第一篇：卓越领导能力的六项修炼 第八讲带队育人的教导力(上)
第八讲 带队育人的教导力（上）
战场之外的必胜之道
图6-1 战场之外的必胜之道示意图
企业市场地位的决定因素
只要企业进入市场，就意味着向别人宣战。甚至每一个职业人做了经理的时候，也等于向别人宣战，因为这个人成为经理，就意味着别人失去了这个职位，所以竞争是无处不在的。
1．企业靠什么才能赢得竞争
既然是竞争，就会有输赢，那么靠什么才能赢得竞争呢？其实所有的竞争不过是产品在市场上的表现和服务组合的产物。要么就是有形的产品，要么就是有形的服务，把它们组合起来，形形色色地排列和组合构成了丰富的市场竞争格局。所以要赢得竞争，一定要有好的产品和好的服务，这两样东西才是最重要的。
2．专业化的团队决定产品和服务的品质 那么什么决定了产品？什么又决定了服务呢？是谁制造了产品，又是谁制造了服务呢？是人，而且不是一个简单意义上的人，是一个专业化的团队。专业成就了卓越，它制造了产品，制造了人。卓越的团队才是竞争的主体，这是一个现代经理人必须要意识到的。
3．领导人的水平决定产品和服务的水平
是什么领导团队呢？是领导人。领导人的团队领导能力，决定团队的水平，而团队的水平决定了产品和服务的水平，产品和服务的水平决定了企业在市场上的地位。
制造专业团队的方法 1．选拔和选聘
制造专业团队的方法是什么？甄选、培训、淘汰。如果把人才比作血液，那么甄选就是输血。所以，一家企业刚刚建立的时候，甚至在大变革时期（做手术的时候），要大量地从外面吸收优秀的人才，这个时候以外部的选拔、选聘为主。
2．淘汰和换血
一些新人进入企业，也有一些人被淘汰，这是一个循环的过程。一家能够主动淘汰人的企业，就是有生命力的企业。但是，在输血和换血的过程中，优秀的公司，不仅仅是输进来，不仅仅是优胜劣汰，还会造血，这就是培训。
3．造血
培训乃是企业的造血功能，世界上一流的公司，都有一流的造血功能。当一家企业还是靠外部挖人来生存的时候，说明它还没有进入壮年期，它的造血功能也是不好的。
世界上最优秀的公司都具有最优秀的造血功能。例如，IBM就有这样的理念：不管你是红色的，还是黄色的，到了IBM，都要把你改造成蓝色的。所以IBM成为伟大的公司；GE也是这样，它的克劳顿学院，每年要培养5000个世界各地的领导人。不断地给一线输送合格的领导人，合格的经理人。杰克·韦尔奇、伊梅尔特,他们都是主动做首席教官。
市场竞争的背后是人的竞争和“制造”人的竞争。例如，在拿破仑滑铁卢战役失败之后，拿破仑和惠灵顿公爵作为交战双方都得出了一个结论：战争不是败于战场而是败于操场。我国古代的兵法中也有这样的理论：兵胜于朝廷。所以，专业化的培训是缔造专业化团队的重要手段。
案例：职业队伍是怎样炼成的
希丁克的执教分析
专业化的训练自然会造就专业化的团队。2002年世界杯，希丁克率领韩国队进入前四强，创造了奇迹，希丁克作为此次澳大利亚队的主教练，也创造了奇迹。澳大利亚队此次是32年来首次进入世界杯赛决赛圈。一个三流的球队，让他培养成了二流球队。
希丁克有一个执教团队。训练分为技术培训、体力培训和心理培训。比赛能否获胜，技术决定一半，体力、意志、心理素质决定另一半。详见图6-2所示:
图6-2 希丁克的执教团队示意图
一个世界级球员的体力，应该能够保证120次20米冲刺保持速度不降低。当初韩国队和中国队一样，大部分球员20米冲刺都在70次以下，怎么办？原来韩国队非常讲老资格，老球员踢球的时候，新球员要给他让路，本来自己射门是最好的了，但老球员在旁边，新球员就要传给他，然而老球员的体力又不好。
希丁克执教后，制定了新的规矩：按冲刺速度排名。不管你是谁，资格有多老，冲刺的次数最少，就排在后面。这时候老球员特别受刺激，拼命地训练，最后大家的冲刺数都超过了124次，最多的可以达到157次。
其次是进行恢复训练。一个人能够兴奋起来，能够踢满全场，并不难，但是此后体力无法恢复，三天踢不了球。所以他提出进行恢复的训练，在最短的时间内恢复体力，以适应赛会制比赛的需要。而且，他会带着心脏测试器，什么时候该让你下场，什么时候该让你上场，希丁克都知道。所以希丁克的上场和下场指挥得非常科学。
希丁克的执教团队中有两个核心人员—两个摄像人员。通常摄像人员很少被作为教练组的核心成员，希丁克为什么把摄像人员作为核心人员？因为他提出作战方案的时候，摄像人员给他提供了最细致、最准确的参考，有的时候否定希丁克的意见。
摄像师会对每一个队员进行跟踪拍摄，并剪辑成片，以此作为依据来分析每一个队员的具体情况，进行有针对性的训练。例如，他们剪辑了某队员20次比赛的情况，这个人有时候体力极佳，有时候体力状态极差，原因在哪里？他只要前面进了球，踢到终场都没有问题，但是前面一旦输了球，下半场他都踢不了。这说明他的心理素质差，并不是体力差，体力训练不是对他训练的重点，心理素质训练才应该是重点。
