CIO须管理好CEO对他的期望

第一篇：CIO须管理好CEO对他的期望

CIO须管理好CEO对他的期望

当企业将关注焦点重新放在寻求新的业务增长点上的时侯，CIO与CEO之间的协作对于组织在变化不定的环境下依然能前进具有举足轻重的意义。要与CEO保持良好关系，CIO须管理好CEO对他的期望，同时还要具备一些关键的成功特质，实现与CEO的有效沟通与协作。

随着CEO们将工作重点从控制成本转移到新的业务增长点上，他们开始关注公司的IT部门是否具备酝酿和实施新创意的储备人才。而此时越来越多优秀的技术类高管，具体地说是CIO，却纷纷离职而去。这是因为他们与CEO之间缺乏沟通协作，进取精神大大受挫。这一问题在很多公司都有加剧领导层空档的危险，进而阻碍最佳业绩的实现。

出色CIO的流失原因通常可以在其与CEO的关系状况中找到。大部分资深CIO都具有优秀的从业纪录，受人尊敬，具有高度责任感，并享受高薪待遇。但是，光辉国际（Korn/Ferry International）在对几百名CIO进行调查后得出结论，他们当中有超过35%的人正积极准备在12个月内换工作。

虽然鲜有CIO去谋求CEO的岗位，但其中的优秀者都在寻求综合了业务流程所有权、营收管理及传统的技术管理职能于一体的职位。许多CIO虽然已经与其所支持的业务部门建立了良好的关系，但仍然发现自己不能融入公司的整体文化中，无法与组织的大方向保持协同。他们已经到了自身职业生涯的这样一个阶段：关心自身影响力甚过关心钱的问题。然而，许多CEO在承受业务风险方面较保守，换言之，他们不想看到由于跨部门整合文化的形成而引发的大范围变革。

与此同时，许多CIO不能成功地进行关系管理。只要在发展及维护关系方面稍有疏忽，就会有诸如价值观或与质量相关的诸多重要问题出现。关于这一点，高绩效的CIO已有体会。那些曾经濒临失去职位但是终于抗争成功的CIO（不是由于绩效太差而是关系管理出了问题）都认为这一层次的关系管理并非人们想象的那么困难。

很多CIO都忽视了与高层管理团队中的其他关键搭档逐一进行沟通。事实上，你不仅要与之沟通IT能为公司做什么，还要和他探讨技术能为他本身做什么。这样的沟通是很关键的，并且要求你掌握一定的沟通方法与技巧。

造成CIO和CEO之间无法协作的原因还包括两者在领导技巧上的差异。通过大量研究，光辉国际准确地为200多个职位确定了成功领导者所必备的特质。他们发现，在CEO和CIO两个职位中，两者最重要的20%的领导者特质非常相似。当然这也不足为奇，因为优秀的领导者都有其相似的一面。一个公司如果要取得成功，其领导者必须要具备一系列行为特质。很多出色的C字级领导者都具备了大部分此类特质。

管理CEO的期望

技术类高管与其他高管在一些细微但也较重要的方面存在差异。CIO和其他高管的最明显差别在于，在承受压力的情况下做决策的速度，以及就这些决策与周围的人进行沟通的方式。

对于模糊的容忍度，CIO较之CEO和COO会更低。成功的CIO很清楚公司内部各部门对于整合复杂的IT系统和流程的呼声，同时也很清楚技术标准的必要性。

另外，这些CIO更善于分析，更多的时候他们是让自己适应外界的变化，而不是主动引导变化。这主要是由于公司内外都要求CIO带领其团队“响应来自各方的要求”。CIO基本上没有别的选择，只有采取开放和灵活的问题解决模式。这些细微但重要的差异在有着良好共事关系的CIO和CEO之间是有共识的。

有调查表明，CEO们在关注成本控制的同时，已经将他们的首要工作重点转移到了寻求业务增长上。由于多年以来企业都着重控制各业务部门的成本，如果不对宏观业务流程进行研究，就几乎没有业务增长或削减成本的可能了。所谓宏观业务流程是指跨职能部门的流程，比如进行产品开发或从接到订单到收款的流程。CEO意识到他应该积极参与到跨部门变革中。

所以他开始让CIO负责业务流程改造。很多人认为这也是对CIO独有的跨部门视角的认可，或许还暗示着CIO可能走上COO的岗位。根据Meta Group进行的名为《作为企业变革先锋的CIO》的调查，CIO走上COO岗位虽然并不是大势所趋，但是应该看到有越来越多的CIO以企业变革先锋的身份得到了认可。在接受调查的100多位CIO当中，有47%的人表明他们已经在组织中担负了某种形式的业务责任。

