如何发展代理商

第一篇：如何发展代理商

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如何发展代理商

课程描述：

企业由于某种原因通过中间商把产品或服务销售给最终用户，中间商就是代理商或经销商。代理商、经销商是目前很多企业运作市场的主要枢纽与网络支撑，其选择与管理至关重要，厂家可以借助代理商的资源、网络、资金迅速进入市场，迅速占领市场。

本课程将透过发展代理商的流程、方法学习和案例分享，帮您破解发展代理商过程中的难点与重点问题，让大家少走弯路，直达成功。

解决方案：

他山之石，可以攻玉！

虽然不同厂家在发展代理商时，都会有自己的一套规范流程，但万变不离其宗。下面我们从实战经验中给大家总结一些方法流程，以便大家参考借鉴，少走弯路，直达成功。

发展代理商，首先要有一个备选名单。备选名单的来源渠道多种多样，大体分为主动式，被动式两种。

主动式是主要通过网络搜索，到当地的工商行政机关查阅一些企业名录，以及业务员扫街式拜访等等方式。

被动式主要是指通过广告和参加展会等一些商业手段来吸引客户主动。还有一些特殊的渠道，比如朋友介绍，制造事件吸引眼球等，www.xiexiebang.com

用好了这些非常规的手段往往可以收到奇效。

有了备选名单后一定要及时的进行评估和筛选，这一点相当的重要。

评估的标准：

一是看决策人的信誉；

二是看代理商的经营理念；

三看代理商的资金实力；

四看产品在代理商公司的地位；

五看代理商的执行力。

筛选阶段主要要前期调查和互访两个阶段。

筛选出代理商后，还要进行沟通谈判，才能达成合作意向。在谈判前要做一些“内功”，知己知彼才能百战百胜。还要准备一套营销方案和应急预案，以消除谈判中的客户异议。客户异议一般集中在：产品价格过高、政策不灵活、要求独家代理权、要铺底、缺乏信心、www.xiexiebang.com

缺乏资金、与当年的厂家合作许久产生了朋友关系、以及市场冲突等。洞察客户顾虑，消除客户异议，才能促使成交。

与代理商达成合作意向后，要马上签订协议。千万不能让煮熟的鸭子飞了。一定要及时跟进，并先发制人，事先拟好合同。

代理商成功开发后，并不是终结。还要做好后期的管理维护。后期的管理维护一般从价格、渠道、促销三方面来进行。

最后，我们将这几部分的思维导图串起来，就形成了“发展代理商”完整的方法流程。感谢大家的学习，我们下堂课再见！

或许文字的话大家并不是很清楚，我们可以看下面的思维导图，能让你更加形象的理解和明白该如何发展代理商。

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第二篇：如何发展代理商

如何发展代理商

第一步：找到你的市场在哪里及其特点，做到目标明确

第二步：知已知彼，做到心中有数

如何知已知彼，做到心中有数呢？

1、知已（企业基本情况与销售政策）

2、知彼（经销商、养殖户、竞争对手）（1）直接登门拜访经销商，通过与经销商交流及观察经销商店内的饲料堆放，以此获得经销商销售规模、经营利润、主销厂家与品种、网点分布、经营历史、资信状况、对各厂家的评价、未来的想法等基本情况。（2）在与经销商交流过程中，间接了解当地的养殖规模、养殖结构、养殖分布、养殖习惯、饲料购买与使用模式等养殖基本情况；同时区域销售员还在走进村，串入户，直接深入农户的家中，面对面的了解养殖户的养殖情况与饲料需求状况；（3）与经销商交流，了解竞争对手企业名称、所在地、企业性质、企业经营状况、产品结构与产品销量、产品价格、主导产品、销售员人数、素质与服务态度及服务水平、品牌知名度、主要的经销商、网络分布、产品包装与质量、经销商与养殖户评价等基本情况；与养殖户交流，了解养殖户是使用哪种饲料、价格如何、从哪里购买的、使用效果如何、使用厂家的服务态度如何等，以此间接了解竞争对手；与竞争对手的区域销售员交流，来获取一些竞争对手的信息。

第三步：谋划区域市场发展蓝图，做到系统思考

区域销售员对区域市场作了详细充分的市场调查之后，应该对区域市场要有一个全面的系统规划。一个完善的区域规划包括区域市场销售目标与市场份额目标及进度、切入饲料品种组合、价格与返利政策、选择渠道模式、推进的目标县（乡村）市场与进度、开发经销商（养殖户）数量与标准、销售人员的布署与激励措施、科技示范与科技讲座计划、营业推广计划、促销品计划、墙体与车身广告、经销商标准店的建设等等内容。在正式启动或者调整市场之前，以书面的形式拟定一份《区域市场发展规划书》，至少对区域市场的运作有清晰的思路。