希丁克通过竞争情报分析、体力及耐力分析、心理素质分析、战术分析结合成一个团队，再创造一个业绩，职业队就是这样练成的。在训练中补充球员最稀缺的东西，他已经有了体力，已经有了技术，为什么不训练他的心理素质？如果他有了心理素质，又有了体力，为什么不训练他的技能？侧重点不同，才会有效。职业队就是由职业教练练成的。他走的时候，整个韩国有54.6万人签名，给足协施加压力，不惜一切代价留下希丁克。
其实，中国缺的不是好的运动员，改变中国体育的落后局面不是培养运动员，首先应该是培养教练，没有好的教练不会有好的运动员。一个企业要想改变面貌也应该先把领导人培养成超一流的教练。
知识的边缘杂交
企业要向竞争最激烈的行业学习。竞争最激烈的行业有两个：一个是军队，另一个是赛场。战争是残酷的，训练不好，也许立刻就会付出生命的代价，没有第二次机会。赛场上也是，一届世界杯要4年才有一次机会，失去了这次机会，几乎运动员的职业青春就过去了，因此不容疏忽。所以这两个行业的训练最值得企业学习。企业向企业学习，等于向师兄学习。企业向军队学习，向足球队学习，等于向师祖学习。企业家应该涉猎广泛，学习不同行业的东西。例如，三星集团就是这样，在希丁克走了之后，专门研究了希丁克的教练技术，用于改善企业管理，改善企业培训。
知识这种特殊的东西往往是边缘杂交，产生杂交优势。例如，宏基电脑的创始人施振荣受到快餐店的顾客自由点餐，组合成自己喜爱的套餐的消费方式的启发，想到卖电脑为什么不可以这么卖？于是将快餐店的销售方式引入了电脑行业，在台湾获得了巨大的成功。远缘杂交会产生一些新的方式，这样的一些学习，往往会获得最快的成长，所以要向不同的行业学习。
企业家学管理，不要只看管理的书，功夫在管理之外。例如，对员工的关爱，要向宗教学习，学宗教中的仁爱之情。如果讲愿景和理想，一个共产主义激励了多少人？所以要向政党学习。因此，把不同的东西结合在一起时，裂变就产生了，真正的成长，在瞬间内发生。要获得快速成长，一定是不同的东西产生裂变的结果。优秀团队的素能模型
团队的素能模型通常由四种能力构成，即思辨力、感召力、操作力、专注力。如图6-3所示：
图6-3 团队的素能模型
【图解】
研究发现，人无完人。很少有人在思辨力、操作力、感召力、专注力四个方面都达到5分，所以选择的标准是5、4、3、3，即是一个5分，一个4分，另外两项3分就可以了。
不完美的个人，却可以构成完美的团队。每一个层面都是不完美的，当它们有机地组合起来之后，整个团队就像螺旋桨一样，形成均衡的动力系统。
1．思辨力
思辨力是一个领导人赖以生存的最基本的能力，必须是5分。世界上最优秀的领导人，不一定是亲和力最好的。郭士纳被称为只有智商没有情商的人，比尔·盖茨也是这样，他在领导团队的时候很硬性，但是这并不妨碍他们做最伟大的领导人，因为他们的思辨力特别好，知道要往什么地方走。凝聚员工，往往是二把手所具有的最重要的素质，一把手定出方向，然后副手带着大家，万众一心，为同一个目标努力。
2．感召力
如果是公关人员，感召力必须是最好的。感召力和亲和力不同，亲和力有的时候是被动的，就是大家很喜欢这个人，但这个人不能影响别人。
【案例】
有的时候，销售人员的亲和力会妨碍他做销售。
客户：“你这个产品不怎么着啊，你看这个产品价格也太贵了。” 销售人员亲和很好，立刻与客户共鸣：“是啊，我也觉得挺贵的，你说这个产品质量有问题，我早就向领导提了，他老不改。”
客户：“你们领导很不像话，挺冷漠的，对客户不热情。” 销售人员：“可不是那样吗，我们看他也是，臭脸。” 就这样，销售人员和客户打成一片了，但最后却没成交。一个优秀的营销人员一定会响应客户。客户：“这个产品，价格太高啊！”
销售人员会响应客户说：“这个价格确实比同类产品高了一点，但是你看呀，这个性价比会有不同，你看使用寿命比那种价格低的长两年，该产品虽然看起来价格高，但计算下来价格不高。”
客户：“你们领导挺冷漠的，不爱搭理人。” 销售人员：“我们领导你表面上看来是这样，其实他是个热心人，他对客户很诚实，很热情，只是你没有深入了解他。”
点评：销售人员影响了客户，改变了客户的看法，这就叫感召力。3．操作力
操作力是具体执行的能力，它是操作人员或者是作业人员的第一能力。作业人员夸夸其谈是没用的，重要的是把事情做到位，所以操作力、动手能力一定要最好。很多企业中往往存在操作力和思辨力弄反的现象，是领导干实事，员工发议论。这样一来，员工该去当领导，领导该当员工。不是这样，员工的思辨力太好，就是一个打败仗的军队。
