生还可能。”

法国思想家孟德斯鸠评价日本人：“日本人的性格是非常变态的。在欧洲人

看来，日本是一个血腥变态嗜杀成性的民族。日本人顽固不化、任性作为、刚愎自用、愚昧无知，对上级奴颜卑膝，对下级凶狠残暴。日本人动不动就杀人，动不动就自杀。不把自己的生命放在心上，更不把别人的生命放在心上。所以，日本充满了混乱和仇杀。”

“国家公祭网”上线了，对于那些抗日的英灵，我们永远无法忘记。昨天，名哥上去，点一盏蜡烛，植一棵树，祭奠那些为这个国家牺牲的前辈。看到这篇文章的朋友，希望也上去祭奠一下。没有他们的付出，就不会有我们的今天。

昨天还看到一条新闻，在线教育网站泡面吧一夜分家：估值近亿元。看百科的介绍，泡面吧是面向中文用户的在线计算教育平台，采用伴随式教育的概念，让用户可以像泡面一样更高效、更主动的进行学习。泡面吧以练即是学的理念进行产品架构与设计，满足计算教学实践需求，为工科学生的职业需求做好基础素养的准备。

公司简介大多这样，泡面吧的解释也没什么特别的。但这家公司还真当得用标题中的这两个词来分析一下。

第一，泡面吧很牛逼，马上就要获得A轮融资了，估值达一亿人民币。更牛逼的是，三个创始人中，俞昊然1992年出生，王冲、严霁玥都是1988年出生。22岁和26岁，在大部分这么大的年轻人还在想着怎么求职找工作，甚至想着怎么作弊才能考试及格的时候，人家与亿万富翁已经仅仅一步之遥了。

第二，这哥儿几个也够傻逼。虽然这么说几个年轻人有点过分，但既然背了牛逼的名号，那么也只能这么对应着理解一下。傻逼的原因，是在融资协议签署之前，哥儿几个却反目成仇，突然分家。

3个人矛盾公开化，让投资人非常不满，投资人甚至曾威胁说，如果创业团队几个人真要闹分家，那就让大家都做不成。

现在的事实是，分家已经成为必然，也就是亿万富翁的门槛儿，这回谁也别

想进了。

在泡面吧的官方网站了，登载了一条《泡面吧项目团队声明》宣布正式开除联合创始人王冲、严霁玥，收回各类管理权限，并保留追究相关责任权利，并指责王冲、严霁玥停止直接或间接使用非法窃取获得的泡面吧项目代码。

创始人被自己的公司开除，这事听起来就新鲜。类似的历史，名哥翻遍记忆，好像只有乔布斯遇到过。当年，乔布斯被他亲手挖来的斯卡利踢出苹果公司，怎么也想不通是怎么回事。这次，总算有了后来者了。只是，不知道这三个年轻人，哪个会成为将来的乔布斯呢？

作为公司的创始人，王冲、严霁玥也“以牙还牙”。严霁玥于2014年7月1日，将泡面吧项目团队和原先的用户管理人员从用户QQ群中踢出，严重影响到泡面吧产品市场运营工作。

在泡面吧的声明中，介绍了事情的来龙去脉：

2012年1月，俞昊然申请注册了“paomianba.com”域名，同年4月构思完成了泡面吧项目的创意。同年12月，俞昊然设计了泡面吧商标，并邀请其在美国伊利诺伊大学香槟分校的学弟参与了“泡面吧”早期版本的开发。随后，俞昊然按照项目开发需要，陆续邀请多位成员加入，截止2013年1月，产品基本成型，进入封闭测试。2013年2月，俞昊然招募严霁玥加入。严霁玥负责人力资源、财务、法务、行政工作。2013年4月，俞昊然招募王冲加入。王冲前期负责内容开发者关系维护，后期负责项目融资工作中的投资者关系维护。

2013年6月7日，创始人俞昊然代表泡面吧项目在天津进行路演，并和某天使基金进行了首次接触。同年10月，在上述天使基金表示对泡面吧项目有进一步了解的兴趣后，当时身在美国的俞昊然指派王冲与相关基金进行进一步沟通、交流。同年12月24日，在俞昊然未被告知公司股权结构、注册资本等基本情况，并被假冒签名的情况下，众学致一网络科技（北京）有限责任公司成立；2014年6月19日，俞昊然委托律师向工商登记主管部门查询才得知，公司登记

