可口可乐公司的案例分析报告（本站推荐）

第一篇：可口可乐公司的案例分析报告（本站推荐）

可口可乐公司的案例分析报告

1999年6月初，比利时和法国的一些中小学生饮用美国饮料可口可乐，发生了中毒。一周后，比利时政府颁布禁令，禁止本国销售可口可乐公司生产的各种品牌的饮料。

已经拥有113年历史的可口可乐公司，遭受了历史上鲜见的重大危机。

在现代传媒十分发达的今天，企业发生的危机可以在很短的时间内迅速而广泛地传播，其负面的作用是可想而知的。短时间内在全国甚至全球范围的影响，必将引起社会和公众的极大关注。稍有不慎，即对企业形象和品牌信誉造成毁灭性的打击，其无形资产在倾刻之间贬值。这对企业的生存和发展，都是致命的伤害。

1999年6月17日，可口可乐公司首席执行官依维斯特专程从美国赶到比利时首都布鲁塞尔，在这里举 行记者招待会。当日，会场上的每个座位上都摆放着一瓶可口可乐。在回答记者的提问时，依维斯特这位两年前上任的首席执行官反复强调，可口可乐公司尽管出现了眼下的事件，但仍然是世界上一流的公司，它还要继续为消费者生产一流的饮料。有趣的是，绝大多数记者没有饮用那瓶赠送与会人员的可乐。

后来的可口可乐公司的宣传攻势说明，记者招待会只是他们危机公关工作的一个序幕。

记者招待会的第二天，也就是6月18日，依维斯特便在比利时的各家报纸上出现——由他签名的致消费者的公开信中，仔细解释了事故的原因，信中还作出种种保证，并提出要向比利时每户家庭赠送一瓶可乐，以表示可口可乐公司的歉意。

与此同时，可口可乐公司宣布，将比利时国内同期上市的可乐全部收回，尽快宣布调查化验结果，说明事故的影响范围，并向消费者退赔。可口可乐公司还表示要为所有中毒的顾客报销医疗费用。可口可乐其他地区的主管，如中国公司也宣布其产品与比利时事件无关，市场销售正常，从而稳定了事故地区外的人心，控制了危机的蔓延。

此外，可口可乐公司还设立了专线电话，并在因特网上为比利时的消费者开设了专门网页，回答消费者提出的各种问题。比如，事故影响的范围有多大，如何鉴别新出厂的可乐和受污染的可乐，如何获得退赔等。整个事件的过程中，可口可乐公司都牢牢地把握住信息的发布源，防止危机信息的错误扩散，将企业品牌的损失降低到最小的限度。

随着这一公关宣传的深入和扩展，可口可乐的形象开始逐步地恢复。不久，比利时的一些居民陆续收到了可口可乐公司的赠券，上面写着：“我们非常高兴地通知您，可口可乐又回到了市场。”孩子们拿着可口可乐公司发给每个家庭的赠券，高兴地从商场里领回免费的可乐：“我又可以喝可乐了。”商场里，也可以见到人们在一箱箱地购买可乐。

中毒事件平息下来，可口可乐重新出现在比利时和法国商店的货架上。

从第一例事故发生到禁令的发布，仅10天时间，可口可乐公司的股票价格下跌了6％。据初步估计，可口可乐公司共收回了14亿瓶可乐，中毒事件造成的直接经济损失高达6000多万美元。

比利时的一家报纸评价说，可口可乐虽然为此付出了代价，却赢得了消费者的信任。

可口可乐公司渡过了艰难的危机时刻，但是这次事件却远未从可口可乐这样的欧美大公司中消除影响。

前不久，可口可乐的主要竞争对手百事可乐欧洲总公司的总裁迈洛克斯，给所有的职工发出一封电子信函。信中说：“我想强调的是，我们不应将此次可口可乐事件视为一个可以利用的机会，我们必须引以为鉴，珍视企业与消费者之间的纽带。”

企业管理专家汤姆金认为，一般企业处理此类危机正确的做法大体有三步：一是收回有问题的产品；二是向消费者及时讲明事态发展情况；三是尽快地进行道歉。以此对照，可以看出可口可乐公司都做了，但却迟了一个星期，而且是在比利时政府做出停售可口可乐的决定之后。连比利时的卫生部长范登波什也抱怨说，可口可乐这样全球享有盛誉的大公司，面对危机的反应如此之慢，实在令人难以理解。

