国际营销案例讨论4：如何向新的细分市场推销微波炉

第一篇：国际营销案例讨论4：如何向新的细分市场推销微波炉

国际营销案例讨论4：如何向新的细分市场推销微波炉 假设白家电公司是一家在全球生产和销售家电产品的国际公司，你是公司负责国际营销的副总裁。公司有一微波炉产品线― 有些是在美国生产的，有些则是在亚洲生产，然后出口到美国和欧洲市场。你的公司将在美国生产的好几款高端产品拿到印度去销售。你公司产品在印度市场的占有率目前还很有限。

你在进行初步分析之后，你和自己的团队得出如下结论：除了高端产品市场外，各种价位的微波炉在这里都有市场。好几家国际公司，比如三星、惠而浦和LG 电子，都认为只要有合适的产品，再加上合适的价格，就可以扩大需求，因此都正在进人这一市场。不过印度市场却存在好几个难关，其中包括消费者对微波炉的了解以及微波炉被看作是家电的方式。

在进行市场调研时，你的团队将消费者的评论进行汇总，并将有关该市场的事实罗列出来，从而让你有个感官认识，知道该市场成长并且白家电公司拥有足以赢利的市场份额时，市场会是什么样，会遇到什么样的难关。

·5大耐用消费品正在彼此竞争，销售微波炉。不过要想销售产品，它们必须首先出售概念。这些厂商连市场究竟有多大都意见相左，对微波炉对印度家庭究竟有什么用更是设有相同意见。

· 微波炉也许是一种方便而又高效的烹饪方法，不过在发明微波炉时，考虑的却是欧洲食品。“只有当印度人改变饮食习惯时，微波炉市场才会迅猛成长，”一家大家电生产商说。·有些公司对上述说法不以为然。它们声称所有印度食品都可以用微波炉烹饪，人们只需要知道如何使用而已。

·消费者的评论不一。有个家庭主妇说：“微波炉是我结婚后买的第一件东西。我买微波炉仅仅是因为我喜欢，我有钱。不过我得说它真好使，让我惊奇。”

·男人再也没有借口不帮助做饭了。我丈夫从前从来不进厨房，如今却天天用微波炉做饭。有人送了一只给我，不过不管卖微波炉的说得怎样天花乱坠，微波炉做出来的菜味道却不一样。”让卖微波炉的人感到苦恼的是，印度人对这玩意儿不太喜欢。将近7 年了，这还是第一次正式表示乐观，说微波炉正处于上升势头。

·微波炉正在取代对第二台电视机和大冰箱的需求。中等收人的消费者寻求新奇、价值和低价。

·微波炉的市场渗透率仍然低得惊人，不足1 ％。70 ％的市场都在7 大城市，其中以德里和孟买的销售额最大。不过也有好消息：微波炉在小城市也开始现身。

·当问起农村市场时，一家微波炉公司的经理说：“我们知道对农村消费者来说，微波炉还是个奇怪的概念，不过我们想现在就做好准备，等待若干年后进行收获。一旦消费者相信微波炉可以成为日常烹饪的一部分，这一市场将会迅猛增长。” ·除了样式和低价外，营销人员承认打破印度人的思维模式，让他们觉得微波炉也适用于印度食品，对市场的未来发展是关键。·拥有微波炉的人家里的厨师往往不用这玩意儿。甚至连拥有微波炉的消费者自己也不常使用；微波炉只是制做西餐或者热饭热菜。

·由于消费者仍然不清楚如何用微波炉准备一日三餐，因此如今营销人员正在改变营销模式，从大众市场转向更接近直销的方式，旨在让消费者了解这种产品的好处。

·销售这一类产品所面临的挑战是如何让用户使用微波炉进行烹饪，而不是仅仅把它作为热饭热菜的产品。微波炉生产公司把这一点牢记在心，因此期待着微波炉销售额的增长将来自城乡结合部或者农村市场。

·少数精英的时尚？还是用来制做低脂肪多层死面饼的无烟炉子？微波炉将从哪一条路进人印度市场？”一家公司的销售代表问。

·大多数人对拓展印度市场都有大致相同的看法：对产品和设计进行技改，使微波炉适应印度烹饪；在当地建厂以促进技改，同时继续进口高端产品；减少进口零部件以降低成本；提高产量；降低价格。

·早在1990 年，微波炉就被吹嘘成为做印度饭菜的一种方式。印度食品最著名的权威Julic Sahni 已经把注意力转到微波炉上。她的新菜谱为微波炉厨师设立了一道新门槛。简简单单烹制的滨豆，辣味的木豆，甚至连唐杜里鸡― 带有那种独特的红色，都可以用微波炉做出来，热气腾腾的，保留其传统做法的香味。那些认为微波炉烹饪缺乏想像力、没意思的人将会收回自己的话。

闭嘴网是印度第一家也是最大、最全面的PZP 信息交流网站，在印度的孟买、奥地利的维也纳、美国的弗吉尼亚以及阿联酋的迪拜都设有办事处。该公司在网站上发布了顾客对LG Robogrill 微波炉的评价。要想看到全部的评价，请访问www.xiexiebang.com 网站，选择Household，然后选择Microwave Ovens，再在品牌下选择LG，最后选择＃LGMH 一685 HD 型号。

市场数据

LG 电子是微波炉生产行业的领袖，在16 万卢比的市场上占有33.5 ％的份额，其8个型号的价格在8500-19 000 卢比之间不等，在28-30 升家用型微波炉市场上其占有率明显高出同类产品。