CIO亨盖特（Joe Hungate）任职于位于华盛顿的Treasury Inspector General For Tax Administration。他所在的公司曾经平稳地完成了一次高层人事变动，事实证明他在这次变动中快速且成功地进行了转向。他说：“前任微笑离职，新CEO颇受尊敬，公司还启动了变革管理流程以保证组织适应新CEO的管理风格。”

尽管如此，两位CEO的管理风格大相径庭。“前任CEO更多的是关注公司内部，而继任的注意力完全放在了外部环境上，”亨盖特回忆说。

问题不在于哪种风格或哪种混合的风格是正确的，而在于一个谨慎的CIO该怎样迅速调整自己的工作以赢得新CEO的信任。他进一步解释道：“答案是，如果你需要进行大规模的变革，那你就死定了。在有限的时间内保住职位的惟一办法就是对现有资源进行调整，尽快拿出能够满足新CEO期望的解决方案。”

于是，亨盖特的团队推动员工从之前的业务流程操作者转变为业务活动的变革者。

“如果你手头没有一整套合适的综合考虑了业务运营、增长和转型的方案，无论你怎么调整都不能向新老板说明你能给他的经营方法以足够的支持。我们给新老板提供了一系列符合其思路的设备、软件、政策及程序。结果如何？我们赢得了他的信任，”亨盖特说。

关键的成功特质

虽然许多CIO具备了跨部门视角，但现实往往是，大多数公司管理体系和文化并没有给跨部门合作预留空间。无法营造一体化氛围的公司文化会阻碍CIO开展工作。在这样的情况下，支持他们走向成功的最重要因素，不是进行跨部门流程改进的能力，而是核心的领导能力和勇气。

大部分CIO都可能表示他们希望提升自己在公司内的价值定位，但是有调查显示，大部分CIO并没有将他们必须要完成的任务纳为优先重视的日常工作。原因往往在于他们对组织的发展缺乏认识，而且领导魄力不足。

如要从具体的技术层面上来解释，我们可能需要研究一下有关企业架构的诸多成败案例，这也是业界重新关注起来的一个话题。打造企业架构的目标就是通过为企业设计能为变革提供支持的体系，帮助它应对不可避免的变革。

在对企业总体规划师的调查中发现，他们的成功特质与CIO应具备的技能组合有惊人的相似，包括业务领导力、跨部门业务知识、财务分析能力、具体的行业知识和技术洞察力。具备这些能力的CIO才能实现与CEO及其他高管的有效沟通。要找到优秀的企业总体规划师和优秀的CIO都非常困难，且有相同的原因：很少有人能够同时具备业务和技术洞察力。虽然变革发起者的角色会给他们带来推动变革的机会，但是他们要面临太多反对变革的力量。

所以，我们可以得出以下三点结论：

·企业须仔细评估和培养CIO与CEO之间的关系，以确保两者在领导风格上的差异不会影响技术的潜在业务价值。当CEO在寻求业务增长机会时，CIO职位的不稳定会加剧失信于股东的风险。

·所有企业都会受益于领导效率的提升。

·CIO应该专注于培养其核心团队，以增强团队对达到公司目标的信心。

众多企业在将追求成本效率列为公司长期政策的同时，重新将关注焦点放在了寻求新的业务增长点上。在此过程中，其领导者身上所具备的带领组织在变化不定的环境下前进的能力将会越来越重要。不管是在私人层面还是管理体系层面，CIO和CEO之间的关系将会是成功的决定因素。

第二篇：企业管理者如何管理好员工：对员工负责信任与放心（模版）

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企业管理者如何管理好员工：对员工负责信任与放心

在用人上，西方人讲究疑人要用、用人要疑，而中国人普遍遵循疑人不用、用人不疑。两相比较，还是觉得西方的用人观比较科学。这是因为，中国人用感性替代理性，把承诺当作结果，把信任变成了放任，结果总叫人不放心。

在中国企业，当老总给员工布置一个工作任务的时候，员工往往喜欢拍着胸脯郑重承诺，“保证按时保质保量完成，绝对没有问题”。这是一种态度，一种承诺，但不代表结果。这个时候，老总要学会提出疑问，来判断员工为什么拍胸脯、能不能实现工作目标。这就是疑人，不是针对人品，而是针对其工作过程。然而，很多企业老总也不理性，用感性来判断，就直接相信了员工。而当结果与预想大相径庭的时候，就往往会对员工发火，对其进行指责、批评。的确，谁碰到这样的事情都会发火，不是因为其没有完成自己的工作，而是因为其工作打了折扣影响了整个事件的进程，耽误了大家的工作进度。在时间就是金钱、效率就是生命的当代，谁也容忍不了。

但是，老总有没有想过“问题在我”?你过分地相信员工的承诺，只简单地以结果为导向，不去关注计划与过程，怎么能不出问题呢?我们说，过程正确结果一般是正确的，出了差错只是偶然，而过程错误的时候，结果一般是错误的，做对了结果也只是偶然。老总对员工的质疑，就是为了让员工把方向搞对、把计划做精准，确保过程万无一失，既是对员工负责，也是让自己放心。

什么人喜欢拍胸脯?就是那些刚刚拿到驾驶执照头脑发热急切想开车的人、对管理似懂非懂的人、刚刚入行入道的卤莽新人、害怕别人跟他较真的人，这样的人作为你的手下，你能放心吗?当然不能!

