第一篇：国际市场营销渠道策略
国际市场营销渠道策略
一、简介
（一）企业简介
TCL即The Creative Life 三个英文单词首字母的缩写，意为创意感动生活。是TCL集团股份有限公司的简称，总部位于惠州市惠城区鹅岭南路6号TCL大厦。TCL集团股份有限公司创办于1981年，是一家从事家电、信息、通讯、电工产品研发、生产及销售，集技、工、贸为一体的特大型国有控股企业。A股上市公司。经过20年的发展，TCL集团现已形成了以王牌彩电为代表的家电、通讯、信息、电工四大产品系列，并开始实施以王牌彩电为龙头的音视频产品和以手机为代表的移动通信终端产品的发展来拉动企业增长的战略。
二、产品介绍
（一）产品功能、外观
3DITV(three dimensional intelligent television)是TCL最新推出的一款支持教育点读功能的3D智能云电视，引用了智能手机的概念，3DITV是一台网络电视，即可以支持有线、无线方式网络接入，具有3D、上网、录制电视节目、播放影音图像、接电脑做为显示器、内置机顶盒、内置功放等很多功能。
外观采用了极窄边框设计，最薄处只有0.99厘米。线条完美及现代简约主义与古典雅趣于一身。其底座还可以实现40度左右旋转，倍显高雅家居品味。
采用自然光核新技术，有效提高画质，使高清视频细腻清晰，健康护眼并大幅节能。
（二）产品定位
时尚、美感、高体验、环保节能、高质量的中高档电视机
（三）消费群体
主要是针对时尚大方，追求高质量高体验，操作简单方便，享受生活型的消费者，他们主要是先锋型的消费者，追求时尚，紧跟新技术及社会发展趋势，引领消费趋势。
（四）目标消费市场
韩国，韩国引领时尚潮流，对新事物有较大的好奇心和较好的接受能力。新一轮的彩电行业大洗牌，为我们产品进入国际提供了契机。
（五）促销策略
主要采用电视、杂志、网络进行宣传。特别是网络，现今我国网民人数高达5亿，互联网普及率达38.3%。促进销售方面，采取赠送礼品，电视清洁用具、家庭用品等等。
（六）定价策略
主要采用尾数定价和差别定价，不同的型号价格不同。例如：3DITV系列，42寸，价格为105408346 KRW，折合成人民币约为56888元。
三、渠道策略选择分析
（一）市场
1、韩国对彩电的市场需求不断增长
2、三星推出一些廉价的电视，这一举动将在全球彩电业引爆新一轮的价格战。
韩国三星电子表示将于近期推出一些廉价的大屏幕电视机产品，以满足不断增长的市场需求。在全球消费电子市场需求相对低迷的背景下，韩国彩电巨头三星的这一举动无疑将在全球彩电业引爆新一轮的价格战，此前日韩彩电企业相对默契的全球市场价格体系将迅速崩盘，全球彩电业话语体系将被重塑。
3、全球市场价格体系将迅速崩盘，全球彩电业话语体系将被重塑。
4、消费者是追求时尚潮流的享受主义者
5、消费者较为分散
（二）产品
产品的特性能在某些情形下，操纵渠道路线的决定。以下是产品的特点及其对渠道的影响。
1、彩电为电子产品，易运输易保存。
因为运输方便，所以存货无需太多，代理商只需保有少数产品，需要时再由公司发出即可。
2、非季节性产品。
彩电不是季节性产品，不存在季节不同而影响销量的问题，因此，渠道上只需保持原来的产品数量。3、3DITV系列彩电时尚环保，引领时代潮流，走在时尚前沿，彰显个性。3DITV彰显时尚，是品位的象征，为突出其高端，则应选择少数专卖店，而不是选择密集式分销，进入大大小小的卖场。
4、使用简单，拆装方便。
由于产品使用简单，拆装方便，即使没有专业的指导，消费者自己就可以解决一些问题。这也为我们实行非密集式分销提供了可能。
（三）组织
1、TCL为特大型国有控股企业，具有一定的财力、物力，以及一些国外的渠道资源。
2、近年整体销量不断上升，尤其是海外新兴市场 3、2010年TCL全球营业收入518.7亿元人民币，5万多名员工遍布多个国家和地区
4、拥有完善的营销网络渠道
5、成立了物流管理中心，推进了TCL家电流通领域物流管理及物流改革工作。
（四）环境
1、人们的受教育程度不断增加，精神生活更加丰富多彩，尤其是青少年的个性化需求，TCL彩电迎合了人们的消费心理
2、科技环境的发展或者高度会影响TCL电视产业的科技质量，科技环境越高，TCL的技术创新和质量越高
3、韩国经济发展态势较好，市场消费潜力较大 4、2011年受发达国家需求疲软、经济复苏缓慢、国内通涨逐渐显现、地产调控等影响，彩电行业呈现出生产增速前低后高、技术升级功能扩展速度加快、商显市场需求增长明显、企业经营能力提升形成多元化发展等特点
（五）竞争对手渠道分析 三星的渠道：
主要是大商场、中小商场，综合性连锁，家电类连锁，电器城，品牌专卖店，集团采购以及网络营销。主要分为两大类，一类属于密集式分销渠道，这类渠道长度较长，代理商较多，主要通过大商场、中小商场，综合性连锁，家电类连锁，电器城等；另一类属于直接营销，主要通过品牌专卖店以及网络营销。下面是这两类渠道的优劣分析。