早先，微波炉根本上不了消费者的购物清单。大约在7 年前，Kelvinator 的Migicook 牌微波炉轰轰烈烈地进入印度市场。用分析家的话说，该公司犯了两个错误：其一是定价，超过了两万卢比；其二是尺寸太小，容不下印度人的大器皿。

为了发展市场，公司在大城市定期举行活动，比如组织烹饪学习班、菜谱竞赛、室内演示、赠送玻璃碗、围裙和手套之类的附件以及和其他公司一道进行促销。

“要想变模样，做饭先要变花样，”其中一家公司最近的一句广告词说。

真正刺激微波炉产品市场增长的将会是饮食习惯的改变。有家公司强调“新鲜”，将此作为其所有产品线的营销战术。

根据行业预测，原先只有16 万卢比的微波炉市场在2002 年将超过20 万卢比，市场增长率在20 %-25 ％之间。

微波炉究竟定什么价格才适中，人们对此意见不一。有家公司认为，微波炉市场要想腾飞，价格必须低于7000 卢比。微波炉在当地刚刚推出时，价格一直都高于这个标准。比如，有一家把价格定在 5 7000-18000 卢比之间，另一家则定在12500-15000卢比之间，并且把带烧烤功能的微波炉定价为17900 卢比。

原先追求的是超级妈妈，如今则转而追求单身男子，微波炉之旅才刚刚开始。过去，微波炉生产商把微波炉看作是烤箱的替代品，如今在这一细分市场获得了大的份额之后，不再把微波炉仅仅描绘成加热装置。

用一位分析师的话来说，这一类产品正在经历一个过渡期，相对于微波炉，消费者对烤箱更加了解。这位分析师认为，微波炉和烤箱都有需求。

在价格和销售方面，微波炉生产公司面临的是一个先有鸡还是先有蛋的问题。销量上不去，价格就降不下来；价格下不来，销量就上不去。

购买该产品都是有计划的，而非出于冲动。三星公司建立了呼叫中心，顾客可以给中心打电话，有关三星微波炉的所有问题都会得到解答。

尽管微波炉是西方的概念，但是实际上，微波炉技术已经非常先进，就连烹制像印度食品这么复杂的食品也成为可能。

有一位年长一些的营销经理大部分时间都花在微波炉营销上，他对印度市场迅速增长的前景不太看好。他指出，1950 年前后，微波 6 炉首次进人美国市场，但是直到20 世纪70 年代中期：，微波炉才在各个细分市场流行开来。当然，如今几乎每个美国家庭都拥有一只微波炉。

你的任务就是制定一种战略，在印度销售白家电的微波炉。你的计划必须包括目标市场、微波炉特性、价格、促销和分销。你不仅要考虑短期营销计划，还要考虑长期营销计划。

你要考虑的问题有：

·烹制印度菜肴与烹制西方菜肴之间的不同 ·影响消费者对微波炉看法的价值观和风俗习惯 ·竞争的影响

第二篇：案例：格兰仕微波炉利用“文化营销”成功培育市场

格兰仕微波炉利用“文化营销”成功培育市场

背景

1999年，格兰仕微波炉的产销量达到600万台，一举成为国内微波炉生产的龙头企业，“格兰仕”被国家统计局评定为“中国微波炉第一品牌”。格兰仕50%的产品供应出口，占据了国际市场份额的15%，规模已经超过以往处在第一位的日本夏普公司，成为世界最大的微波炉生产企业。

从一个十几个人、生产鸡毛掸子的小作坊，到成为世界最大的微波炉生产企业，格兰仕仅用了短短七年的时间。奇迹是如何创造的？

策略

格兰仕的成功，取决于经营战略的成功。1992年，公司提出进行产业结构调整，1993年决定进行经营资源的重新分配，争取在3到5年内，形成二至三个“全球第一”的家电组合。首要任务是集中资源发展微波炉产业。

那么，格兰仕微波炉是如何开拓市场，在短短几年内从默默无闻到家喻户晓呢？

在1995年时，全国微波年产销量不足100万台，微波炉远远还没有进入寻常百姓家庭。为了快速拓展市场，公司确立了独具特色的“文化营销”策略，即通过长期、大规模的消费引导，推动行业快速发展。

1995年开始，公司斥资数百万元在全国150多家新闻媒体上开辟“微波炉菜谱500例”栏目，指导消费者做微波炉菜肴。1996年，在南京、杭州、上海、北京、广州等大城市举行了“首届微波炉烹饪大赛”，大赛吸引了全国各地微波炉消费者的极大兴趣，效果非常明显；为了使更多的消费者了解微波炉，格兰仕同年还在全国各大城市的大型商场免费赠送公司自己花费一年多时间编辑出版的《微波炉使用大全——菜谱900例》和《如何选购和使用家用微波炉》等书，共赠送书本几百万册；1997年初，格兰仕又联合百余家报纸媒体开辟“微波炉知识窗”专栏，从微波炉的发明、发展、原理、性能、结构、使用、维修、保养等各方面定期定版给予介绍，使消费者全方位了解微波炉的基础知识；并于同年4月在全国30多个城市开展声势浩大的“质量连着你我他，微波情系千万家”的现场咨询活动，在商场现场进行微波炉质量知识咨询答疑。为了让更多的农村消费者认识微波炉，格兰仕于1998年7月，在全国百城千县展开微波炉的“上山下乡”活动，将满载微波炉的大蓬车开进农村市场。格兰仕还制作推出形象直观的《微波炉美食》VCD菜谱光碟，作为赠品送给消费者，并联系了全国一百多家电视台联合推出微波炉美食节目，手把手教消费者使用微波炉做菜，在社会上引起了巨大的反响，获得了各方的赞誉。最近，格兰仕还应国家教育部的要求参与编写有关微波炉原理、使用、维修知识的全国统一教材，以推动微波炉行业走上更加规范发展的轨道。