所以，对付拍胸脯最好的方法，就是跟他较真。在管理上，较真的方法是，叫他拿出一套完整的计划，包括目标、步骤、策略，而且针对产品、客户、市场、销售与利润、组织保障等都拿出相应的子目标、子步骤、子策略，并且能对资源进行有效的规划与分配，你来衡量这套计划是不是符合逻辑与规律，是不是切合他的能力实际，是不是吻合他的性格特征。假若如此，就可以基本放心，放手让他去做事情。但是，还不能马虎，在过程中，要适时监控，了解进程与计划的匹配程度，分析资源的使用状况。如果一切都是按部就班的在计划的轨道上，结果一定不会出现问题。

我们说，管理一切以基于目标的计划为出发点，一切以结果为导向，一切以利润为核心，一切以过程监控为原则，一切以过程中的沟通、协调、辅导、帮助为手段。所以，老总要明白，不能只给出目标后就不闻不问，帮助员工做计划比只问结果重要，给予过程监控比只问利润重要。

当然，员工更要明白，要想获得老总的信任与支持，千万不要用拍胸脯的愚蠢方式，那只是表明一种态度。拍胸脯只能糊弄愚昧的老总，对于明智的老总是毫无价值的，惟有把自己实现目标的计划做出来，用时间、数据、步骤、策略说话，把对资源的阶段性需求和分配计划清楚，才能让人基本放心，获得做事的机会与信任。而能不能得到持续的支持，还要看你的工作过程是不是与计划同步;能不能获得赞赏与嘉奖，还要看最后做出来的结果是不是达成目标。

然而，有的老总经常因为不放心就干脆不放权，给人不信任员工的感觉，这也是一种极端行为，跟员工拍胸脯如出一辙。明智的做法是疑人要用、用人要疑，要学会公开疑、透明用。方法就是审视计划、监控过程、考核结果与利润。这一切，就是为了老总与员工都能放心。

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创新的一个重要条件。其次，近日来唐僧师徒四人西天取经的故事时常萦绕在脑海，并另我浮想联翩，而更多地是和我们的工作项目销售(尤其是大项目销售)经常结合在一起。

“西天取经见如来佛祖”就对应着我们面对客户进行项目销售的事情，应该说目标明确，路线清晰，但如何沿着路线一步步走下去，并去除路途中的各路妖魔鬼怪(友商团队及他们的线人)，就需要师徒四人齐心协力大显神通了。

“唐僧”无疑是团队的首领、领军人物，可以说是一个组织中最高领导者的象征。虽然，唐僧没有太多的本领，但是他目标清晰、意志坚定，是最终取经成功的必要心理支柱。

“唐僧”从另一个角度来看，就“经”这件事来说他是团队中最为专业的人事，其他三个徒弟均不是佛教科班出身。因而从这个侧面来看，唐僧更像是售前顾问团队，掌握最为专业的理论和业务，并可以将理论和业务论述得头头是道，也是当初选取他作为取经之人最终拜见如来佛祖获取真经的重要因素。就那车迟国与三位妖怪国师比武这场戏来说，虽然所有的后台支撑都是孙悟空在操作，但出场比试的却是唐僧。为何这样安排，因为唐僧被众人称之为“圣僧”，既然称为圣僧必然有其过人之处，而其言谈举止说禅论道的专业度也更为让人信服。这不正如同：即便销售团队在商务层面通过各种手段和方法与客户建立了良好的关系，但是在形式上依然需要通过售前团队专业的展讲去体现我们更为专业、资深、高人一筹的一面，也是项目取得成功不可或缺的一面。

“孙悟空”可谓是武艺高强，但他的72变本领并没有在西天取经的路上起到太大的作用。孙悟空更大的成功之处在于他对于资源的充分把握和利用，他清楚地知道面对不同的敌人需要去搬不同的救兵。虽说观音菩萨是他最为常用的救兵，但是土地佬、四海龙王、太白金星等诸神也都是他的资源清单中的重要内容。这样来看，孙悟空更加符合我们项目销售过程中的销售团队，他们虽然对于专业”经“不是非常精通，但是他们西去取经获得重生的决心坚定，并可以想进一切办法剔除路途中的障碍，最终取得成功。应该说他们在取经成功的过程中功不可没，尤其是销售团队中的领军人物对于资源的协调和利用能力更是显现得淋漓尽致。