成立时，王冲持有该公司65%股份，严霁玥持有该公司10%股份，为该公司的执行董事。

简单来讲，由于俞昊然不在国内，所以后来的加入者王冲、严霁玥成立并实际把握了公司，这为后续的发展埋下隐患。

泡面吧是俞昊然在美国创建，团队成员也普遍认可他远程控制和推进了技术、产品和市场的大部分工作，但毕竟俞昊然长期在美国学习。相比之下，为做好公司，王冲选择了休学，严霁玥在拿到美国中学教职的情况下毅然辞职回国，他们在国内将一个没有合法身份的项目团队变成了一个公司进行运作，似乎也有理由比一个兼职的创始人更有话语权。

然而，事到如今，虽然是公说公有理，婆说婆有理。但无论如何，却是又一个“兄弟式入伙，仇人式散伙”的悲剧。如何防患于未然，在创业之前，最好想清楚。

第二篇：执行力领导力培训讲师王一名谈管理原创文章：如何避免公司大权旁落？

（王一名谈管理原创系列文章 004）

如何避免公司大权旁落？

（作者：王一名）

名哥上一篇文章《股权激励 暗藏杀机》，简单介绍了由于企业创始人失去控股权，从而导致公司改名换姓的悲剧。

企业创始人分配股份给创业团队乃至全员，“大秤分金，小称分银”，实现团队的共同富裕，本来是一件好事，为何却往往遭致“同室操戈”？应该如何保证企业“老大”的控股地位呢？

要明白这个问题，首先必须搞清楚几组数字： 1、67%。拥有公司67%的股份，叫拥有完全控制权，那是绝对的老大了。能够控制公司重要决议，譬如修改公司章程、控制股权分配等。通过这种权利，甚至可以摊薄少数异议股东的股份，进而摊薄其权利。2、51%。拥有公司51%的股份就叫大股东，意味着拥有50%以上的投票权，也叫叫做绝对控股股东。可以做出普通决议，例如决定投资计划、更换董事等。3、34%。拥有公司34%的股份，拥有对重大事项的否决权。随着公司股权的分散化，持股未达到半数以上，但持股比例依然是最大的，那么这种相对控股股东也能有效地控制公司董事会及公司的经营行为。现在我们所说的大股东大多都是相对控股股东。

34%意味着什么？

假设，A是大股东，占66%的股份；B是小股东，只有34%的股份。A想修改公司章程，但B不同意，那么A就不能改，虽然你拥有的股份比我多，但你并不能为所欲为。

至于33%以下，就真正叫小股东了。

明白了这几个数字，在实行股权激励的过程中，就可以避免很多不必要的麻烦。

今天，名哥以国美黄光裕和陈晓对国美的控制权之争为例，来说说这几个数字。

2010年夏秋之交，陈晓和黄光裕之间针对国美控制权展开的那场战争，注定要载入中国企业史册。

陈晓本是永乐电器的老板，公司出售给国美，被黄光裕聘任，担任国美电器总裁。曾经的企业家变成打工仔，虽然黄光裕对其礼遇有加，但毕竟是寄人篱下，与之前一言九鼎的老大感觉自然不同。这成为日后陈黄之争的炸点之一。

炸点之二，国美借壳上市后，黄光裕连续抛售所持国美股票，套现百亿资金投入房地产等业务，所持公司股份比例从最初的75%下降到后来的35%。从完全控制权变成相对控制权，这为日后的斗争留下了空间。

2008年11月，黄光裕夫妻因涉嫌内幕交易，被警方带走，根据法律规定，犯罪分子不能担任“董事、监事、高管”，黄无法继续担任董事局主席一职，放眼国美，陈晓成为接替这一职位的不二人选。

黄光裕入狱，引发供应商挤兑，国美陷入资金困局。陈晓主持的国美向贝恩资本发行可转债融资18.04亿港元，贝恩持有的债券转股后将成为国美第二大股东，持股9.8%。

随后，为真正建立在国美的影响，陈晓抛出针对国美管理层的大规模股权激励计划。这让黄光裕时代从未享受过股权激励的原黄嫡系部队很是受用——数千万的真金白银摆在面前，要想不动心，那得多大定力？由此，陈晓真正掌握了董事会。

