8自考自学管理学原理案例分析题（合集5篇）

第一篇：8自考自学管理学原理案例分析题

案例分析

1、美国空军所采用的考评制度是美国许多公共事务机构绩效评价的典型代表。这套考评制度要求，每位官官衔在将军以下的军官的直接上级，每年一次为各位军官作出书面报告。评估报告的格式设计是统一的，适用于不同的军种和级别。表格留出空白处较小，评估人员只能用精练的语言总结各个军官的业绩。20世纪70年代中期，这套评估制度受到了广泛的批评，因为它对员工的工作指派缺乏专业化的定义，导致了评估的主观性不合理性，如对参谋人员领导才能的评估，这种方法的作用就不大。

评估导致了评估制度的修改。在每个单位内部，对业绩高低的评价比例进行了硬性规定，而且对评估程度也作了修改，每位军官要接受其主要上司以及一位附加评估人和一位审核人的共同评估。

问题：（1）运用管理行政方法分析本案例的考评制度有什么问题？（2）你能替他们提出较好的评估方法吗？

答：（1）行政方法的实质是通过行政组织中的职务和职位进行管理。它特别强调职责、职权、职位，而非个人的能力或特权。美国空军的考评制度强调直接上级的考评，群众未直接参与考评，使考评成果受到一定的影响，且评估的主观性的存在，降低评估质量。因而这套评估制度在20世纪70年代中期受到广泛的批评。（2）我认为，员工业绩的评估，应注意：1）群众参与的方法，即被评者业绩增透明度；2）自我评估方法，使评估结果减少较大的差异；3）量化评估与定性化评估相结合，结合确定被评者的绩效；4）要看今天的成绩，还要看昨天的绩效，综合分析研究。

2、在20世纪80年代，李·艾珂卡因拯救濒临破产的美国汽车巨头之一克莱斯勒公司而名声鹊起。今天，克莱斯勒公司又面临另外一场挑战：在过热的竞争和预测到的世界汽车产业生产能力过剩的环境中求生存。为了度过这场危机再次成功地进行竞争，克莱斯勒不得不先解决以下问题：

首先，世界汽车产业的生产能力过剩，意味着所有汽车制造商将竭尽全力保持或增加它们的市场份额。美国汽车公司要靠增加投资来提高效率，日本的汽车制造商也不断在美国建厂。欧洲和韩国的厂商也想增加他们在美国的市场份额。艾珂卡承认，需要对某些车型削价，为此，他运用打折和其他激励手段来吸引消费者进入克莱斯勒的汽车阵列室。可以，艾珂卡和克莱斯勒也认为，价格是唯一得到更多买主的方法。但从长期性来看，这不是最好方法。克莱斯勒必须解决的第二个问题是改进它所生产汽车的质量和性能。艾珂卡承认，把注意力过分集中在市场营销和财务方面，而把产品开发拱手让给其他厂家是不好的。还认识到，必须重视向消费者提出的售后服务的高质量。艾珂卡的第三个问题是把美国汽车公司（AMC）和克莱斯勒的动作结合起来。兼并美国汽车公司意味着克莱斯勒要解雇许多员工，这包括蓝领工人和白领阶层。剩余的员工对这种解雇的态度从愤怒到担心，这给克莱斯勒的管理产生巨大的压力：难以和劳工方面密切合作、回避骚乱，确保汽车质量和劳动生产率。为了生存，克莱斯勒承认，公司各级管理人员和设计、营销、工程和生产方面员工应通力协作，以团队形式开发和制造与消费者的需要相匹配的质量产品。克莱斯勒的未来还要以提高效率为基础。今天，克莱斯勒一直注重降低成本、提高质量并靠团队合作的方式提高产品开发的速度，并发展与供应商、消费者的更好关系。在其他方面，艾珂卡要求供应商提供降低成本的建议------他已收到上千条这样的提议。艾珂卡说，降低成本的关系是“让全部1万名员工都谈降低成本。”

艾珂卡现已从克莱斯勒公司总裁职位退休。有些分析家开始预见克莱斯勒的艰难时光。但一位现任主管却说，克莱斯勒有一项大优势：它从前有过一次危机，却度过了危机并生存下来，所以，克莱斯勒能够向过去学到宝贵的东西。问题

（1）如何用当代的管理学方法解决克莱斯勒面临的问题；（2）如何用权变的管理的思想解决克莱斯勒面临的问题。（3）克莱斯勒在今天该怎么做？

答：（1）艾珂卡提出四种方法解决面临的问题，基本上都是头痛医头、脚痛医脚的方法。在当代，要解决的困境，很重要的是用户至上，一般以用户的需求作为开展业务的出发点；企业要有新的社会责任理念开展业务活动；革新产品结构，不断推出科技含量高的产品供应市场；明确为人民服务等等。无目的的兼并企业不是上策，根据市场需要，有大企业，也有中小企业。

（2）权变管理思想就是客观环境不断变化的条件下，企业的经营行为要适应这种需要，不断提出新措施。根据克莱斯勒情况，先要运用各种措施处理好积压的汽车，这是回笼资金的重要办法；生产改进型的新汽车供应市场，争取有高的资金回报率；处理好与员工的关系，提高他们的积极性。其中对剩余员工的安排，效仿日本企业的做法，较少去解雇，而应以发展经济去容纳较多的员工。

（3）在今天，克莱斯勒公司应把握住网络化、知识化、信息化的条件，充分获取各种信息，开展自己的业务。“三化”是相辅相在不可缺少的，这要求克莱斯勒公司要多吸纳有用人才，壮大智囊团力量，这是壮大经济的保证。还要有可持续发展的理念，拥有各类资源，用好各类资源。最后按需要用各种办法来发展经济。

3、伦迪汽车分销公司是一家新成立的企业，下设若干销售门市部。

公司刚成立时，为具体体现民主管理，制订了若干的责任制度，运转尚属顺利。随着时间的推移，员工中相互推诿的事情时有发生，但在处理这种事情时，又说不清谁应承担责任，以致有的事情就不了了之。为了推进民主管理，公司力争让下属参与某些重要决策。他们引进了高级小组制度，从每一个销售门市部挑选一名非管理者，共挑出五人，公司主管人员每月与他们开一次会，讨论各种问题的解决方法和执行策略。尽管如此，但人们的积极性并没有充分的调动起来。

经过两年的经营，公司的营业收入有了一定的增长，但企业的税前利润增长不快，第二年比第一年只增长1.8%。这给主管人员带来很大的苦恼。问题：

（1）公司制定责任制度，却又出现责任不清，请分析什么原因？（2）从人本管理分析，应该如何调动员工的积极性？（3）请你为公司的经济效益增长慢的原因作简要分析。

答：（1）责任原理包含了明确每个人的职责；职位设计和权限委授要合理；奖征要分明、公正而及时。伦迪公司虽然制订了责任制度，但在明确每个人的职责、职位设计和权限委授可能都做得不周到，因而出现责任不清、相互推诿的事情时有发生。

（2）要调动员工的积极性，贯彻“以人为中心”的人本原理是非常重要的。伦迪公司让下属五个非管理人员参与讨论问题的会议，并没有调动大家的积极性，以致经营二年，税前利润增长不多。这是要注意的。

（3）主要原因：1）人的积极性未充分调动起来；2）奖励要分明、公正而及时，会使员工认真、勤奋地工作；3）职位设计和权限委授并不理想，因而处理事情就不力。

4、苏北某市是江苏最贫困的市之一。该市只有极个别的具有高技术含量的企业，科创公司就是其中之一。它原是一家国有企业，主要生产变压器。但经营不佳，亏损严重。为了加快经济发展，市政府决定以比较低的价格将科创公司让民营企业家向科买断产权，组建股份有限公司。买断的条件是在原有的四百多个工人中，保留一百多人。向科是一位十分精明能干且具有比较优良素质的企业家，受过高等教育，在特区搞过经营。接受后，他进行两项改革：一是提高科技开发的投入比重；二是提高销售成本比例。前者由1%提高到5%，后者由3%提高到12%。两项措施都比较有力地推动了企业的经营。不过，这些高比例的销售费用中相当一部被产品推销人员用来作为回扣或向有关人员送礼打开市场。向科认为，现在该企业的产品虽然在同行业中市场占有率不算最高，但前景很乐观。另外，在改制后的第二年，他解雇了原企业留下的部分工人。估计不需要多长时间，保留的一百多个工人中相当多的工人都要被解雇。

向科认为，他已陷入经济与道德、企业自身发展与履行社会责任的困境中。首先，作为本地窗口企业，它的发展必将推动地域经济的发展，然而，提高销售成本会滋长企业经营中的一些不道德现象，形成不正当的竞争。其次，低价买断产权时，承诺接受一百多名工人，实践证明，相当一部分难以达到他的管理要求。于是，要么花大量的经费培训这些工人，要么解雇他们。这样做，一方面不能履行改制时的承诺，另一方面会导致新的社会问题。为了本企业的发展，向科选择了后者。问题：

（1）你认为，在这种困境中，经营者应当如何抉择？

（2）能否存在两全其美的措施？如果不行，解决问题的侧重点应在哪里？

答：（1）向科用加大销售成本来推销产品在短期内是有效果的，但从长远角度来考虑问题，确实陷入了经济与道德、自身发展与社会责任的困惑中。（2）能否存在两全其美的措施，应该说是会存在的。如同今天的国有企业体制改革中，也会出现减少企业员工的情况，这是不可回避的现实。问题是如何解决困难，日本企业的做法可以参考。因此，解决困难途径的思路是： 1）设法安排好富余员工，不推向社会； 2）加在产品科技投入，提高产品的市场价值； 3）重视可持续发展，节约并用好资源。

5、华生集团是美国最大的银行企业，有3300家分支机构。该集团被认为是创新银行业务的领导者，而且被认为有一个得力的领导团体。在整个20世纪80年代，这家银行机构几乎每年都盈利。尽管华生集团在金融业拥有强大的实力，而且具有良好的管理力量，但它近来还是受到了世界范围银行业危机的影响——许多银行倒闭，其数量创记录。特别在以下三个领域，一直困扰着华生集团：美国政府债权交易中糟糕的业绩、公司伦敦分部的困境和投资银行业拓展力的失败。

华生集团管理者最近宣布：计划步其他许多美国公司的后尘，进行经济规模收缩。公司最近并没有财政困难，但公司希望通过积极主动的行为能够避免未来出现的问题。作为紧缩的一部分。公司决定削减2000个职位。正如所预料的，公司雇员反映十分强烈，并有两名雇员自杀。压力增大，导致了工作事故和失误的显著增加。

华生集团意识到了伴随紧缩出现的问题，并采取措施去帮助雇员应付面临的不确定性，收效还不错。问题：

（1）华生集团是怎样应付环境的变化的？

（2）华生集团内部出现的这些问题应该怎样处理？

答：（1）由于华生集团面临环境三个领域的问题而采取的收缩经济规模，削减员工数目，这是企业经营必然要遇到的事情。特别是华生集团并没有出现财政困难，由于科技发展，企业生产流程可能要完善，也会引发出削减员工的情况。因此，华生集团这些做法是正常的，重要的是帮助员工应付面临的不确定性，这是重要的。中国传统管理思想要点对处理好这些问题有参考性。

（2）华生集团内部出现这些问题的处理，应有创新的思维。诸如知识和掌握知识的员工比土地、资本等自然资源更为重要；人本思想应是指导思想；掌握知识的员工将获得企业的剩余索取权；重视知识产权和无形资产的运用；集中力量增强有别于其他企业的核心能力，放弃非核心的业务；以可待续发展代替利润最大化；以公司市场价值代替市场份额；建立学习型组织；虚拟公司正代替传统的实体型企业等等，都可供参考。

第二篇：《管理学原理》案例分析题

《管理学原理》练习题

第三章 管理环境、社会责任与管理道德

案例分析题

一位企业的管理者在回顾企业二十多年的发展历程总结说，过去企业是大而全，小而全，是企业办社会，企业承担了太多的社会责任，负担太重了。企业是因为盈利才能够生存下去的。因此企业能够保证利润最大化，保证股东利益最大化，就是承担了应有的社会责任。请对该管理者的这段话进行分析和评述。

分析要点：(1)社会责任是指组织在遵守、维护和改善社会秩序，保护增加社会福利等方面所承担的职责和义务。企业的社会责任涉及诸多方面，如提供就业机会、资助社会公益事业、保护生态环境、支持社会保障体系等。此外，企业还要对股东、媒介、社区、政府、交易伙伴、消费者等利益相关者负有特定的责任。(2)过去企业负担过多，是指在计划经济时期，由于政企不分，企业承担了过多的社会职能，导致企业应有的经济职能无法充分发挥，使得企业没有活力。(3)社会主义市场经济体制，确立了企业是自主经营、自负盈亏、自我发展、自我完善的独立法人和市场竞争的主体，保证了企业作为经济组织所应有的经济职能得以充分发挥。(4)赚钱是企业作为经济组织的首要目标，但并非惟一目标。(5)按照社会责任的概念和涉及的内容，不能说赚钱就是企业承担了应有的社会责任。因此，案例中该管理者的说法是不正确的。

第五章 目标与战略

案例分析题

某建筑公司，经过几十年的发展，已经成为当地知名的建筑龙头企业。总结企业成功的经验，许多管理人员归结为天时、地利、人和，如国家经济的持续发展，与当地政府、银行的良好关系，几十年形成的固定客户和良好的信誉，良好的员工素质等等。在2008年北京奥运带来的奥运景气鼓舞下，公司确立了打破地区界限，成为全国乃至世界知名建筑企业的愿景和使命。当企业树立这样的愿景和使命并为之努力时，发现曾经作为优势的“天时、地利、人和”似乎不再。例如，就在前不久，日本一家建筑企业在与公司谈判时，让公司在两天内给出一个项目的报价。由于公司没有既懂建筑专业又精通日语的人员，没有能够及时报价，很遗憾地没有抓住公司项目。