点评

“文化营销”是一种具有长远战略眼光的举措，不仅培育了市场，更培育了消费者对品牌的忠诚度。

第三篇：国际营销案例讨论3：可口可乐和百事可乐学会如何在印度进行竞争 2（模版）

国际营销案例讨论3：可口可乐和百事可乐学会如何在印度进行竞争 饮料战场

2003 年，孟买的Samsika 营销咨询公司主席JagdeeP KaPoor 评论说：“可口可乐因为失误而耽误了好多年，不过如今似乎找准了位置。”与此类似，百事可乐亚洲负责人Ronald McEachern 则声称：“印度是2003 年的饮料战场。” 世纪90 年代以及新千年伊始，尽管印度政府已经向外国公司打开国门，但是世界上两大饮料巨头的遭遇却并不愉快。两家公司都遇到一些出乎意料的问题和困境，让它们认识到要想参与印度的竞争，必须具备专门知识、技巧，熟悉当地情况。可口可乐和百事可乐的经理们从多方面学到了艰难的一课：此处行得通的到了彼处并不一定行得通。2003 年春，可口可乐印度公司的总裁Alex von Behr 充满悔恨地承认：“印度的环境富有挑战性，不过我们正在学会如何对付。”

印度软饮料工业

1993 年，印度45 ％的软饮料工业由小企业构成，其总产值为犯3.2 百万美元。其主要厂商包括Parle Argo（此后简称Parle 帕尔）、纯净饮、现代食品和McDowells。它们生产可乐饮料、桔子汁和柠檬饮料。当时可口可乐还只是个遥远的回忆。可口可乐1958 年进入印度市场，1977 年在与政府就贸易秘密发生争执后，撤离。公 司在进入印度20 年后，选择了撤离，而不是将股本降到40 %，交出秘密配方。

可口可乐撤离后，Parle 成为了市场领袖，在斯里兰卡以及海湾地区的迪拜、科威特、沙特和阿曼建立起了生意兴隆的出口企业。公司在尼泊尔和孟加拉建立起工厂，产品远销到坦桑尼亚、英国、荷兰及美国。在国内，Parle 斥巨资进行形象广告宣传，确立了其旗舰品牌“翘拇指”的统治地位。

“翘拇指”这一品牌让人联想起“干得不错”以及个人成功。这些正是向由15 一24 岁年轻人构成的目标市场所要传达的信息。过去，Parle 一向很谨慎，不把“翘拇指”称做可乐饮料，以免和世界品牌可口可乐及百事可乐直接竞争。

印度的软饮料市场有6 个细分市场构成：可乐饮料、“浑柠檬”、汽水、芒果饮料以及“清柠檬”，其重要性依次降低。“浑柠檬”和“清柠檬”一起构成了柠檬饮品市场。在外国生产者进人印度之前，当地市场的争夺战主要在Parle 的“翘拇指”和纯净饮的CamPa 可乐之间进行。

1988，在政府发出警告说当地生产的软饮料中的一个重要成分Bvo 可能致癌后，软饮料工业经历了一场戏剧性的淘汰。生产商要么使用昂贵的进口替代品，要么出资进行研究，找出替代成分。很多企业失败了，从这一行业撤出。

另一细分市场由果汁饮料构成。这一细钾场仍在成长，因抱即．卿肖鞘件为界缨料缨誉吧有益健康，而且味道好。过去，其主要品牌是Parle 的Frooti，一种芒果味的饮料，并且出口到美国、英国、葡萄牙、西班牙和毛里求斯。

1991 年打开印度市场

1991 年6 月，印度遭受了极其严重的经济危机，其原因是（伊拉克入侵科威特后）海湾战争后进口原油价格的上涨。海外印度人汇款减少，导致外汇储备下降，各行各业的进口受到严格控制，工业产值下降，通货膨胀却在加剧。是年6 月，纳拉辛哈· 拉奥担任总理，新政府就职。受财长曼莫汉· 辛格博士的启发，政府采取了短期措施以稳定经济，并且推行重组计划以实现中期发展。其结果很明显，到了1 994 年，通胀率下降了一半，外汇储备大大增加，出口增长，外国投资者以新的眼光看待印度这个大的新兴市场。

这种转变无论怎么说都不为过分。有人曾经评论说：“印度长期陷人经济衰退，除了玩蛇者、牛和泰姬陵外，一切都已经从世人的记忆中消失。”多年来，外部世界一直认为印度政府对外国投资者很不友好。外国投资只允许进人高科技领域，几乎完全不允许进人消费品领域。“利用本土资源原则”规定：凡是在国内其他地方可以获得的商品，禁止进口同类产品。这项政策的结果是，印度的国防工业完全依靠自己，发展自己的核武器，制定自己的太空计划。印度消费者对产品或品牌几乎没有任何选择，其质量和可靠性也得不到保证。1991 年，印度的经济得到了解放，开始实施旨在清理复杂的贸易章程的新工业政策，之后外国投资激增。有利可图的行业包括食品加工、软件、工程塑料、电子设备、发电和石油开采。有人评论说：“在20 世纪70 年代和80 年代，提倡外国投资几乎等同于反对国家。如今，总理和财长都在讨好外国投资者。”