“猪八戒”是师徒四人中最为喜剧的一个人物，虽说是天蓬元帅下凡也是身怀绝技，但是在孙悟空的光环下显得就不是那么的光鲜了。即便这样，猪八戒的存在还是为取经之路增添了不少乐趣。但是始终没有太想好他会与我们项目销售团队中的哪个角色更为匹配。如果把孙悟空比作是销售团队的负责人，那么猪八戒更像是销售团队中的一名成员，可以为项目跑腿出力，但可能对项目成败起不到决定性的作用，有时候甚至因为其搬弄是非而带来祸端。

“沙和尚”不必多说，就是四人中言语最少、干活最多、老实巴交的一个人。曾有人总结过在西游记中沙僧的戏份并不多，基本只有三句话，完全可以忽略不计，但是如果故事中真的没有了沙僧却又觉得不尽完美。我觉得沙和尚更像我们的实施团队，项目销售过程中虽然他们的作用并不是特别的大，但是没有他们还确实不行，而且平日里他们辛辛苦苦工作的成果对于新项目的成功也是起到一定作用的。

正可谓“唐僧师徒意志坚，不畏路途多风险，齐心协力降妖魔，吸取真经共成佛”。

农产品品牌营销常犯的7个错误：健康安全最重要

食品安全、农药残留、健康需求，以及因生活条件改善引发的“食用更优质产品”的享乐动机，都让人看到农产品品牌之路无限的前景。另一方面，许多依靠种植生产、对外出口起家的企业家，不再甘心给国外企业打工，决定做自主品牌，反攻国内市场。粮油、水果、蔬菜无不呈现这一转型趋势。同时品牌营销本身就是一种差异化的创新，不是吗?当前更多的农产品通过粗放式的大流通，摊贩、零售占据着较大的市场份额，行业集中度低，行业形象低，而品牌营销完全不同。如果说健康安全需求让人看到市场前景，那么品牌营销这种差异化的运作模式无疑垫定了胜券在握的信心。

但是一旦真刀真枪的介入，又发现了一些新的问题：消费者的需求确实是存在的，但真的有那么旺盛和迫切吗?市场有那么热吗?而最具切肤之痛的，是机会当前，自己是否真的有能力抓住、有实力运作呢?原本抱着进市即捞一笔的期望，在这一刻被冷漠的市场兜了一盆冷水。正如有进入门槛一样，任何一个行业都有它的退出门槛退，也没有那么简单，陷入上不上，下不下，死不了，活不旺的两难境地。

添翼营销总团在深度介入农产品品牌营销项目实之后，归纳出常犯的7个错误，共享学习，促进更深入的思考研究。

错误一：“我的定位是高端”

在我们接手的农产品项目中，一开口即是“我的定位是高端”。因为高端客户更具购买力，高端客户是优质客户，定位高端，价格就可以提上去，有非常可观的利润空间。

方向没有错，只不过这是初级的营销认识。你是否想过这样一个简单的问题：即便是有钱人，也不会去花钱买他认为不需要、不值得的东西。随着社会经济发展的不安全感，即便是新近崛起的社会新贵，消费也日趋理性，他们常常通过精打细算来显示自己的精明，试图与“土暴发户”划清界线。从消费类型来看，高端人群在消费身份象征性产品时常会一掷千金，但在生活消费方面却斤斤计较。这种是否“值得”，取决于两个因素的比较：品牌产品价值与普通产品价值的距离，品牌产品的价格与普通产品价格的距离。如果前者大于后者，那么即是物超所值;如果后者大于前者，就是不值，即便承认你的产品是好东西，但是，“不值”。更何况消费者未必认同确实是好东西。

“定位高端”事实上是定价，不是定位。只能说明价格高，不能切实证明产品好。

真正的高端定位，应该是一种价值定位，是一种特定需求的瞄准：产品能提供怎样更高的价值?能满足高端人群的哪种特定需求?而不是因为他们有钱能买得起。如果高价值未能成功构建，那么“高端”就会沦为一厢情愿。

金龙鱼调和食用油“1：1：1”的概念首先在消费者的认知中留下一个清晰深刻的记忆符号，同时又有进一步了解的营养配比说明，以及“调和”的创新制作方法，构建了一个从认知记忆、到说服的有理有据、极具可信性的价值，获得消费者的认可。

而金龙鱼大米则显出价值构建乏力：它从大米的形状、从大米的筛选数量上去试图说明金龙鱼大米的稀缺性，通过“物以稀为贵”来提高价值。但它始终没有说出这样费尽气力选出的大米究竟和其他大米有怎样的不同，这样的行为究竟有什么意义，究竟能满足消费者怎样的需求价值不明确，又何谈高价值?因此金龙鱼大米概念一出，即遭遇添翼营销总团等营销界众多的质疑。