请分析该公司的内外部环境，以及应采取的措施。

分析要点：(1)天、地、人是对公司内外部环境的概括描述。从案例中可以看出公司过去的成功来自天时、地利、人和，构成了公司的竞争优势。当公司重新确立了“成为全国乃至世界的建筑企业”时，从案例中可以看出在政府、银行关系方面，在地理方面，在人员素质要求等方面，都发生了变化，所谓的天、地、人已经不再成为优势。(2)因此公司要真正认清所处的内外部环境，确定公司的使命和愿景，并围绕天、地、人等制定相应措施。具体措施应围绕培育公司的核心竞争力方面：具有建立电子商务网络和系统的技能；迅速把新产品投入市场的能力；更好的售后服务能力；生产制造高质量产品的技能；开发产品特性方面的创新能力；对市场变化做出快速反应；准确迅速满足顾客定单的系统；整合各种技术创造新产品的技能等方面。

第八章 组织结构设计与类型

案例分析题

某地方生产传统工艺品的企业，伴随着我国对外开放政策，逐渐发展壮大起来。销售额和出口额近十年来平均增长15％以上。员工也由原来的不足200人增加到了2 000多人。企业还是采用过去的类似直线型的组织结构，企业一把手王厂长既管销售，又管生产，是一个多面全能型的管理者。最近企业发生了一些事情，让王厂长应接不暇。其一：生产基本是按定单生产，由厂长传达生产指令。碰到交货紧，往往是厂长带头，和员工一起挑灯夜战。虽然按时交货，但质量不过关，产品被退回，并被要求索赔；其二，以前企业招聘人员人数少，所以王厂长一人就可以决定了。现在每年要招收大中专学生近50人，还要牵涉到人员的培训等，以前的做法不行了。其三，过去总是王厂长临时抓人去做后勤等工作，现在这方面工作太多，临时抓人去做，已经做不了做不好了。凡此种种，以前有效的管理方法已经失去作用了。

请从组织工作的角度说明企业存在的问题以及建议措施。分析要点：(1)从案例中给出的信息看，企业明显采用的是直线型组织结构形式，这种组织结构的优点是：直线型组织结构的优点是结构比较简单，所有的人都明白他们应向谁报告和谁向他报告。责任与职权明确。每个人有一个并且只能有一个直接上级，因而做出决定可能比较容易和迅速。缺点是：直线型组织结构的缺点是在组织规模较大的情况下，业务比较复杂，所有管理职能都集中由一个人承担，是比较困难的。(2)显然当企业已经发展成为2000多人时，直线型组织结构制约企业的正常发展。如同案例中王厂长面临的困境，要一个人管所有的事情，已经没有效果和效率了。(3)企业需要采用适合企业发展的组织结构形式，例如管理进行专业化分工的直线——参谋型组织结构，考虑设立生产计划部门、人力资源部门以及后勤部门。这样就可以发挥直线——参谋型组织结构的优点，即各级直线管理者都有相应的职能机构和人员作为参谋和助手，因而能够对本部进行有效管理，以适应现代管理工作比较复杂而细致的特点，而每个部门都是由直线人员统一指挥，这就满足了现代组织活动需要统一指挥和实行严格的责任制度的要求。

第十二章 管理人员的选聘、考评与培训

案例分析题

随着我国加入WTO，企业面临新的机遇与挑战。某国有个大型企业为了适应来自国内外的竞争，以及企业长期健康发展，认识到要转变观念，加快建立现代化企业制度的步伐，同时需要苦练内功提高自身管理水平。而培训是先导。过去，企业搞过不少培训，但基本上是临时聘请几个知名专家，采用所有员工参加、上大课的培训方式，培训过程疏于控制。培训过后，有人认为在工作中有用，有人认为没有什么用，想学的没有学到；也有人反映培训方式太单一，没有结合工作实际等等。如果你是公司负责人力资源管理工作的副总经理，你该如恶化管理公司的培训工作？

分析要点：(1)虽然企业认识到培训是先导的重要性的认识，但正如案例中所显示的企业在培训方面还存在许多问题，如培训内容和方法的单调单

一、培训过程控制和培训效果评估不够等。为了保证培训的有效性，应当从以下几方面进行考虑。(2)针对案例中的问题，应采取的措施有：首先要对培训工作进行管理；其次要确保培训内容的多样性。培训内容应包括政治思想教育、业务知识和管理能力等方面的内容；第三要采用多种培训方法，包括系统的理论培训、职务轮换、参观考察等。(3)总之，在培训过程中，一般要着重解决以下问题：培训工作要与企业目标相结合；上级管理者要支持和参与培训工作；选择和培训好教员；培训内容要有针对性；培训方法要与培训对象和培训内容相结合；理论和实践要相结合。

第十五章 沟通

案例分析题

请阅读下面的一段对话回答问题。

美国老板：完成这份报告要花费多少时间? 希腊员工：我不知道完成这份报告需要多少时间。美国老板：你是最有资格提出时间期限的人。希腊员工：十天吧。美国老板：你同意在15天内完成这份报告吗? 希腊员工：没有做声。(认为是命令)15天过后

美国老板：你的报告呢? 希腊员工：明天完成。(实际上需要30天才能完成)美国老板：你可是同意今天完成报告的。第二天，希腊员工递交了辞职书。

请从沟通的角度分析美国老板和希腊员工的对话，说明希腊员辞职的原因并提出建议。

分析要点：(1)人与人的沟通过程中，有一定的特殊性，即由于人们的政治观点、经济地位、年龄、经历、宗教、习惯等的不同，在沟通过程中，对同样的事情或谈话会有不同的解释和归因。(2)在案例的对话中，美国老板问希腊员工完成报告的时间，实际上是在征求希腊员工的意见(这是与美国管理的传统习惯有关)。而希腊员工并非不知道完成报告所需要的时间，只是想让美国老板下命令(希腊员工习惯于命令式的管理)。15天过后，美国老板要报告(要信守承诺)，而希腊员工已经尽力把30天的工作用16天完成了(并且认为延迟时间没有问题)。希腊员工认为美国老板找麻烦，因此不得已而辞职。(3)因此，要认识和掌握在沟通过程中个体差异及其影响，从而保证沟通的有效性。如我们通常所说的移情作用、设身处地等就是有效沟通的手段。

第十六章 激励

案例分析题

某民营企业的老板通过学习有关激励理论，受到很大启发，并着手付诸实践。他赋予下属员工更多的工作和责任，并通过赞扬和赏识来激励下属员工。结果事与愿违，员工的积极性非但没有提高，反而对老板的做法强烈不满，认为他是在利用诡计来剥削员工。请根据所学习的有关激励等理论，分析该老板做法失败的原因并提出建议。

分析要点：(1)从马斯洛的需要层次理论我们知道，人类的需要是分层的，分别是生理需要、安定或安全需要、社交和爱情的需要、自尊与受人尊重的需要、自我实现需要。马斯洛认为只有当低级的需要满足以后才会有更高层次的需要，主导需要决定了人的行为。(2)案例中该民营企业的老板可能忽视了员工的较低层次的需要，如生理和安全需要，而这些需要很可能正是员工的主导需要。由于没能够对症下药，才导致该民营企业老板激励做法的失败。(3)要使得激励有效，应当了解员工的真正需要，并加以满足。在实施过程中，应当坚持物质利益原则；随机制宜，创造激励条件；把物质利益和精神鼓励相结合。

第十八章 控制的技术与方法

二、案例分析题

企业通常使用如成本、销售、利润等财务指标衡量本企业的绩效水平。许多企业在这些指标方面都有很好的表现，但常常会有这样的情况发生：顾客和供应商对企业不满意，企业内部的员工对企业有意见等，企业对自身将来的发展前景模糊不定等。请运用平衡记分卡方法对企业进行分析和评述。

分析要点：(1)财务指标可以衡量企业的绩效水平，但不能够全面综合反映企业的绩效水平。如果仅用财务指标衡量企业绩效，就会产生案例中所说的情况，如顾客不满和员工有意见等。(2)平衡记分卡是全面综合衡量企业绩效的方法。平衡记分卡由四类指标所构成，分别为财务、顾客、内部过程和学习与成长。财务方面的绩效指标所关注的是股东的利益，即公司是否取得了令人满意的投资回报，是否为股东创造了价值；企业在财务方面的成功取决于它能否为顾客创造价值，从而顾客满意与否成为财务成功的前提条件；顾客的满意应当以一种有效的方式实现，不能因不顾一切取悦顾客而招致破产，因此必须确保它内部的各个关键过程表现良好；为了保证企业明天仍会被顾客欣赏并保持资源的有效利用，组织及其员工就必须不断地学习和发展。因而就必须对组织在创新、学习和成长方面提出要求。(3)企业要全面衡量综合绩效水平，应考虑到企业所有的利益相关者，并在此基础上确定指标。平衡记分卡就是其中的一种方法。

管理学原理标准预测试卷（一)

案例分析题

美国空军所采用的考评制度是美国许多公共事务机构绩效评价的典型代表。这套考评制度要求，每位官衔在将军以下的军官的直接上级，每年一次为各位军官作出书面报告。评估报告的格式设计是统一的，适用于不同的军种和级别。表格留出的空白处较小，评估人员只能用精练的语言总结各个军官的业绩。20世纪70年代中期，这套评估制度受到了广泛的批评，因为它对员工的工作指派缺乏专业化的定义，导致了评估的主观性和不合理性，如对参谋人员领导才能的评估，这种方法的作用就不大。评估导致了评估制度的修改。在每个单位内部，对业绩高低的评价比例进行了硬性规定．而且对评估程序也作了修改，每位军官要接受其主要上司以及一位附加评估人和一位审核人的共同评估。(1)运用管理行政方法分析本案例的考评制度有什么问题?(2)你能替他们提出较好的评估方法吗?

答：(1)行政方法的实质是通过行政组织中的职务和职位进行管理。它特别强调职责、职权、职位，而并非个人的能力或特权。美国空军的考评制度强调直接上级的考评，群众未直接参与考评，使考评成果受到一定的影响，且评估的主观性的存在，降低了评估质量。因而这套评估制度在20世纪70年代中期受到广泛的批评。(2)我认为，员工业绩的评估，应注意：a．群众参与的方法，即被评者业绩增加透明度；b．自我评估方法，使评估结果减少较大的差异；C．量化评估与定性化评估相结合，结合确定被评者的绩效；d．要看今天的成绩，还要看昨天的绩效，综合分析研究。

管理学原理标准预测试卷(二)

案例分析题

在20世纪80年代，李·艾珂卡因拯救濒临破产的美国汽车巨头之一克莱斯勒公司而名声鹊起。今天，克莱斯勒公司又面临另外一场挑战：在过热的竞争和预测到的世界汽车产业生产能力过剩的环境中求生存。为了度过这场危机并再次成功地进行竞争，克莱斯勒不得不先解决以下问题：首先，世界汽车产业的生产能力过剩，意味着所有汽车制造商都将竭尽全力保持或增加它们的市场份额。美国的汽车公司要靠增加投资来提高效率，日本的汽车制造商也不断在美国建厂。欧洲和韩国的厂商也想增加他们在美国的市场份额。艾珂卡承认，需要对某些车型削价。为此．他运用打折和其他激励手段来吸引消费者进入克莱斯勒的汽车陈列室。可是，艾珂卡和克莱斯勒也认为，价格是唯一得到更多买主的方法。但从长期性来看，这不是最好方法。克莱斯勒必须解决的第二个问题是改进它所生产汽车的质量和性能。艾珂卡承认，把注意力过分集中在市场营销和财务方面，而把产品开发拱手让给了其他厂家是不好的。还认识到，必须重视向消费者提出的售后服．务的高质量。艾珂卡的第三个问题是把美国汽车公司(AMC)和克莱斯勒的运作结合起来。兼并美国

汽车公司意味着克莱斯勒要解雇许多员工，这包括蓝领工人和白领阶层。

剩余的员工对这种解雇的态度从愤怒到担心，这给克莱斯勒的管理产生巨大的压力：难以和劳工方面密切合作、回避骚乱，确保汽车质量和劳动生产率。为了生存，克莱斯勒承认，公司各级管理人员和设计、营销、工程和生产方面员工应通力协作，以团队形式开发和制造与消费者的需要相匹配的质量产品。克莱斯勒的未来还要以提高效率为基础。今天，克莱斯勒一直注重降低成本、提高质量并靠团队合作的方式提高产品开发的速度，并发展与供应商、消费者的更好关系。在其他方面，艾珂卡要求供应商提供降低成本的建议——他已收到上千条这样的提议。艾珂卡说，降低成本的关键是“让全部1万名员工都谈降低成本。”艾珂卡现已从克菜斯勒公司总裁的职位退休。有些分析家开始预见克莱斯勒的艰难时光。但一位现任主管却说，克莱斯勒有一项大优势：它从前有过一次危机，却度过了危机并生存下来，所以，克莱斯勒能够向过去学到宝贵的东西。

(1)如何用当代管理学方法解决克莱斯勒面临的问题?(2)如何用权变管理的思想解决克莱斯勒面临的问题?(3)克莱斯勒在今天该怎么做?