为什么？当领导喊：“同志们，冲啊！”士兵开始想团长这个决定对吗？于是，就说：“对不起，团长，我们来研究一下，现在该不该往上冲，让我四团冲对吗？怎么不让三团冲呢？”这样的部队一定是打败仗的。所以，你的下属思辨力太高，其结果只能是动口不动手。所以，作为领导人，更重要的是培养下属的执行力，等他到了做领导的时候，再培养他的思辨力，或者是他适合做管理，把他提拔到领导岗位上。
4．专注力
专注力是研发人员最重要的素质，长时间的专注于某一事物，才能研发出新东西。这时候，人有缺点，反而在某种程度上是优点。某公司曾经招聘过一个软件设计工程师，人力资源经理说这个人什么都好，就是长得丑一点。当时领导一听，大喜，赶紧定了，就要这个人。自知长得丑一点，他不爱跳槽，又是后台人员，不影响工作。说话结巴点，他会专心致志。如果特别能说，谁从他身边走过，他都要聊上半个小时，那还怎么做研发。这样的员工缺陷，反而是一个值得欣赏的缺陷。
【心得体会】
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第二篇：卓越领导力的六项修炼 第二讲超速成长的学习力
第二讲 超速成长的学习力
“卡里案例/领导者的二元能量/学习者的三重境界” 卡里案例 卡里案例分析
卡里是ＢＶ航空公司的勤务组长，曾连续四年获得“管理标杆”称号。专家组记录了他向三个清洁工布置任务时的情景：
卡里对大家说：“明天发动机项目开工，三个操作室需要彻底打扫。”
卡里对玛丽说：“你负责1号操作室，越快越好，打扫完回来见我。好，你可以去了。”
卡里对艾伦说：“你负责3号操作室，要特别注意玻璃和地板的清洁，1小时内完成。好，你也可以去了。”
卡里对劳拉说：“你负责7号操作室，特别注意玻璃和地板。你来看，玻璃要没有水印，地板要擦这样的程度。现在是2点，3点30分我去验收。”
从以上叙述中可见，卡里对于任务的布置是区分层次的： 首先，他对参加这项工作的所有人说的，是这项工作的总目标。其次，他给参加这项工作的每一个人布置了具体的任务。在布置具体任务的时候，针对不同的员工，提出了不同的要求。
卡里为什么会这么做呢？在国内举办培训班的时候，很多经理人、领导人都会做出这样的分析：这三个人能力不同或者要打扫的三个操作室的要求不一样。从卡里给大家布置的工作总目标来看，三个操作室的清洁标准要求是一样的，因此可以否定后者的分析。那么只剩下三个人的能力不同这一原因了，因人而异，所以管理情景就不一样。70％的受训者都做了这样的分析：
玛丽肯定是一个老员工，所以不需要再多说； 艾伦可能是一个中等程度的员工，要告诉得具体一点； 劳拉是一个新员工，要多告诉细节方面的东西。然而专家在采访卡里的时候，卡里是这么说的：
卡里：“没错，后面两个我确实考虑到了她们的经验和能力问题，所以我的指导会略有不同。艾伦的资力和经验稍微多一点，劳拉来了两个多月，她的资力和经验要少一些，但问题是玛丽不是这样的，她今天第一天来上班，刚刚进入试用期的第一天。”
专家：“你为什么不告诉她？”
卡里：“我现在还没有到培养阶段。我现在的第一个任务应该是甄选，所以，我不告诉她是为了测试她，看看她是怎么理解三个操作室需要彻底打扫的，怎么理解越快越好的？在这种情况下，她会坚持一个什么标准？如果她连最基本的标准都达不到，我立刻退回人事部，我不训练资质太差的人。如果资质不够，我先辨别能不能接收，如果不能接收，我就会退回人事部。所以，我首先要做的是甄选，而不是做训练。”
卡里案例引发的思考 1．领导选人才的注意事项
“管理要因情景、目的的不同，而用不同的方法。我的管理目的不是为了培训，这一步的管理目的是甄选。”其实就是这样一个简单的问题，很多的企业都遇到过。10个老总有9个老总发愁，手头没有人，人才不够，人才难选。但是，10个老总，特别是大公司的老总，真正到人才市场上坐在现场里招过人吗？很多高层老总从来就没有到过人才市场。很可能你的一线招聘人员在第一句解答的时候就已经把应聘者伤害了。
【案例】
一家集团性质公司的人事部工作人员坐在人才市场，对一个前来询问的女孩说：“你不符合我们的要求。”
女孩说：“你能不能告诉我，什么地方不符合？”
人事部工作人员说：“说你不符合就是不符合。你没看到我们要的这个条件吗？这个条件叫做气质形象一流。”
女孩子说：“我哪个地方不好？”
人事部工作人员立刻就反问一句：“你对自己的形象很有信心吗？”
然后那个女孩子很没趣地走开了。就这样，该公司的人事部工作人员其实已经把未来的客户给得罪了。
点评：由此可见，一线人员对待客户的方法有些是错误的。2．领导与员工沟通的技巧
有时候优秀的人才进入企业，由于企业的基层经理人和新员工的直接领导没有很好地对待他们，没有很好地教育他们、关怀他们，结果使这些新员工感到这个团队不适合他们，领导对其有成见，这样人才就会流失，甚至会成为企业的竞争对手。所以，没有经过职业化训练，没有一个职业化的管理队伍，在真刀真枪的拼战中，是一定会流血的。