可以说金龙鱼大米的销售，更多的还是依赖“金龙鱼”的品牌力，而不是“金龙鱼大米”自身的产品力。对于农产品值得指出的是，有机、生态、无公害、新鲜等这些常规价值点，尤其要思考它们对消费者是否有足够的拉动力，是否足够支撑你的价格，它是否真的能竞争得过普通农产品。从目前的市场反应偏冷淡来看，我们通常归结来消费者的无公害、生态“意识还不够高”，其实也可能是你的产品品牌拉力不足。错误二：“当作礼品、特产卖”

1、农产品的礼品营销

几乎所有特色、优质的农产品，作为礼品销售都是一个共识的重心。但是有些过分依赖，甚至只有作为礼品销售时才有些市场。这反映出两方面问题：

1、又充分证明产品本身价值不足，难以在大众消费市场容身，只得切入礼品市场(产品广受欢迎，同时又有意开发礼品市场的另当别论)。

2、礼品其实是于大众日常消费外开发的另一个销售情境。

即使定位礼品也无法逃避要解释产品究竟是什么，究竟怎样好，即错误一中的价值问题。好比脑白金，定位为过节送爸妈的礼品，同时还要告诉你脑白金是“年轻态，健康品”，所以适合在过节的时候送爸妈送长辈。

另一个问题是作为礼品的销售情境。我们先来思考下礼品的实质是什么。

我们送一个礼品给别人，是为了表达一种情感或达到一种目的。产品因为承载了、能够表达某种情感，因此成为礼品。即：

产品情感礼品

那么产品能成为怎样的礼品，关键是对赋予它所承载的情感进行定位：某种情感，究竟是哪一种情感?巧克力和玫瑰花承载的是爱情，脑白金能够表达子女的孝心，如果需要，你也可以送一颗子弹给你的敌人。这种情感要和产品特性、产品传递出来的特性相一致，有一定的关联度，而不是将一种毫不相干的情感强加其上，强扭的瓜又怎么会甜呢?

明确了是哪一种情感，还要指出是由谁、在什么情况下、送给谁，即送礼情境。你必须强化这种情境，以便消费者一旦处在这种情境下就会想起和选择你为他准备的礼品。

添翼营销总团在操作陕北一种著名水果洛川苹果的时候，根据苹果的大众化、日常食用生活性强的特性，将其定位为“走亲访友，贴心好礼”。即你可以在走亲访友的时候，送XX苹果，可以表现出你对对方的贴心关心。简单梳理为：

XX苹果日常走动送礼“走亲访友”生活性强“贴心”

农产品作为礼品销售时，往往忽略了将这种情感和送礼情境的切实落地。如果只是简单的认为产品好自然可以作为礼品，那么营销策划工作明显没有到位。从产品到礼品的转化，不是那么“自然可以”的，需要你去人为干预、有意识地引导、强化。

2、农产品的“特产”特色

“地方特产”对于采用跟随策略的新小品牌而言，是企图与本地大品牌最易混淆视听之处。而对于志在领先的品牌而言，如何将产地转化为“唯一产地”的优势，既获得消费者认可，又构建跟随者的模仿难度，值得深思，不能随意在包装上打一“XX特产”草草了事。

“特产”实质是为了凸显“特”字，增加稀缺性。但只对其他区域的人群特产才有稀缺性意义。因此特产的消费往往主要依靠游客购买、赠送异地朋友。如果将“特产”作为主打卖点，那么这样狭窄的销售方式必然令你尴尬。再者，如果你要做全国市场，本地特产在外地也有销售，那么特产不再稀缺，消费者还有什么购买理由呢?因此“特产”只能是品牌价值、品牌形象元素里的“之一”，切忌“唯一”。

错误三：渠道乏力不举

通常说的“销路”在哪里，事实上即指渠道。路够宽吗?路够顺畅吗?

对于欲打造品牌的农产品而言，这是决定成败，至关重要的一环。它的重要性超过其他行业。其原因在于，农产品一直处于初级市场阶段，传统渠道以大流通，摊贩自销为主，终端多是形象极低、面向大众的水果店、摊。有些形象不错的水果超市、特产店，又缺乏进行整合运作的中间商。KA等高昂的渠道成本又让人觊觎又望而却步。他不像医药保健品、快速消费品行业等缺少行业专属的、形象足够好、大众已有认知的成熟渠道。