答：(1)艾珂卡提出四种方法解决面临的问题，基本上都是头痛医头、脚痛医脚的方法。在当代，要解决的困境，很重要的是用户至上，一般以用户的需求作为开展业务的出发点；企业要有新的社会责任理念开展业务活动；革新产品结构，不断推出科技含量高的产品供应市场；明确为人服务等等。无目的的兼并企业不是上策，根据市场需要，有大企业，也有中小企业。(2)权变管理思想就是客观环境不断变化的条件下，企业的经营行为要适应这种需要，不断提出新措施。根据克莱斯勒情况，先要运用各种措施处理好积压的汽车，这是回笼资金的重要办法；生产改进型的新汽车供应市场，争取有高的资金回报率；处理好与员工的关系，提高他们的积极性。其中对剩余员工的安排，应效仿日本企业的做法，较少去解雇，而应以发展经济去容纳较多的员工。(3)在今天，克莱斯勒公司应把握住网络化、知识化、信息化的条件，充分获取各种信息，开展自己的业务。“三化”是相辅相成不可缺少的，这要求克莱斯勒公司要多吸纳有用人才，壮大智囊团力量，这是壮大经济的保证。还要有可持续发展的理念，拥有各类资源，用好各类资源。最后按需要用各种办法来发展经济。

管理学原理标准预测试卷(三)

案例分析题

伦迪汽车分销公司是一家新成立的企业，下设若干销售门市部。公司刚成立时，为具体体现民主管理，制订了若干的责任制度，运转尚属顺利。随着时间的推移，员工中相互推诿的事情时有发生，但在处理这种事情时，又说不清谁应承担责任，以致有的事情就不了了之。为了推进民主管理，公司力争让下属参与某些重要决策。他们引进了高级小组制度，从每一个销售门市部挑选一名非管理者，共挑出五人，公司主管人员每月与他们开一次会，讨论各种问题的解决方法和执行策略。尽管如此，但人们的积极性并没有充分的调动起来。经过两年的经营，公司的营业收入有了一定的增长，但企业的税前利润增长不快，第二年比第一年只增长1．8％。这给主管人员带来很大的苦恼。

(1)公司制定了责任制度，却又出现责任不清，请分析什么原因?(2)从人本管理分析，应该如何调动员工的积极性?

(3)请你为公司经济效益增长慢的原因作简要分析。

答：(1)责任原理包含了明确每个人的职责；职位设计和权限委授要合理；奖惩要分明、公正而及时。伦迪公司虽然制订了责任制度，但在明确每个人的职责、职位设计和权限委授可能都做得不周到，因而出现责任不清、相互推诿的事情时有发生。(2)要调动员工的积极性，贯彻“以人为中心”的人本原理是非常重要的。伦迪公司让下属五个非管理人员参与讨论问题的会议，并没有调动大家的积极性，以致经营二年，税前利润增长不多。这是要注意的。(3)主要原因是：a．人的积极性未充分调动起来．b．奖惩要分明、公正而及时，会使员工认真、勤奋地工作：c．职位设计和权限委授并不理想，因而处理事情就不得力。

管理学原理标准预测试卷(四)

案例分析题

苏北某市是江苏最贫困的市之一。该市只有极个别的具有高技术含量的企业，科创公司就是其中之一。它原是一家国有企业，主要生产变压器。但经营不佳，亏损严重。为了加快经济发展，市政府决定以比较低的价格将科创公司让民营企业家向科买断产权，组建股份有限公司。买断的条件是在原有的四百多个工人中，保留一百多人。向科是一位十分精明能干且具有比较优良素质的企业家，受过高等教育，在特区搞过

经营。接受后，他进行两项改革：一是提高科技开发的投入比重；二是提高销售成本比例。前者由1％提高到5％，后者由3％提高到12％。两项措施都比较有力地推动了企业的经营。不过，这些高比例的销售费用中相当一部分被产品推销人员用来作为回扣或向有关人员送礼打开市场。向科认为，现在该企业的产品虽然在同行业中市场占有率不算最高，但前景很乐观。另外，在改制后的第二年，他解雇了原企业留下的部分工人。估计不需要多长时间，保留的一百多个工人中相当多的工人都要被解雇。向科认为，他已陷入经济与道德、企业自身发展与履行社会责任的困境中。首先，作为本地的窗口企业，它的发展必将推动地域经济的发展，然而，提高销售成本会滋长企业经营中的一些不道德现象，形成不正当的竞争。其次，低价买断产权时，承诺接受一百多名工人，实践证明，相当一部分难以达到他的管理要求。于是，要么花大量经费培训这些工人，要么解雇他们。这样做，一方面不能履行改制时的承诺，另一方面会导致新的社会问题。为了本企业的发展，向科选择了后者．(1)你认为，在这种困境中，经营者应当如何抉择?

(2)能否存在两全其美的措施?如果不行，解决问题的侧重点应在哪里?

答：(1)向科加大销售成本来推销产品在短期内是有效果的，但从长远角度考虑问题，确实陷入了经济与道德、自身发展与社会责任的困惑中。如何抉择，答题者可谈自己的认识。(2)能否存在两全其美的措施，应该说是会存在的。如同今天国有企业体制改革中，也会出现减少企业员工的情况，这是不可回避的现实。问题是如何解决困难，日本企业的做法是可以参考的。因此，解决困难途径的思路是：a.设法安排好富余员工，不推向社会；b．加大产品科技投入，提高产品的市场价值；c.重视可持续发展，节约并用好资源。

管理学原理标准预测试卷(五)

案例分析题

华生集团是美国最大的银行企业，有3300家分支机构。该集团被认为是创新银行业务的领导者，而且被认为有一个得力的领导团体。在整个20世纪80年代，这家银行机构几乎每年都盈利。尽管华生集团在金融业拥有强大的实力，而且具有良好的管理力量，但它近来还是受到了世界范围银行业危机的影响——许多银行纷纷倒闭，其数量创记录。特别在以下三个领域，一直困绕着华生集团：美国政府债权交易中糟糕的业绩、公司伦敦分部的困境和投资银行业拓展势力的失败。华生集团的管理者最近宣布：计划步其他许多美国公司的后尘，进行经济规模收缩。公司最近并没有财政困难，但公司希望通过积极主动的行为能够避免未来出现的问题。作为紧缩的一部分，公司决定削减2000个职位。正如所预料的，公司雇员反映十分强烈，并有两名雇员自杀。压力增大，导致了工作事故和失误的显著增加。华生集团意识到了伴随紧缩出现的问题，并采取措施去帮助雇员应付面临的不确定性，收效还不错。

(1)华生集团是怎样应付环境的变化的?

(2)华生集团内部出现的这些问题应该怎样处理? 答：(1)由于华生集团面临环境三个领域的问题而采取的收缩经济规模，削减员工数目，这是企业经营必然要遇到的事情。特别是华生集团并没有出现财政困难，由于科技发展，企业生产流程可能要完善，也会引发出削减员工的情况。因此，华生集团这些做法是正常的，重要的是帮助员工应付面临的不确定性，这是重要的。中国传统管理思想要点对处理好这些问题有参考性。(2)华生集团内部出现这些问题的处理，应有创新的思维。诸如知识和掌握知识的员工比土地、资十等自然资源更为重要；人本思想应是指导思想；掌握知识的员工将获得企业的剩余索取权；重视知识产权袖歹己形资产的运用；集中力量增强有别于其他企业的核心能力，放弃非核心的业务；以可持续发展代替利润最大化；以公司市场价值代替市场份额；建立学习型组织；虚拟公司正代替传统的实体型企业等等，都是可供参考的。

管理学原理标准预测试卷(六)

案例分析题

某宾馆经理接到处分职工王大成的报告，他觉得问题不太清楚，就作了一番调查。事实是王大成的母亲患病住院，他母亲想喝鸡汤。由于王白天上班，晚上去医院陪母亲，连去市场买鸡的时间都没有。在这种情景下，他在餐厅里偷了一只鸡，犯了错误。经理了解了情况以后，批准了餐厅对王记大过一次、扣发当月奖金，然后带着慰问品去医院看望王的母亲，并对他母亲说：“王大成在工作中表现很好，在家里对您也很孝顺，他是您的好儿子。”患病的母亲含笑听着。次日，经理找王大成谈话，先肯定他工作好，接着又指出偷公家东西是十分错误的，并征求其对处分的想法。王大成对这种赏罚分明、合情合理的处理十分感动，并表示自己错了，愿意接受这种处分。这时，经理离开座位说：“你母

亲生病半个多月，我们都不知道，没有给予关心，我们很对不起你。”说后，经理毕恭毕敬地向王大成鞠了一个躬。

(1)从管理与道德的关系，分析王大成的行为。(2)评价经理处理这件事的做法。

答：(1)王大成的行为，违犯了社会公认的道德行为，也是违犯爱护企业财产的规定，这是容易认识的事实。因而王自己也认识错误，接受处分。但从这件事，不仅要认识道德，还应分析管理问题：a．餐厅的管理是否有疏漏，为什么会出现生产材料被偷走的事情?b．餐厅管理者对王家庭困难情况是否了解得不多，关心得不够?c．餐厅对员工的教育力度应该加大。概括一句话，应该从行为科学来认识管理的问题。(2)本案例中经理的做法略嫌过分，本来是员工犯错误，反而像是领导有错。一般情况下，此举不妥。

管理学原理标准预测试卷(七)

案例分析题

齐鲁石化公司是一个现代石油化工生产的企业，由于这种行业具有特殊性和危险性，公司一开始就实行从严从实管理，制定岗位操作要求，实行公司、厂两级的检查和奖惩制度。1990年7月，公司所属烯烃厂裂解一班工人提出“自我管理，让领导放心”的口号，并提出“免检”申请。公司抓住这一契机，在全公司推广创“免检”活动，并细化为一套可操作的行为准则，这就是(1)工作职责标准化；(2)专业管理制度化；(3)现场管理定量化；(4)岗位培训星级化；(5)工作安排定期化；(6)工作过程程序化；(7)经济责任和管理责任契约化；(8)考核奖惩定量化；(9)台帐资料规格化；(10)管理手段现代化。公司开展“信得过”活动，是企业基层以及整个企业的管理水平有了显著提高。主要表现在：(1)职工的主人翁意识普遍增强，实现了职工从“我被管理”到“我来管理”，群众性从严管理蔚然成风。(2)基层建设方面明确了由专业管理制度、管理人员职责范围和工作标准、班级岗位十项规章制度等三方面构成，使基层管理水平有了明显提高。(3)星级管理使职工主动学技术、技能，努力成为多面手；对管理装置工艺流程全面了解，提高了处理本岗本系统突发事件的应变能力，事故发生率大幅度降低。(4)企业经济效益显著提高。

(1)齐鲁石化的“信得过”管理采用了哪些管理的基本方法?

(2)从齐鲁石化例子，分析企业应如何坚持以人为中心的管理。答：(1)齐鲁石化公司“信得过”管理活动，是由该公司烯烃厂一班工人提出“自我管理，让领导放心”的口号，并提出“免检”申请而引发起来的。公司抓住这一契机，在全公司推广创“免检”活动，并细化为一套的行为准则。这些准则概括为十条，涉及职责管理、经济管理、过程管理、现场管理等许多方面。(2)“信得过”，活动显示出员工当家做主人的高尚情操，管理工作方面更应该重视“以人为本的管理”，使整个企业的管理水平有显著提高，具体表现为：a.实现了员工从“我被管理”转到“我来管理”；b．基层建设上由三方面制度、标准所构成，明显地提高了管理水平；c．星级管理使员工养成肯学习的氛围；d．经济效益显著提高。

管理学原理标准预测试卷(八)

案例分析题

比特丽公司是美国一家大型联合公司，．6-部设在芝加哥，下属有450个分公司，经营着9千多种产品，其中许多产品，如克拉克棒棒糖，乔氏中国食品等，都是名牌产品。公司每年的销售额达90多亿美元。多年来，比特丽公司都采用购买其他公司来发展自己的积极进取战略，因而取得了迅速的发展。公司的传统做法是：每购买一家公司或厂家以后，一般都保持其原来的产品，使其成为联合公司一个新产品的市场；另一方面是对下属各分公司都采用分权的形式。允许新购买的分公司或工厂保持其原来的生产管理结构，这些都不受联合公司的限制和约束。由于实行了这种战略，公司变成由许多没有统一目标，彼此又没有什么联系的分公司组成的联合公司。1976年，负责这个发展战略的董事长退休以后，德姆就是在这种情况下被任命为董事长。新董事长德姆的意图是要使公司朝着他新制定的方向发展。根据他新制定的战略，德姆卖掉了下属56个分公司，但同时又买下了西北饮料工业公司。据德姆的说法，公司除了面临发展方向方面的问题外，还面临着另外两个主要问题：一个是下属各分公司都面临着向社会介绍并推销新产品的问题，为了刺激各分公司的工作，德姆决定采用奖金制。对下属干得出色的分公司经理每年奖励1万美元。但是，对于这些收入远远超过l万元的分公司经理人员来说，l万元奖金恐怕起不了多大的刺激作用。另一个面临的更严重的问题是，在维持原来的分权制度下，应如何提高对增派参谋人员必要

性的认识，应如何发挥直线与参谋人员的作用问题。德姆决定要给下属每个部门增派参谋人员，以更好地帮助各个小组开展工作。但是，有些管理人员则认为只增派参谋人员是不够的，有的人则认为，没有必要增派参谋人员，可以采用单一联络人联系几个单位的方法，即集权管理的方法。公司专门设有一个财务部门，但是这个财务部门根本就无法控制这么多分公司的财务活动。因此造成联合公司总部甚至无法了解并掌握下属部门支付支票的情况等等。

(1)比特丽公司可以在分权方面做得更好吗?(2)你对德姆的激励方法有何看法?

(3)参谋人员有何作用?如何协调直线和参谋人员之间的关系?