1、三星——全国代理——省级代理——批发商——零售商——消费者
优点：
（1）充分利用代理商的优势
（2）多家代理商同时存在时，形成内部竞争，避免受制于某一代理商
缺点：
（1）代理商之间竞争过于激烈，为利益相互降价，引起渠道水平冲突，扰乱中端价格体系，易对品牌建立造成损害，直接导致品牌价值流失（2）容易发生区域内窜货现象
（3）价格与货流控制不好，会使经销商和零售商对该品牌失去信心
（4）三星与代理商经营目标不一致、信息不对称的情况常发生
2、三星——消费者 优点：
（1）三星可以利用国内其他组织机构在国外的分销渠道和营销经验，迅速将产品推向国外市场，取得良好的时间效益。
（2）减少了三星所承担的外汇风险及各种出口信贷的风险，对资金的使用有一定的安全性。
（3）三星不必设置从事进出口业务的专门机构或专门人员，可以节省人力、物力和财力，集中精力搞好生产。
缺点：
（1）限制了三星在国外市场上的经营销售能力的扩大（2）直接面对终端，所有配送和服务完全由三星承担，风险大、投入大、难度高
四、总结
（一）一般彩电业的渠道总结
与三星大同小异，许多彩电行业多采取较长的渠道策略，主要分为两大类，一类是直接出口，另一类是通过出口中间商，间接出口。
进入目标国后，为迅速占领市场，大多会选择几个全国代理和多个批发商、零售商等进行密集式分销，如大型超市、卖场（沃尔玛、家乐福、国美、苏宁电器等）。同时电子商务也不断发挥着重要作用，网络营销所占比重呈上升趋势。
（二）渠道选择
经分析，我们选定的分销渠道以直接销营销为主，其中包括电话营销、以及网上站点营销。设立较为分散的专卖店和服务点，方便客户了解产品和进行产品享受过程，以及解决购买后的安装保修等技术问题，在彩电行业即将全面洗牌的情况下，进军韩国。
（三）渠道优势
1、TCL有自己的网络资源，有对零售终端的控制，市场反映速度加快
2、取消了中间流通环节，销售成本降低，更有市场竞争力
3、对市场控制力度加大有效防止窜货
4、市场开拓成本低，有利于资金周转
5、减少了三星所承担的外汇风险及各种出口信贷的风险，对资金的使用有一定的安全性。
6、TCL不必设置从事进出口业务的专门机构或专门人员，可以节省人力、物力和财力，集中精力搞好生产。
第二篇：蔬菜市场营销渠道策略
蔬菜市场营销渠道策略
|作 者:丰小强 | 发布时间：2007-11-
21一、生鲜蔬菜几个基本的销售渠道
首先是“批发市场”渠道。批发市场是个汇聚买卖双方的集散地，是一个购销平台，它一般可以成批量地实现蔬菜的销售，因此受到各蔬菜基地的重视，成为目前蔬菜销售的主渠道之一。其次是“现代超市”渠道。另外值得提出的是，有一种生鲜连锁超市，即以生鲜食品为主的社区型小型超市，虽然由于物流损耗和经营成本问题，近年来在各大城市开展得不够理想，还处于摸索和发育期，但是在未来有着很大的潜力。有眼光的蔬菜基地可以在这上面花些心思。
另外是“终端直销”渠道。蔬菜基地可以采取走出去的办法开展终端直销，建立自己的终端消费客户群。比如，主动和一些大型学校、部队、机关、企事业单位的食堂、餐饮业饭店、宾馆等建立关系，上门送菜。这些单位的蔬菜购买量一般都是很大的，值得蔬菜基地重视与其建立长期合作关系。
还有一种“打包外销”渠道。“打包外销”就是避开在国内市场与同时的竞争，通过外销渠道与境外采购商进行合作，将蔬菜出口。现在已经有不少蔬菜基地，已经通过航空运输等方式把蔬菜销售到了境外地区，获得了良好的收益。
二、不同的销售主体适应不同的渠道
销售主体目前的情况比较复杂。各地的蔬菜基地情况也有不同。有的地区已经建立了比较有活力的农村经济合作组织，成立了蔬菜营销协会、农民经纪人协会等，有一定的集体经济发育，实力较强，专业营销人员也得到了锻炼，成长很快；有的地区则干脆成立了专业化的蔬菜加工销售公司，对外实行公司化运作，对内股份合作制操作，专业化营销色彩很浓；有的地区则培育出一支精明强干的农民经纪人队伍，对沟通城乡市场起了不小的作用；但还有不少地区则仍停留在普通菜农单打独斗、在田间地头等待客商登门的阶段，营销能力可想而知。
这些不同发育阶段的销售主体，只能对号入座般地选择自己的营销渠道。层次越低对渠道的依赖度越大，渠道也越狭窄。
普通菜农作为销售主体，只能是在田间地头或者是到最近的产地批发市场等待批发采购商收购，或者是到小城镇摆摊直销，卖价往往被压到最低。
个体农民经纪人已经具备了将蔬菜发往销地批发市场的能力，从地域上大大拓展了营销渠道，个别优秀的农民经纪人甚至在外界的帮助下，还能实现蔬菜的出口外销。
协会、公司等销售主体，实力较强，手段专业，既可以通过设立办事机构，进驻批发市场，也可以建立配送中心，开展直销服务，并保持与超市的合作，还可以积极与境外采购商合作，开辟外销渠道。
总之，随着销售主体建设的完善，销售渠道也将越来越宽。
三、基地企业如何开拓销售渠道?