第四步：找准目标对象，做到有的放矢 要成功开发目标经销商，首先必须找到符合厂家发展需要的目标经销商。首先，最大限度的搜索经销商。挨家挨户的去走访经销商。接着，筛选符合企业发展需要的目标经销商。感知法和科学评价法。感知法是区域销售员在拜访经销商时，通过与经销商的交流以及对其店面、仓库、经营厂家与产品等观察，感知该经销商与其他经销商有明显的优势。科学评价法是区域销售员设计一个《经销商综合评价表》，包括经销商资金实力、信誉、销量、销售网点、市场开拓能力、服务能力等内容，每项内容根据轻重设定分值，然后通过对经销商的调查实际对应打分。达到什么分值就认定该客户符合企业发展的需要。最后，找到既符合企业发展需要又可能与企业合作的目标经销商。最终要考虑二点：一是经销商是否有可能经营你的产品；二是经销商经营你的产品后他将把你的产品放在一个什么位置，每月能达到多少的销量。并且在这两点原则的基础上，对目标经销商进行ABC分类，按ABC的次序开发新客户。

第五步：正式拜访前精心准备，做到万无一失 区域销售员在拜访目标经销商前，更主要的是对开发策略做精心的准备。包括经销商开发目的、经销商开发的目标设定（销量）、经销商切入的品种、价格（厂价、批发价、零售价、毛利）、经消商的区域设定、经销商的网点开发策略、科技示范策略、技术讲座策略、拜访的时机等等。而要做好这些准备，关键在于区域销售员对区域市场和目标客户的熟悉程度。销售员出发前在整理好自己的仪容仪貌，头发要梳理干净，服饰要整洁朴素，皮鞋要光亮。其次区域销售员出发前，在调整自己的心态，放松自己，相信自己今天一定会有所收获。应该与拟拜访客户预约，确定预约的时间和洽谈多久的时间，安排一天的行程路线。只有这样，才能提高销售效率。

第六步：推销自己，让经销商对你产生好感 区域销售员进入经销商的店内，首先不要和经销商谈生意上的事情，往往与经销商第一次接触就谈生意的，不是被经销商拒绝，就是因找不到双方感兴趣的话题而尴尬，最终你的产品还是无法进入经销商的店内。第一件事情是与经销商交朋友。首先，第一印象很重要。，“您好，我是XX饲料厂的业务员XXX，久仰X老板的大名，今天专程来向X老板请教。这是我的名片，希望能成为你真诚的朋友。” 接着，从生活和爱好谈起。观察经销商店内陈设，从中找到蛛丝马迹。销售员一定要找到与客户的共同爱好，并就这一话题，展开讨论，注意与客户保持共识。其次，不要忽视他及他的家人。每次拜访客户时，不忘给他及他的家人带点小礼物。第七步：探询经销商的需求，做到对诊下药

最有效的说服是说到点子上，也就是你所说的是客户所关心的。因此，区域销售员在正式的说服销售之前，要了解客户的需求。如何了解客户的需求？有两种方法：多问、多听。饲料经销商常见的需求有哪些？

1、利润需求：一旦经销品牌或者经销品种由于厂家净底价格高或者市场价格混乱，经销商的经营利润比较低或者没有利润时，经销商将背离原品牌厂家，投入高利润品牌厂家的怀抱抱。

2、发展需求：有做大做强欲望的饲料经销商选择经销品牌时，除了考察拟经营品牌的价差和利润外，更重要的是考察拟经销品牌厂家的实力、品牌知名度、厂家对其支持政策力度、经营区域等等影响其发展因素。

3、感情需求：很多经销商除了考虑利润因素和发展因素外，还喜欢跟重感情的区域销售员和饲料企业打交道。因此，区域销售员全方位探询和了解潜在经销商最重要也是最迫切的需求，才有可能打动潜在经销商，使潜在经销商真正变成企业的现实经销商。第八步：顾问式销售打动经销商，做到润物细无声

区域销售员在正式说服经销商前，就应该思考：经销商凭什么选择你的产品？一般的经销商选择厂家和产品，更多的关注是你的饲料给他能带来什么利益，更多的关注经销你的饲料比经销其他厂家的饲料有哪些更多的好处。在对市场和经销商的状况充分了解和熟悉的前提下，以顾问的方式，帮助经销商分析养殖业和饲料业的发展变化与趋势，帮助经销商分析他目前的处境、所面临的机会与威胁，帮助经销商理清思路，规划他下一步发展，强调贵饲料企业是他最好的选择之一，同时陈述贵饲料企业与产品运作思路，包括产品策略、人员布置、帮助经销商开发村级网点、深入村庄进行科技示范与科技讲座、村庄饲料零售网点有奖促销活动。第九步：消除经销商的异议，做到让经销商毫无顾虑