答：(1)比特丽公司可以在分权方面做得更好。现在的比特丽公司分权程度非常高，各下属分公司基本上是分而治之，这样的管理架构使得组织十分松散，总部也缺乏控制力。在市场竞争日趋激烈的今天，组织需要形成整体的力量，这好比拳头打出去比每一根手指更有力。比特丽公司需要平衡集权与分权，只有在现在的基础上适度集权才能形成更大的整体合力。(2)德姆的激励方法可能难以达到理想的结果，微薄的奖励起不到足够的激励作用。要取得更好的激励效果，可以从两方面改进，一是提高物质的额度，这样对分公司经理这样高收入阶层才会起到刺激作用；二是物质奖励和精神奖励相结合，奖励能否起到激励作用取决于人们取得的成绩和他们对不同需要的追求程度而定，物质奖励和精神奖励结合起来才能发挥最大的效用。(3)参谋人员可以为直线主管提供信息，出谋划策，配合主管工作。在协调直线和参谋人员之间的关系时很有讲究：首先，直线主管不能为参谋左右。参谋人员所拥有的只是辅助性职权，比如提供咨询、建议等，直线主管广泛听取参谋的意见后应做出决策。注意，只有直线主管才是决策者。其次，参谋应尽可能的独立提出建议，直线主管不应过多干涉。

管理学原理标准预测试卷(九)

案例分析题

ABC公司是一家中等规模的汽车配件生产集团。最近，对该公司的三个重要部门经理进行了一次有关领导类型的调查。

一、安西尔：安西尔对他本部门的产出感到自豪。他总是强调对生产过程、出产量控制的必要性，坚持下属人员必须很好地理解生产指令以得到迅速、完整、准确的反馈。安西尔遇到小问题时，会放手交给下级去处理，当问题很严重时，他则委派几个有能力的下属人员去解央问题。通常情况下．他只是大致规定下属人员的工作方针、完成怎样的报告及完成期限。安西尔认为只有这样才能导致更好的合作，避免重复工作。安西尔认为对下属人员采取敬而远之的态度对一个经理来说是最好的行为方式，所谓的“亲密无间”会松懈纪律。据安西尔说，在管理中的最大问题是下级不愿意接受责任。他讲到，他的下属人员可以有机会做许多事情，但他们并不是很努力地去做。他表示不能理解以前他的下属人员如何能与一个毫无能力的前任经理相处，他说，他的上司对他们现在的工作运转情况非常满意。

二、鲍勃：鲍勃认为每个员工都有人权，他偏重于管理者有义务和责任去满足员工需要的学说，他说，他常为他的员工做一些小事，如给员工两张下月在伽利略城举行的艺术展览的入场券。他认为，每张门票才15美元，但对员工和他的妻子来说却远远超过15美元。通过这种方式，也是对员工过去几个月工作的肯定。鲍勃说，他每天都要到工厂去一趟，与至少25％的员工交谈。鲍勃不愿意为难别人，他认为安的管理方式过于死板，安的员工也许并不那么满意，但除了忍耐别无他法。鲍勃说，他已经意识到在管理中有不利因素，但大都是由于生产压力造成的。他的想法是以一个友好、粗线条的管理方式对待员工。他承认尽管在生产率上不如其他单位，但他相信他的雇员有高度的忠诚与士气，并坚信他们会因他的开明领导而努力工作。

三、查理：查理说他面临的基本问题是与其他部门的职责分工不清。他认为不论是否属于他们的任务都安排在他的部门，似乎上级并不清楚这些工作应该谁做。查理承认他没有提出异议，他说这样做会使其他部门的经理产生反感。他们把查里看成是朋友，而查里却不这样认为。查理说过去在不平等的分工会议上，他感到很窘迫，但现在适应了，其他部门的领导也不以为然了。查理认为纪律就是使每个员工不停地工作，预测各种问题的发生。他认为作为一个好的管理者，没有时间像鲍勃那样握紧每一个员工的手，告诉他们正在从事一项伟大的工作。他相信如果一个经理声称为了决定将来的提薪与晋职而对员工的工作进行考核，那么，员工则会更多地考虑他们自己，由此而产生很多问题。他主张。一旦给一个员工分配了工作，就让他以自己的方式去做，取消工作检查。他相信大多数员工知道自己把工作做得怎么样。如果说存在问题，那就是他的工作范围和职责在生产过程中发生的混淆。查理的确想过，希望公司领导叫他到办公室听听

他对某些工作的意见。然而，他并不能保证这样做不会引起**而使情况有所改变。他说他正在考虑这些问题。

(1)你认为这三个部门经理各采取什么领导方式?试预测这些模式各将产生什么结果?

(2)是否每一种领导方式在特定的环境下都有效?为什么?

答：(1)A．安西尔的领导方式充分地体现了对生产的关心，是以生产为中心的领导方式。这种领导方式可能产生较高的工作效率，但员工的士气可能比较低。B．与安西尔相反，鲍勃的领导方式则充分体现了对人的高度关心，是以人为中心的领导方式。这种领导方式虽然不能带来像任务型管理者那样的生产高效率，但因为组织气氛舒畅而友好，能提高员工的忠诚度和士气。C．查理对人和生产这两方面都表现出了适度关心，采取的是比较折中的领导方式：一方面，要清晰地界定每一位员工的工作范围和职责；另一方面，充分信任和尊重员工，取消工作检查。查理的领导方式可以在生产效率和员工士气之间取得较好的平衡。(2)是的。只要领导者所采取的领导方式是和环境相适应的，这三种领导方式都可能是有效的。这里的环境既包括组织的外部环境，也涵盖了组织的内部环境。

管理学原理标准预测试卷(十)

案例分析题

得利斯集团总裁郑和平酷爱读书，每每看到精彩的文章，总要推荐给员工。一次，某杂志“名牌列传”专栏刊载的一篇文章《“同仁”最是真》引起他的共鸣，郑总一连在十五处文字下划了着重号。这些内容集中反映在：做精品要严格规范，精益求精；做事要兢兢业业，埋头苦干；做人要认认真真实实在在„„郑总认为同仁堂造药，得利斯造食品都是吃的东西，是关系到人的身体健康的东西，两者具有很多的相似之处。郑总对这篇文章不仅自己阅读研究，而且向全体员工推荐，他希望这篇文章对全体员工有所启示。下面是郑总对此文章划重点号的部分内容以及他的批示。《“同仁”最是真》成药配方独具特色，考料炮制可谓一丝不苟，紫血丹的配方需用金锅银铲，乐家老太收集了各房的金首饰100两，放在锅里煮，日夜守候着。一次，老板服用本堂生产的银翘解毒丸时，口感有渣滓，便一追到底，发现是箩底的细绢并丝，造成箩目过大，他当场用水果刀划破所有箩底，令工人更换„„俗话说：字要习，马要骑，拳脚要踢打，算盘要拨拉，久练即熟，熟能生巧„„同仁堂选料是非上乘不买，非地道不购。„„火候不济，功效难求，火小了，香出不来，香入脾；如果火大，炒焦了，焦气入心经，所以又有火候太过，气味反失一说。一颗牛黄上清丸就有100多道工序，药真工细，同仁堂一等品出厂达标率达100％。“炮制虽繁必不敢省人工，品味虽贵必不敢减物力。”„„同仁堂人也琢磨同仁堂老而不衰的谜，说法不一，却有一点共识：传统也罢，现代也罢，兢兢业业，一丝不苟的敬业精神，啥时都重要。一位女工出远门回来后写到：“我深深懂得，踏踏实实工作，认认真真做人，才是最根本的，因为我的根基在同仁堂!”批语：“同仁堂造药，得利斯造食品，都是入口的东西，但愿《“同仁”最是真》这篇文章能给我们的员工一点启示!”

(1)你对总裁推荐这篇文章的做法是否赞成?

(2)构建学习型组织对企业的领导者提出了什么要求?(3)学习型组织中员工的角色发生了什么样的变化?

答：(1)赞成。“他山之石，可以攻玉”。相关企业的生存之道能对得利斯的发展起到很好的启发作用。总裁推荐文章的行为既表现出了他对企业发展的战略眼光和深层思考，也体现了其谦虚学习的态度。(2)在学习型组织中，领导者是设计师，仆人和教师。领导者的设计工作是一个对组织要素进行整合的过程，他不只是设计组织的结构和组织政策、策略，更重要的是设计组织发展的基本理念；领导者的仆人角色表现在他对实现远景的使命感，他自觉地接受远景的召唤；领导者作为教师的首要任务是界定真实情况，协助人们对真实情况进行正确、深刻的把握，提高他们对组织系统的了解能力，促进每个人的学习。具体来说，要求企业的领导者有远见，讲究战略，鼓励信息在组织内充分共享，构建扁平化的组织结构，培养开放的强势文化，以顾客为中心，同时，还需要切实做到分权。(3)在学习型组织中，员工的角色不再是传统管理模式下单个的个体，而是团队的一员，必须加强持续不断的学习，以适应在组织文化、技术、组织结构权力分布、资源、关注点、工作方式、生产方式、市场以及领导方式等方面的变化。

第三篇：7自考自学管理学原理论述题

答：（1）激励的方式：1）思想政治工作。2）奖励；3）职工参加管理；4）工作内容丰富化；5）建立和健全规章制度。（2）有效激励的要求：1）坚持物质利益原则；2）坚持按劳分配的原则；3）随机制宜，创造激励条件；4）以身作则，发挥榜样的作用。

19、论述如何理解控制活动的重要性。P371

答：第一，任何组织、任何活动都需要进行控制。第二控制工作可维持和改变其他管理职能活动。

控制工作存在于管理活动的全过程，它不仅可以维持其他职能的正常活动，而且在必要时，还可以采取纠正偏差的行动来改变其他管理职能的活动。20、21、试述管理信息系统与技术对组织和管理的影响与作用。P444

答：（1）促进管理方式的变革；（2）导致组织结构扁平化与沟通水平化。（3）触发业务流程再造。（4）建立和保持组织的竞争优势。此外，通过增加水平信息流、打破分隔部门壁垒，计算机网络能够使管理者提高质量和顾客响应度，并更加勇于创新。

第四篇：自考 0054管理学历年案例分析题

2、案例分析题(本题15分)

立达公司的激励制度(本案例为虚构)

立达公司地处中关村地区，是高强博士在1998年创建的。目前，公司每年的销售额达1.7亿元人民币，并计划10年内达到5亿元人民币。

面对外界激烈的竞争环境，高强在充分发挥自己管理天赋的基础上创造了一套有效而独特的激励方法，人们一直认为该公司的管理是极为成功的。

他为职工创造了极为良好的工作环境。公司总部设有网球场、游泳池，还有供职工休息的花园和宁静的散步小道。他规定每周五下午免费为职工提供咖啡，公司还定期举办酒会、宴会及各种体育比赛活动。除此之外，他还允许员工自由选择机动灵活的工作时间。他注意用经济手段来激励员工。例如，他每年都会拿出—部分公司股份用于奖励优秀员工，目前，部分员工已拥有公司股份的30％了，这极大地激发了员工为公司努力工作的热情。

高强还特别注重强化员工的参与管理意识。他要求每个员工都要为公司长远发展提出自己的设想，以加强对公司的了解进而提高他们对公司强烈的责任心和感情，自觉地关心公司的利益。高强本人又是一个极为随和、喜欢以非正式身份进行工作的有才能的管理者。由于他在公司内对管理人员、技术人员和员工都能平等地采取上述一系列措施，公司的绝大多数人员极为赞同他的做法。公司员工都把自己的成长与公司的发展联系起来，并为此感到满意和自豪。

当然，高强深知，要长期维持住这样一批忠实工作的群体确实不是件容易的事。随着公司的快速发展，它的增长速度自然会放慢，也会出现一个更为正式而庞大的管理机构。在这种情况下，该如何更有效的激励员工呢?这自然是人们所关心的问题。

（1）根据案例请回答下列问题：

（2）(1)立达公司采取了哪些激励方法?(6分)

（3）(2)结合管理理论分析这些激励方法为什么能起作用？（9分

3、案例分析题（本题15分）

由于超市的迅猛发展，远大商业集团决定投资组建“便捷”连锁店公司，在××市开设10家中型超市，“便捷”连锁店公司的机构由总部、门店和配送中心组成。总部是连锁经营管理的核心，主要职能有：商品采购、财务管理、市场调研、促销策划、人员选聘、教育培训等。各门店按照总部的要求进行日常的销售活动。配送中心依照总部制定的配送方案，承担各门店所需商品的进货、库存、分货、加工、运输、送货等业务。

但远大商业集团的董事会却对此产生了争执，争执的焦点是：

一部分人认为，应把采购、进货和存储等职能集中在配送中心。因为，只有了解

库存才能决定采购，这对于提高资金使用效率非常重要；另外，配送中心与各门店关系密切，可以及时反馈需求信息。

另一部分人认为：如果将采购、进货和存储的职能都集中在一个部门，势必会造成配送中心的职权过于集中、任务繁杂。对于超市而言，进货的环节至关重要，所以，应建立一个商品管理中心，负责储存和送货。门店的需求信息直接传给商品管理中心，由其向配送中心下达配送任务，虽然增加了一个部门，但更利于专业化分工和管理控制。阅读上面的短文后，回答下面的问题：

（1）对争执的双方，你同意哪种观点？为什么？

（2）就直线——参谋型组织结构和矩阵结构两种形式而言，你认为哪种组织结构更适合“便捷”连锁店公司？为什么？

4、案例分析题(本题15分)

甲公司是一家拥有550名员工、年销售额1000多万元的大型技术产品公司。公司管理较为规范，有健全的组织结构，按职能的不同设有相应的部门，各部门各司其职各负其责，实行专业化分工。公司有详细的组织结构图和职务说明书，对员工实行严密的控制。

乙公司有员工380人，年销售额700万元，同样生产技术产品。乙公司强调部门之间的工作协调，遇到一些特殊项目或工作时，提倡直线业务人员与参谋人员之间的合作，充分发挥各类人员的聪明才智。为此，员工有较强的满足感。

现有一份存储器的生产合同，甲、乙两公司都想获得。甲公司的出价稍低于乙公司。但最终“花落谁家”，需两家公司先试生产100件样品才能确定。

在100件样品生产过程中，甲、乙两家公司充分体现出了各自不同组织体系带来的结果。乙公司在试生产中，发现接线板有一个设计错误，针对这一问题，公司授权给技术部门，要求该部门的技术研究人员与样品生产人员一起共同研究解决方法，在大家共同努力下，修改了接线板的设计图纸，在征得对方认可后，试生产的100件样品全部通过了质量管理部门的检验。

甲公司生产的100件样品中有10件质量不合格，他们的做法是通过提高对员工严密控制的能力，在降低成本方面取得了显著的效果。虽然因返修不合格产品拖延了交货时间，但单位成本降低了20％，最终赢得了存储器的生产合同。

乙公司在发现接线板设计错误时表现非凡，但在后来的常规业务活动中逐渐失去了竞争力。

阅读上面的短文，回答下面的问题：

(1)请分别指出甲、乙两公司采用的组织结构的形式并说明其特点。

(2)你认为在进行组织结构设计时应考虑哪些因素?遵循哪些原理?