基地企业选择了一条渠道作为自己的主渠道以后，就须要把它做深做大，这样才可以达到开拓市场的目的。如果基地企业选择了进入大中型城市销售批发市场的渠道，就应该从以下几个方面人手，来进一步拓展渠道。
1.完善准入资格
现在大都市对于蔬菜的市场准入要求越来越南，某种意义上来说形成了一种城市壁垒，需要蔬菜基地认真对待。比如，北京2006年11月1日起执行更加严格的蔬菜市场准入制度，蔬菜不得随意进京批发。申请进京的外埠蔬菜基地（单位）应具有独立法人资格，产品应获得无公害
农产品、绿色食品、有机农产品的相关认证。外地蔬菜未作调查了解，贸然进京，必然会碰壁。这些准入资格的手续要先行完成，否则在各大批发市场是寸步难行的，根本无法开展业务。
2.建立驻外办事处
在主要批发市场建立办事机构，一方面可以及时获取供求信息，一方面也方便与客户建立长期稳定联系，同时也是锻炼和选拔营销人员的窗口。
3.建立客户群
结识合作伙伴，包括各类各级批发商以及大的零售商、集团客户等，逐步建立起一个丰富的客户资源库，将渠道资源编织成网，这是拓展渠道宽度的基本方法。
4.适当的宣传
根据自身的条件，利用机会，做好品牌创建、品牌宣传、品牌推广、品牌维护等工作，针对定点农产品批发市场进行产品展示和推介，针对集团消费者开展公关都是有作用的，这些辛苦是不会白费的。如何选择好合适的销售渠道，选择好适合自己的销售渠道是很重要的，主要应注意以下这些内容：
1).认真分析自己所处的位置和周边基本条件，如是否贴近城市等；
2).认真分析自己蔬菜产品的优劣势和目标消费群；
3).注意蔬菜消费有地域差异，选定自己的目标区域市场；
4).分析抵达目标区域市场的运输方式和交通条件；
5).选择销售渠道应该注意成本核算；
6).选择批发市场需要理顺价格体系；
7).选择超市要熟悉超市的采购流程；
8).选择外销要熟悉出口流程；
9).选择直销要落实直销地点；
10).建设销售渠道还应该注意自己对于渠道的把控能力。
只有综合地考虑这些因素，才能准确地选择好适合自身条件的主打销售渠道。
四、关于新型营销渠道——生鲜连锁店的新观点和新看法
1.近年来生鲜连锁店失败的原因是两头脱离群众，在很多地区，如北京、上海、厦门等地，许多开办生鲜连锁店的尝试都遭到了失败，在享有政府各项补贴的情况下，仍然遭到了失败，原因何在?表面反映出来的问题是：通路成本、管理成本、经营成本过高，成本与销售额不成比例。实质上原因在于，生鲜连锁店的创办者虽然不乏实力雄厚的中外大型商业企业，但因大多为商业投资者或者是投机者的背景，在营销链条中脱离了群众、失去了群众，致使供给端拿不到一手价格，和产地利益存在博奕；零售端又抓不住消费者，价格不能平民化，品牌理想得不到体现，难以吸引群众的青睐，而并非是生鲜连锁店本身没有生命力。
2.发展产地主动进城直销是解决营销难的重要手段
生鲜蔬菜直销通路的建设应该成为我们所关注的课题。这些年，由产地政府或者是组织出面，花了不少钱，引客商登门，这当然是一条重要的营销通路建设手段，取得了一定的成效，但是并不能解决所有的问题。所以，建议在培育协会等集体经济、扶植产地私营公司成长取得一定成效、拥有一定实力以后，应该建立产地自身的营销出击机制，摆脱“等、靠、要”思维，主动出击目标市场，建立自己能够掌握的营销通道，这将成为解决营销难的重要保证。
3.建立城市消费合作社是一个重要解决思路
作者曾在2004年参加过一次国际合作化运动的会议，来自外国合作社的朋友们介绍了很多国家，如：新加坡、英国、日本、加拿大等国的城市消费合作社经验。比如，日本加入城市消费合作社者占到人口总数的1／3，大家都喜欢到城市消费合作社买东西。而我国目前最大的合作化组织——供销合作社系统一直以来基本上被定位于偏重农资、农产品等农村流通领域，导致我国在城市合作消费上发育不足，严重滞后。城市消费合作社是弱势群体互助、降低生活成本的重要
方式。我国将进入老龄社会，城市中也有大量的有闲阶层，所以建议以生鲜连锁店为中心，发展城市消费合作社，建立合理的章程和为民机制，良好地管理它，吸引社区居民热爱消费合作社、乐于加入到消费合作社来。当然这需要全社会的推动和努力，想来在建立和谐社会的大目标下，是不难获得各界支持的。
生鲜连锁店应该由立足于蔬菜基地的蔬菜加工、运输企业或者是有着雄厚集体经济基础的协会出面来做，实现生鲜蔬菜的社区直销。这样，既能实现蔬菜营销渠道的稳定开拓，也能最大程度地让利于民。对于整个产业链条来说，即便消费合作社零利润，但只要保证了相当的销售额，最起码还可以保证产地产品能够顺利地销售出去。
第三篇：国际市场营销渠道案例及分析
国际市场营销渠道案例及分析
TCL与飞利浦渠道联姻
事件：TCL牵手飞力浦
2002年8月22日飞利浦与TCL集团在上海共同宣布：两大品牌公司即日起在中国五地的市场进行彩电销售渠道的合作。根据双方协议，TCL将利用其销售渠道及网络优势在国内五地的市场独家销售飞利浦彩电。
这是继海尔与三洋、TCL与松下、海信与住友之后，国内家电企业又一次与跨国公司达成销售渠道上的合作。一方面跨国公司对中国市场日益重视，开始借助中国家电企业的渠道优势进一步渗透；另一方面，中国企业已经进入需要加速向国际市场扩张、以稳固自身竞争力的阶段。飞利浦电子中国集团总裁用“两厢情愿的婚姻”来形容与TCL的合作。
飞利浦表示，由于对中国二级市场的渗透力不从心，与TCL的最初合作将限于广西、贵州、江西、安徽和山西五地。此前，飞利浦一直把主要精力投放在一级市场。TCL则在此前就一直未曾放弃与飞利浦合作的努力。早在2001年夏天,TCL总裁李东生就曾亲率人马赴飞利浦总部，许诺放开渠道，为跨国公司提供在中国的分销服务。在李东生看来，国内彩电、手机业的兼并是一两年内的趋势。与跨国公司合作，就有了使用其技术研发、生产制造、国际分销渠道、元器件采购方面的优势，即引进了TCL国际化操作的外部动力。