区域销售员在开发客户的过程中，肯定会遇到很多异议，包括企业饲料产品价格太高、企业现款现货政策难以接受、企业产品比较单

一、市场处理淡季生意不好做、已与其他厂家订立了合同、要做区域总代理等等。客户只有将问题抛出来，才有可能对症下药，各个击破。分析客户异议的真假。客户异议的两种情况：真异议，事实确实如此，客户没有办法接受；只是客户的一种借口，或者是一种拒绝的形式，是一种假异议。判断客户异议的真假，主要在于对市场、对客户了解与熟悉的程度。然后，分析客户为什么会有这样的异议？难道是自己的工作还没有做到位，还是客户想获得更多的优惠政策，还是客户打心眼里就不会与你合作。第十步：充分借用资源，做到推波助澜

有时区域销售员开发经销商时，做了充分的努力，但是单凭自己的力量，无论如何也无法打动客户。针对有价值的、久攻不下的经销商，可以邀请销售经理等有影响力或者开发与沟通能力特别强的领导前往沟通，给予政策支持；可以将这些经销商带到企业所在地，让他们参观企业，现身感受企业的发展与实力，并与企业领导沟通与交流；也可以带他们前往市场运作成功的样板市场或者样板经销商处，让他们现场感受和体会企业饲料的威力。总之，区域销售员应该利用一切可以利用的资源，来达到消除异议，成功开发的目的。第十一步：缔合约，下订单，不让煮熟的鸭子飞了

很多区域销售员前期作了大量的如市场调查、经销商拜访、经销商沟通、带经销商参观企业等工作，经销商也表示愿意经营你的饲料，但最终还是没有向企业报计划、下订单、提货。造成这种困境的原因主要有：一是区域销售员没有盯紧经销商，针对经销商心中没有目标，缺乏危机感；二是客户还在犹豫，还没有最后下决定。销售员应首先拟定好合同，拿到经销商那里，“X老板，我们的公司、产品、政策你也了解得差不多了。我迫切希望能尽快与你合作。为了更好的维护和保障你的权益，我拟定了一份试销合同，你看看吧，如果没有什么问题，我们现在就将合同签订下来，你看行吗？”主动积极的催促并与经销商签订试销协议。

第三篇：关于代理商生存与发展的建议

从事教育培训行业这么多年，接触了很多行业里面的一个特殊群体----代理商，其间不乏由此而成就一番事业的，有以次为跳板转型的，有专注代理兢兢业业深耕的，但更多的是作为代理商，该如何规划和经营自己的企业，这是大家最为头痛的问题，有人说代理商很简单，就是进货、卖货就好了，不用管那么多；有人说代理商没有什么自主权，就是依附于别人赚钱而已；真是这样吗？经过这么多年的经济洗礼，任何一个经济组织都不可避免地被卷入了市场竞争的洪流当中，代理商也不例外，如果我们还停留在产品竞争的时代想靠东家的品牌创富，估计东家不同意，就连消费者也不会接受！最终我们也会像其他商业公司一样会被市场扫地出门！在我看来，代理商已经不能作为一个简单的商业赚钱的路径来看待，他和其他商业组织一样要经受同样的市场的考验，也同样可以用充足的发展空间和自主权。在我们所接触到的代理商中，一些有思想有远见的优秀代理商通过团队的运作迅速崛起，经过短短几年的发展，他们铺设起了自己完善的销售渠道，每年的销量也能达到千万元甚至数亿元。但是在这些代理商迅速做大的同时，一系列经营难题和管理难题也纷纷涌现在他们的面前，突出表现在以下四个方面：

一、基础管理困难重重。由于代理商起初多是看重货品和渠道，对于企业规范化运营要么无力兼顾，要么根本不重视，多头管理和口头管理非常普遍，流程管理、分层管理和绩效管理等相当缺乏。同时，亲情关系横亘其中，使得制度体系形同虚设，基础管理一片苍白。有的内训+辅导，自然好成效—成效咨询

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代理商甚至因为基础管理的单薄，在企业发展的一定的规模的时候，企业突然爆发危机，一夜回到解放前。

二、日常工作效率低下，市场反映迟钝。目标不清晰、责任不明确、分工不科学，员工工作缺乏主观能动性，没有责任心和积极性，工作效率极其低下，重复性工作十分普遍，导致人心涣散、稳定性不足和资源的极度浪费。

三、渠道管理混乱无序。分销商朝令夕改、客户资源日益流失、串货事件愈演愈烈、终端提升极度乏力、信息传递严重滞后……一系列问题的不断涌现，说明代理商对渠道的把控能力越来越弱，而且随着竞争对手的介入，企业越来越被动，利润空间越来越小！

四、利润空间无法保证。虽然每年的销量都在不同程度的提升，但是库存积压产品越来越多、日常开销越来越大……特别是对于利润空间不成比例的缩水，代理商很迷惘，却是无计可施！