5、案例分析题(本题15分)

案例：

宏大集团公司是一家拥有20家子公司和分公司的大型集团企业，集团公司对分公司的管理方式是独立经营，集中核算。

有一位分公司的张经理最近听了关于目标管理的讲座，很受启发和鼓舞，计划在分公司内推行目标管理。在一次部门经理会议上他详细叙述了这种方法的实际应用与发展情况，指出了在公司推行这种方法的好处，提出计划在公司实施目标管理，并要求下属人员考虑他的建议。一段时间后，在又一次部门经理会议上，大家对实施目标管理进行了讨论。财务经理提出，集团总公司对分公司下一年的目标没有明确指示，生产经理也提出，总公司对分公司的目标也无明确要求，分公司要做什么也不清楚，等等。听到这些后，张经理说：“这些都无关紧要，不会影响我们实施目标管理。其实，目标没什么神秘的，我们分公司计划明年的销售额达到500万，税后利润达到8％，投资收益率达到15％，正在进行的新产品项目很快就能投产，我们以后还会有更进一步的明确目标，如今年年底前完成我们的新市场开发工作，保持员工流动率在15％以下……”。张经理越说越兴奋，“下个月，你们每个人要把这些目标转换成自己部门可考核的目标，并能用数字表达，这些数字加起来就构成我们分公司的总目标了”。部门经理听到这里，对自己的领导提出这些可考核的目标及如此明确和自信的陈述感到惊讶，一时无语。

根据上述材料回答下列问题：

(1)什么是目标管理?其特点是什么?(6分)

(2)张经理设置目标的方法是否妥当?你认为应该如何做。(9分)

6、案例分析题(本题15分)

某民营玩具生产企业的产品主要销往国际市场，伴随着我国对外开放政策的实施，其市场不断扩大，销售额和出口额以年均20％的速度增长，企业的生产经营规模也在不断扩大，员工由最初不足200人增加到目前近2000人。与生产经营规模不断发展不同的是，该企业的组织结构没有做任何调整，仍然沿用最初建立时的类似直线型的组织结构，李厂长是绝对的领导，对企业的生产、销售、财务和人事等各项工作全面负责，且在许多具体问题上亲力亲为。但是，最近一段时间，企业遇到了一些事情，让李厂长应接不暇。首先，玩具生产是按合同定单执行，生产指令由厂长向各部门、各车间下达，遇到定单紧急的情况，往往是厂长带头，全体员工加班加点赶任务。这种赶任务、赶工期的现象，难免会出差错，个别情况下，玩具质量不达标，产品被客户退回，严重的甚至赔款。第二，伴随着企业规模的扩大和业务量的增加，企业急需招聘专业的管理人员和技术人员，并且需要对新系统进行培训。而以往的人员招聘、培训方式也需要做相应的调整。第三，企业的后勤管理没有专门的机构及人员，传统的做法是厂长临时派人去做，现在事情多了，头绪多了，传统做法落后了。凡此种种，以前运行良好的组织机构、管理方法等都失去了作用。面对现状，李厂长时常有力不从心的感觉，他也在不断思考应该如何解决现有的问题，以便能更好地适应企业不断发展的需要。

根据上述资料，请回答下列问题：

该企业目前采用的是何种组织结构？这种组织结构有何特点？（5分）

你认为现有的组织结构能否支持企业的发展？企业的组织结构应做哪些调整？（10分）

7、案例分析题（本题15分）

张林是“搜搜”网站某个部门的副经理，他管理的属下有六个人，这些人能力都很强，而且积极主动，非常敬业，该部门50%的业绩来自于这七个人的贡献。

年初，刚毕业的大学生李刚被任命为经理助理，他年轻有能力，工作细致。张林的一个下属对自己所负责的页面进行改版时，不仅部门经理要确定增设和删除哪些内容，连经理助理李刚也要对栏目的数量、字数要求等细节问题做出指示。他们的指示和建议虽然都有一定道理，出发点也是好的，但不一定最适用。

张林认为，既然下属对页面设计有自己的想法，就应该尽可能让他们按照自己的思路去做，前提是不影响整个部门的发展，只要他们能保证完成每个季度的目标，就应该允许他们有一点点所谓的领导眼里的“瑕疵”，不要管的太细。可现在的这种状况，使张林和他的下属都无法实现自己的想法，完全按照两个“领导”的意思走，极大地影响了们对工作的热情和积极性，而且这样下去，沟通成本极高，内耗严重。

最近，网站机构调整，原来重要但现在已不重要的部门也并入了张林所负责的部门，这些人原本级别就比张林高，资格也比他老，让他们服从管理很不容易，因此，张林要花更多的时间听取他们的意见。

张林真是无所适从，既要服从部门经理的指挥、又要满足经理助理的要求，还要协调与老同志的关系。他感到很累。

仔细阅读上面的短文，然后回答下列问题：

（1）应用领导工作原理，分析这个部门存在的问题。（8分）

（2）结合你的认识，提出改进建议。（7分）

8、案例分析题（本题15分）

医院的管理（本案例为虚构）

10月的某一天，外科护士长安平给医院院长打来电话，要求立即做出一项新的人事安排。从安平急切的声音中，院长感觉到一定发生了什么事，因此要她立即到办公室来。5分钟后，安平递给院长一封辞职信。

“院长”，她开始申诉：“我在外科当护士长已经四个月了，我简直干不下去了。我有两个上司，他们对我的工作有不同的要求，都强调优先处理。我只是一个凡人，我曾尽最大的努力适应这种工作，但看来是不可能的。昨天早上7∶45，我到办公室就发现桌上有张纸条，是医院的主任护士给我的，她告诉我，她上午10点钟需要一份床位利用情况报告，供她下午向院领导作汇报时用。要知道，撰写一份报告至少要花一个半小时。30分钟后，乔兰（安

平的直接主管，基层护士监督员）走进来质问我科的两位护士为什么不在班上。我告诉她张军医生（外科主任）临时调用了她们，因为急诊外科手术正缺人手。我告诉她，我极力反对这样做，但张军坚持说只能这么办。你猜乔兰说什么？她说立即让这两位护士回到外科部。她还说，一个小时后，她会回来检查这件事的落实情况。我跟你说，这样的事情每天都要发生好几次，难道一家医院就只能这样运作吗？”

根据案例请回答下列问题：

（1）该医院的管理存在什么问题？（7分）

（2）你认为应如何解决该医院存在的问题？（8分）

9、案例分析题（本题15分）

37.李晓芳是“味美乐”配餐食品公司的地区经理，主管下辖的10家供应站，各供应站按客户要求烹制所订购的各种盒装中、西快餐。每站有一名主管主任，主要负责本站的营销计划、编制预算、质量监控和处理客户的信息反馈。随着公司规模的扩大，业务量快速增加，李晓芳与各供应站主管主任之间的工作也越来越繁重，不仅仅要进行各项业务上的交流、指导，而且，各主管主任在工作中遇到的其它各种问题也不断地向李晓芳反映，致使她感到工作量太大，经常被一些琐碎事务缠身而无暇顾及其它更为重要的事项。为此，总公司决定增设一位地区副经理做李晓芳的助手，除协助她解决日常事务外，更主要的是要协助她拓展该地区的业务。这位地区副经理将从10家供应站的主管主任中进行选拔。

李晓芳手下的10位主管主任中，张健是资历最老的，他虽然只有大专学历，但他是从厨房代班长干起的，熟悉餐饮业生产的工作流程，积累了丰富的实际操作和管理经验，当上站主任后有时还亲自操刀做示范；张健性格豪爽，和本站各位员工的关系都非常融洽；他还经常走访客户，培养了很多的忠实客户，且近两年来没有一个客户流失。但不良的饮食习惯使得刚过四十岁的张健显得体态过于肥胖，并伴有高血压和胆结石，去年曾休过一个月的病假。张健听说要从现有的站主任中提拔地区副经理之事后，觉得与其他主任相比，自己的实践经验丰富，而且自己的供应站效益显著，认为地区副经理一职非他莫属，这将成为他实现更大抱负过程中的一个台阶。

阅读上面的短文后，回答下面的问题：

(1)什么是职位设计？总公司为什么要增设地区副经理一职？（6分）

(2)请从管理人员选聘的条件上分析张健是否会被提升为地区副经理？管理人员选聘还应注意的问题有哪些？（9分）

第五篇：00054管理学原理案例分析题+参考答案-

管理学原理案例分析题

00054

1．以下是法国矿冶工程师法约尔1900年6月23日在国际采矿和冶金大会闭幕 会上演说的一部分。“先生们，我强调技术这一词是因为事实上在这次大会上宣读的论文在性质上几乎尽是有关技术问题。我们没有听到有关供销、财务和管理责任等方面的响应，但是这次大会的成员中有不少在这三方面是特别突出的。这无疑是一件遗憾的事情„„”“现在我必须谈谈管 理问题。这是我想引起你们注意的问题，因为在我看来，我们工作中在技术方面行之有效的互相学习同样可以应用在管理方面。”“一个企业的技术和供销的职能是有明确规定的，而管理职能却不是这样。很少有人熟悉管理的结构和力量，我们意识不到它怎样工作，看不到它在建造还是在铸造，在买还是在卖。然而我们都知道，如果管理不当，事业就处于失败的危险中。”“管理职能有很多责任。它必须预见并做好准备去应付创办和经营公司的财务、供销和技术的状况;它要处理有关职工的组织、选拔和管理方面的工作;它是事业的各个部分同外界沟通联络的手段等等。尽管列举的这些是不完全的，去F向我们指出了管理职能重要性的思想。即以管理干部这一项，在大多数情况下就成为企业最主要的职能，因为大家都知道，一家公司即使有完善的机器设备和制造过程，如果由一批效率低下的 干部去经营，还是注定要失败的。”

根据上述材料回答问题：

(1)听众中的矿冶工程师们对法约尔的演说可能有什么反应?(2)法约尔在演说中对管理职能的解释同他后来提出的管理职能，有什么不同?(3)你同意法约尔对管理职能重要性的论述吗? 1．[答案](2P37)(1)矿冶工程师们对法约尔所说的管理重要性应是十分有认同感的。管理的职能不同于企业的 职能，在一个企业里，下属人员的主要能力是具有企业特点的职业能力，但随着地位的上升，管理也 越重要，最上层的人员主要能力就是管理能力。而技术、财务、供销仅是企业职能不同于管理职能也 不能代表管理。

(2)法约尔在演说中对管理职能侧重于管理中的计划、组织、向通，而法约尔后来提出的管理职能包括计划、组织、指挥、协调、控制，在演说中的管理职能则没有强调指挥、协调、控制的作用。

(3)同意。管理是普遍的、重要的，但不同时期的管理的重点不同。

2．森达服装厂成立于1986年，1990年之前，全厂固定资产净值只有13万元，全部自有资金46万元，年利润3万元，1990年开始，在厂长金东鑫的带领下，服装厂进行了第一次全面改革。他们立足国内市场，陆续开发了“燕飞”男女衬衫、“森达”高档西服、“唐人”内衣三个名牌。随着市场的逐步扩大，服装厂的生产也实现了专业化、现代化。到1998年，该厂已拥有固定资产净值1080万元，全厂工业产 值达1.24亿元，实现利润437万元，比建厂之初增加了100多倍，一跃成为行业的佼佼者。2000 年初，随着国内服装市场的竞争激烈，森达服装厂的市场份额出现了首次下降，然而，厂长 金东鑫并没有意识到企业的生存危机。而与此

同时，同行业的许多服装厂纷纷采取适应环境 变化的现代企业管理体制和经营方式，并很快地壮大起来，这对森达服装厂无疑构成现实的威胁。2001年，森达服装厂第一次出现了财务危机，当年企业亏损近100万元，这次危机引发了服装厂体制改革的大讨论，厂长金东鑫在强大的压力之下，被迫对服装再次改革，然而，由于全东鑫害怕改革会危及自己的既得利益，对一些适应现代化大生产要求的企业组织结构和管理方式不能接受，依然推行高度集权的管理和控制，事无巨细都由自己最后裁决，这次改革彻底失败了。好景不长，国家由于经济过热而不得不采取紧缩性的政策，并对基建规模 进行了控制，森达服装厂客户接待楼和占地3万平方米的生产车间被迫停建，这使得森达服装 厂经营和财务都陷入了极度困境之中，2002年3月，厂长金东鑫决心对服装厂进行彻底改革，然而由于受紧缩性财政政策的影响，银行对企业的贷款条件苛刻，服装厂非但没有贷到一分钱，反而银行部门通知服装厂偿还1537万元的到期贷款，2002年6月，服装厂被迫停产，2003 年3月，服装厂被依法宣告破产。

根据上述材料回答问题： 森达服装厂衰败的症结在哪里? 2．[答案](3P73)此案例说明了认识管理与环境互动关系的重要性。现代管理把企业看作是一个开放系统，它受环境影响，同时也影响环境，它在环境相互影响中达到动态平衡。但是，森达服装厂厂长金东鑫集权式的领导方式，使得该厂既没有注意国家采取紧缩性政策这种宏观经济环境变化对生产服装的影 响，又没有注意市场变化这种微观经济环境变动对生产经营的影响，最终使企业被依法宣告破产。