此次股权激励计划遭到了狱中黄光裕的激烈反对。你陈晓凭什么可以拿我的钱，收买我的人？让人不可思议的是，依然拥有大股东地位的黄光裕反对竟然无效！

东家说话竟然可以不算数？这掌柜的也忒牛了吧？

大家不要着急，容名哥详细说来。要说这事的根源，还在黄光裕自己身上。之前黄光裕任董事局主席时，为了方便运作，减少其他股东的干涉，通过公司章程，赋予了董事会太大的权力。像增发股票、股权激励这些事情，无需股东大会表决，董事会可自行决定。

因此，当黄光裕身陷牢狱，失去董事会成员资格之后，就算依然是大股东，也无法改变董事会的决定。当年为自己方便，今天反而成了别人的方便，黄光裕可谓聪明反被聪明误，搬起石头砸了自己的脚。而权利越来越大的陈晓也越来越不将黄光裕放在眼中，甚至公开宣称，他可以让黄光裕“彻底出局”。而出局的方法，就是通过增发股票来稀释黄光裕的股权，使其失去第一大股东的地位。

这个时候，黄光裕家族可是急了眼。因为此时的陈晓，虽然本人仅持有国美电器1.6%的股份，但加上永乐旧部的3.4%，贝恩资本的9.8%，以及三家机构投资人摩根大通、摩根士丹利、富达基金合计持有的20.6%，——这三家也明确表示不支持黄光裕的做法，而是对现有管理层感到满意。而这几方加起来的投票权已经超过35%，而黄光裕的股份，由于贝恩资本转股已经被稀释到30.6%。

此时的黄光裕，真个叫命悬一线。

黄家开始绝地反击。内中精彩，不及细表。经过激烈的争夺交战之后，用业内人士的说法，黄光裕“虽无理性设计，但有无赖精神”，我老黄还有300家未上市门店及国美商标，如果你们敢把我怎么样，我就收回商标，不允许上市公司使用。如此两败俱伤的打法，最终让贝恩资本做出妥协，协议陈晓一年内淡出国美，而黄光裕也要把国美商标及非上市门店注入上市公司。

陈黄之争为中国企业敲响了警钟，如何处理好企业创始人、拥有者与职业经理人之间的关系？如何在“股散”的情况下还能保持如徐小平说的“老大的控股地位”？一定要及早做好设计。

那有同学会问了，最近，京东正紧锣密鼓的谋求上市。但创始人刘强东的股权已经被摊薄到了只剩下18.8%，那如何保证控制权呢？

这里又涉及到一个概念：“投票权委托”——通过协议约定，某些股东将其投票权委托给其他特定股东行使。

根据京东的招股书，京东有11家投资人将其投票权委托给了刘强东行使。因此，刘强东虽仅持股18.8%，却据此掌控了京东过半数(51.2%)的投票权。

好，明白了如何保证创始人的控制权，接下来就该谈谈如何通过股权分配，来起到对团队的激励作用了。

这股权激励用好了，确实能提升团队的士气。但如果用不好，别说提升了，可能会连仅有的一点士气也会丢掉？

哦„„这里面又有何玄机？

名哥，明天为你接着说。城汽车净利润的6.7%。

看到这里，总以为配了股就能把团队激励起来挣大钱的企业家要考虑一下了——这两者其实并没有必然的联系。

如果你有史玉柱、魏建军那样的本事，不配股也能让大家跟着你，那当然没必要配。

问题的关键是，很多人没有这本事，再不通过股权凝聚人，还能靠什么？ 即使是像毛主席这样的伟人，当年为了在竞争中取胜，采取的也是股权激励的方式——打土豪，分田地。让每一个农民成为团队的股东，这才有了农村包围城市的根基。否则，凭什么打败蒋介石？

好，这是第一个问题。股权激励说白了，就是分钱。至于分还是不分，没有绝对的标准，看你有几把刀。如果不分，什么都不说了。

如果分，就迎来了第二个问题，应该怎么分？

这些年，因为分了股份，导致大股东地位受影响，乃至险些丧失公司实际控制权的案例有不少。

并且，每一个都是那么让人不寒而栗。比如牛根生。

虽然三聚氰胺事件让老牛的“高大上”变成了“低小下”，但要说老牛这人确实是有激情，有魄力。创业之初一直秉持“股散人聚”的原则，在还没引入投资人之前，70%的股份已经分掉了。这在创业初期，确实凝聚了人才。但在后期，也消弱了对公司的控制权。