【案例】 很多时候，领导坐在办公室，员工进来了。领导的第一句话就是：“小张啊，是不是又犯错误了？”结果一开口就犯了错误，因为这叫做负面反馈。员工可能想：“又犯错误了，是新账老账一起算！”立刻，员工的心里就结冰了。
如果领导开口的第一句话是这样说的：“小张，最近工作怎么样啊？你看，我有半年多没和你交谈了，其实我也天天忙啊，乱忙，瞎忙，对员工关心不够啊。”这样让员工的心灵之冰融化之后，才能顺利地做工作。
点评：由此可见，真正的好的批评是这样的：先弄清事实，然后融通情感。
3．领导要避免习惯性的错误动作
没经过训练的领导，就会习惯性地做错误动作。【案例】
一个经理人向上级领导请示：“我的部下小黄和老张老是闹别扭，你说怎么办？”
领导回答道：“这样啊，那就是小黄不对啊。你要告诉小黄，要尊重老张。还有老张也不对，以后要告诉老张啊，让他好好想一想怎么带部下。”
其实，这个领导说的都对，但是，在这种管理情境下，却犯了一个错误。这个经理人的部下的问题应由他提出办法来解决，该领导习惯性地替他做了决策。所以当这种领导人的部下太好当了，只要当个应声虫，只要当个传声筒就可以了，有了困难就查上级领导这本大字典就可以了。点评：习惯性地指挥，习惯性地犯错误，而且很多领导不会倾听，不想倾听，不愿倾听，总是迷失在自己的思路中，这都是没有经过职业化训练的习惯性错误。要解决这个问题，惟一的办法就是学习。
【心得体会】
____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 领导者的二元能量 1．烦恼的来源
很多时候，人们会感觉做企业很累，管人太累了，做市场太累了，很烦恼，以致不想干了。尤其是当不被领导理解的时候，不被客户理解的时候，不被员工理解的时候以及当遇到困难无法突破的时候，也都会有这样的感受。
但是，累从何而来？烦恼从何而来呢？烦恼来自于压力。但是，压力就能构成烦恼吗？很多人的压力都比平常人的压力大，但他们却很轻松。例如，布什的压力大不大？他照样去休假。所以，如果有压力就能造成烦恼，那么世界上最好的领导人早就被压得喘不过气来了。由此可见，并不是有压力就能造成烦恼，而是压力和能力之比构成了烦恼。也就是说，压力很大，能力不足，才产生了烦恼。由此可以得出公式：烦恼=压力÷能力。
由上述公式可见，烦恼是因为无能。当发现自己很烦恼的时候，就表明自己的能力已经不足以胜任当前所担负的职务了。而不足以胜任的原因在于自己不知道能解决问题的知识能力在哪里。很显然，要解除烦恼，轻松工作，快乐地当领导，有以下两种办法：
◆把自己的压力推倒
有些事情可以不做，有些事情可以让别人做，有些事情甚至花钱让别人去做，不做自己能力不胜任的事情。但是这一条发挥的作用很有限，因为有些压力不是想推倒就能推倒的，人在江湖，身不由己，其实人在市场也是身不由己的，想躲开，却偏偏躲不开。
◆提升自己的能力
在烦恼、压力、能力三者之间，能力增强了，压力就成为一种游戏了。例如，当一个人能够举起120公斤的时候，再去举一个普通的哑铃就会感觉轻松自如，只能把它当做锻炼身体的工具了。所以，能力增长之后，压力就会化于无形，成为一种良性挑战。
2．领导力的来源
领导力有几个方面的来源，如图2-1所示：
图2-1 领导力的来源示意图 【图解】 领导力的来源，一部分是来自职位，但更重要的一部分来自于个人能力。一般的领导人80％靠的是职位能量，20％靠的是个人能力；优秀的领导职位能量和个人能力共同发生作用，基本上是各占50%；卓越的领导职务能量发挥的作用仅仅是20％，80％都是由于他的个人能力，他的素质，他的高瞻远瞩，他的正确参谋意见。这种能力只有通过学习才能造成。
学习者的三重境界
学习者有三重学习境界，如图2-2所示：
图2-2 学习者的三重境界示意图 1．历练阶段，是体验式学习
大部分企业家都停留在学习的第一个阶段：体验式学习。读万卷书，不如行万里路；行万里路，不如阅人无数，就是他们的典型总结。很多企业家就是这样，从战争中学习战争。他们有很多体验，所以历练对他们来说是最宝贵的财富。但是，因为代价太大，从战争中学习战争的体验式学习方式已经被淘汰了。
2．训练阶段，是强化式学习
现在是在操场上模拟战争，不断地实验，大大减少企业的失误。这种方式叫强化式学习。
3．修炼阶段，是裂变式学习