尽管有那些严格的规定，有些公司几十年前就成功地进人了印度市场，如今在新规定下，迅速将股本从40 ％增加到51 ％。这些公司包括全球巨头联合利华、宝洁、辉瑞、Hoechst、BAT 以及（荷兰的）飞利浦。

可口可乐和百事可乐进入印度市场

尽管印度人口众多，但是在过去，外国饮料生产商却并不把它看做是大市场。除了政府实行严格贸易政策和法规带来的不利因素外，和其他处于类似发展阶段的国家相比，印度国内对碳酸气饮料的需求很低、通珍B 劝年’, ‘印度人平均每人每年只购买3 瓶。与此形成鲜明对比的是，其两个邻国，孟加拉每人每和1 瓶和巴基斯坦每人每年13 瓶。

百事可乐 1986 年，百事可乐申请成立合资公司以进入印度。它选择了两个当地合作伙伴：Voltas塔尔达斯 和Punjab Argo。1998 年9 月，这项申请得到了拉吉夫· 甘地政府的批准，合资企业命名为“百事食品有限公司”。正如预料中的那样，合资企业面临非常苛 4 刻的条件限制。卖给当地灌装厂的软饮料精不得超过合资厂总销售额的25 ％。这一限制也涵盖百事食品有限公司的水果和蔬菜加工。百事可乐国际的首席执行官罗伯特当时说过：“我们之所以在印度如此忍让，是因为我们想确保在这一市场发展时，我们能够先人一步。”

1990 年5 月，政府下令百事食品的产品必须以Lehar PePsi 的名下促销（Lehar 意思是“波”）。当时生效的对外合作法规禁止在印度国内销售的产品使用外国商标。受这种政策影响的其他公司包括Maruti Suzuki、Carrier Aircon、L & T Honeywell、Wilkinson ' 5 Wiltech、Modi 一Champion 和Modi 一Xerox。

为了照顾当地的口味，百事食品出了Lehar Pepsi，还推出了属于清柠檬系列的Lehar 7UP。公司的营销活动主要集中在北部和西部的大城市如德里和孟买周围。一项咄咄逼人的有关一升装饮料的定价政策给当地的纯净饮生产商带来严重影响。业内领袖Parle 为应付百事食品后续的定价行为，先下手为强，推出了250 毫升装的饮料，售价却和200 毫升的相同。

百事食品腹背受敌，拼命抵御当地品牌的竞争，比如纯净饮的CamPa Cola，公爵的柠檬饮料，以及Parie 的各种品牌。公司很清楚自己的难处，于是在1 991 年12 月找到Parle，想结成联盟。Parle 拒绝了，选择自力更生，继续争夺饮料市场的头把交椅。

1993 年，百事食品推出了两个新的品牌shm 和Teem，并开始出售矿泉水，于是争夺第一的斗争加剧。当年，在可乐这一细分市场上，Parle 占有60 ％的市场份额（原来为70 %)，百事食品占26 %，纯净饮占10 ％。

可口可乐 1990年5 月（晚百事4年），可口可乐试图通过建立合资企业，重新进入印度市场。合作的另一方是当地的一家灌装公司，是印度的大企业联合体Godrej 的一家下属企业。就在拉吉夫“甘地政府批准了百事的申请的同时，却驳回了可口可乐的申请。可口可乐并没有气馁，和当地的一家快餐连锁店不列颠工业印度有限公司合作，重返印度。新企业叫做BritQo 食品。1993 年，可口可乐申请建立全资的软饮料公司可口可乐印度公司。（晚7年才建立这个企业，受政府限制）（印度农村市场：印度拥有接近12亿的庞大人口规模，70%生活在农村。过去的二十多年间，印度农村消费增长率始终保持较高水平，并逐步接近城市规模。最近两年，这一现象的确变得更为明显。

印度国家抽样调查组织8月底发布的最新调查显示，自2009-10财年以来重点监控的两个财年里（截至2012年3月底），印度农村消费增长率达到19%，超过同期城市17%的水平；农村累计消费额超过37500亿卢比，远超城市消费29940亿卢比的总额。这也意味着，25年来，印度农村消费增长率首次超过城市。）

在印度软饮料工业，可口可乐的到来迫使当地的小企业考虑一些极端的生存之道。纯净饮试图和可口可乐重修旧好，为了吸引可口可乐，甚至提出要撤出其主要品牌CamPa Col “。当时CamPa Cola 这 6 个品牌的市场占有率为lD ％。不过可口可乐的眼睛却盯着另一个合作伙伴Parle。

当时的厂商认为，由于饮料市场本身在逐年增长，因此可口可乐不会夺走当地厂商的市场份额。不过这种看法并木能阻止当地的生产商和这个业内领袖结盟。于是在1993 年7 月，Parle 想把自己在4 个关键城市德里、孟买、· 艾哈迈达巴德和苏拉特的灌装工厂卖给可口可乐。此外，Parie 还想卖掉其主要品牌，包括“翘拇指”、Limca、citra、Gold Spot 和Mazaa。公司选择只保留Frooti 这个品牌，还有一个汽水品牌Bisleri。

其结果是，两家新的合资企业建立了起来，分别对两家公司的产品进行灌装和销售。合资的营销企业提供广告、媒体服务以及促销和销售支持。Parle 的老总任总裁，总经理则由可口可乐的人担任。Parle 在合资的营销企业中占有49 ％的股份，但是在灌装公司却占有50 ％的股份，和可口可乐相当。