飞利浦与TCL在中国的彩电市场都是重要品牌，双方认为，在现今全球经济一体化的大形势下，合作将更有利于联手对外竞争，双方之间正在进行的渠道合作新尝试.TCL牵手飞利浦意味着什么？
新的渠道力量即将形成
TCL牵手飞利浦标志着TCL正在由传统的工厂型企业向渠道型企业转变；TCL的渠道正在蜕变为专业的渠道运营商和独立的利润中心；制造商的渠道完全可以当作产品来做，将自己的强势网络资源包装上市，去截获其它制造商的渠道利润；相对国美、苏宁等超级终端，另一股能够抗衡它们的强大的渠道力量，可能将会在制造商中诞生。
当然，TCL的渠道并不是要变成传统意义上的终端卖场，它在追求的是一种新型的渠道组织和管理运作商，也就是说，未来的TCL渠道型企业的渠道，可能包括连锁专卖等卖场，也会包括上游的分销体系，等等。
此次合作背后又隐藏着些什么？
飞利浦之所以会在原有的销售体系之外另起炉灶，是和飞利浦10%的市场份额已滑落到6%的市场境遇等等原因有着直接关联的。可它为什么会找一个制造商来行使传统销售商的职责呢？
就目前市场来看，除了国美等卖场型渠道商之外，还找不到几家具有TCL、海尔、长虹等制造商般的广域市场能力；制造商与制造商之间的企业文化、赢利理念更具有兼容性和趋同性；借制造商的“网”进行合作，还可以方便的以此为纽带和基础，在资本、技术等领域进行更多的交往。
飞利浦为什么找TCL
显然，这是和TCL的自有渠道优势相关的。
说到TCL的渠道，这还得追溯到上个世纪的九十年代中期。在1996年，TCL率先推进了自有渠道的建设，在短短的两、三年当中，它就在全国设立了5个区域管理中心，27个分公司，170个经营部，20000多个销售网点，建立起了一个触角广及二三线市场的庞大营销网络(而这二三线市场的渗透、分销能力正是飞利浦的软肋)。这也为TCL带来了机构庞大、人员臃肿、渠道效益低下等不堪重负的后遗症。
为此，TCL从1999年开始，开展了一系列的渠道整改运动：打开各产品事业部的研、产、销通道，进行渠道资源整合，在TV通道上实施销售多元化产品的“航空港”构想；2000年的大规模渠道“瘦身”；2001年底构筑包括物流运作通道、资金流通道、综合信息通道和服务管理平台、客户资源管理平台在内的“三通道两平台”的计划。
这些渠道变革上的努力，使TCL电器销售公司的员工减少了一半，使单次资金周转加快了七天，使自己能在24小时内能掌握全国所有区域市场进、销、存的变化；还直接促成TCL在2001年成为了国内彩电销量的老大，还使TCL家电在去年彩电业全线亏损的情况下，成为了拥有3亿多元利润的赢利“独狼”。
渠道资源不停优化中的骄人业绩，最能说明TCL渠道健全和高效的优势。这为TCL的销售网络向专业的渠道运营商转变赚足了资本，最终促使飞利浦将自家的“女儿”嫁给了TCL。
那些拥有强势自有渠道资源而不知向弱势渠道制造商贩卖、不知向其他区域市场的强势渠道制造商交换的制造商，正在浪费，正在背离企业追求最大化盈利的方向。
TCL牵手飞利浦，渠道成了产品
TCL牵手飞利浦，为国内正迫于集约贸易压力而苦于新一轮渠道变革的制造商，带来了许多值得深思的东西。
其一，渠道仅仅是自有的销售网络，还是可以成为多养鸡多下蛋的资源？
这个问题尤其值得那些在全国、或地方区域市场拥有强势自有渠道的企业思考。因为拥有强势的自有渠道资源，往往就意味着自家组织机构庞大和人海战术的盛行，也意味着渠道成本居高不下乃至不堪重负，而在销售链的另一端，连锁超市、大型卖场等集约贸易力量正在张着血盆大口等你入彀。
从这个方面来说，那些拥有强势自有渠道资源而使用不充分的制造商，正在浪费资源，正在背离企业追求最大化盈利的方向。而就TCL来讲，它独立出来的渠道型企业，完全有可能在某一天单独上市。
强势渠道制造商往往都会具有两个显著的特征：一是各自行业领域的凤毛麟角者；二是在二三线市场或中小型卖场拥有强大的渗透及分销能力。
其二，自有渠道体系能不能退出？
就飞利浦而言，这实际上是说它是在自毁前程？还是在整合社会资源索取最大化盈利？飞利浦显然不是傻瓜，因为广西、贵州等5个省正是它市场体系中久无起色的短板；要构筑和维护强势的自有渠道，不能一蹴而就，而且本已稀薄的利润还将继续下滑；此外即使构筑起自己的强势自有渠道了，销售链能否通畅也并不好说。
既然如此，为什么不将自己的产品交给TCL这样的强势渠道型企业试运做呢？如此这般，刚刚踏上渠道型企业之路的TCL们为了保销量拿更高、更多的佣金，利用自有渠道资源、品牌优势，以包括“搭车”销售在内的方式为己为人争取更多的市场机会，就成为一种比较现实的可能了。
第三，从自有渠道中退出，该寄托与谁？
出于安全系数考虑，自己的产品先不妨交给非对手的制造商背景的渠道型企业运做。
第四，传统的渠道商是否会日薄西山？
具有足以转化为专业渠道运营商的强势渠道资源制造企业，始终都会是少数。不足量的竞争就不足以深刻影响及其取代传统的渠道商。
其五，与强势渠道制造商合作是否能成为弱小零售终端的出路？从制造商中脱离出来的专业渠道运营商又是否会成为另一股制约自己的集约贸易力量？
强势渠道制造商往往都会具有两个显著的特征：一是各自行业领域的皎皎者也是凤毛麟角者；二是在二三线市场或中小型卖场拥有强大的渗透及分销能力。显然，这些特征会使该制造商减少来自集约贸易力量的影响。