对于一个领导人来说，这种学习才是最重要的。当有了一些体验，有了一些经验的时候，很多人还是在积累、积累。这种累加式的学习太慢了，已经不符合时代发展的需要了。而应该以更快的学习方式学到最重要的东西，不再搬炸药，而是找雷管，把原来的知识引爆。原来体系中没有的东西，原来很零散的东西被归纳出来。大进步都在瞬间发生，小进步靠的是日积月累。一个学习者要找到豁然开朗的感觉，这是短时间的，自己已有的知识体系和新的知识体系碰撞所产生的恍然大悟、毛塞顿开的感觉。在学习中要不断寻找这种感觉，就会升华为一个更高境界的领导者。
第三篇：卓越领导力的六项修炼 第六讲 选贤任能的组织力(中)
第六讲 选贤任能的组织力（中）
选人用人创新六法则（下）多项流动
某项工作做了一段时间后，就会失去原有的激情，对工作怎么也提不起兴趣，这时候人已经进入了职业倦怠期。这种倦怠感不是激励不到位，也不是不受领导器重或者与周围的人关系紧张造成的，这种现象是属于正常的工作疲劳症。不同的职业，疲劳期会有所差别，但总体上在3年左右。
1．技术层面的流动
要想激发处于职业倦怠期的人的活力，最有效的办法是换岗位，让他流动起来。当一个人流动了，到了一个新岗位之后，就会立刻焕发生机。其实有挑战性的任务才是最好的激励，当换岗之后，他再次成为新员工，就会有新任务、新目标，他就会想新方法，达成新业绩。
在企业里就要养成“流动是正常的”这种文化，而且要强制流动，根据绩效考核情况，或者是向上流，或者是向下流，或者是技术上的轮岗。
【案例】
很多银行，例如，花旗银行采取“做技术的轮岗去做销售”的方式。这是非常大的挑战。刚开始时，很多人持怀疑态度，“做技术的就做技术，做销售的就做销售，这样做岂不是乱套了吗？”最后发现流动的结果是好处多多：技术人员去做销售，有他独特的视角，销售人员管理技术人员的时候，也会有全局视角，担任技术部经理，他可能不如下属的技术好，但是他会用市场的角度去发展和应用技术。通过轮岗，促进了技术人员和市场人员的互相理解——“原来做市场这么难啊！原来做技术也不容易啊！”，从而促进了团队的融合，更可贵的是这种岗位交流培养了企业未来的领导人。
花旗银行相信一个基本概念：一个销售经理能够创造10万美元的价值，一个技术经理也能够创造10万美元的价值，但是一个担任销售经理的人担任技术经理之后，他会创造100万美元的价值。为什么？因为他已经成为复合型的干部，是未来的领导人。未来的领导人一定要轮岗，这才是训练他的最好办法，此外别无他法。
2．核心层面的流动
核心层面的流动包括以下两个方面： ◆由外围向核心流动
例如，很多西方企业有福利委员会，薪资委员会，考核委员会，这些委员会的组成人员，很多都是企业的核心员工，他们可以参与决策讨论。
◆向股东流动
向股东流动。他变成企业的老板之后，直接达到了最终目的。很多企业的老员工不愿意培养新员工，为什么？他们害怕长江后浪推前浪，前浪死在沙滩上。但是有了这种流动体制后，不再是前浪死在沙滩上，而是前浪活在股东上。企业把培养新员工作为考核目标，不能培养属下的领导人，不予提拔。培养出接班人，组织就有了复制性。一个组织不是它强有力就可怕，是它能够复制。病毒为什么可怕？因为它的复制能力强，所以当组织能够复制的时候，将无敌于天下。
资产保全
大部分领导人都会说自己很重视人才，但是他真正如此重视人才吗？例如，如果发现企业丢了一台30万元的机器，怎么办？领导人会立刻查，立刻报警，什么时间发生的，谁值班，谁的责任，然后动用法律手段来追查，也会大动肝火，召开会议，使此事成为全厂人人皆知的一个重大事件。但是有时候一个高级经理人的流失，企业的损失往往不止30万元，他带走的不仅仅是知识，还有客户，但是并没有人对此负责，根本就没有把他当作资产。他的流失是谁的责任？要不要追查？谁来对他负责？没有人负责。
很多西方企业中有人才挽留计划。某人一旦列入人力资本，立刻登记，然后分配责任人，如果他没有任何征兆就流失了，责任人是要受到惩罚的，因为人才的流失等于损失了企业的财产。所以责任人会常常与自己的责任对象沟通，一旦发现症状，立刻就帮他解决，最坏的情况也要做到把人才将要流失的征兆告诉董事会，大家一起讨论如何挽留，这时责任人才能够把责任交给董事会。
所以企业对核心人才要登记造册，要编号，然后分配给高级领导人负责培养，对于人才缺失要以工作不力论处。一个总经理找不到副总，是有意的，还是无能？找到一个合格的副总是能力的标志，找不到接班人是没有能力的标志，在绩效考核中将要受罚。如果企业真正这样做了，人才的资产保全制度不仅能够培养人才，而且也能够吸引人才。对培养人才、吸引人才有功的人，股东们要有特别奖励。互补搭配
所谓互补搭配，就是企业现有的人员如何合理安排，以达到最佳效果。同样的食材，一个高明的烹调师做出来的饭菜味道就不一样。所以很多企业什么资源都没有增加，只是调换了某些职位的管理者，企业就搞活了，原因就在这里。
但是也有很多企业不讲究人员的搭配而造成内耗。一山不容二虎，教育“两只虎”要团结是不起作用的，最好的办法是把两只老虎分开，把虎和狐狸放在一起。