快步迈向新千年

季节性促销——2000的“九夜”战役 在印度，软饮料消费的夏季持续70 ? 75 天，从4 月中旬持续到7 月，全国含碳酸气类饮料50 ％以上都是在此期间消费的。消费的次高峰只持续20 一25 天，亦即在“九夜”文化节期间。这是印度西部古杰拉特邦的一 7 个传统节日，持续9 个夜晚。孟买也有大量古杰拉特人，这些人被看做是此次战役的目标市场。

就像可口可乐印度公司的地区营销经理说的那样，“作为‘想当地人所想，为当地人所为’经营计划的一部分，我们让古杰拉特邦的民众参与我们的‘翘拇指狂舞’活动：我们共印刷了两万张免费门票，每一瓶送‘翘拇指’一张。另外还有一些现场活动，比如‘买一送一’，幸运抽奖，中奖者可以获得一张免费到果阿的票。”（果阿是印度西海岸一个说葡萄牙语的邦，以其海滩和旅游景点闻名于世。）

每年一度的“九夜节”庆祝当然也少不了百事公司。百事公司在古杰拉特邦的一些特定的地点，为“嘎巴舞”大赛提供巨额赞助。（“嘎巴舞”由女性在“九夜节”期间跳。）2000 年，百事可乐印度公司的副总裁Deepak Jouy 评论说：“百事头一回和古杰拉特邦的电视台zee Alpha 联手，全程转播‘2000 孟买九夜节’”。在艾哈迈达巴德、Barod “、苏拉特和Rajkot，人们也获得巨额奖赏：装着百事300 毫升瓶子的箱子每重装一次，就可以免费获得一公斤Basmati 大米。（艾哈迈达巴德、Bareda、苏拉特和Rajkot 是古杰拉特邦的4 座城市。Basmati 大米被看做是优质大米。消费者买了300 毫升的饮料，喝完后，可以在指定的商店，以较低的价格将瓶子重新装满。）

在“九夜节”期间，两家公司在促销活动中，都非常慷慨地送出大量赠品。比如，每买一瓶1.5 升的百事可乐，百事食品就提供 一块免费的Kit Kat 巧克力，每买一瓶500 毫升的百事可乐和美年达，就提供一块Polo 糖果（类似于“救生员”的硬糖）。

2002年夏季电视战役 2002 年，百事食品以其七喜品牌在清柠檬领域处于领先地位，可口可乐以其雪碧品牌紧随其后。2002 年3 月7 日，百事为七喜发动了一场新的夏季战役。这一天是经过精心选择的，刚好是印度与津巴布韦一日板球赛的日子。新战役的口号是“保持凉爽”，旨在强调产品令人神清气爽的特性。

这场全国性的广告战役的目标是促使这一类饮料市场的成长，打造品牌知名度。通过在各地发动因地制宜的电视广告攻势，开展户外活动和促销活动，这场全国性的战役得到了进一步的加强。

百事为七喜所支出的广告费用与其在王牌产品百事可乐上的投资相比，尚有所不如，这是因为清柠檬这一细分市场很小，仅占碳酸气类软饮料市场的4.5 ％。这相当于2.5 一2.7 亿箱。浑柠檬细分市场比清柠檬市场大了不止一倍，占10 ％的市场份额；桔子汁饮料占巧％的市场。

七喜以250 毫升、300 毫升及500 毫升的瓶装销售，在南方的一些邦，也以200 毫升的瓶装销售。行业的趋势是向200 毫升靠拢，旨在提高购买频度和消费总量。之前，百事食品首先在德里的市场上推出200 毫升的美年达柠檬汁、苹果汁和桔子汁，以后推厂到旁遮普和Uttar Pradesh。

过去，印度的著名男影星Amitabh Bachchan 和Govinda 曾经为美年达柠檬汁做过广告。印度世界闻名的电影工业被称做“孟莱坞”（位于孟买的印度好莱坞）。

可口可乐和百事可乐都定期利用市场调研机构来记录其季节性广告战役的成功。可口可乐找的是ORG 一MARG，百事食品则和IMRB 合作。ORG 一MARG 利用其周刊《 广告轨迹》，：对17 个城市中1000 名年龄在12 ? 49 岁之间的男女进行调研，研究他们在不经提示的情况下对广告的记忆情况。IMRB 的“认知分析师系统”则对4 个城市中15 一30 岁的人进行调研、被调查者的反应被用来衡量广告的受欢迎程度和购买意向。

百事赞助板球和足球赛 2002 年，印度在印英纳特韦斯特一白板球赛中取得了辉煌的胜利，之后，百事可乐聘请了棒球明星Mohammad Kaif 做广告，发动了新一轮的广告宣传活动。Kai 辉管在一年前就和百事公司签了合同，但是却并没有出现在百事的广告中。风头都让Sachin Tendulkar 和Amitabh 3achchan 给抢了，前者作为棒球运动员，后者作为电影明星，都是名闻遐迩的大腕儿。SachinTendulkar 被认为是历史上最优秀的棒球运动员。他16 岁时开始了自己的职业生涯，如今29 岁的他已经跻身于印度顶级的年轻富豪当中！Amitabh Bachchan30 年来一直长盛不衰，一直是印度电影业的头牌超级明星。如今虽然已经60 岁，他仍然是孟莱坞最知名的影星。