面对以上重重困惑，很多代理商都在积极的寻求解决之道，“代理商公司化运营”无疑是最受认可的解决方案之一。然而在“公司化运营”的道路上，代理商着实走了不少弯路，“伪公司化”是目前最普遍的现象。所谓“伪公司化”就是有公司化之名，而无公司化之实。正确的思维认识才能指导正确的行为规范，代理商要想少走弯路，并成功的实施公司化运营，就必须走出两大错误的思维认识：

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一、急功近利、偷懒省事的拿来主义。受整个市场风气和培训市场的熏陶，很多代理商都喜欢生搬硬套，照抄复制，在公司化运营方面也不例外。他们将一些成功的案例顺手拈来，不假思索，加以套用。如此而为，就极有可能走上“伪公司化”的慢性自杀的道路。某服装企业，在渠道建设上采取以总代理为主的经营模式，借助总代理原有的渠道网络，在短短三年时间里取得了快速的发展。但是到2010年前后，该企业在销量增长方面呈明显的趋缓。几经讨论，最后把原因归纳为：总代理发展后劲不足。为了快速突围，在某培训公司的指导下，该公司推出了“代理商公司化运营”的方案，并且专门编写了一本《代理商运营指导手册》，代理商纷纷按照该指导手册，按部就班的执行起来。但是在年初召开的大客户会议上，众代理商在谈及公司化运营问题时，纷纷反映道：除了经营支出增加外，以前的困惑依然存在。问题如何解决？靠东家来拯救自己吗？很多时候，我们代理商从总部拿来的充其量就是指导手册，而不能作为自己的执行手册，具体的执行还是要看自身的实际情况，天助自助者，在我们这么多年服务的众多代理商中，但凡是做得好的，人家的主观能动性和去企业经营的主动性都是显而易见的，参照但不拘泥于东家，等资源，等支持的往往得不到很好的发展，深圳举步维艰！我们要深刻认识到一点，代理商的命运应该掌握在自己的手中，如果我们有丝毫的托付心态或者担心自己的投入只是为别人做嫁衣的话，我们根本就不用再走代理这条路，那是在浪费自己的时间！

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二、为公司化而公司化。一些代理商在成功实施公司化运营之后，各项工作开展的有声有色，特别是销量得到了较大的提升，这些成功的案例也在很大程度上刺激着其他的代理商。于是，在还没有深入了解公司化运营的前提下，就枉然实施公司化运作，企业的组织突然激增，人员猛增，一片“繁荣景象”。这种“为公司化而公司化”的不理性行为，结果当然只能以失败而告终。我们所服务的代理商之中，有好几个都是行业的标杆或者说是品牌的持续冠军代理商，他们都非常重视自身的系统建设，当然也都是大家纷纷效仿的对象，但是我们发现，时间的因素更加强化了他们在自身领域的领导地位,（这是什么原因呢？其中牵涉到企业的战略选择品牌运作陷阱的问题，在此不做过多阐述！）对于效仿者来说，自身的管理水平确实漂亮了很多，但是在自我感觉良好的同时，越来越难应付的市场竞争却随之而来！这么多年来，我们几乎可以肯定地说，众多在还在重复着“复制”行为的代理商已经或者正在强化行业领导者的地位的同时步入了慢性自杀的温柔泥潭！

其实，绝大多数的代理商在实施公司化运营的过程中，都没有弄清楚这样一个问题：实施公司化运营的目的何在？只有正确而深刻的认识了这样一个问题，我们才能将公司化运营有效的实施下去，使之真正发挥价值。但很多代理商在认识这个问题上都发生了一些偏差：把公司化运营等同于规范化运营。如果从这样的观点出发去实施公司化运营的话，很有可能导致“拿来主义”和“为公司化而公司化”的错误意识，进而导致“伪公司化”现象的产生。

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实施公司化运营的目的何在？个人认为：就是建立一套全新的赢利模式，依托品牌的既有优势，组合自身的优质资源，实现组织的可持续发展和盈利能力的提升。因为原有的产品时代经营模式在新的发展形势下困难滋生，已经无法创造更多的利润，甚至成为了代理商继续发展的一大障碍。要想突围，要想提升，就必须建立一套全新的赢利模式。

既然公司化运营模式是要创造一套新的盈利模式，那公司化运营必定是全面性的系统运作，而不是独立的实施行为。通过这么多年我们对于代理商层面的服务和研究总结，我们认为一套完善的公司化运营方案至少要包含以下六个方面，缺少任何一个方面，都无法将公司化运营实施到底，也很难保证代理商在新形势下在市场上逆势而上！