而就目前的集约贸易力量来讲，它们之所以有能力“吃人不眨眼”，其中的一个重要原因就是缺乏来自其他领域的渠道力量的足量竞争，一旦这股力量出现，彼此间的制衡必将使制造商的商业环境得到改善。
从以上方面来看，TCL与飞利浦的渠道合作，为国内制造商指明了一些渠道变革的方向当不足为过。
第四篇：浅析联想的国际市场营销策略
浅析联想的国际市场营销策略
目录
摘要................................................................................................................2 1联想公司概述......................................................................................................3 2国际化成因：多元化战略失败，重归主业............................................................3 3联想进入国际市场的策略选择..............................................................................4
3.1企业进入国际市场的主要方式....................................................................4 3．2换标：传奇+创新....................................................................................5 3.3“蛇吞象”，国际化之始................................................................................5 3.4巧借东风，奥运助力..................................................................................7 3.5淡化IBM不停步，全球推出Idea新品牌...................................................9 4结语....................................................................................................................9
摘要
在经济全球化浪潮的背景下，国际竞争日趋激烈。作为中国IT行业品牌的领先者，联想敢于冲破自身条件束缚，通过并购IBM全球个人电脑业务，在国际化的道路上迈出了关键而又重要的一步。本文从介绍联想国际化的背景、方式入手，着重对联想国际化的经营策略—更换标识、并购IBM个人电脑业务、TOP奥运赞助商、打造Idea新品牌等—进行探析，以期能对我国其它企业进入国际市场提供借鉴。关键词：联想公司；国际化经营；展望
1联想公司概述
1984年11月，中国科学院计算技术研究所投资20万，从计算所带出11个人，成立了一家新技术发展公司，这就是联想。在过去的十几年里，联想集团一贯秉承“让用户用得更好”的理念，始终致力于为中国用户提供最新最好的科技产品，推动中国信息产业的发展。在公司发展过程中，联想勇于创新，实现了许多重大技术突破，凭借这些技术领先的个人电脑产品，联想登上了中国IT业的顶峰，从1996年以来连续十多年位居国内市场销量第一，2002年第二季度，联想台式电脑销量首次进入全球前五。2002年底召开的Legend World 2002大会，是联想科技发展中的一个阶段性标志，标志着联想在产品技术上已经取得了实质性的进展，标志着联想在科研开发方面将向一个新的阶段发起冲击，标志着联想将最终成为一个
[1]技术驱动型的企业。至2003年3月底，联想集团已连续12个季度获得亚太市场(除日本外)第一。2003年4月28日，联想集团把其英文品牌名称由“Legend”换为“Lenovo”。2004年3月，联想成功签约国际奥委会，成为奥运会全球合作伙伴TOP赞助商。2004年12月8日，联想集团正式宣布收购IBM个人电脑业务，并购了IBM在全球的台式和笔记本电脑领域的全部业务，并于2005年5月完成对IBM个人电脑事业部的收购，标志着新联想的诞生。新联想是一家极富创新性的国际化的科技公司，由联想及原IBM个人电脑事业部所组成。作为全球个人电脑市场的领导企业，联想围绕服务客户、诚信共享、精准求实、创业创新的核心价值观，倾力打造高科技的联想、服务的联想、国际化的联想，从事开发、制造并销售最可靠的、安全易用的技术产品及优质专业的服务，帮助全球客户和合作伙伴取得成功。[2]2国际化成因：多元化战略失败，重归主业