百事公司则网罗了另一些板球明星，其中包括Saurav Ganguly、Rahul Dravid、Harbhajan Singh、zaheer Khan、v.v.s.Laxman 及Ajit ^ garkar。saurav Ganguly 目前是印度板球队的队长。这些运动员都是在南非举行的2003 年世界杯棒球赛的印度队成员，在赛场上表现极佳，打进了决赛。尽管他们最终输给了澳大利亚队，但是他们在随后一个半月的锦标赛中却总体表现出色，从而被百事可乐利用。个月前，百事可乐曾利用印度国内掀起的世界杯足球热，聘请Balchung Bhutia 这样的英雄来出演其名人和音乐广告。这些广告表现足球运动员和相扑运动员对垒。此外，还选择了一些城市，举行了机器人足球锦标赛。

2003 年，也举行了类似的以体育为主题的促销活动，其中主要围绕百事可乐对世界杯板球赛的赞助。在为期两：个月的比赛过程中，一个新品“蓝色百事”在全国进行销售。该产品被定位为“限量版”，冰蓝色的可乐装在300 毫升可回收的玻璃瓶和500 毫升的塑料瓶中销售。两种价格分别为8 卢比和15 卢比。此外，也推出了不可回收的250 毫升的纪念性百事可乐瓶。（2003 年，1 卢比等于2.08 美分）。

为了巩固2003 的投资，百事可乐还邀请其他明星拍摄音乐电视，包括孟莱坞的明星Amitabh Bachchan、KareenaK 即oor、Abishek Bachchan(Amitabh Bachchan 之子）、Fardeen Khan 以 及好几位板球明星。新的音乐电视在索尼的卫星电视频道SET Max 上播放。在印度的北部和西部，这一频道在15-25 岁的人群当中很有人气。

可口可乐的生活方式广告 2002 和2003 年，用地区营销经理Rajesh Mani 的话说，可口可乐印度公司使出了“利用当地的言语来建立联系”的战略、这一战略是由班加罗的orchard Adverti “ ing 公司制定的，利用gaana 音乐和芭蕾。

第一则广告叫做“孟买梦想”，由著名的音乐导演A.R.Rahman 执导。这一方法在以青年为目标的观众当中非常成功，销售额增长近50 ％。该广告还获得了孟买广告俱乐部颁发的Effi 奖。

2003 年，推出了第二则广告，名字叫做“Chennai 梦想”。这则广告由Vijay 出演，他是青春偶像派明星，在印度南部名气很大。这场广告战役的目标锁定印度南部泰米尔纳德邦的消费者。orchard Advertising 公司的创意部副主任Thomas Xavier 评论说，广告之所以会取得成功，是因为洞察了目标市场的需求。“我们非常清楚，目前人们需要的不是一部广告片，而是由泰米尔人主演的60 秒广告片。”

2002 年，可口可乐印度公司在印度农村这个目标市场上，努力让年轻人选择其主打品牌Coke。这场战役的口号就是“可口可乐就是‘酷”。可口可乐印度公司称这个农村目标市场为“B 类印度”。12 这一市场的主要目标就是发展这一类软饮料，促进对Coke 这一品牌的偏爱程度。2002 年的这场“酷”广告成功地将Coke 送上农村市场第三的宝座。

城市年轻人市场被称为“A 类印度”，包括大城市里18 ? 24 岁的年轻人。2003 年，由M ” Cann Erickson 设计的战役将目标瞄准了这一城市年轻人市场。这则电视广告长度为60 秒，由演员vivek oberoi 和Aishwarya Rai 出演。两人都是孟莱坞的著名电影明星。Aishwarya 曾于1994 年获得世界小姐桂冠，当她决定从影后，立刻成为印度炙手可热的电影明星。

这则广告表现oberoi 想和Rai 搭仙，故意将手机留在她叫的出租车中，然后打电话给她。用可口可乐印度公司负责营销的副总裁ShriPad Nadkarni 的话来说，这则广告旨在强调信心和乐观，还有“只争朝夕”这一主题。2003 年的这场战役使用了多种煤体，包括电视、印刷、户外、销售点、饭店和杂货连锁店以及当地的促销活动。“尽管软饮料的认知程度很高，但是在城市，仍然需要建立更深层的品牌联系，“ 可口可乐印度公司的营销部主任Sharda Agarwal 说。“VIVek oberoi 如今是个冉冉上升的电影明星，拥有健康富有朝气的形象，因此有助于和年轻人建立起更牢固的纽带，让年轻人感到这是他们生活中不可缺少的一个品牌，就像利维一样。”

用Agarwal 女士的话说，可口可乐2003 年的特定目标就是提高农村市场的人均软饮料消费量，通过竞争在城市市场夺得更大的份 额，增加消费频度。人们预计，这一广告战役中的新的“买得起政策”, 再加上新的5 卢比瓶子的推出，都将有助于实现这一目标。

“买得起政策” 2003 年，可口可乐印度公司为了鼓励消费，在全国范围内实行大减价，减幅达巧％到25 ％。此前，公司在印度北部也采取了降价行动，将其Coke、“翘拇指”、Limca、雪碧和芬达品牌降价10 ％至15 ％。在其他地区，比如Rajasthan、Uttar Pradesh 的西部和南部以及泰米尔纳德邦，200 毫升和300 毫升玻璃瓶装的饮料原先的价格分别为7 卢比和10 卢比，而今价格却降至5 卢比和8 卢比。