1、建明有效的战略定位。任何企业都需要战略定位，战略不明确即意味着方向不明确，明确的战略定位能增长团队的工作士气，这对于代理商来说显得更加重要，我们所接触到的很多代理商企业的员工，普遍存在对企业前途和走向的迷茫，这实质上反映的是员工对于自己在代理商企业中对于自身前程的迷茫，我们又怎么能在员工还不清楚他们自己的走向的时候通过管理的工具让他们“奋力一搏”呢？那么对于代理商来说，什么是战略定位呢？所谓战略定位是对企业未来发展方向的描述和构想，是企业整体经营的核心思想。但是，代理商在制定战略定位的时候一定要与自身的实际情况相匹配。定位太高，只能使战略成为不切实际的空想；定位过低，则会让战略失去实际存在内训+辅导，自然好成效—成效咨询

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*** 的意义。结合这么多年的总结，我们总结出了“配称型企业战略系统”，支持企业进行有效的自我战略定位以及有效地进行系统配称。

2、清晰有力组织架构。“人和”是企业生存与发展的根本要素，代理商要想建立一个齐心协力的团队，就必须合理的进行组织架构的设计。组织架构不能因人而设，而应该围绕战略定位和整体目标来制定。只有在科学的组织架构下，才能目标清晰、责任明确、分工合理，员工的责任心和积极性才能被有效激发。很多代理商做了很多年了，却依然画不出公司的组织构架，伴随着公司问题的不断出现，他们也四处寻找问题的解决方法，引入很多所谓的先进管理工具和方法，但是也只能是暂时掩盖问题的严重性，新的问题不断出现，旧的问题间断复发，企业陷入了把学习当作拨打119，永远解决不了根本问题。这是为什么？很多时候问题的根源就在于企业缺乏清晰有力的组织构架，一个没有骨头的人吃再多的巨能钙，也是无济于事的！

3、持续不断的人力资源储备。企业之前的竞争很大程度上是人力资源的竞争，人力素质的高低决定着企业的最终走向。代理商要从夫妻制经营向公司化运营转变，首先要提升原有团队的综合素质，不仅是专业能力的提升，更关键的在于思维方式的改变。建立企业的人才梯队，强化自主人才培养的能力和机制，很多企业想从外界挖角，吃现成饭，很多时候也只是远水解不了近渴，一个企业在人才培养上无法自主，管理上的很多问题和障碍都会随之出现。其次，代理商可以根据发展规划的需要，有选择性的引进相应的人才，结合企业内部人才内训+辅导，自然好成效—成效咨询

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培养机制，形成人才引进的双渠道，只有这样，才能从整体上改善人力状况，提升人力素质，进而适应公司化运营的需要。对于很多代理商而言，产品是既有的，我们充其量可以在品类、数量等方面做出选择，那么我们从宏观上来看还有哪些因素可以促进我们自身的成功呢？我们认为还有一个非常核心的问题，那就是“团队建设”和渠道开发，而我们认为团队是代理商成功的最为核心的要素，至少这么多年我们所接触的成功的代理商无不在团队建设方面苦下功夫，并因此而受益！我们在2009年推出项目“冠军团队培育系统”，立即受到很多企业的欢迎，更加验证了大家对于团队建设的重视！通过“产品+团队+渠道”三维模式，很多代理商企业快速受益。

4、规范高效的流程设置。流程规范是管理成功的基础，也是夫妻挡经营和公司化运营的重要区别所在。只有规范的流程，才会有高效的执行力，这对于在这个速度就是效益的激烈市场竞争环境中显得尤为重要，目前在市场上，很多行业都在拼对市场和客户需求的反映和交付的速度，但是这一切都取决于公司内部运营中有没有规范高效的流程，在我们接触的有些企业中，客户的一个投诉有事需要三四天的时间，同样的行业，同样的事情，有的企业却只需要一个小时，这样悬殊的反映速度，在同样的市场竞争中，那可真应了那句话“战争开始前已经决定成败”了。

关于流程设置的问题，笔者想强调的一个重点是，很多企业在相似的领域喜欢复制别人的流程，或者根据自己企业的习惯和现实能力来定内训+辅导，自然好成效—成效咨询

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流程，我们认为这是非常不可取的，唯一能够决定我们运营流程的，有且只有客户，只是在制定的过程中我们内部的做法应该是“参考但绝不受限与当下的能力”，遵循“执行高于一切，简单就是效率”的原则。对于流程的制定，可以先发动内部员工进行讨论，一旦确定下来，代理商对流程管理可以通过先僵化、再优化、最后固化的途径来实施。