自2001年推行多元化发展战略以来，联想集团的发展一直不尽如人意，与公司预期差距甚大。2002财年，联想集团仅仅完成了192.7亿港元的销售量，比预定的260亿元人民币的目标差了20%以上。2003年财年情况进一步恶化，只完成了202.3亿港元的销售收入，仅比上一财年提高了5%。在三年的时间里，联想集团累计只完成了50%销售增长，26%的利润增长。2004 财年，联想集团的手提设备IT服务及契约加工等都出现了不同程度的营业亏损。联想集团不仅新拓业务前景暗淡，核心业务也面临来自拥有强大财力的国际厂商如戴尔、惠普等竞争对手的严峻挑战。2003年，联想集团PC的出货量增加了15.1%，市场占有率为21.3%，而戴尔出货量增长高达63%。在国内电脑销售榜上跃居第二，并且增长态势不减。与此同时，国际市场业务方面形势更显严峻。2002财年联想集团的海外营业额为11.51亿港元，而到了2004财年则下滑为2.98亿港元。联想集团发展了20年之后，联想集团的海外业务只占联想集团总营业额的5.7 %，并且所谓的海外业务主要是生产加工及产品出口业务，并没有真正意义上的品牌业务。多元化的失利，主业的相对收缩使得联想集团不得不对自己的发展方向进行重新定位。与此同时，由于PC同质化时代的到来，市场竞争演变为赤裸裸的价格竞争，价格战不可避免，结果使PC厂商利润下降，而PC使用年限的增长，使市场对新PC的实际需求相应减少。因此联想集团经过慎重的战略反思，于2004年2月做出了重回PC主业，进行战略收缩，剥离 IT 服务业务的决定，加速国际化进程。踏入国际市场。[3]
3联想进入国际市场的策略选择
3.1企业进入国际市场的主要方式
企业进入国际市场的方式主要有三种：一是出口，即国内生产，国外销售，这是一种传统、简单、风险最低的进入方式；二是合同进入，又称非股权进入，它有多种具体形式，而且富有较大的灵活性和实用性，正在不断创新并日益引起重视；三是对外直接投资，又称股权进入，即企业直接在目标市场国投资，就地生产，就近销售。随着企业跨国营销的不断深化，对外直接投资的作用和地位日益重要。
联想集团采用的是通过购并方式进行对外直接投资，其优点是：
一、可以迅速地实现跨国公司海外投资的意愿并取得成效；
二、可以利用东道国企业现有的生产设备和技术人员，甚至有时可以得到具有较高水平的先进技术和专利，如原有企业的商标、特有资产乃至高新技术；
三、利用东道国企业现有销售渠道的市场基础，迅速打入东道国市场，减少竞争，并把跨国公司其它子公司的产品引入该市场，迅速扩大企业规模，扩大产品种类，实现产品多元化，从而取得规模经济和范围经济的效果。[4]
3．2换标：传奇+创新
2003年4月28日，联想集团把其英文品牌由“Legend”换为“Lenovo”，并在全球范围内注册。而中文品牌“联想”不变，在国内使用“英文+中文”的标识，在海外则单独使用“Lenovo”的英文标识。换标后的联想新品牌包括了四大品牌特性：诚信、创新有活力、优质专业服务和容易。
联想此次换标也有其更深层次的含义：“le”取自原来的“Legend”，承继“传奇”之意；“novo”则代表“创新”。
由于前期准备充分，再加上公关、广告等媒体的强有力支持，联想此次的换标行动取得了预期的成功。[5]
3.3“蛇吞象”，国际化之始
2004年12月8日，中关村土生土长的联想集团经过长达13个月、且全程保密的马拉松式的艰苦谈判之后，最终以12.5亿美元（包括6.5亿美元的现金，还有6亿美元的联想股票）和承担5亿美元债务的代价并购了IBM（国际商用公司）的全球PC业务，获得了IBM包括ThinkPad 品牌在内的全球PC业务（个人电脑事业部）。交易完成后，IBM持有18.5%的联想集团股份。根据协议，新联想5年内有权无偿使用IBM品牌，并完全获得“THINK”系列商标及相关技术，其中前18个月，IBM的PC部分可单独使用，18个月到5年之间可以采用IBM和联想的双品牌，五年后打联想的品牌；约有9500名IBM员工加盟新公司，收购资产共涉及160个国家和地区。合并后的新联想以130亿美元的年销售额一跃成为世界上仅次于戴尔、惠普之后 的第三大PC厂商，全球市份额由原来的2.4%上升到9%，联想在国际化的道路上迈出了关键而又重要的一步。
但是，这次的并购也存在着一定的风险。首先是投资人不信任的风险，表现在联想股价的下跌；第二是市场风险。新公司成立后原来的客户是否承认你的产品，以前购买IBM产品的客户是否会流失；第三是员工流失的风险；第四是业务怎么整合，人员，文化怎么磨合，这也是最大的风险。为此联想集团采取了一系列措施：首先是做好说服投资人的工作；二是产品品牌不变，按照协议，并购后五年内IBM的品牌归联想使用，ThinkPad的品牌永远归联想使用；三是跟客户打交道的业务人员不变；四是把总部设在纽约，说明联想是一家真正的国际公司；五是对高层员工认真宣讲公司愿景，并且待遇不变，这使得人员流失的风险完全被控制了；六是在不失原则的前提下胸怀大度，七是要有驾驭全盘的能力；八是双方要坦诚、尊重、妥协。
柳传志认为，联想集团要实现国际化，首先就必须要有品牌、团队、管理和技术。通过此次并购，联想可以得到三样东西：第一是品牌，最重要的是笔记本电脑的牌子（ThinkPad）；第二是技术，主要是笔记本电脑的开发技术，包括专利和团队；第三是国际性的公司治理构架和管理机构。
同时通过此次并购，联想集团还达到了三个目的：一是以此打开国际市场；二是通过与IBM的融合来降低成本；三是扩大规模，提高与上游厂商议价的能力。[6] 2007年11月1日，联想对外宣布，其所使用的IBM品牌于2008年提前退出市场，联想在全球范围内的标识也全面过渡到Lenovo。2008年1月3日，联想发布了面向全球市场的消费电脑品牌Idea，正式宣布进军全球消费PC市场。标志着联想国际化战略取得了初步的成效。[7] 3年来，联想的营业额从30亿美元跃升170亿美元，全球电脑销量从400多万台增长到2000多万台，利润翻了两倍多。从一个土生土长的中国品牌到全球知名的世界品牌，从一个只会管理中国市场的企业到全球运营的跨国公司。3 年来联想最大的提高是企业规模、盈利能力、品牌扩展和管理能力。这就是“ 蛇吞象” 带给联想的巨大变化。
[8]
3.4巧借东风，奥运助力