3．一位企业的管理者在回顾企业二十多年的发展历程总结说，过去企业是大而全，小而全，是企业办社会，企业承担了太多的社会责任，负担太重了。企业是因为盈利才能够生存下去的。因此企业能够保证利润最大化，保证股东利益最大化，就是承担了应有的社会责任。

问题：

请对该管理者的这段话进行分析和评述。3．[答案](3P81)

(l)社会责任是指组织在遵守、维护和改善社会秩序，保护增加社会福利等方面所承担的职责和义务。企业的社会责任涉及诸多方面，如提供就业机会、资助社会公益事业、保护生态环境、支持社会保障体系等。此外，企业还要对股东、媒介、社区、政府、交易伙伴、消费者等利益相关者负有特定的责任。

(2)过去企业负担过多，是指在计划经济时期，由于政企不分，企业承担了过多的社会职能，导致企业应有的经济职能无法充分发挥，使得企业没有活力。

(3)社会主义市场经济体制，确立了企业是自主经营、自负盈亏、自我发展、自我完善的独立法人和市场竞争的主饨，保证了企业作为经 济组织所应有的经济职能得以充分发挥。

(4)赚钱是企业作为经济组织的首要目标，但并非惟一目标。

(5)按照社会责任的概念和涉及的内容，不能说赚钱就是企业承担了应有的社会责任。因此，案例中该

管理者的说法是不正确的。

4．丹·托马斯是梅家具公司的副总经理，负责掌握公司销售、财务、资源、人事、法律事务和控制等方面的工作，并起着总经理梅先生的助手作用。梅家具公司是梅先生的父母在50年前创建的。目前梅家仍是公司的大股东。公司对卧房和会客室家具的经营是相当成功的，但是对餐桌和儿童家具的经营却面临着重重的困难。公司的管理委员会每年召开一次会议，研究讨论策略和有关的政策。在会议上，总经理梅先生指出了公司内职工的懒散问题，并对此进 行了严厉的批许，并要求扭转这种局面，他还为公司制定了5年目标:(1)卧房和会客室家具 销售量增加20%;(2)餐桌和儿童家具销售量增加100%;(3)降低总生产费用10%;(4)减少补缺职工人数3%;(5)开辟一条庭院金属桌椅生产线，争取5年内达到年销售额500万美元。这些目标主要是想增加公司收入，降低成本，获取更大的利润。托马斯意识到自己与总经理是有矛盾的，因此在会议上没有发表什么意见，会后他感到垂头丧气。他准备就有关目标单独找总经理陈述自己的不同看法。托马斯认为总经理根本就不懂得他所制定目标的目的，他根本就不了解公司的具体情况。这些目标听起来很好，但是，根本就不适用于本公司。托马斯认为:目标(1)太容易了 — 这是我公司最强的生产线，用不着花什么力气就可以增加20%。目标(2)难于实现 — 在这方面的市场上，我公司根本不是竞争对手，绝不可能增加100%。目标(3)与目标(2)相矛盾 — 要想增加销售量，就要进行产品设计和提高产品质量，还要扩大生产线，进行广告宣传，这些都要增加费用，而不是什么削减费用!目标(4)听起来很好听，但均与前3个目标相互矛盾。由于要扩大生产，又要降低成本，无疑就会对工人施加更大的压力，从而也会迫使更多的工人离开公司，空缺的工人也会越来越多，在这种情况下，怎么还要降低补充缺额工人数3%呢?目标(5)倒有些道理，我公司原来其他生产线都是以木料为主。但没有市场调查怎么能确定5年内我们每年的销售量能达到500万美元呢?

根据上述材料回答问题：(1)梅总经理的目标错在何处?(2)制定一个组织的目标有什么要求? 4．[答案](5P100)(l)梅总经主的目标主要错在这几方面:①没有对企业内外环境进行调查，目标缺乏依据;② 有的目标太容易，注有激励作用，有的目标太高，又难于实现;③目标之间相互矛盾。

(2)实行目标管 理必须要建立一套完整的目标体系，组织内部上下左右各自都应有具体目标。在目标体系中，目标应有主次轻重之分，要注意目标之间的协调，避免相互脱节。目标既可以由上级部门提出，又可由下级自行提出，但要上下协商。目标不直过多，尽量使目标具体化、定量化，便于检查和考核。

5．宏大集团公司是一家拥有20家子公司和分公司的大型集团企业，集团公司对分公司的管理方式是拙立经营，集中核算。有一位分公司的张经理最近听了关于目标管理的讲座，很受启发和鼓舞，计划在分公司内推行目标管理。在一次部门经理会议上他详细叙述了这种方法的实际应用与发展情况，指出了在公司推行这种方法的好处，提出计划在公司实施目标 管理，并要求下属人员考虑他的建议。一段时间后，在又一次部门经理会议上，大家对实施目标管理进行了讨论。财务经理提出，集团总公司对分公司下一年的目标没有明确指示，生产经理也提出，总公司对分公司的目标也无明确要求，分公司要做什么也不清楚，等等。听到

这些后，张经理说“这些都无关紧要，不会影响我们实施目标管理。其实，目标没什么神秘的，我们分公司计划明年的销售额达到500万，税后利润达到8%，投资收益率达到15%，正在进行的新产品项目很快就能投产，我们以后还会有更进一步的明确目标，如今年年底前完成我们的新市场开发工作，保持员工流动率在15%以下„„”。张经理越说越兴奋，“下个月，你们每个人要把这些目标转换成自己部门可考核的目标，并能用数字表达，这些数字加起来就构成我们分公司的总目标了”。部门经理听到这里，对自己的领导提出这些可考核的目标及如此明确和自信的陈述感到惊讶，一时无语。

根据上述材料回答问题：

(l)什么是目标管理?其特点是什么?(2)张经理设置目标的方法是否妥当?你认为应该如何做。5．[答案](3P107-110)(l)目标管理是指组织的最高管理层根据组织面临的形势和社会需要，制定出一定时期内组织经营活动所要达到的总目标，然后层层落实，要求下属各部门管理人员以至每个员工根据上级制定的目标和保证措施，形成一个目标体系，并把目标完成的住况作为各部门或个人考核的依据。其特点: ①目标管理是专与管理的一种形式:②强调”自我控制＂;③促使下现权力;④注重成果第一的方针。

(2)张经理设置目标的方法不妥当，为了更好地实施目标管理，必须遵循科学的工作程序，并且注意实施中的一些具体方式:①要有一套完整的目标体系。实行目标管理，首先要建立一套完整的目标体系。这项工作总是从企业的最高主管部门开始的，然后由上而下逐级确定目标。②组织实施。管理人员就应放把权力交给下级，自己去抓重点的综合性管理工作。完成目标主要靠执行者的自我控制。③ 检查和评价。对各级目标的完成情况，要事先规定出期限，定期进行检查。检查的方法可灵活地采用自检、互检和责成专门的部门进行检查。检查的依据就是事先确定的目标。对于最终结果，应当根据目标进行评价，并根据评价结果进行奖罚。经过评价，使得目标管理进入下一轮循环过程。

6．某建筑公司，经过几十年的发展，已经成为当地知名的建筑龙头企业。总结企业成功的经验，许多管理人员归结为天时、地利、人和，如国家经济的持续发展，与当地政府。银行的良好关系，几十年形成的固定客户和良好的信誉，良好的员工素质等等。在2008年北京奥运带来的奥运景气鼓舞下，公司确立了打破地区界限，成为全国乃至世界知名建筑企业的愿景和使命。当企业树立这样的愿景和使命并为之努力时，发现曾经作为优势的“天时、地利、人和”似乎不再。例如，就在前不久，日本一家建筑企业在与公司谈判时，让公司在两天内给出一个项目的报价。由于公司没有既懂建筑专业又精通日语的人员，没有能够及时报价，很遗憾地没有抓住公司项目。

问题：

根据上述材料分析该公司的内外部环境以及应采取的措施。6．[答案](5P113)(1)天、地、人是对公司内外部环境的概括描述。从案例中可以看出公司过去的成功来自天 时、地利、人和，构成了公司的竞争优势。当公司重新确立了“成为全国乃至世界的建筑

企业”时，从案例中可以看出在政府、银行关系方面，在地理方面，在人员素质要求等方面，都发生了变化，所 谓的天、地、人已经不再成为优势。

(2)因此公司要真正认清所处的内外部环境，确定公司的使命和愿 景，并围绕天、地、人等制定相应措施。具体措施应围绕培育公司的核心竞争力方面:具有建立电子商务网络和系统的技能:迅速把新产品投入市场的能力:更好的售后服务能力:生产制造高质量产品 的技能:开发产品特性方面的创新能力:对市场变化作出快速反应:准确迅速满足顾客定单的系统;整合各种技术创造新产品的技能等方面。

7．甘斯特公司是1892年成立的一家美国制药公司，经过百年风雨，企业的生产研发能力都是医药行业的佼佼者。其生产的抗生素类药品一直占据欧美市场领头羊地位。1984年，甘斯特公司决定进军中国抗生素类药品市场，并先后向中国投资2130万美元，在南方某市建成了一家制药厂，然而由于药品的销售市场未能打开，公司的生产被迫缩减。甘斯特公司为尽快摆脱市场困境，先是找到一家国内的知名制药企业，成立合资公司，这样甘斯特公司抗生素类药品借助国内这家企业良好的销售渠道迅速打开了市场，公司起死回生。1994年，双方合资10年期限届满，为进一步扩大对中国市场的影响力，甘斯特公司与国内这家制药企业又达成了10年合资经营协议，并追加投资3560万美元，成为合资企业的控股方，此后不到一年时间，先后收购了十几家中小型制药企业和3家药材原料供应企业。到1996年，甘斯特在中国市场上实现净赢利3000多万美元，取得了巨大成功。1997年，甘斯特公司决心不放弃生产抗生素类药品的同时，开发中国的保健类药品市场，然后，由于中国保健品市场几年前已经由众多企业抢先占领，甘斯特在保健品市场并不占优势，并一度陷入困境之中。为此，甘斯特公司精心策划，一方面投入巨资在国内主流电视、报纸等媒体大力宣传公司保健类产品。另一方面，收购了5家颇有名气的保健药品销售公司，利用这些公司的资源扩大市场。到2001年，公司终于在中国保健品市场占领了一席之地。

根据上述资料回答问题：

甘斯特公司在中国的成长过程中，选择的战略形式有哪些? 7．[答案](5P120)甘斯特公司选择的战略形式有:(1)合资经营。甘斯特为摆脱困境，寻找国内一家知名制药企业合资。(2)横向一体化。甘斯特公司收购国内十几家中小型制药企业。(3)后向一体化。甘斯特公司收购了3家药材原料供应企业。(4)市场渗透。甘斯特公司投入巨资，为保健品做广告。(5)前向一体化。甘斯特公司收购了5家保健药品销售公司。

8．陆贽是我国唐代有名的政治家，他不仅长于参政，而且精于管理。他统筹规划、筹措军粮、费省效宏，即为一例。唐代边防守备任务很重。德宗时期为防吐蕃骚扰，派17万军队驻扎边境，所需粮食全由内地供应。这些粮食采购的办法称“和余”，即由政府付钱给地方，地方向农民收购，这种收购带有指令性。过去京都(长安)一带粮食不丰，“和余”的粮食主要来自江淮地区。后来由于气候变化，京都一带连年丰收，而江淮地区遭受水灾，粮价成倍上涨。这就提出如何根据情况来进行“和朵”的问题。陆贽研究了此问题，建议减少从江淮采购粮食而多在京都一带采购，并和赈济、观农相结合。其具体内容是:(1)按旧例江淮地区每年要买米110万石运到河阴，再由河阴运70万石到太原，从太原运40万石到长安。他建议:江淮

只运30万石到河阴，河阴只运20万石到长安，这样，江淮地区可少运出80万石。(2)各地减少下来的粮食，由负责转运粮食的官方机构在遭水灾的州县低价出售。灾区的粮价高，每斗米价130文，陆贽建议只卖80文，以赈济灾民，而80万石米可卖得64万贯，且由于这80万石米不转运，约可省运费69万贯，政府共可得钱133万贯。(3)在这133万贯中，拿出20万贯在京都一带高价收购粮食20万石。当时京都一带粮价每斗米70文，陆贽建议收购价提高到100文，用20万贯很容易就能买米20万石，补足少运的差额，且由于提高收购价，可以鼓励京都一带的粮食生产。(4)再从133万贯中拿出100万贯供边镇“和籴”之用，约可买米133万石;剩下13万贯暂时不用，留作来年”和籴“之需。陆贽的建议很快被采纳并付诸实施，收到了显著成效。

根据上述材料回答问题：

(l)陆贽的建议有哪些必要的前提?(2)它给我们做计划工作带来了什么启示? 8．[答案](6P124)(1)过去京都(长安)一带粮食不丰，”和余“的粮食主要来自江淮地区。后来由于气候变化，京都一带连年丰收，而江淮地区遭受水灾，粮价成倍上涨。陆费就根据情况变化，建议减少从江淮采 驴粮食，而多在京都一带来购，并和赈济、劝农相结合。

(2)计划工作的前提条件是指计划在实施过程中预期的内外部环境，它包括经济、技术、社会、政治和 文化等外界环境因素，以及组织现有的生产技术等内部因素。管理者在从事计划工作过程中必须充分 注意前提条件的变化，不仅要能根据情况变化及时调整计划，而且还要能预见到变化，并适应情况变 化采取行动。