许多农产品迫不得已开设专卖店自建渠道，当然同样要求高昂的成本。因此渠道成为品牌走向市场的一个巨大障碍。

许多企业对渠道环节尚未给予足够的重视，只顾得上种植、采购等生产端的力度，产品收摘后多半还依靠其他中间商来收购。这样一来，做品牌的意义完全丧失，依然停留在代生产的角色层面。我们在操作农产品品牌项目时深刻地认识到这一点，通常会提到“品牌未动，渠道先行”的高度。

渠道问题无法回避，难度大也要做。尽可能地“借道”，综合各种渠道以及开发米面粮油等关联渠道，加上自建品牌形象终端，最终打造成复式渠道。渠道与品牌并举，方能确定胜出格局。

错误四：市场启动未能发起闪电战

农产品品牌之路除了渠道问题特殊外，还有市场的启动。且不论快速启动市场是任何一个产品都追求快启动，但以农产品为甚。因为，一般农产品，成熟具有季节性，尤其是鲜果鲜蔬，保鲜期短，导致销售周期短，因此能否在销售季中火一把，不是两三个月的事情，而是事关全年。因此，市场启动必然是一场决定成败的战役，而且是“闪电战”。

添翼营销总团提出3点原则，严防2个“来不及”，首先从思想高度上确保闪电战万无一失。

原则1：战前布局，充分备战

我常给团队举“火烧赤壁”的例子。赤壁之战的胜负是决定于周瑜那一把火烧得多好吗?不是。而是取决于战前的“铁索连船”、“蒋干中计”、“周瑜打黄盖”、“借东风”一系列的准备，到此战局已定，胜负已分，最后不过是“火”到渠成而已。

如果临阵时还在手忙脚乱，这里没到位那里还需点时间，来不及，完全来不及。

原则2：预热蓄势

实质是将传播期提前，提前发动战役，通过明线暗线的埋伏，营造山雨欲来风满楼之势。

在战斗打响后才做宣传工作，也来不及。

原则3：高潮爆破，开闸泄洪

这是进入销售期、各家抢滩登陆时的高潮期工作。何谓爆破?如何爆破?添翼营销认为，就市场而言，“互动”、“体验”、“事件”的多位一体式的聚焦，才能形成强力爆破，因为这样才能让消费者同时完成关注、参与、购买、人际传播。

错误五：“懒汉种庄稼”的营销零管控

从种植走出来的生产商或者品牌商，往往习惯了抓生产，习惯了苹果下树枣子挂果后有人来收购，于是到了转型做自主品牌时，仍然只希望继续从事他最擅长的领域，总是怀揣“只顾生产，只管收款”的美梦。这就像懒汉种庄稼，把种子撒到田里就再也不管，坐等最后收成。无疑只能靠天吃天，将市场命脉交到不知道谁的手中。添翼作为一个营销策划的专业咨询机构，常被问及能否全权代理他们的全国销售，便是这种心理的一个投射。

可以说，对市场的营销管控是衡量一个企业是否已转型至品牌运营商的核心标志，它反映出企业对市场的影响能力。本来，在同一条利益链上，一直存在生产商或品牌商与中间商的利益博奕。可以肯定的是，在你成为风弥一时的品牌之前，渠道商只会提供他的渠道，不愿进行过多的市场营销投入。何况农产品的渠道商较少，相对较为强势，而且对于品牌农产品运作经验其实也存在不足，这时就需要品牌商给予更多的营销帮扶。而新品上市的导入期，更需要企业对市场的高介入。

如果你不进行营销管控，抽时间你去终端看一看会吓你一跳，你想不到你精心设计的品牌产品像个垃圾一样堆积在一个不起眼的角落;如果没有管控，你会发现价格不是你想的那样，销售员只知道你产品的零售价格，折扣是多少，而说不上它究竟有什么独特价值，也不会首先推荐你的产品。说不定你提供的促销品，正在终端店里当作独立的小产品来销售。最重要的是如果你不策划执行一些宣传和互动性的活动，难道指望终端给你做吗?……

错误六：阙限突破有没有和好不好

新踏上品牌征途的企业往往无品牌、无包装、无渠道、无团队、无经验，只有产品。他们着急“有没有”，多半还顾不上“好不好”，“先有了再一步步改进么”成为一急之下的托辞。相比这类企业，有些企业已经在市场上摸打滚爬多年，更加关注后者。“好不好”实质是有没有到位，那么又何为“到位”呢?

从消费者行为发生机制来看，添翼认为从不发生行为到行为发生，中间必然有一个阙限值，如果营销刺激强度低于阙限值，那么做了也是白做;反之只要达到和超出，消费者行为才会发生。事实上这与从量变到质变的哲学道理一致，只有达到一定的量，才会有质的变化。

为什么许多促销促而不销?

为什么许多产品品牌概念有了，但消费者不买账?是太低于消费者的认知阙限消费者不感兴趣，还是高得太离谱了消费者压根儿不信?