奥运会被形象地称为是“国际品牌工厂”，索尼、耐克、三星、LG等诸多国际品牌都是借奥运平台享誉世界的。早在2001年北京申奥时，联想集团就贡献了国内企业的最大一笔赞助—1200万元，从而与奥运结缘。在北京申奥成功几天后，联想集团就迅速成立了一个代号“007”的绝密小组，负责研究、指定其奥运应对策略。经过一番周折，联想终于在2004年3月以6500万美元的代价，获得了为期4年（2004—2008）的奥运会TOP赞助商身份。作为第29届奥运会全球合作伙伴中的惟一一家中国企业，联想集团在本届奥运会上的表现可圈可点，其奥运战略显示出成熟、系统、周密的国际性企业眼光与风格。[9]
都灵冬奥会比赛虽只有短短的17天，但联想却花了两年的时间来准备，早在2004年初，联想就已开始为冬奥会提供产品，伴随其成功签约TOP，从此开始了把人与机器源源不断地送到都灵的历程。从2004年开始，联想的产品经过了数百次大大小小的测试赛，包括真实比赛和实验室模拟比赛，都以优异的表现创造了记录：台式打印机在16项测试比赛中创造了“零差错”得纪录；PC和服务器在比预计奥运峰值更高的极限测试中，表现依然稳定、可靠；在最为重要的被称为都灵冬奥会技术验收测试的“系统协同测试”中，联想的产品和服务全部圆满完成任务。[10] 2006年2月都灵冬奥会上，联想小试锋芒，初次以奥运TOP的身份支持奥运，全方位展示了自己的实力，同时也通过自己的实力得到更多的认可。联想在冬奥会上以优质的产品和周到的服务，交上了“零故障”的完美答卷，赢得了国际奥委会全面的肯定和高度的赞誉，国际奥委会主席罗格评价道：“我们感受到了来自联想的支持和承诺。他们在产品质量和服务方面的美誉，赢得了我们的充分信任。”
2007年4月26日，联想宣布成为北京2008年奥运会火炬官方合作伙伴，联想创新设计中心主创的“祥云”火炬将走遍全球五大洲，联想奥运战略由此启动。面向2008北京奥运，联想制定了科技奥运和人文奥运两大战略，推出了十大奥运计划。在科技奥运方面，针对奥组委和赛事运营，联想制定了技术设备计划、IT运营服务计划；针对各国代表团和全球媒体，[11]
制定了奥运网吧计划、多品牌电脑维修计划；针对现场观众，制定了数字前沿体验馆计划。在人文奥运方面，联想针对全球公众、中国公众、运动员和运动队，以及国内外客户，分别制定了奥运火炬推广计划、系列公益传播计划、全球冠军计划、全球贵宾接待计划，以及千万客户关怀计划。可以说，成功的奥运战略和系统、完善的奥运计划，佐助联想集团逐步完成了自己的国际化梦想。2004年的联想只是一个营业规模 30亿美元、仅限于中国运营的公司，到2008年，联想通过并购IBM的PC业务，通过奥运营销战略的有力执行，年营业规模发展到170亿美元，业务遍及世界各地，成为了一家真正的国际化企业。在品牌方面，2004年以来，联想在中国市场上的知名度上升了15%，美誉度上升了19%；在英国、澳大利亚等海外市场的品牌知名度和美誉度也同样大幅提升。另据中国品牌研究院提供的数据，在常规年份，联想品牌美誉度的增幅约为20%。而借力北京奥运会展开营销，联想获得了较好的回报，2007年至2008年间联想品牌美誉度增幅达到54179%。美国《商业周刊》的调查显示，全球已有53%的受访者认为联想是新兴国际品牌中的佼佼者，购买考虑度从39%提升到47%，上升了8%。奥运会成为联想塑造品牌的最好平台。截至2008年，联想集团的海外业务占到了收入的60%。在联想集团最新公布的2008财年到2009财年第一季度财报中，营业额达到42亿美元，其中净利润1.1亿美元。2008年7月10日美国《财富》杂志公布了一年一度的全球500强企业排行榜，联想以总营收167.88亿美元的业绩杀入全球500强企业排行榜，位居第499位，成为中国进入世界 500 强的唯一一家内地民营企业。[12]同年在全球享有盛誉的财经媒体英国《金融时报》发布“中国十大国际品牌榜”评选中，联想排在第二位；在当前中国企业的国际领先品牌排名中，联想仍然位列第二。
2007年4月11日下午，联想集团与北京奥组委在北京签约，正式成为北京2008年残奥会合作伙伴。联想将为残奥会提供计算机设备和相应的技术服务，并举办残奥会相关推广活动，这是联想奥运历程中的又一里程碑事件。联想的奥运战略完全达到了预期目标，“一起奥运，一起联想”的口号得到了完美的体现，联想创造了中国企业的奥运历史。
[13]
3.5淡化IBM不停步，全球推出Idea新品牌
2008年1月3日下午，联想在产品品牌方面做了重大调整，新推出的面向全球市场的消费类个人电脑品牌叫做Idea，在美国、中国、法国、香港等15个国家和地区同时发布，并为此首次在全球推出IdeaPad笔记本和IdeaCentre台式电脑的子品牌，正式宣布进军全球消费PC市场。这是联想收购IBM PC之后，三年来一直坚持的，稳固IBM原有业务为主线、在全球市场谨慎布局的战略的一次重大调整。联想集团联想宣布，将以新的品牌进军全球消费PC市场。这是联想在全球大力发展交易型客户（以家庭和个人为主）的标志，也是联想进一步全面走向海外的关键一步。届时它们将与专注商务市场的ThinkPad笔记本和ThinkCentre台式电脑高端商务品牌相互补充, Think统率旗下商务类产品，Idea则统率旗下所有消费类产品，联想寄予厚望的上网本也属于此。由此，联想全系列PC产品将全部进军国际市场，开始与戴尔、惠普以及宏基等进行全面竞争。市场分析人士指出，联想于此时推出Idea品牌，意在借助中国2008奥运之东风招揽全世界的目光，以便更好地推动联想在海外消费类电脑市场的发展。经过整合之后，联想的品牌架构更加清晰，解决了继并购之后一直存在的“产品线混乱”问题，[15]而且，Idea品牌的出现将更有利于全球消费市场接纳联想，是联想全球品牌推广战略的重大调整，对于联想来说，有着非同寻常的意义。