再后来，引入投资人，又分掉一部分股份；对赌，又输掉一部分股份。

最后，老牛基金只剩下5%的股份。三聚氰胺危机爆发，蒙牛股票被散户抛售出，被机构买入，老牛无力对抗收购方，无奈之下卖给宁高宁的中粮，条件是让牛根生再当一届董事长。

到2011年任期已满，老牛辞去董事长职务。从此，蒙牛改换门庭，彻底随了人家的姓。

可惜啊，可叹！世间犹见牛吃草，牛栏已无老牛槽。

无论牛根生有多少的不是，但是作为公司创始人，到最后却失去了自己的企业，就像亲生的儿子生生被人夺了去，并且跟别人叫爹，无论怎么说，都有些悲壮的味道。

而且，这样的例子还不少，后来的雷士照明案，真功夫股权之争，国美以黄光裕为代表的家族控制人与陈晓为代表的职业经理人团队的股权厮杀，每一个都是那么触目惊心。

生活不是文学作品，但远远比文学作品更有想象力。怎么办？

名哥这篇文章，估计让很多想分股的企业家惊出一身冷汗——原来这里如此凶险？

别急，一定有办法。

徐小平是俞敏洪的《中国式合伙人》，与俞敏洪一起，成为新东方的三驾马车。电影估计大部分朋友都看了，为了上市，分股份，几个好朋友大打出手，弄得几乎要散伙。

现实当中的徐小平，现在更重要的身份是“真格”天使投资基金的创始人。之前徐老师因为股权和俞老师吵架，现在做投资人，估计也会天天给人劝架，所以他老人家关于股权分配给出了几点建议，大家不可不看：

1、控股原则——老大一般应有控股地位。

2、不可替代原则——离得开的应尽量少给股份。

3、行权原则——分四年授予股份，中间因故去职者收回剩余股份。

4、预留原则——预留10-20%给未来人才，确保新新鲜血液进入。

5、奖惩原则：即使创始者也应有股份奖励，确保激励。据徐小平讲，自己曾经有一个项目，CEO拿了一大把股份，干了一年就不干了。接着干的人，却没有了太多股权来激励。因此，要坚持行权的原则：一般干满四年才能拿走所授份额。

这几条原则，说起来短，细说可就多了。单单就第一条——如何保持老大的控股地位？

黄光裕当时可是绝对的大股东，为何后来命悬一线？ 任正非只有1.1%的股份，为何能牢牢控制公司？ 名哥，明天为你接着说。

第三篇：执行力领导力培训讲师王一名谈管理原创文章：清明时节泪纷纷

（王一名谈管理原创系列文章 017）

清明时节泪纷纷

（作者：王一名）

该上班了。分享三个故事，为清明做个总结。第一个故事。

名哥看到同学发的一条微信：

儿子陪妈妈回家祭扫，路上看到有人烧纸。儿子问，为什么要给逝去的人烧纸？妈妈答：纸是当做为逝去的人送钱而烧的。儿子问，那为什么不直接烧钱呢？妈妈想尽办法解释，甚至都拿出了人民币换英镑的比喻，小家伙貌似理解了。可妈妈心虚。很多事，很难解释。

第二个故事。

清明那天，名哥做了一个梦。梦中见到已经去世多年的姥姥。老人家穿着古代老太太那种衣帽，身体不太好的样子。见到我却高兴。朦朦胧胧中旁边又有人说，这家已经欠了好多药费，你赶紧给留下点钱吧。

梦醒了，对这件事怎么也放不下。一年到头也不做个梦，恰好在清明的时候做这样的梦，怎么解释？

由于假期的课程计划，无法回家给老人家祭扫。给弟弟打电话，得知也在加班回不去，很是郁闷。后来还是给表哥打电话，说了这梦，请他代替，多给姥姥烧些纸。嘱托的时候，竟然有眼泪忍不住流下来。

唉，这是怎么了？老人家已经离开十几年了，自己也都这把年纪，怎么还会这样？

第三个故事。一位堂兄发的微信： 清明祭。

每年在这上坟烧纸的日子，我就会努力回忆着母亲。算起来母亲离我们而去已经三十五年了。那时我9岁，两个妹妹一个7岁一个5岁。

在母亲永远的离开我们后，父亲也出去挣钱了。我学会了擀面条，烙盒子，蒸团子，蒸窝头，包饺子，贴饼子等。在学擀面条时，面条经常粘在一起，烙盒子变成了炒盒子。煮饺子煮成了一锅粥。后来，姑姑跟了我们，情况好了很多。