５、精准高效的绩效管控。科学的绩效管理可以提高员工工作的积极性，相反，不合理的绩效管理将会使员工丧失斗志，甚至会引发内部矛盾。公司化运营能否有效的实施，关键的一点在于摒除“大锅饭”式的做法，形成一种“能者多得”的局面。在此，我要强调的是，绩效管理不等于绩效考核，同时企业管理不等于绩效管理，我们强调绩效管理但是不能指望所有的问题都能通过绩效管理来解决，应为这种思路正在让很多企业让绩效管理工作变得走了味儿，甚至失去了他原本应该发挥的作用！我们说，企业绩效管理不是万能的，但是如果没有绩效管理，那将是万万不能的，想来这句话很是符合绩效管理对企业的价值了！我们企业在做绩效管理的时候，不妨仔细品味一下这句话的含义！关于企业绩效管理系统的问题，我们近几年推出的“生态型绩效管理系统”得到了众多企业的有效验证，希望可以帮助更多的有缘朋友解除这一块的困惑，为企业的可持续发展奠定基础！

6、真实生动的文化体系。企业文化是一股无形的力量，像一根无形的指挥棒指挥着人们的言语与行为。一个企业要基业长青，就必须形内训+辅导，自然好成效—成效咨询

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成有自身特色的企业文化。代理商要壮大发展，就得学会运用企业文化，让员工“心往一处想，力往一处使”。但是，企业文化建设一定要做到真实而富有内涵，过于空洞和教条的话只能使其形同虚设，甚至招人厌烦。首先，我们来探讨一下代理商企业文化的真实性问题，为什么呢？在服务于这一特殊群体时我们发现，很多代理商要么从东家哪里拷贝过来一页文化准则，要么从同行甚至培训机构哪里抄来一些连老总自己都不知所谓的价值准则，别人说要高效，他们就让员工拼命地喊高效；人家说造福人类，他也说以人类的健康幸福为使命…很多时候,我们不知道企业文化到底是什么东西,为什么要有企业文化,以及如何产生、使用、强化和传承企业文化。今天，我不想告诉大家，企业文化是多么高尚而神圣的东西，更不是玄之又玄的东西，因为注入此类的话大家在课堂上已经听得太多了，回归理性，我们认为企业文化要做到几点：突出企业的个性化的人文精神面貌，为大家的工作找到一个自我高尚的理由，为组织的行为找到一个不会或者很难过时的是非判断标准。文化的宣传和体验是感性的，但是如果之前不能理性地对待，很多时候他只会让大家暂时的激动一下，过不了多久大家都会一动不动了！志刚想提醒大家的是，当我们单凭自己的喜好或者一时的主观感受而引入或者复制别人的文化时，我们要问自己下面几个问题：这些东西和我们企业的定位吻合吗？这些东西和企业的管理风格和制度环境兼容吗？这些文化要求的人员特质真的有利于公司最期望的能力或者作风的出现吗？您作为企业的掌舵者，您对内训+辅导，自然好成效—成效咨询

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这些文化能够深刻领悟并能富有真实感情地描述吗？之后，您再决定这些文化的舶来品是不是适合您的企业！

当然，公司化运营并不是说按照以上所述将整个系统建立起来后，就可以发挥其最大作用，并带来绩效突破性的提升。要想让公司化运营的风险降低到最低，要想花最少的钱办成更多的事情，要想让公司化运营发挥最大的效果，代理商就必须得遵循以下三点原则：

1、从存在问题出发，通过流程的梳理来找寻问题的根源，并给予有效的解决方法。如果说公司化运营的目的在于创造一套新的盈利模式，那么他的过程就是解决原来经营当中存在的问题和不合理的因素。但在公司化运营过程中，很多代理商往往容易犯下“拿来主义”和“为公司化而公司化”的错误，他们喜欢参照成功的案例，而不是从自身的实际问题出发。一切不从实际存在问题出发的公司化运营都是空中楼阁，不切实际。

2、从现有资源着手，通过有效整合达到1+1＞2的效应。很多代理商在公司化运营过程中，喜欢废除一切原有的东西，大有一种“破釜沉舟誓不回头”的气概。从营销的角度出发，我们鼓励这种废旧迎新的精神，但我们更需要的是对现有资源的整合能力，因为资源的整合远胜于资源的拥有。代理商在前期的市场运作中，已经积累起来了丰富的资源。在实施公司化运营的过程中，我们应通过有效的整合，充分利用这些现有的资源，使其发挥更大的作用。我们在服务于企业的过程中，反对追求高成本投入的全面升级，而是找到企业最有价值内训+辅导，自然好成效—成效咨询

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*** 的竞争主题，也就是首先要学会“拉山头”，找到符合自己发挥个性的优势领域；然后要在自己的山头上“排兵布阵”，也就是所谓的筑堡垒，通过围绕如何强化企业的竞争优势来配置企业的资源，把有限的资源投入到关键的领域，以最低的成本打造企业的竞争优势，以企业持续的优势换取持续的利润！再简单的系统，其生命力也胜过强大单项冠军！一时的输赢无需挂怀，持续的进步才是真理！