【案例】
有两个人都很年轻，都是35岁，都是学电子专业的，都是血气方刚，都是急脾气，都是同一年毕业，水平都差不多，都是很强势的人，他们分到一个部门，一个当正手，一个当副手，有的时候副手比正手的脾气还厉害，还强势，结果当然是闹得不可开交。这种情况是上级领导一手造成的，把好斗的“动物”都放到一起，其结果当然是两败俱伤。
点评：通过上述分析可以看出，在人力资源的管理上，不能只考虑到人才的激励和人才数量的增加，同时还应该考虑到人才结构化，也就是人才的搭配。合理的搭配，可以成倍地提升团队的竞争力。
【心得体会】
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选人矩阵图
选人矩阵是一个很好的人力资源管理工具。有一些企业把矩阵图画出来，让员工在矩阵中填自己的名字。这一件看似很简单的事情，结果后来员工发现很难填：
“我觉得我不错，填到这里，完人，但是仔细一想，不行，填到这里就不能犯错误，你看我说我人际关系能力强，业务能力也强，但是若我的业务做不上去，我就没有退路了，死定了，我要和别人闹矛盾，我又死定了。”
“填到好人里，也不行，这不就是说我是个烂好人吗，我工作能力不行，这也是不合适的。”
“填到这里，也不行，是说我能力强，但是我的人际关系不好。最后填到哪里填到这里就更不行了，那等于自我淘汰。”
员工觉得很难填的时候，就会引发思考：“我在团队中究竟是什么人？”当员工选择了自己的矩阵之后，就是对自己的发展、努力方向有了定位，作为领导的你就可以有重点地培养员工某方面的能力，造就一支专业化的队伍。
图5-1 选人矩阵图
【图解】
图5－1对人才从专业能力和团队合作能力两方面进行考察，把人分为四种类型：
完人：专业能力强，人际关系好； 好人：人际关系好，专业能力弱； 能人：专业能力强，人际关系差； 废人：专业能力差，人际关系差。
第四篇：卓越领导力的六项修炼 第四讲决策力与组织力
第四讲 决策力与组织力
案例：凤凰展翅之谜
在电视行业中，可以看到发展最好的、盈利最快的电视台，都不是实力最大的电视台，而是打破了这个行业的游戏规则的电视台。凤凰卫视就是一个典型的代表。作为一个弱小的电视台，凤凰卫视是怎样创造新的游戏规则，打败比它强大得多的电视台的呢？
开始的时候，凤凰卫视资金短缺，只能勉强办一档节目：“相聚凤凰台”。在这种情况下，凤凰卫视的董事局主席、行政总裁刘长乐认为，实力是无法超越的，凤凰卫视要想好好地活着，就必须改变方向。
1．理念上创新，认识劣势
不再跟着那些实力雄厚的电视台跑，而是改变游戏规则，然后让别人跟着自己跑。优质的采编加优质的播音等于优秀的节目，这是电视台的一个原有公式。奔驰车进入拥挤的道路，优势就没有QQ大了，甚至连一个摩托都不如。通过分析，刘长乐认为优质的采编，目前凤凰卫视还没有能力做到，因为它没有资金去支持大量的采编活动，什么洪水一线、战争一线，这些能力没有。优质的播音，当时凤凰卫视播音员的水平在整个中国的电视台中最多能够算是中游水平，因此，采编和播音这两方面的优势都没有。
2．改变游戏规则，明确优势
按照原有的规则，凤凰卫视做不出优秀的节目，所以必须改变游戏的原有规则。原来电视台靠的是播，靠的是画面，但是这恰恰是凤凰卫视的劣势，而这一劣势是目前暂时无法改变的。怎么办？凤凰卫视把画面变为一个无足轻重的因素，不靠大制作，不靠采编，做了第一档试验性的新闻栏目《凤凰早班车》。没有人出去采访，没有花那么多钱，鲁豫一个人在说新闻，反倒让观众觉得很生动、鲜活，结果大受欢迎。然后凤凰卫视一发而不可收，仔细分析一下，凤凰卫视基本上都是这类节目，强化说的优势，例如《剪刀加口水》、《时事开讲》、《铿锵三人行》、《娱乐串串烧》、《有报天天读》都是这一类的节目。
3．16字经
打破行业规则，往往是由一个新思维作为前导，思维一变，新思路就诞生了。刘长乐总结了16字经验——“你无我有，你少我多，你慢我快，你板我活”，这就是凤凰展翅的谜底。
具体内容详见图3-3所示：
图3-3 凤凰展翅之谜示意图
【心得体会】
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从精英到经营的转变（上）
作为一个领导人，已经从一个乐手变成了乐队指挥，从精英转变到了经营阶段。那么从一个业务精英到一个职业领导人，到底发生了哪些变化？以下四种变化是必须要注意的：
经营范围：岗位→组织
如果说过去你也是一个经营者，那么你只不过是在经营一个岗位，这时你具有的是经营一项专业的能力。但一旦变成领导人，你就是在经营一个组织，所以原来的能力已不再是自己的经营对象了，不要以自己擅长某项工作而得意。因为一个人往往对自己最得意的事会爱不释手，结果就会忘记了去做指挥。作为领导人经营的是一个组织和团队，而不是个人，所以领导者时刻都不能离开指挥岗位。