“母亲，我们的苦日子已经过去了，现在都很好，您放心吧。”

三个让人唏嘘和落泪的故事。

所以，这几天名哥一直在想：清明，我们祭的是什么？ 第三个故事中，堂兄祭的是苦难，是告慰。有妈的孩子像个宝，没妈的孩子像根草。

这么多年来只在今年春节时听堂兄第一次提起这件事，这次，是第二次。堂兄多年折腾，在很多人眼里觉得不太着调，没正事，却是我从小的榜样，下象棋，围棋，骑自行车，都是得益于他的引导。现在，堂兄生意做得不错，看微信上面，也是天南地北的走，也许，是真的有一个结果，可以告慰自己母亲在天的灵魂了，所以才会说出来。

尼采说，受苦的人没有悲观的权利。真是至理名言。一个人，当你一无所成的时候，任何诉说，除去博得廉价的同情之外，又有什么意义呢？

当你成功的时候，所有的苦难，都是财富。当你落魄的时候，所有的苦难，都是笑话。这个世界，有时悲凉的让你心痛。

第二个故事中，名哥祭的是爱，是歉疚。

在一堆的孙子孙女、外孙子外孙女当中，姥姥最疼爱的就是我。小时候，几乎每个假期都要在姥姥家度过。假期结束，姥姥还要把攒了好久舍不得吃的一兜鹅蛋，几斤大米给我带上回家。

如此钟爱的外孙子，在她老人家去世的时候，却没能在她眼前送上一程。那时候，家里人总觉得，孩子来到北京了，是来做大事了，所以，不想把这消息告诉我，怕耽误了工作。直到几个月后，偶然给舅舅打电话，才知道这事。那一夜，把自己关在屋子里，默默流泪好久。

就是因为没送上这最后一程的歉疚，才有了现在经常地入梦吧。姥姥，请您安息！第一个故事，最难回答。孩子问，为什么不烧真钱？

名哥专门网上查了一下，看到关于清明烧纸的解释。中国人认为，阴阳虽相隔，但生活应该是相似的。在这个世界要用到钱，在另外一个世界，也应该会用到吧。所以，在最初，人去世的时候，是用真的钱币殉葬的。后来，有人觉得可惜，或者，穷人家也没那么多钱，因此，用纸剪成钱的形状，用火烧了给逝去的人用。

纸灰飞扬入天，送去生者的哀思。

但是，逝者真能收的到吗？ 名哥不知道。

清明假后的第一天，只是想说一句话，去爱那些活着的人们。

第四篇：执行力领导力培训讲师王一名谈管理原创文章：狼性不是张牙舞爪

（王一名谈管理原创系列文章 025）

狼性不是张牙舞爪

（作者：王一名）

今天在青岛，为清华大学现代企业工商管理与信息化战略高级研修班的同学讲课，又提到狼性。

一位朋友曾经很好奇的问名哥：你们天天讲狼性，是不是公司里的人都很凶狠？

我忍不住大笑：凶狠？亏你想的出来！你以为我们所有人都张牙舞爪，见人就咬吗？那叫疯狗，不是狼性。真正的狼性，是对目标的矢志不渝，不达目的绝不罢休的精神。是对自己的绝不放纵和对生命的极端珍重。

在中国企业中对狼性的推崇，在名哥的印象中始于华为。而其对于狼这种一直被人们所诟病的动物的推崇，与华为所处的环境紧密相关。

1944年出生的任正非，家里兄妹7个，加上父母共9人，生活全靠父母微薄的工资维持。从小生活的艰辛以及心灵承受的磨难，成就了少年任正非隐忍与坚定的性格。他感慨：“我能真正理解活下去这句话的含义！”

穷困是有大作为的人的第一桶金，饥饿感就是一个人不竭的动力源泉。任正非感谢生活给自己的馈赠。因此他认为：“华为最基本的使命就是活下去。”

然而，在通信设备制造这样一个竞争残酷的行业，华为一出门，就遇到了世界顶级的巨头。在摩托罗拉，朗讯、爱立信，西门子这些跨国猛兽的包围中，要生存下去谈何容易？任何一点的放松可能就是覆灭之灾。只有那些拥有最强烈的生存信念，能够忍受最艰苦的环境考验的企业才能勉强过关。