9．摩托罗拉公司的前身是美国芝加哥公司的电视制造分部。当电视机于40年代在美国发明之后，美国马上就出现了一大批专门的电视机生产和销售企业，摩托罗拉也是其中一员。到60年代，它已发展成为美国市场上位居第三或第四位直的大型电视机制造企业，其 产品在电视机市场上已占有相当数量的份额。到20世纪70年代时，美国的电视机市场霸主地位遭到了来自日本的撼动。大量的日本电视机以美观大方的造型，轻巧实用的功能以及低廉的价格纷纷涌入美国市场。日本的电视机一进入美国市场，就以其巨大的优势向美国对手发起了凌厉的攻势，使得众多的美国电视机生产企业纷纷破产、倒闭，摩托罗拉虽然规模较大，然而在日本对手的进攻下也显得招架乏力，力不从心，公司业绩蒙受重大损失。整个公司处境哏难，随时都有可能毁于一旦。面对如此严峻的形势，每一个摩托罗拉人都感到了肩上的压力和责任。从公司领导到普通员工，每一个人都在苦苦思虑:哪一条路，才能使摩托罗拉逢凶化吉，绝处求生呢?一场关于摩托罗拉命运的大论战开始了。有人说，应该继续坚守我们的传统阵地，尽力扩大电视机生产规模，提高产品质量，增加花色品种，同时尽可能地开展降低成本的运动，与日本人进行面对面的竞争。另一些人则认为，还是应当采取现实主义的态度来对待当前的窘况。日本人在电视机制造领域超过了我们已是不争的事实。与其花费巨额财力、物力、人力同其拼斗，倒不如干脆放弃这个行业，将有限的资源集中起来，去开辟新的市场和领域。两派意见针锋相对，大家唇枪舌剑，谁也不让谁。就在他们争得不可开交之时，摩托罗拉公司的总裁韦兹打断了他们，他分析道:由于电视机的技术正在逐渐完善，该项产业已出现步入成熟化的苗头，而且，电视机的市场需要量也将随着时间的流逝而趋于平稳乃至下降，因此，如果我们在这样的一个产业里继续与日本人竞争，那代价势必太大。我们倒不如

趁现在元气还未大伤之时，集中力量另寻他路，绕开电视机产业去开辟新的战场，这样我们反倒有可能在新的领域抢占先手，赢得先发优势，从而在新的领域里大获其利，如此岂不更妙?韦兹的高论吸引了不少人，原先反对放弃电视机产业的人也开始动摇了，他们啧啧称是。然而，要开辟新的战场，公司面临的困难也不少，尤其是这个新的领域应该选在哪里呢?这时，一些早已有转产之心的人士提出，可以将无线电通讯设备产业作为摩托罗拉东山再起的主要经济增 长点，因为长期以来摩托罗拉在无线电通讯设备生产领域实力雄厚，并且有进一步深化优势的基础。另外，大家经过仔细的分析，一致认为随着社会发展，人们对各种家用电器的需求将会逐渐增加，届时无线电通讯设备行业将会有一个大的发展，其市场快速成长的时期马上就会到来。经过摩托罗拉决策层的反复酝酿，仔细推敲，决定摩托罗拉命运的一项决策方案被提了出来，其主题是:放弃电视机生产，撤回原有在电视机行业所占用的力量，将其悉数投放到无线 电通讯设备市场中去。功夫不负有心人，由于摩托罗拉公司具备生产无线电通讯设备的技术基础，因而它在大规才莫进军通讯设备市场显得得心应手，游刃有余。而且，市场需求的情势也一如摩托罗拉预料的那样，不出几年，世界各地对无线电通讯设备器材的需求急剧扩大，从而带给摩托罗拉无限的商机，而摩托罗拉也因其敏锐的眼光、果断的决策而赢得了牢不可摧的先导优势，一举奠定了自身在无线电通讯器材设备生产销售领域的市场霸主地位。

根据上述材料回答问题：

摩托罗拉成功的最大秘密是什么?预测对决策会产生什么影响? 9．[答案](6P125)(1)准确地预测市场需求及产业演变趋势，这是摩托罗拉成功的最大秘密。

(2)对市场需求分析得越透彻，对产业的未来发展判断得越合理，决策的正确性也就越有保证。

(3)对于一个组织来说，无论是制订经济计划还是作出经济决策，都必将对未来的情况作出估计，并以这种估计作为计划和决策的依据。缺乏必要的预测，将会给组织带来严重的经济后果。预测内外环境的发展变化，这是每一个决策者必须做的功课。要提高决策的正确度，首先就必须提高决策者的能力和水平，要不断 加强相关的理论知识学习，增强实际的业务处理能力，惟此，才能最终获得令人满意的决策结果。

10．某民营玩具生产企业的产品主要销往国际市场，伴随着我国对外开放政策的实施，其市场不断扩大，销售额和出口额以年均20%的速度增长，企业的生产经营规才莫也在不断扩大，员工由最初不足2∞人增加到目前近2删人。与生产经营规模不断发展不同的是，该企业的组织结构 没有做任何调整，仍然沿用最初建立时的类似直线型的组织结构，李厂长是绝对的领导，对企 业的生产、销售、财务和人事等各项工作全面负责，且在许多具体问题上亲力亲为。但是，最近一段时间，企业遇到了一些事情，让李厂长应接不暇。首先，玩具生产是按合同定单执行，生产指令由厂长向各部门、各车间下达，遇到定羊紧急的情况，往往是厂长带头，全体员工加班加点赶任务。这种赶任务、赶工期的现象，难免会出差错，个别情况下，玩具质量不达标，产品被客户返回，严重的甚至赔款。第二，伴随着企业规模的扩大和业务量的增加，企业急需招聘专业的管理人员和技术人员，并且需妥对新系统进行培训，而以往的人员招聘、培训方式也需要做相应的调整。第三，企业的后勤管理没有专门的机构及

人员，传统的做法是厂长临时派人去傲，现在事情多了，头绪多了，传统做法落后了。凡此种种，以前运行良好的组织机构、管理方法等都失去了作用。面对现状，李厂长时常有力不从心的感觉，他也在不断思考应该如何解决现有的问题，以便能更好地适应企业不断发展的需要。

根据上述资料回答问题：

(1)该企业目前采用的是何种组织结构?这种组织结构有何特点?(2)你认为现有的组织结构能否支持企业的发展?企业的组织结构应做哪些调整? 10．[答案](8P179)(8P183)(1)该组织是直线型组织结构。其特点主要有:①中每一位管理者对其直接下属有直接职 权:②中每一个人只能向一位直接上级报告，即”一个人，一个头“;③管理者在其管辖的范围内，有绝对的职权或完全的职权。

(2)不能。应该采用矩阵结构

l1．上海一家生产传统工艺品的企业，伴随着我国对外开放政策，逐渐发展壮大起来。销售额和出口额近10年来平均年增长l5%以上。员工也由原来的不足l50人增加到了1000 多人。企业还是采用过去的类似直线型的组织结构，企业一把手苟厂长既管销售，又管生产，是一个多面全能型的管理者。最近企业发生了一些事情，让苟厂长应接不暇。其一，生产基本是按定羊生产，由厂长传达生产指令。碰到交货紧，往往是厂长带头，和员工一起挑灯夜战。虽然按时交货，但质量不过关，产品被退回，并被要求索赔;其二，以前企业招聘人员人数少，通常由苟厂长亲自面试并决定录用。现在每年要招聘各种专业技术人员和市场销售人员近50人，还要牵涉到人员的培训等，以前的做法行不通了;其三，过去总是苟厂长临时抓人去做后勤等工作，现在这方面工作太多，临时抓人去傲，已经做不了做不好了。凡此种种，以前有效的管理方法已经失去作用了。

问题：

请从组织工作的角度说明企业存在的问题以及建议措施。11．[答案](8P179)(l)从案例中给出的信息看，企业采用的是直线型组织结构形式。直线型组织结构的优点 是:结构比较简单，所有的人都明白他们应向谁报告和谁向他报告。责任与职权明确。每个人有一个 并且只能有一个直接上级，因而作出决定可能比较容易和迅速。直线型组织结构的缺点是:在组织规 模较大的情况下，业务比较复杂，所有管理职能都集中由一个人承担，是比较困难的。

(2)显然当企业 已经发展成为1000多人时，直线型组织结构制约企业的正常发展。如同案例中苟厂长面临的困境，要一个人管所有的事情，已经没有效果和效率了。

(3)企业需要采用适合企业发展的组织结构形式，例 如管理进行专业化分工的直线一参谋型组织结构，考虑设立生产计划部门、人力资源部门以及后勤部 门。这样就可以发挥直线-一一参谋型组织结构的优点，即各级直线管理者都有相应的职能机构和人员 作为参谋和助手，因而能够对本部进行有效管理，以适应现代管理工作比较复杂而细致的特点，而每 个部门都是由直线人员统一指挥，这就满足了现代组织活动需要统一指挥和实行严格的责任制度的要求。(8P179)

12．至美国企业管理专家斯隆在通用汽车公司工作时，提出”具有协调控制的分权“，其基本思想是，经营管理过程应该分权化，而考核或控制则应集权化。这种分权经营、协调控制模式的基本框架是:(1)最高层管理部门在考虑到长期发展的周期性和季节性波动、生产能力、竞争状 态等因素的基础上，决定整个公司的短期计划和长期计划，并决定每个事业部的经营范围。在这个计划过程中虽然也考虑到各个事业部的意见和建议，但只有当这些意见和建议适合于整体计划时才被接受。(2)最高层管理部门为每个事业部安排其在整体方案中的地位，使各事业部适合于由整体计划所决定的作业模式。它制定生产目标和每个事业部的最低定额，决定资金和费 用的分配份额，决定主要的人事安排、工薪变动和奖金分配，并作出涉及所有事业部的重大决策。(3)为了帮助各事业部实现目标并衡量其成果，提供各种不同层次的参谋帮助。(4)召集会议进行协调。各事业部的部门经理每月一次或两次被召到底特津开会，各专业参谋部门的代表也常参加这种会议。在这些会议上，制定政策的集团在销售和分配、工程、劳资关系、式样等专门业务方面进行争论。斯隆通常参加这些会议，他虽然会在各种具体问题上阐明他的观点，但他鼓励不同的观点与争论。在那些负责执行决定的人接受基本观念以前，他并不急于作出最后决定。(S)事业部经理负责处理本事业部工厂和销售机构中的生产和销售事务，任命除了高层经理人员以外的各种人员，决定生产方法和设备，处理绝大多数采购、代理商合同与特许权，以及广告和公共关系等方面的问题，但他们的决定可能会受到最高管理部门的核查。对斯隆本人来说，他在通用汽车公司的大部分时间用于中枢管理部门内的这些管理机构的发展、组织和定期改组。他强调指出”为决策提供合理的结构是至关重要的。“ 根据上述材料回答问题：

(l)斯隆所提出的”具有协调控制的分权“是一种什么样的领导方式和组织结构?(2)这种组织结构的基本特点是什么?(3)斯隆是如何处理通用公司的集权与分权关系的? 12．[答案](9P195)(l)斯隆所提出的”具有协调控制的分权“是一种分权制的领导方式和事业部制组织结构。(2)作为分权制的领导方式，其基本特点是:中下层有较多的决策权:上级的控制较少:在统一规划下可以独立经营:实行独立核算，有一定的财务支配权。作为事业部制的组织结构，其基本特点是”集中政策，分散经营＂

(3)斯隆通过组织模式的基本框架和职位说明来处理公司集权与分权关系:最高层管理部门决定整个公司的短期计划和长期计划，并决定每个事业部的经营范围:最高层管理部门制定生产目标和每个事业部的最低定额，决定资金和费用的分配份额，决定主要的人事安排、工薪变动和奖金分配，并作出涉及所有事业部的重大决策:提供各种不同层次的参谋帮助:召集会议进行协调:事业部经理负责处理 本事业部工厂和销售机构中的生产和销售事务，任命除了高层经理人员以外的各种人员，决定生产方法和设备，处理绝大多数采购、代理商合同与特许权，以及广告和公共关系等方面，但他们的决定可能会受到最高管理部门的核查。

13．公司是一家生产游戏机的企业，员工们喜欢在A公司工作，因为这里的气氛轻松，这

种轻松的气氛有助于新想法的发展。后来A公司的更换了新的领导人，新经理行使了强有力的管理领导权，制定了许多新程序，规定了明显的目标，设直了严格的财务控制。由松散管理 到严格管理这一改变，触怒了许多老资格的工程师，他们中的很多人离开了公司，有些甚 至成立了自己的软件公司，从而成为他们以前工作过的公司的直接竞争者。

根据上述材料回答问题：

(l)A公司的新经理在集权分权决策方面有什么变化?新的领导方式有什么特点?(2)影响集权分权的因素有哪些? 13．[答案](9P195)(1)原领导分权程度较高，新经理集权程度较高。新的领导方式是集权式，其特点有:①经营决策权大都集中在高层领导，中下层只有日常决策权限:②对下级控制较多:③统一经营;④统一核算。

(2)影响集权分权的因素有:①决策的重要'性:②高层主管对一致性方针政策的偏好:③组织的规模: ④组织的历史:⑤最高主管的人生观:⑤获取管理人才的难易程度:⑦手段;营运的分散化;⑧组织的变动程度;⑨外界环境的影响。

14．许多企业的管理者常抱怨他们感到“处处受限制”。这里摘引一段具有代表性的看法“我几乎从来就不知道，在我所在部门以外的其他部门还有或将会有什么样的职位空缺。只因为有关部门从来就不向我们这个层次上的人公布。这样，我能否有在公司其他部门获得一个好机会的资格，就几乎完全控制在我上司手里。不幸的是，他们并没有多少动力去为我寻找这些机会。因此，我被限制在一个狭窄且垂直的晋升道路上了，这根本不利于我今后的发展。而且，我沿着这条道路前进的速度，又要受多种我无法控制、力量强大的因素作用。这不是一个好的工作环境，它迫使我向其他公司寻找机会。” 根据上述材料回答问题：