3、以整体战略为导向，大胆地适时引进高端人才。绝大部分代理商对于“空降兵”的作用都过于迷信，他们自认为：利用他们先进的思想和丰富的经验，就可以迅速达到市场突围与销量提升的目的。其实这种做法实际上已经犯下了本末倒置的错误。首先，我们引进职业经理人应该是出于战术层面的考虑，而非战略层面，就是要通过战术的实施来促成战略的实现。其次，正确的用人观应该是：只用合适的，不用最好的。因此，公司化运营应该以整体战略为导向，引进合适的职业经理人，才能真正为我所有。但最为根本的，就是自己在人才的培养上所下的功夫，唯有如此，才可以避免出现，人到用时方恨少！公司化运营是一项系统的工程，也是代理商寻求可持续发展的有效路径，志刚就这几年服务客户的一些心得感悟与大家进行交流，希望可以给到那些正在或者打算走上“代理商”这条路的朋友一些支持！最后，祝愿大家在事业的路上，一路顺利！打造自己事业上的一个又一个的高峰！成效咨询全体同仁以及志刚愿成为您前进的道路上的忠实伙伴！一起开创事业的辉煌，贡献社会，造福苍生！

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第四篇：代理商合同范本

代理商合同范本

甲方：_______________________

乙方：_______________________

甲、乙双方本着平等互利、共同发展的原则，经友好协商，就乙方作为甲方xxx系列产品的代理销售事宜，达成以下协议。双方均确认已阅读过该协议，并理解和同意其中的条款和条件;该协议的签订，将取代双方口头和书面对乙方代理销售xxx产品进行的所有交流。

一、协议有效期间、履行地点及代理准入区域

1.本协议自双方签署后正式生效，有效期间自_______年______月______日至_______年______月______日。

2.甲、乙任一方如无意续约，于协议到期_________日前，以书面方式通知另一方。

3.甲、乙双方如无终止协议表示，则本协议自动续约一年。

4.指定代理准入区域：______________________________.二、代理销售的原则1.乙方必须是独立的法人实体或销售实体。

2.乙方注册经营范围项目中，必须包含与代理销售产品相关之项目。

3.甲方向乙方提供xxx各系列产品和xxx通讯落地平台服务，如有新产品本合同仍然有效。

三、双方的权利和义务

(一)甲方的权利及义务

1.对乙方的经营有咨询、调查权。

2.甲方应保证其产品的合格及市场的可销售性：即产品合格的质量标准。

3.乙方在行业选型、大客户攻关时，甲方给予技术和规划方案的支持。

4.甲方向乙方提供的售后服务保证：免费保修期为一年;一年后的修理需客户(或乙方)支付运费及更换零件费;一年内需送甲方维修的，甲方提供替代设备，甲方对此造成的损失免责。