这些减价措施和可口可乐的目标是一致的，亦即要让其产品能够买得起，使得产品深人寻常百姓家，从而加强平常消费。考虑到印度的人均消费量极低，因此人们预计削价行动不仅将会增加消费者，而且也将会扩大软饮料市场。百事可乐也被迫采取类似的降价行动，百事可乐亚洲公司总裁感慨说：“印度是2003 的饮料战场。”

可口可乐采取的另一举措就是推出新的容量― “迷你型”。用可口可乐印度公司的地区营销经理Rajesh Mani 的话来说，此举预计将会增加消费总额，成为可口可乐碳酸气类软饮料销售的大头。

在泰米尔，削价和推出新品是通过为芬达和Coke 而做的新电视广告发布的。该广告概念是由Lowe Chennai 创造的，由Prim 娜 14 colors 和Rajiv Menon Productions 分别付诸实施，前者负责芬达，后者负责Coke。秒的芬达广告由品牌大使Simran 出演，这位女演员因为在印度电影中的舞蹈而名声大噪。这则广告表现Simran 遇到了交通堵塞。她感到口渴，便抛给路边小摊一枚5 卢比的硬币，手指着自己桔黄色的连衣裙，向小贩示意自己想要一瓶迷你型芬达。（芬达是一种桔汁饮料。）她得到了芬达，并在拥挤的街道上引起了连锁反应，从小学生到老奶奶，人人都模仿她的行动。

Rajesh Mani 评论说，公司希望消费者“突然关注起来”。这是通过“利用获悉当地情况的当地明星而获得的，因为泰米尔纳德邦对芬达来说是个很大的市场。”

新产品类别

为了促进印度市场上对瓶装饮料的需求的增长，好几家生产商都为一种新产品，亦即瓶装水，推出了自己的品牌。2003 年，这一市场大小约为20.83 万美元。

可口可乐的品牌Kinley是2000年推出的。Ogilvy和Mather设计了由两则电视广告组成的电视战役。到2002年，Kinley获得了28%的市场份额，拥有15家生产工厂，其中较大的位于孟买、德里、果阿和半加罗。2003年，公司计划增加10-15家工厂，使得灌装能力 15 翻一番。这些新工厂将包括只有工厂、特许经营工厂以及签约的第三方灌装公司。

Kinley品牌的纯净水以多种容量出售：500毫升、1升、1.5升、2升、5升、20升和25升。最小的500毫升的售价为6卢比，而2升的则为17卢比。

目前占有40 ％市场份额的市场领袖是Bisleri 品牌，为Parle 的首席执行官Ramesh Chuahan 所有。百事食品的Aquafina 约占11 ％的市场份额。Aquafina 由公司所有的或者授权的6 家灌装厂生产，分别位于Roha(Maha 血shtra）、班加罗、加尔哥答和新德里。百事食品的广告宣传主要集中在大城市地区，既利用电视，也利用户外煤体，由百事食品的广告代理商HTA 全权负责。

在这一细分市场上参与竞争的其他品牌包括Pade 的Bailley 品牌，你好矿泉水有限公司的“你好”牌，雀巢的“纯洁生活”牌，以及印度电路公司推出的一个新品牌，叫做Rail Neer。

可口可乐企图“攻克”印度市场

到2002 年，可口可乐在印度已经拥有30 家灌装厂，向10 家工厂授权，在软饮料市场上占有56 ％的份额。尽管自1993 年重返印度以来，其营销措施富有新意，因地制宜，但可口可乐却报告说发生了亏损。2001 年，公司损失达4 亿美元。据估计，其损失累计达41.66 万美元。更为糟糕的是，2002 年1 月，印度政府下令可口可乐必须将印度斯坦可口可乐控股有限公司49 ％的股份出售给印度投资者，而这家公司正是可口可乐在印度的所有分公司的独家控股公司。政府此举发生在19 ％年可口可乐采取行动之后，当年可口可乐曾增加在印度市场的投资，并且得到了印度政府的批准。根据当年政府制定的有关所有新软饮料投资的新政策，可口可乐同意在两年之内将49 ％的股票出售给印度投资者。这一期限已经被延长过一次，2001 年10 月3 日，可口可乐要求再一次将期限延长至2007 年的请求被驳回。可口可乐希望，到了2007 年，公司的财政地位会更加巩固，会从被迫出售的股票中可以获得更好的回报。

政府对可口可乐再次要求延期的回应是“准．入条件不容变更”。倘若投资规定稳定而明晰，这一回应也许可以接受，但是在20 世纪90 年代，情况并非如此，政府规定的执行情况充满矛盾。政府要求有些公司，比如可口可乐，减持股份，旨在让印度人进人该行业。与此同时，政府却允许另一些公司，比如荷兰的飞利浦，美国的car 琪er 和英国的cadbury 一schwePpes，回购其大部分股票，从股市撤出，从而有效地使其印度分公司成为全资子公司。

当地的市场分析师评论说，政府的这些政策背后没有什么明显的逻辑，要说有，也就是让当地投资者在和可口可乐的交易中讨得便宜。

可口可乐企图对其分公司进行某种操纵，以此进行回击。公司向外国投资促进会提出申请，要求拒绝给予新的印度股东以投票权。政 府的回答还是必须遵守当初投资时的有关法律条文。由于根据法律规定，1996 一1997 年的股票全都具有投票权，所以人们认为印度投资者将获得公司再正常不过了。2002 年5 月，印度政府拒绝了可口可乐要求废止减持股份规定的请求。

让可口可乐觉得更加困难的是外国投资促进会换了东家，由工业部改换至经济事务部。这一改变迫使可口可乐等外国公司不得不和印度官僚机构建立新的关系，而原先的游说措施全都白费。