在此案例中，反映出该公司在用人方面没有遵循哪一条人员配备 原理的要求，为什么? 14．[答案](11P236)(1)该案例反映出这家公司在用人方面违背了人员配备工作中的公开竞争原理的要求。(2)公 开竞争原理，是指组织越是想提高管理水平，就越是要在主管职务的接班人之间鼓励公开竞争。实行公开竞争要求组织做到开放、公平、滚动，即实行公开竞争时，空缺的职务是对任何人开放的，它不仅要求候选人能够胜任空缺的职务，而且要求他能比别人更有效地实现该职务对他的要求:公开竞争对组织内外部的人才都应一视同仁，机会均等:前提是人才必须能够流动，人才不流动，也就不能开展公平竞争。这家公司要消除主管人员的不满情绪，留住人才，必须按照公开竞争原理的要求，改革传统的人员配备工作中的弊端，引入人才公开竞争机制。

15．某国有大型企业在建立现代企业制度过程中，迫切要求提高管理水平，以适应市场竞争和企业发展的需要。过去，企业也搞过不少培训，但基本上是临时聘请几个知名专家，采用所有管理人员都参加、上大课的理论培训方式，在实施过程中也疏于控制。每次培训过后，有的主管人员认为在工作中有用;有的人则认为作用不大，想学的东西学不到;也有的人反映培训方式太单调，不能结合工作实际等。

问题：

假如你是该企业负责培训工作的副总经理，你将如何全面地计划公司的管理人员培训工作并加强管理和组织落实? 15．[答案](12P266)(1)动员教育各级主管人员，明确培训的目的在于提高政治素质、业务水平和管理能力，适应管理环境的变化和组织发展，更好地保证组织目标的实现。

(2)根据人才生命周期理论，了解培训对象所处的不同阶段，进行分类管理和培训。(3)选择和确定培训内容。①进行政治思想教育，提高政治 素质:②培训业务知识、奠定技术与管理知识基础;③着重进行管理能力的培训，掌握五项基本管理职能要领和具体的管理技能。

(4)采用多种方法分别实施培训。包括系统的理论培训，职务轮换、有计划提升与临时提升，在“副职”上培训、参观考察、辅导及其他灵活多样的培训方法。

(5)在培训实施过程中，着重抓好以下几个问题:①培训工作与组织目标相结合:②上级管理者支持和参与培训工作;③选择和培训好教员:④培训内容要满足受训者的需求:⑤培训方法必须有效:⑥理论与实践相结 合。

16．杜邦公司总公司16个部门的负责人每月都要聚会两小时。一般的会议议程主要是由 其中一位负责人提出6名“完全可以提拔的人”，然后对这6个人进行研究。每次会前这六个人的照片和简历都要提交所有16个部门的负责人过目。会上，要求每一位了解他们的人，特别是那些对其中某人的素质感兴趣或有疑问的人发言或提问，如”当哈里5年前为我们部门工作时，他干得很一般。他最近究竟做了些什么，让你如此看重他? “并且，还要求那些对这些候选人不太了解的负责人，大胆地提些问题。如”他同乔冶·史密斯相比怎么样?“ ”他在某个人事职位上干得如何? “杜邦公司还经常将受过高等技术教育的人员从科研部门调到加工部门，再到市场营销部门、管理部门、公司人事部门，然后进入公司各级领导岗位。摩根公司和花旗银行，经常有组织有计划地将其银行家们或经理们派往国外的机构工作，以增加国际经验，并使他们有机会亲自管理一个小企业。而IBM公司的管理 则是定期参加某种教育意义的经验交流会。强生公司的主管人员的一项工作是经常挑选那些 被认为是人才的年轻人，并安排他们做专门的项目规划工作，并将这些工作结论向公司高层 管理者汇报，公司以此从中选拔合适的主管人员。可口可乐公司的主管人员每月都要与其职能部门的一位经理共进午餐，并总会要求他或她同时带上一些有高素质的人，以便有更多机会了解许多年轻人，并对他们的潜力、优点以及缺点形成一定的看法。通用制造公司中有许多识别计划，这些计划常常使高层管理者注意到那些工作出色的人，这对人才的选拔非常有利。惠普公司使用的一种方法就是创造各种环境。这些环境允许分公司将其最优秀的人员安排在”舞台上表演“。然后，仔细观察他们的表现。通过这种方式，就能发现哪些是有发展 前途的年轻人。并且，一旦知道了他们的名字，就能更好地直接了解他们。安修慧·布希公司董事会的成员把定期下厂了解情况作为一条常规。这使他们有机会接触公司中资历较浅的年轻雇员，并同他们交谈。这种方法能使这些年轻人有机会见到公司的高层领导人。除此以外，他们也许永远也无法同总公司的高层管理人员会面。

问题分析：

请根据上述实例，总结出美国公司在管理者选拔、考评、培训方面的特点。16．[答案](12P273)以强生、IBM、惠普为代表的美国公司，长期以来都十分重视管理者的选拔、考评和培训，并在许多方面作出了努力。他们这样做并不只是为了通常意义上的管理者的选拔、考评和培训，而是为了能在将来为公司经营的远景战略提供支持。这也就决定了他们在管理者的选拔、考评和培训方面具有以下特点:(1)重视管理者选拔、考评、培训计划的制订和实施，并强调该计划与公司的长期经营计划紧密相连;(2)高层管理者重视、支持并亲自参与管理者的选拔、考评和培训II;(3)管理者选拔 考评和培训|的形式多样，并行之有效;(4)严格按照管理者标准选拔人才，并注重其业务知识、工作技能、工作技巧和综合管理能力的培训和提高;(5)特别重视年轻人、有发展前途的雇员的培养，并为其 提供成长的各种机会。

17．请阅读下面的一段对话回答问题。美国老板:完成这份报告要花费多少时间? 希腊员工:我不知道完成这份报告需要多少时间。美国老板:你是最有资格提出时间期限的人。

希腊员工: 10天吧。

美国老板:你同意在15天内完成这份报告吗? 希腊员工:没有做声。(认为是命令)15天过后

美国老板:你的报告呢? 希腊员工:明天完成。(实际上需要30天才能完成)美国老板:你可是同意今天完成报告的。第二天，希腊员工递交了辞职书。根据上述对话回答问题：

请从沟通的角度分析美国老板和希腊员工的对话，说明希腊员工辞职的原因并提出建议。17．[答案](15P323)(1)在人与人的沟通过程中，有一定的特殊性，即由于人们的政治观点、经济地位、经历、宗教、习惯等的不同，在沟通过程中，对同样的事情或谈话会有不同的解释和归因。

(2)在案例的对 话中，美国老板问希腊员工完成报告的时间，实际上是在征求希腊员工的意见(这是与美国管理的传统习惯有关)，而希腊员工并非不知道完成报告所需要的时间，只是想让美国老板下命令(希腊员工习惯于命令式的管理)。阪过后，美国老板要报告(要信守承诺)，而希腊员工已经尽力把30天的工作用16天完成了(并且认为延迟时间没有问题)。希腊员工认为美国老板找麻烦，因此不得已而辞职。

(3)因此，要认识和掌握在沟通过程中个体差异及其影响，从而保证沟通的有效性。如我们通常所说的移情作用、设身处地等就是有效沟通的手段。

18． LE集团公司东北分公司最近从华南分公司调来一位广东籍总经理陈某，陈某在广东一带是很有名气的经理人，他有个特点:讲话从来不用讲稿，经常即兴发言，广东话风趣幽默，常常博得满堂喝彩。但他讲不好普通话，到东北分公司就任后，他召开全体员工大会阐述经营理念和战略，与下属积极沟通，以了解情况。开始下属很愿意找他汇报工作，但他经常打断下属的汇报，提出评价意见。员工渐渐地不愿意向他汇报工作了;同时陈某也发现他在大会上的即席讲话也没有得到员工们的响应，不能引起共鸣。

问题：

试从进行有效沟通的角度帮助陈某分析原因并提出相应的对策。18．[答案](15P342)(1)进行有效的沟通则要求:①表达清楚:②传递准确:③避免过早评价:④消除下级人员 的顾虑:⑤管理者进行积极沟通;@对情报过程加以控制。

(2)陈某在沟通中违背了有效沟通要求中的 第①、②、③、④条，即表达不清楚，影响传递信息的准确性，过早评价，使沟通难以进行，使下属产生了顾虑。(3)对策:开会时首行准备讲稿提前印发;在交流时认真倾听，不要打断对方，避免过早评价:通过表扬、奖励等鼓励下属讲真话、实话。只有充分沟通，相互了解，才能更好地开展领导工作。

19．某鞋业公司的两名销售员来到一个热带岛屿，发现岛上居民都打着赤脚，而且每天除了一日三餐之外，无所事事。两位销售人员回到公司以后，一位报告说岛上居民不穿鞋，没有市场机会。但是另一名却提出了营销方案，请公司免费赠送100双鞋，并保证一年后有一个稳定的市场。第二位销售员将鞋子赠送给不同性别、年龄的居民的同时，反复宣传穿鞋的好处，岛上居民逐渐接受了穿鞋的观念，一年后果然开发出一个稳定的市场。而且岛上居民也逐渐变得勤劳了，对生活的其他方面追求也提高了。

问题：

试用行为的基本心理过程来解释这一营销案例。19．[答案](16P349)从心理学的角度看，行为的心理过程就是一个激励过程，通过有意识地设置需要，便被激励的人产生动机，进行引起动机，满足需要，实现目标。本案例中那位成功的销售员首先设法转变岛上居民的观念，使他们产生穿鞋的需要:引起购买欲望:为了能够有钱买鞋，他们不得不又更加勤劳:当穿上鞋后，又会产生改善居住条件等其他需要;通过这样一个不断循环的行为过程，改善了居民的生活质量。

20．甲研究所设备先进，人才济济，但却一直没有很高水平的科研成果。该所负责人王所长采用”重金悬赏“的方法。他坚信”重赏之下，必有勇夫“，但收效甚微。为了更好地管理研究人员，他制定了严格的考勤制度:迟到3分钟要罚款100元。为此，员工有时为准时到达，不惜打出租车上班。该所员工的出勤率一直保持较高水平。在一次行业研讨会上，规模相近的乙研究所发布了几项重要科研成果，并介绍了经验。他们认为每个员工都希望做好工作，为此推行了”弹性工作制”以及研究人员自我组合、自主管理的方法。尽管乙研究所取得了这

样的成绩，但王所长仍然认为采用这种方法会失去控制，这种方法不宜推广。

问题：

请结合人性假设理论，判断这两家研究所对人性的假设分别是什么?说明以上两种假设的基本观点以及二者相应的管理方式，并对王所长对人性的看法和管理方法进行评价。

20．[答案](l6P350)(1)甲研究所是“经济人”的假设(或依据X理论);乙研究所是“自我实现人＂的假设(或依据Y理论)(2)经济人假设的基本内容是: ①多数人十分懒惰:②多数人没有雄心大志，不愿负任何责任，而心甘情愿地受别人的指导:③多数人的个人目标与组织目标相矛盾:④多数人干工作是为满足基本需要，只有金钱和地位能鼓励他们工作。在这样一种假设基础上的管理方式是:一方面订立各种严格的工作规范:另一方面用金钱刺激来提高士气。即实行”胡萝卡加大棒“的政策。”自我实现人"假设的基本内容是:①一般人都是勤奋的:②能够自我指导和自我控制:③在适当条件下，一般人不仅会接受职责，还会主动寻求职责:④大多数人都能发挥高度的想象力、聪明才智和创造性;⑤达到组织目标被看成是最大报酬。以这种假设为基础的管理方式是为下属创造机会、排除障碍。并且帮助下属挖掘潜力、鼓励和帮助引导下属发展。

(3)①认为人是经济人，因此王所长对人性的看法和做法是基本可取的，但在具体方式上需要改进;②认为人是自我实现人，因此玉所长的看法和做法都 存在较大问题，需要做全面调整:③认为人是这两种假设的综合，人往往表现出两面性。在不同情况下表现出不同的特性，需要具体情况具体分析:④除了这两种假设之外，还有社会人和复杂人假设。这四种假设各有合理之处，需具体问题具体分析。

21．某民营企业的老板通过学习有关激励理论，受到很大启发，并着手付诸实践。他赋予下属员工更多的工作和责任，并通过赞扬和赏识来激励下属员工。结果事与愿违，员工的积极性非但没有提高，反而对老板的做法强烈不满，认为他是在利用诡计来剥削员工。

问题：

请根据所学习的有关激励等理论，分析该老板做法失败的原因并提出建议。

22．20世纪80年代中期以后，随着信息技术和经济一体化不断发展，企业竞争日益激烈，各种新的管理理念和管理方式、工作方式不断涌现，如授权管理、自我管理、团队工作、家庭办公等。因此，有人提出管理中的控制工作没有用了，应该取消。

问题：

试根据控制工作的内涵和要求，阐明自己的看法。21．[答案](16P354)(1)从马斯洛的需要层次理论我们知道，人类的需要是分层的，分别是生理需要、安定或安 全需要、社交和爱情的需要、自尊与受人尊重的需要、自我实现需要。马斯洛认为只有当低级的需要满足以后才会有更高层次的需要，主导需要决定了人的行为。(2)案例中该民营企业的老板可能忽视了员工的较低层次的需要，如生理和安全需要，而这些需要很可能正是员工的主导需要。由于没能够对症下药，才导致该民营企业老板激励做法的失败。(3)要使得激励有效，应当了解员工的真正需要，并加以满足。在实施过程中，应当坚持物质利益原则:随

机制直，创造激励条件:把物质利益和精神鼓 励相综合。

22．[答案](17P371)控制工作是管理者对下属的工作成效进行测量，评价和采取相应纠正措施的过程。该案例中对控制工作的认识是不正确的。授权、自主管理并不等于放弃控制，相反需要采用适直的方法和手段 加强控制;控制不能等同于监视，但工作团队对其内部及其活动本身需要进行控制，组织对其也要进行相应的控制。