5.甲方根据乙方的需要，向乙方提供技术支持，包括免费代培技术，技术咨询，xxx语音网关系列产品资料、销售方案以及大客户攻关等支持，大客户攻关支持乙方负责费用。

6.甲方有义务为乙方的终端用户提供话费清单(在乙方有要求时)。提供话费清单的方式有：web网页查询;电子文档邮件发送。

(二)乙方权利和义务

1.国内的自主经营权。

2.对甲方违反本合同的行为，可以追究甲方经济、法律责任。

六、市场管理

1.甲方不实行独家代理制度，但对乙方现有用户或即将开发的用户给予保护。

2.乙方进入________________以外的地区销售前须告知甲方，以便备案。

七、内容免责

1.任一方及其所发展的次级经销商、用户，不得使用xxx语音网关系列产品传送危害***、违***法令、防碍公共秩序及善良风俗的内容;如有违反，应自负法律责任。

2.任一方及其所发展的次级经销商、用户，使用xxx语音网关系列产品，如有诽谤、侵权等事件，其责任与产生的结果需自行负责，与另一方无涉。

八、不可抗力

1.因不可抗力因素，包括天灾、战争、***、司法、政府命令、其它法律要求以及所有无法控制的事件，致使任一方无法履行本协议条款时，该方不负任何责任。

2.信产部、电信管理局、六大运营商的法规和政策及网络因素为不可抗力。

九、本协议的终止

1.按照双方要求终止协议。

2.任一方如违反本协议条款，或严重违背商业道德和法律，或严重损害对方的利益时，受损方有权单方终止本协议，并要求对方赔偿经济损失。

十、本合同一式2份，甲乙双方各执1份，具同等法律效力。

十一、如有未尽事宜，经双方协商以书面补充合同附上，同具有法律效力。

甲方(盖章)：________乙方(盖章)：________ 负责人(签字)：______负责人(签字)：______

地址：________________地址：________________

联系人：______________联系人：______________

电话：________________电话：________________

________年____月____日________年____月____日

第五篇：代理商管理办法

XX有限公司代理商管理办法（暂行）

第一章 总则

第一条 为加强XX有限公司（以下简称“公司”）产品代理商的统一管理，规范各地区代理商行为，确保公司目标任务的完成，特制订本管理办法。

第二条 本办法规定了公司代理商管理的相关事项，各有关单位应严格遵照执行。

第二章 代理商的条件

第三条 代理商是指按照公司管理规定，代理公司高压胶管等橡胶产品在所辖地市场推广、开发、管理、服务的交易商。

一、代理商应具备的条件：

1、具有独立的法人资格，并有对本公司产品的合法经营权，能够提供营业执照、组织机构代码等相关证件及材料。

2、拥有固定的营业场所，完善的经营组织机构。

3、在所辖市场拥有良好的市场信誉。

4、认同公司企业文化及发展规划，能够较好的执行公司管理规定及计划任务。

二、代理商需遵循的规章制度：代理商必须了解公司基本规章制度，重点学习掌握公司销售方面的规章制度，严格执行产品销售及货款回收中的相关规定。

第三章 代理商资格的取得与注销

第四条 代理商资格的取得：

一、有意向代理公司产品的，可先填写《代理商申请表》或书面申请并附上资质证明等材料，交„。

二、„收到申请后，在五个工作日内，组织相关人员对代理商资信及相关证件材料进行审查。

三、审查通过后，„..将《申请》及相关资质材料送主管领导审核，主管领导签字后，报总经理批准。

四、总经理批准后，双方签订代理协议。代理商缴纳相关代理费用，正式成为公司代理商。

第五条 代理商资格的取消

一、代理协议期满，两周内不续签的，即视为自动退出，代理协议终止，公司收回代理权。

二、代理公司产品不足一年，无条件退出的，需填写相关申请材料，报公司领导审核批准，账务核算结清后，终止代理。

三、出现下列情况的公司将收回代理权：

1、代理公司产品期间不能完成公司分配任务。

2、代理公司产品期间同时代理其他公司产品；存在不正当竞争行为。

3、不遵守公司相关规定，损害公司形象；不按时上报各类相关数据报表。

四、经公司审查同意，将代理权转让给第三方，代理费用不予退还。

第四章 代理商的权利与义务

第六条 代理商的权利

一、在所辖代理的经济区域，代表公司按照授权范围，行使产品销售、市场开发权利。

二、统一应用本公司规范，代理商形象、广告宣传、培训中可使用„„„„..的标志。

三、公司网站中可免费链接至代理商网页，为代理商进行宣传。

四、对代理商提供包括主要业务人员培训、专业指导等多种形式的人力资源服务。

五、自取得代理资格一年内无条件退出及被劝退的，获得退还全部加盟金权利。

六、享有公司相应奖励：货款两清前提下，享受„„„待遇。

七、公司负责货物的发运，并按照质量管理体系的要求，做好产品售前、售中、售后服务，确因产品质量问题引起的退换货要及时处理，产生的费用由公司承担。

八、公司向代理商提供相应的资质（纸质、电子）证明文件。第七条 代理商的义务：

一、代理商应维护„产品的信誉，严禁销售假冒产品。

二、代理商不得从事销售„品牌以外产品。

三、代理商应根据用户的实际使用条件，正确选择公司产品。

四、代理商应及时就产品的采购意向，与公司进行沟通，并签订书面合同。

五、代理商应就相关的市场信息，及时与公司沟通，以便于公司帮助代理商进行市场开发。

六、代理商应保证在授权期限和授权区域内，完成„„产品的销售额不得低于„..万元，完不成时，公司有权取消授权。

第五章 代理商的监管

第八条 代理商不得对外签订销售公司产品以外的各类合同、担保和借款，接受公司的监督和管理。

第九条 实行区域化管理，在公司划分的区域由代理商负责区域内的产品销售及销售网络的设置，不得跨区经营。

第十条 在经营区域内，要同公司各生产经营单位相互沟通，避免用户交叉业务和重叠，不允许相互竞争，最大限度的保障公司利益。

第十一条 必须围绕公司的产品进行推广和销售活动，公司比照对大客户的价格优惠政策提供产品；对公司不能满足顾客需求，而又必须通过对外购配套供应的产品，必须以书面形式向公司主管部门申请，经审核批准后方可进行采购。

第十二条 代理商须做好相关的业务管理，及报表报送工作。

第十三条 公司对代理商守法经营状况进行不定期检查，对不能完成经营目标、违反公司经营规定和违纪违法以及损害公司商誉的行为，公司有权视其严重程度终止代理。

第六章 附则

第十四条 代理商应遵守保密制度，不得泄露任何公司用户和产品等方面的商业秘密。对泄露秘密等违规行为，公司将给予严肃处理并追究相关责任。第十五条 本管理办法由„„负责制定、解释及修改。第十六条 本办法自下发之日起执行。