当地的观察人士觉得这要怪可口可乐自己，不该再三要求废止减持股份规定，指出公司刚刚上市时，人们期望值很高，争相购买。用一位评论家的话来说，“这并不是什么优先发展的行业，当初，在它（可口可乐）得到批准在印度经营时，其条件就是5 年后减持49 ％的股份。外国公司老是说印度不守信用。在这件事上，这家跨国公司为什么不做出榜样，实现自己的承诺？”另一位则毫不同情地说：“它们可都是睁着眼睛进来的。”

可口可乐刚进人印度市场时，印度政府的一个条件就是49 ％的股票减持条款，然后才允许可口可乐收购印度的灌装厂，而不是像可口可乐当初设想的那样重新建立灌装工厂。与可口可乐不同，百事可乐在不同的年份进人印度，所以遇到的规定也不同。此外，百事也没有签订减持股份条款，因为它选择了建立自己的灌装工厂。

2003 年2 月，可口可乐印度公司走上了私募的道路，开始执行政府的减持股份的规定。公司同意将其独资子公司印度斯坦可口可乐控股有限公司49 ％、价值4 100 万美元的股票出售给其灌装子公司印度斯坦可口可乐饮料有限公司，后者管理着当初从印度灌装公司（其中包括Parie）手中收购过来的灌装工厂在印度斯坦可口可乐控股有限公司49 ％的股票中，有10 ％属于印度斯坦可口可乐饮料所有，成为员工福利信托基金。

第二次海湾战争

2003 年春，美英攻打伊拉克，其结果导致全印度反帝论坛号召人们抵制美货英货，并把百事、可口可乐和麦当劳当做目标，抗议这场“非正义”战争。论坛的主席V.R.Krishna Iyer 曾经是印度高院的法官。论坛的总书记5.K.Mukherjee 说：“我们号召全世界及印度爱好和平的人士挺身而出，抗议帝国主义者对伊拉克的人侵„ „ ”在宣布抵制开始后两个星期内，可口可乐和百事可乐在印度南方的Kerala 邦的销售量狂跌50 ％。

该论坛的成员包括250 多个非政府组织，它们挨家挨户上门进行宣传，让店主不要备美国货。它们深人Kerala 的家庭，也做出同样请求。抵制目录上的其他产品包括牙膏、肥皂、食用油和化妆品。它们恳求零售商不要卖那些名牌商品，而是推销地产替代品，比如用草药代替牙膏，用芒果汁代替可乐。印度斯坦可口可乐饮料公司的副总裁Sunil Gupta 对此评论说，这种行为不仅仅伤害了Kerala 地区。“我们（在印度）有百万名零售商销售我们的产品。在发生产品抵制时，受伤的是印度的经济。”

吃一堑，长一智

2002 年，可口可乐的销售总额达到9.4 亿美元，产品占软饮料市场一半以上的份额。一项为期3 年的节约成本计划卓有成效，使公司发放的工资总额减少了23 ％。8 家过时的工厂被关闭，都是在“翘拇指”收购过程中继承的工厂。当地采购政策使得公司节约了57 ％的进口税。可口可乐注人350 万美元资金，加强广告宣传和流通，从而使公司非常著名但是却得不到多少支持的品牌“翘拇指”重新恢复活力。在碳酸气饮料市场上，“翘拇指”的市场份额曾经高达60 ％以上，后来下降到可怜的巧％，不过如今又在攀升。一年之内，“翘拇指”在印度国内市场跃居到第二的位置。Coke 仍然落后于其最大的竞争对手百事，前者的市场份额只有16.5 %，后者则为23.5 ％。

相对于其他新兴市场的人均消费量，2003 年印度人均消费量仍然很低，平均每人只购买7 份。与此相比，巴基斯坦为14 份，中国为89 份，南非为278 份，巴西为471 份，墨西哥为1484 份，美国国内市场为1404 份。不过可口可乐印度公司的财务总监N.Sridhar 却信』 臼十足。“我们已经迈过了坎儿。”孟买的Samsika 营销咨 20 询公司的总裁Jagdeep Kapoor 也说过类似的话：“可口可乐因为失误而耽误了好多年。不过它如今似乎罚佳了位置。”

思考题： ．对百事可乐和可口可乐印度公司来说，印度的政治氛围已经被证明对公司的业绩至关重要。在这种氛围中，究竟哪些因素起到了关键作用？在进入市场前，可以预见到这些影响吗？假如不能够的话，每一家公司能够更好地应付政坛的发展吗？ ．百事可乐和可口可乐印度公司因为进入的时间不同，产生了不同的结果。先进入或后进人市场有哪些好处或缺点？ ． “全球本土化”是两家都成功实施的一项政策。从本案例当中，找出每一家公司的成功范例。．有分析家认为，可口可乐印度公司重返印度根本就是个错误。你同意吗？你认为是什么造成了这个错误？谁该负责？

5．从长远的观点来看，你认为那一家公司会更成功？ 6 ．每一家公司在考虑进人其他重要的新兴市场之前，应当从其印度经验中吸取什么样的教训？

资料来源：LynS · Amine and Deepa Raizada(1995), ” Market Entry into the Newly Opened India Market ：Recent Experiences 21 of US Companies in the Soft Drinkslndustry , " in Developments in Marketing Science, proceedings of the annual conference of the Academy of Marketing Science, Roger Gomes, ed.AMS: Coral Gables,FL,287-292.Business Week, Business Line, Financial Daily, Fortune, India Express.22