这与狼的生存环境是一样的。不像狗，可以得到主人提供的食物，一生衣食无忧，在狼成长的过程中，没有人会来喂你。相反，在它前进的道路上充满了陷阱、诱饵、甚至猎枪，稍有不慎便是死亡。因此，他们必须小心翼翼，如履薄冰。他们必须能够忍受饥饿，寒冷；他们必须要忍受被猎狗追赶的屈辱，尽管他们比猎狗更勇敢；他们必须保持足够的警觉，在睡觉的时候依然睁着一只眼睛，在舔伤口的时候依然不给自己休息的理由。所有这一切，都是为了生存下去，永不放弃的争取生存下去的机会。因为，活着，就是胜利！这，才是狼性。

对于中国的民营企业来说，生存环境逼迫他们只能做狼。必须足够的勇敢的才能在危机四伏的丛林中获得活下去的机会。

前几年，电视剧《亮剑》热播，主人公李云龙的部队以战斗力凶悍被称为“野狼团”。激励部队士气的时候，他说：“我们团要象野狼团,我们每个人都要是傲傲叫的野狼!吃鬼子的肉,还嚼碎鬼子的骨头.狼走千里吃肉，狗走千里吃屎，咱独立团啥时候吃肉，啥时候改善伙食啊?那就是碰到小鬼子的时候!”

打仗不能只靠嘴皮子的功夫，强悍的战斗力来自于严格的训练。在部队训练的时候，李云龙要求战士们把训练时用的棍棒换成真的刺刀，政委赵刚担心这样会有伤亡。李云龙讲，我当然知道会有伤亡，但不这样怎么办？我要是有鬼子那么有钱，一人发一挺机关枪，上阵直接就“突突”得了，还练什么刺刀啊！平时断两根肋骨，战场上能保住命，值！

李云龙的话说出了民营企业必须实行狼性文化的根本——没鬼子那么有钱啊！没钱、没品牌、没背景，不靠狼性，还能靠什么？

从新东方博客上看到一段文字，是给刚入职的大学生的建议，写的非常好，标题叫做《耐心，也是一种凶悍》：“职场上最终的赢家，不是胜者，而是剩者，所谓“剩者为王”。职场不是一方净土，有人的地方就会有江湖，有江湖的地方就会有争斗。工作，让你快乐幸福之外，还会让你郁闷，嫉妒，焦虑，恐慌。有些能力很强的人受不来这些情绪的煎熬，选择过早地离开，这样的人，不是被对手打倒，而是被自己打倒。

面对挫折，面对打击，不要伤心，不要难过，不要沮丧，甚至不要控诉，不要愤怒，不要抗议，我们只管耐心地一遍又一遍地擦亮自己的武器，准备下一次战斗，下下一次的战斗，以及下下下一次的战斗。

也许，你不是最优秀的，但是如果你能熬过最优秀的，你就是最优秀的。” 其实，不仅对大学生，对所有的职场人来说，都是如此。所以，就连冯仑那样的名人也说说，伟大是熬出来的。

又是周五啦，名哥在青岛，祝大家周末愉快！

第五篇：执行力领导力培训讲师王一名谈管理系列文章：企业如何留住人才

（王一名谈管理系列文章）

企业如何留住人才

（作者：王一名）

（昨天，是从原来单位离职两周年的日子。感恩的同时，也感慨于众多优秀的同事不断地离开。21世纪，人才最贵。企业所有问题当中，人的问题是第一位的。做企业，人走则止。）

做咨询、讲课，很多企业家都会问一个问题：如何留住人才？

这恐怕是所有企业都会面临的问题，大到500强，小到刚刚创业的公司，都无法避免人才流失的窘境。

而老板们得到的答复，也五花八门，不同领域的专家从不同的角度给出答案。企业文化专家会说，创造一个良好的氛围；人力资源专家会说，设计良好的晋升通道；激励大师会说，做好激励；薪酬绩效专家会说，设置薪酬晋升体系……