业绩标准：个人→团队
领导人的业绩标准已经从个人标准转变为团队标准，所以企业要特别注意标准的转变。以销售部门为例，如果发现一个12人的销售部门，销售经理的销售份额占到了50％以上，这不是什么可喜的现象，反而是一个可怕的现象。因为整个组织的重力就在这一个人身上，如果这个人跳槽、倒戈，很容易造成一家企业的倾覆。领导人不能成为所有压力的集中点，因为一旦他崩塌了，整个企业就垮了。如果离开了领导人企业就不能正常运转，这是非常危险的现象，这是领导人没有尽到责任的表现，并不是他尽力而为的体现。
作为一个企业的领导人，企业就如同自己的子女，让它长大成人，这才是领导人的本事和责任。如果离开领导人它就哇哇大哭，一事无成，尽管它长得又高、又大、又壮，但还未成年。没有把企业培养为成年人的时候，领导人是不称职的。
很多大企业现在叫做傻瓜企业，尽管长得又高又壮，但自己不会决策，只要某位领导人离开了，重大的决策全部停板，企业没有自己行为的能力，而领导人一旦出了问题，企业立刻就垮下来。一家好的企业要是离开了这个领导人仍然能够持续运行，具备持续运行的能力，领导人才算尽到了自己的责任。可见，培养一个团队，让企业长大成人，是企业领导人的重要任务。
核心能力：专业→用人
当一个人成为领导人之后，其核心能力从专业能力变成了用人能力。对领导人来说，最困难的不是识别和委任人才，而是在此之后如何使用人才，使其发挥最大的作用能力。人尽其才，是领导人的希望，也是每个员工的希望。这就需要领导人鼓励和尊重个人才智的发挥，相信人、允许人发展自己的才能。这是企业至关重要的力量源泉。
工作方式：努力→借力
当一个人成为领导人之后，他的工作方式由努力变成了借力。也就是说，作为一般工作人员努力很重要，但领导人的努力并不重要，借力才是重要的。
借什么之力？借政策之力，借盟友之力，借市场之力，甚至借负面之力。“君子身非异也，善假于物也。”一个好的领导人，就像一个好的帆船手，在顺风和逆风中都可以行船。
【案例】
韩国现代集团经历亚洲金融风暴之后，销售全面滑坡，已经开始亏损。在这个时候，老一代创始人郑周永去世了，整个家族缺少一个合适的接班人，整个企业遇到了危机。郑梦宪在管理方面经验并不是很多，但是由于他掌握了一种领导艺术—借的艺术，在两三年之内，把现代集团推出了沼泽地，进入了快车道，挽救了现代集团。
怎么借力？不是市场有压力了吗？市场有压力，一般领导人的思路是哪里有问题就解决哪里的问题，市场销路不好，把重心放在市场上打开销路。
但他的思路不是这样的，他认为市场压力带来了改革的契机，因为他知道父亲在这之前做了好几次改革都失败了。现代汽车是模仿日本汽车起家的，但是现代汽车之所以在市场上有竞争力，是因为它的价格比日本汽车要便宜一半，质量确实比日本车要差，但由于价格便宜，在发展中国家非常受欢迎。之前有过改革，必须提升质量，而且制定了很严厉的措施，因为市场销售太好了，形不成压力了，所有的人认为没有必要改进，市场的压力是改进的推动力。
但是郑梦宪认为，如果改进了市场，改革的良机就失去了，所以市场的压力不解决，放在那里，形成内部的回压，而他把关注力放在了生产和设计部门，生产抓质量，设计抓创新。他换了三分之二高级领导人，亲自到生产一线去，对发现的问题要求限期改进，如果又没改进，就开始采用人事手段。这时候从普通员工到企业各级管理者都有了压力，于是就开始改进计划，改进设计，结果两年之后，现代集团的第一批运动车型在美国上市，质量立刻得到好评，销售自然就回升了。
点评：现代集团的领导人并不急于解决销售问题，而是利用销售制造压力，然后解决了企业的内部问题，反过来推动了销售，再加上市场转暖，现代也恢复了生机。
图4－1 从精英到经营的转变图
【自检4-1】
请你判断以下说法是否正确：
1.作为一般工作人员努力很重要，但领导人的努力并不重要，借力才是重要的（）
2.“君子身非异也，善假于物也。”一个好的领导人，就像一个好的帆船手，在顺风和逆风中都可以行船（）
3.当一个人成为领导人之后，其核心能力从专业能力变成了用人能力（）
4.对领导人来说，最困难的是如何使用人才，使其发挥最大的作用（）5.培养一个团队，让企业长大成人，是企业领导人的重要任务（）
6.作为领导人经营的是一个组织和团队，而不是个人（）7.如果离开了领导人，企业就不能正常运转，说明这位领导人是一位成功的领导人（）
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第五篇：卓越领导力的六项修炼 第十一讲 执行力与感召力(上)