为什么定价设计时往往要寻找一个空白的价格区间?

为什么广告需要持续性和传播周期?

为什么终端铺货要达到一定的规模?

事实上都是在近可能地触摸消费者的各个“阙限值”。

阙限理论是添翼的一个主要创新营销理论，它为策略、创意究竟是否精准可行提供了评断依据。我们通常通过典型小范围内的测试来验证策略的可行性，而不是完全凭借主观的感觉、经验。因为我们认为，添翼营销差异化存在的意义，就是拒绝纯感觉、纯经验营销，而是力求从消费者那里寻找行为学上的证据。我们在给一个香油品牌进行品牌提升策划时，对多款包装设计分别进行消费者测试，对口味进行盲测，最终的选择不是由我们、也不是由品牌商，而是由消费者来决定。

有没有、做没做，和有没有到位，是质的区别。

错误七：“他们当初就是这样做的”

别人的成功你能否复制?

这是一个认识上的问题。

1、只看到偶然，忽略必然

曾经有一个做苹果醋的客户拿着我们给另一个食醋品牌设计的海报找到我们，把海报的颜色、字体、包装瓶海夸了一通，说这海报“让人一看就想买”，他们需要一张这样的海报。

在甲方做过营销总监之类的职位，你甚至常听到老板这样对你说：“人家XX(同行竞争对手)就是这样做的，我们跟着学就行了嘛，要快。”如果“人家XX”是行业领导品牌，你更加无从反驳，虽然你清楚“人家XX”之所以成为行业领导品牌，决不只是因为是“这样做的”。

可以说这种模仿抄袭对手(尤其是领导品牌)的习气在甲方企业中弥漫严重，这已不再只是农产品行业的问题。

学习对手优势、吸取前人经验，是绝对良好的态度。但问题不在态度，而在于你看到了什么，又学到了什么。任何偶然性的事件都有它深层的客观必然性，一个简单的动作背后都有他一套复杂的发生机制，一个营销点子背后往往有它的指导策略，而我们通常只看到了最表浅的东西，开始学习的只是他最表浅的东西。

在操作洛川苹果的时候，老板说人家苹果都有280一箱的，他恨不能定价到300一箱去。但一经调查就发现那么高价的苹果不过是对方用以提升价值感的形象产品，对方的主力下货产品仍然是中等价位的苹果。一提起网络营销和凡客，立马听到对凡客广告投入力度之大的唏嘘声。但鲜有人提及凡客首先是满足了相对于线下购买，消费者网络购买的便利性需求，以及从品牌形象到产品的小清新风格与目标人群的高度吻合。不是任何企业都可以通过凡客式的“网络营销”火过凡客。

生活中，我们也时常感叹某个人一夜之间因为做了个事情一夜崛起和暴富，但是没有看到他在这条正确的路上已经行走多年。

一个营销点子之所以成功，是因为它满足了一定的营销逻辑和策略。如果要学习、要抄袭、要借鉴，对象也应该是背后的逻辑和策略吧。这就是为什么别人的好点子到我们这里却不灵了。任何看似偶然性的事件都有它的必然性，我们常常看到偶然，是别人的成功我们无法复制的原因之一。

2、规避模仿的整合策略

迈克·波特早在《竞争论》中指出：一系列互为因果的整合策略是规避竞争对手模仿跟进的有效策略。这对领导品牌要想撇开跟随品牌的抄袭模仿指明了一个方向。上文谈到的“必然性”，其中一个表现就是对手是一个整合营销策略，你单独拎出一节往往失灵。

归根结底，由于营销创新意识和创新能力的缺失，导致抄袭和盲从;由于营销系统性思维的缺失，导致只看到一个又一个的“点子”。

结束语

本文开篇提到如果掌舵不好，容易陷入“死不了，活不旺”进退两难的境地。那么对于新晋入的中小企业、创业者而言更是如此。本来，在市场处在导入期，尚未进入高增长期时，需要由能够承受得起市场开发和教育成本的实力雄厚的大企业去打头阵，中小企业跟随进入。但一旦中小企业试图自己教育市场，可能砸进去了自己力所能及的大投入，在市场上却还没有听到一个响声。投资回报一个周期还没走完，已濒临资金压力。这就更加要求够快、够狠、够准的操作，以精准取得以少胜多的战役胜利。

第三篇：个人对学生会的看法以及管理好下一届的方式

个人对学生会的看法以及管理好下一届的方式

尊敬的各位领导

您们好: 我叫伍博文，是管理学院2013级生活部的一员，现担任副部一职。从2013年9月份加入学生会到现在已经有半个学期了，这半个学期并不只是时光的飞逝，还是对学生会的了解以及种种经验的积累。在这半学期中我学到了很多平时接触不到的有关社会方面的知识。我相信这些知识会为我步入社会打下一个良好的基础。