应该说，这些方法都有作用。但做企业，不能从专家的角度来考虑问题，而要从企业家的角度、从员工的角度来考虑问题。把种种的答案汇总，概括起来，无外乎以下三个方面：

第一，给够钱。听起来很俗是吗？

没错，但人就是那么俗。现在房价那么贵，油价那么贵，娶个媳妇那么贵，养个孩子那么贵，哪一点不要钱？

很多企业家天天把梦想、使命挂在嘴上，但员工一谈钱的问题他就着急——你们就不能想点伟大的事情？把眼光看长远一点？

拜托——大哥，一屋不扫，何以扫天下？我连自己的老婆孩子、老爸老妈都顾不过来，你凭什么让我胸怀天下？修身，齐家，治国，平天下，这是有次序的。在您这儿干活儿累死累活也就认了，但如果让我的妻儿老小都跟着受罪那就是您做老大的不合格了！

企业家真的那么有使命感，就要先把身边这些兄弟姐妹度了，然后才是普度众生——每家企业都度了自己的员工，这个世界上不也就没那么多人需要度了么？马云伟大，是因为马云只有百分之一的股份，其它的都分了。很多企业天天给员工打鸡血，喊口号，跳舞，就是不动真格的。短期这种方法或许有效，但长期来看，注定无法长久。那些美丽的愿景泡泡，不过是欺骗员工的精神鸦片而已。

天天只给精神刺激，通过培训来洗脑，却不让员工赚到钱，这类公司，我把它叫做传销型的企业。

第二，给认可。

钱解决人的物质需求。打仗的时候，大军未到，粮草先行。做公司也一样。员工不用天天想着下顿饭怎么解决，下个月住哪儿的时候，才能没有后顾之忧的冲锋陷阵。

但物质解决了，随之而来的就是灵魂的需求。

人作为一种社会动物，需要被认可。金钱是硬件，认可是软件。对于努力工作、业绩出色的员工，领导是否能给与及时的认可至关重要。

很多领导者认为，我们和员工之间是雇佣关系，我给钱，你干活，我们一手交钱一手交货，哪有那么多事？再说了，大家都是成年人了，天天搞那么多肉麻的干嘛？

如果这么想，说明你离一名优秀的管理者还差的太远。管理是要越简单越好，但也远远没有那么简单。一名员工的努力、成绩，从公司的角度看不可能处处体现为金钱的回报。这时候，认可和激励，必须随时跟上。你想要什么，就要即时的鼓励什么；不想要什么，就要即时的反对什么。千万不可模棱两可，搞秋后算账那一套。

如果员工做了好事却得不到奖励，做了坏事却得不到处罚，那么，公司里做好事的就会越来越少，做坏事的就会越来越多。长此以往，不堪忍受的员工必定会离你而去。

第三，给发展机会。

金钱解决物质上的需求，认可解决精神上的需求，两者都是现时的需求。发展要解决的是员工成长的需求，是未来的需求。

让员工获得发展和成长，第一个要给予培训。

对公司的重要员工，通过培训让能力获得进一步的提升。

人之所以快乐，是感觉到自己在成长。在这个激励竞争的时代，对自己负责任的人都知道，不进步就意味着落后，不成长就意味着被淘汰。因此，都希望学习更多新的知识、新的技能。

因此，公司要给优秀的员工提供更多的培训机会，并且，让员工认识到培训是公司对于业绩优秀者给予的奖赏，而不是强令推行、人人参与的摊派。很多员 3

工最郁闷的事情，就是所服务的公司像一个压榨机，自己以前学的东西慢慢被压榨干净，却没有新的东西补进来。只出不进，早晚要亏空。

所以，我们把自己的课程体系叫做365自动运转系统，含义之一，就是说企业人每天都要有进步，就是每天进步一点点那个概念。有很多企业把这句话都挂在嘴边，但却舍不得投资于员工的成长。老板自己宁愿买个奔驰宝马，也不愿花万八块钱送员工出去学习。

这个观念不改，企业不会有大的出息。历史和现实都在那儿摆着——蒋介石有黄埔军校，毛泽东有抗日大学，杰克·韦尔奇、任正非、马云都有自己的企业大学，你有什么？

员工获得发展的第二个途径是承担更多的责任。纸上得来终觉浅，绝知此事要躬行。书本上，课堂中学到的东西，要拿到实践中去验证。根据彼得原理，在管理上，任何一个人，终有一天会到达一个自己能力所不能及的岗位。但也正是在这种重担子的压力之下，人的能力获得了提升。就像一颗种子，经过重重地压力破土而出。就像一条虫子，经过重重包围破茧而出羽化成蝶。

这三点做到了，再加上用心构建的文化氛围，虽然不能保障人才百分百的不流失，但你应该会发现，在这个问题上，作为老板，你不会再感到头疼。