[14]4结语
2009年1月5日，联想集团公布的截止2008年12月31日的第四季度财报显示，季内销售额为35.9亿美元，上年同期约为44.9亿美元，下降20%，亏损高达9600万美元，为联想历史上最大亏损额，也远远大于投行对联想本季度5000万元的亏损预测。[16]
受金融危机冲击，当前全球PC需求急剧放缓，各大PC企业的海外、商用等业务更成为此次风暴影响的重灾区。不堪业绩压力的联想公司近日终于也做出了“大规模裁员”的决策。2009年1月8日，联想宣布了国际
化以来最大的一次重组，合并原亚太区、大中华和俄罗斯区，成立亚太和俄罗斯区。并大规模裁员，全球削减2500个岗位，约占员工总数的11%。[17]同时，执行问题也一直困扰着联想，并成为最近几个季度联想业绩表现急剧下滑的重要原因之一。自联想发展壮大以来，内部一直存在协调不畅，执行力拖沓，市场反应不迅速的情况。联想内部，研发部门和商用事业部之间的沟通很多时候并不能得到很好的执行，甚至是相互不买账。[18]2009年2月5日，联想集团董事会宣布，联想集团创始人兼董事柳传志将重新担任公司董事局主席，现任董事局主席杨元庆将执掌首席执行官一职，“杨柳配”再次组合，但这次是否能再创神话，还言之尚早。
现在，联想重新拟定了战略方向—在欧洲、美国稳住阵脚，产品是向大客户经销的商用型产品；在新兴市场，如中国、印度、俄罗斯、巴西等，要力争更大的发展，产品是消费类产品，这是现在的主战场。可以说，在国际化的5年时间里，联想走了一段长长的弯路，付出了昂贵的学费，幸运的是，联想及时调整了方向，放弃了不切实际的幻想，开始脚踏实地地从新兴市场重新出发。[19]对于联想来说，未来的考验是如何在局部地区取得优势的基础上，提升掌控全局的能力，这也就意味着，其国际化路线将艰难地走下去。
参 考 文 献
[1] 李建立.联想再造[M].中国发展出版社.2004-03.11-11
[2] 张毅,李洋.浅谈联想集团公司的国际化战略[J].中国论文下载中心.2009-07-31 [3] 陈卓云.浅析联想的国际化战略[J].改革与开放.2009-03 [4] 寇小萱,王永萍.国际市场营销学[M].首都经济贸易大学出版社.2002-08.第二版.65-65 [5] 曾昭华.柳传志如是说—中国教父级CEO的商道智慧[M].中国经济出版社,2008-4.185-186 [6] 曾昭华.传志如是说—中国教父级CEO的商道智慧[M].中国经济出版社,2008-4.46-46
[7] 黄鑫.联想集团：海外并购迈步国际化[J].经济日报.2009-11-05 [8] 张侃.蛇吞象给联想带来的巨变[J].中国科学院院刊.2008-02 [9] 潘罗.联想奥运品牌战略[J].现代传播.2009-01 [10] 子雨.联想闯关都灵体验国际化[J].新闻中心.2006-01-02 [11] 陈绍鹏.打造激情奥运的世界联想[J].封面故事.2008-02 [12] 潘罗.联想奥运品牌战略[J].现代传播.2009-01 [13] 潘罗.联想奥运品牌战略[J].现代传播.2009-01 [14] 联想推出新品牌Idea[J].中国品牌.2008年年第18期
[15] 李志起.走向国际化_想开始整合国际品牌[J].现代企业文化.2008第46期
[16] 经营者.柳传志王者归来[J].封面故事.2009-02 [17] 熊灿.联想_寒假补课[J].上海信息化.2009第2期 [18] 王然.柳传志复出记[J].经济观察报.2009-02-07 [19] 冀勇庆.复制中国成功模式，联想新兴市场重新找回自己[J].IT经理世界.2009-10-27
第五篇：灯具市场营销渠道
LED灯具市场营销渠道简析
LED灯具市场营销渠道有哪些?相信这是很多刚入行灯具销售的同学所困扰的一个问题。我们这里简单分析下LED灯具市场营销渠道，希望对大家有所帮助。
LED光源无法逃避现有的分销渠道系统。LED灯具与传统的光源的销售驱动力主要取决与价格、信誉和服务。我们从四个方面来分析LED灯具市场营销渠道。
第一、对于家居照明的产品，如吸顶灯、壁灯、台灯、落地灯、厨卫灯、儿童灯、镜前灯、小功率局部照明产品(筒灯、射灯、格栅射灯)等，其显性灯具市场营销渠道包括专业市场、建材超市、家电超市、家具卖场网络直销，而隐性渠道则是家装公司、团购(现场推介会、网络团购)、电工(安 装公司及装修队)等。
第二、室内照明产品的销售来说，日用损耗类的产品，如节能灯、灯杯、灯泡、电筒等，其显性灯具市场营销渠道包括专业照明市场、建材超市、消费类超市、便利店、五金店、网络直销等，而隐性渠道则是物业管理公司(家居类及商业类)、市政公司等
第三、功能照明产品，如护眼灯、浴霸灯等，护眼灯显性渠道有专业市场、建材超市、消费类超市、书店、眼镜店、家具卖场、家电卖场、儿童用品店、学校商店、视力保健产品卖场、网络直销，其隐性灯具市场渠道有眼科医院、家长推广会(联合健康用品推广，如背背佳、近视治疗仪)等。
第四、商业照明产品，如筒灯、射灯、格栅灯盘、金卤灯等，其显性渠道包括专业市场，而隐性灯具市场营销渠道有家装公司、工装公司、设计院、电工、物业管理(家居类及商业类)、广告公司、展览设计公司、照明设计公司等。
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