因为处于学生会基层，所以对学生会基层较多干部的心理想法以及他们对学生会的看法了解较深。许多人在之前并没有参加过学生会这个组织，对其中的种种也大多不了解。所以大多数人都是觉得新鲜而加入于此。而经过一段时间以及慢慢对学生会了解后，其中的一部分人发现了这个组织可以为自己带来种种好处，所以开始用心的去做，去努力。而另一些人发现这里并没有自己原想的那么好玩，有乐趣，从而慢慢开始失去对学生会的热心以及兴趣。还有一部分人则是对学生会管制或处事方面有较大的看法以及不满，从而对学生会失去信心或是离开学生会。学生会，顾名思义以学生为主成立的组织，以提高与强化学生素质为目的。现在的学生会无疑可以做到这一点，而真正受到教育与知识传授的却是极少的一部分人。从这些可以看出，我们现在的学生会体系还并不完善。需要改进与加强的地方还有很多。

在我周围，有着许多的学生会干部，而我能从他们的身上共同看到一个字，那就是“闲”这个字。他们在学生会中无所事事，想去干些什么却又没有机会与能力。他们不被大家所注意。想学些什么又碍着面子不敢去说，从而导致了他们的没落。我觉得会出现这种情况出自于两个原因，一个是他们并没有融入到他们的集体中，第二个则是他们根本没有集体存在。这是我在学生会发现的最致命的一个缺陷。从9月份招生开始，每个部也都多多少少招到了对该部感兴趣的部员。而各部并没有以一个较快的速度整顿，或是团结起来。从而导致了许多部门在开始时都如一盘散沙。有些人可能半学期都过去了还不能完整的叫出自己部内成员的名字，按这样的局面看，部员之间怎么能相互帮助，相互学习，共同进步？而我们生活部，作为学生会中整顿较快的一个部，我们的优势显而易见。我们部在上半年做出的种种成绩，以及受到的种种表彰并不是因为我们部内的部员多有能力，而是我们比其他部门多出了许许多多的时间。其他部门还在适应学生会的时候我们部已经整顿完毕。而当其他部门开始整顿的时候我们已经开始学习，做事。当其他部门开始学习的时候，我们已经有了较多的经验与成绩。我觉得我们部便是一个很好的例子。在此，可能许多人会说，我们也知道团结部内成员，可是不知道怎么去团结。而我们生活部的解决方案只有一个，那就是部内的活动，我们部门基本每周都会有着部内的活动，比如聚餐，或是联谊游戏。聚餐经费不用多，十块，十五足矣。地点不用远，学校食堂就行。我们的目的并不是需要什么高端，大气，上档次。我们只为快乐只为开心，这对部内团结会起到很大的帮助和作用。当然各部有着各部的想法与手段，不过用这些想法或手段能尽快的实现部内团结与相互帮助，学习才是最终目的。

如果明年的学生会由我来管理的话，我会减轻大体观念，从而更多的去注重细节。从部与部，到部员与部员之间。我会将纳新之后的各部团结度放在首位。只有让他们更快的团结在一起，才能更快速，更有效，更默契的彼此配合与提高，从而带动整个学生会的进步。我会更多的去关注各部的动态，与部员的心态。并让部员写出对学生会喜欢的方面，讨厌的要点，消沉的理由，进步的方式。这样我们才能更快的改变方式，方法与自己的不足之处。尽可能多的去争取一些较大型的活动，让部员们在闲暇之余更多的去放松，缓解压力，这点我觉得现学生会做的很好，因为我们从篮球赛，乒乓球赛，接力赛，等各种活动中不只是身心得到了放松，更重要的是我们在娱乐中学到了许多知识。学习，或是传授这方面的知识与经验并不是一件困难的事，困难的是怎样去将这一系列的知识让我们所吸收，所接收。而我觉得通过这种娱乐的方式来让我们去亲身的参加、体验这样效果会更突显。在我的管理下，学生会不论内部与外部必然都会大大小小的出现一系列问题，这些问题大多都是我原来不曾遇到过的。我不能保证每件事情都会非常完美的去解决掉。我只会告诉自己尽最大努力，只求不悔。遇到问题我会更多去与各位部长去商量，听取他们的意见。所以，与各部长之间打好关系也是非常重要的一步。我也同样不能保证学生会在我这个没有一点经验的人的带领下会变得更好。但是我可以保证的是我会拼尽我最后的一丝力气去对所有人负责。我知道这个机会来之不易，所以我不求完美，我只求不悔！

以上是我个人对如何管理好下一届学生会的一些粗浅认识。如有不妥之处，请领导和同学们多多指正与帮助。

部员：伍博文

二〇一四年二月