第十一讲 执行力与感召力（上）
绩效管理的12个关键点
绩效管理的12个关键点由四个维度、三个层面构成。如图8-1所示：
图8－1 绩效管理的12个关键点示意图
四个维度
四个维度具体是指以下四个方面： 财务指标 团队成长指标 流程和制度指标 市场（客户）指标 企业用于战略平衡的四个维度，有一个维度短缺，就会导致失衡。例如，很多企业市场增长了，利润增长了，但制度、流程、人员没跟上，导致企业死亡。所以企业失败乃是源于失衡。
现在，大鱼吃小鱼、快鱼吃慢鱼两个理论，在经济领域都被证明并非完全正确。在一个经济环境不确定的初始阶段，市场上有很多险滩、暗沟，跑在前面的往往会不小心掉入暗沟。
所以当今的世界既不是大鱼吃小鱼，也不是快鱼吃慢鱼，一个更准确的命题是对鱼吃错鱼。不管是大还是小，不管是快还是慢，只要犯了错误，尤其是犯了大错误，就会被吃掉。那么什么叫做对呢？四个维度发展平衡，就是正确的。
三个层面
四个维度，每一个平衡的具体方面不同，一共有三个层面的内容： 1．第一层面，企业最高领导人的责任
也就是企业最高领导人要掌握的绩效指标在于规划层。重点是规划和设计，而不是运行和实施。规划设计才是一个企业最重要的功能，领导人把企业设计好，对未来的方向规划好，是最重要的。
2．第二层面，中层干部的责任
中层干部如果落实绩效指标，将规划变成计划、流程制度变成运行管理、团队规划变成团队建设了，市场定位就变成了营销组织。而中层的关键是把营销组织做好。
3．第三层面，基层人员的任务
业务计划在最高层是一个战略规划，中层把它变成业务计划，到了第三个层面，基层就要把它变成岗位目标。流程制度的运行管理最后变成质量和效率，团队建设变成动力和技能，营销服务变成客户满意。
【自检8-1】
绩效管理的12个关键点是由四个维度、三个层面构成的。其中四个维度是指（），三个层面是指（）
四个维度：
A.财务指标 B.团队成长指标C.流程和制度指标D.市场（客户）指标 E.质量指标
三个层面：
A.第一层面，企业最高领导人的责任 B.第二层面，中层干部的责任 C.第三层面，企业最高领导人的责任 D.第三层面，基层人员的任务 E.第一层面，基层人员的任务
参考答案: 四个维度是指（ABCD），三个层面是指（ABD）全面绩效管理魔方
绩效管理的12个关键点称为绩效管理魔方。1．抓三个层面的问题
要提高改善绩效，作为企业的领导人应该管什么呢？领导人应该依次抓以下三个方面的问题：
第一要抓规划； 第二要抓管理； 第三要抓执行。
抓这三个方面对于改善绩效都有效，但是效率却不一样。如果抓执行层面，绩效能够提升100%；如果抓管理层面、运营层面就可以提升到200%；如果抓管理规划，绩效的提升度就会是400%。所以当规划还没有做好时，就抓执行，舍本而求其末。
最有效的做法是先做好规划，确定企业的方向，然后第二步是怎么打，第三步是冲上去。可见，领导人的注意力放在哪里很重要。如果企业绩效不好，应该一层一层地检查。
第一层检查就是检查企业的赢利模式、业务模式、流程制度、市场定位对不对；
如果第一层没有问题，就抓管理； 如果管理没有问题，就检查执行。
图8-2 全面绩效管理魔方示意图 2．管理四个方面的内容
全面绩效管理就是对组织绩效进行全方位、全过程的管理。全面绩效管理是指以下四个方面：
财务收益 学习创新 内部运营 营销服务
整合赢利模式、设计企业规则、做好市场规划、打造职业团队是企业最高领导人的四项责任。运用企业诊断书，领导人会很快找到究竟企业出了什么问题。如图8-3所示：
图8-3 企业诊断书示意图
【图解】
图8－3是对企业检查的诊断书，不论在哪一个环节出了问题，都会一目了然。从图中可以看到，在财务上的问题，出在决策层面；在运营上的问题也是出在决策层；在执行层面，财务、运营、团队都不错，但是客户满意度不够。通过全面绩效管理魔方，领导人会找到究竟企业出了什么问题。
解决企业问题一个基本的思路是只抓一个时间、一个方面、一个层面的问题。在一个时段里只解决一个方面，一个层次上的问题，不要全解决，很多国外企业就是这样做的，例如把今年定为市场营销年，明年叫做流程制度变革年，后年叫做财务收益年。一个时期解决一个问题，不要同时解决所有问题，这样抓企业绩效，能够产生事半功倍的效果。
一家企业设立绩效指标也应该是四维指标。设立单一指标，企业就会出问题。例如，很多企业会出现后备人才不足的问题，为什么？在今年的工作指标中，没有列人才成才指标，而且对培养人才的任务不加考核。不考核，管理者是不做培养的，做培养也是偶尔为之，不会形成一个强制性的指标，所以必然会出现后备人才不足的问题。
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