1，通过向媒体发布新闻稿的形式，间接透露有关信息，表明公司的立场和态度。这种方式主要适用于出现问题的原因尚未查明的情况下，企业会先表明自己愿意与媒体和消费者沟通的诚意，然后说明将在查出发生问题的原因后再向公众通报，或者先期停止问题产品的销售。而当问题已经查明，而且已经在解决或已解决得差不多的情况下，也可以采用这种方式。这种方式对企业来说，可以控制信息发布，以免发出不必要的信息。但风险是容易被媒体和公众认为态度不诚恳，从而带来不良影响。

2，通过新闻发言人回答媒体提问的方式，向媒体和公众透露他们感兴趣的信息。采用这种方式将考验企业新闻发言人的素质和能力，但处理得好，却可以给企业树立良好的公众形象；反之，则会给企业脸上抹黑。

3，通过企业高层人士主动拜访媒体有关人士，以接受专访的方式，向媒体提供第一手的信息，取得相关媒体的理解，从而争取媒体的客观报道，避免因媒体掌握的信息残缺而造成报道失实或者不全面。这种方式尤其适用消费者投诉等危机个案的处理。

4，通过召开新闻发布会的方式，向媒体和公众主动公开有关问题的调查处理情况。如果出现问题的原因已经基本查明，公司将在发布会上通过媒体向公众致歉，宣布回收已经在市场上流通的产品，必要时甚至向消费者提供补偿或赔偿。

营销105班

俞世琴 10377135

第二篇：可口可乐案例分析

可口可乐：劳务派遣**

1．可口可乐公司介绍:

可口可乐公司(Coca-Cola Company)成立于1892年，总部设在美国乔亚州亚特兰大，是全球最大的饮料公司，拥有全球48%市场占有率以及全球前三大饮料的二项(可口可乐排名第一，百事可乐第二，低热量可口可乐第三)，可口可乐在200个国家拥有160种饮料品牌，包括汽水、运动饮料、乳类饮品、果汁、茶和咖啡，亦是全球最大的果汁饮料经销商(包括Minute Maid品牌)。

2.案例陈述：

被指劳务派遣员工处境糟糕，这家全球饮料业巨头被几名中国大学生送上了舆论的风口浪尖。在几位中国大学生的心目中，这次可口可乐公司绝对称不上是最佳雇主了。

2008年12月12日，“大学生关注可口可乐小组”在网上公布了一份28页的《可口可乐调查报告》，这份报告指出，全球最大、最受尊敬的饮料公司正在中国故意逃避法律和社会责任：可口可乐中国系统存在大量派遣工，这些工人处于公司最底层，干着最危险、最苦、最累的工作，工作时间最长，工资却最低，而且还被拖欠甚至克扣。

中央民族大学研究生杨郑君等9位大学生经历一个月时间，通过打工和采访形式完成了对可口可乐5家装瓶厂和4家供应商的调查，调查的结论令他们感觉“失望和震惊”。例如在他们的报告中，装瓶厂之一的杭州中萃食品有限公司的派遣工比例在旺季可达到90％，月工作时长最多可达到330小时，工资却低于最低标准，很多人还未上任何保险。

大学生还发表了《致姚明和刘翔的公开信》，希望能依靠代言人和公众人物对可口可乐公司施加压力，以改善工人的处境。

可口可乐公司公关部人士表示会尽快了解真相，而被调查的主角之一杭州中萃随后对此做出了书面回应，驳斥的方面包括：鉴于饮料生产行业的季节特性要求，通过第三方劳务公司提供少部分派遣工作为用工补充，但比例从未超过雇员总数（2692人）的43%；派遣工工资从未低于国家和地方劳动部门规定的标准，并按照劳动合同按时发放；该企业所有用工在签订合同后均按国家法律规定投保五险，每个雇员均有独立的保险号等。

12月16日，可口可乐总公司及被调查的4个工厂均发表声明，对调查报告指责的“非法收取进厂费”、“克扣、拖欠派遣工人工资”、“职业安全防护措施缺乏”、“工伤没人管，工人被人打”、“工人吃不饱饭，伙食极差”、“挨打挨骂！超长时间加班，休息时间少”，“工作强度极大，不买保险”等问题，一一予以否定。

大学生的私下调查和公司的回应是否还原了更多的真实性，这还需要进一步证实。但是，这次事件的发生却折射出中国劳动派遣与企业用工方面存在着问题。

3.焦点问题分析

一、对劳动派遣适用那些岗位的争议

派遣工是与劳务派遣公司签订劳动合同的员工，而劳务派遣公司又与用工单位签订劳务派遣集体合同，对于用工单位来说，这种形式更加灵活、成本更低，也可以避免更多的劳动纠纷。《劳动合同法》第66条规定：“劳务派遣一般在临时性、辅助性或者替代性的工作岗位上实施。”

这份调查报告称，很多派遣工在可口可乐装瓶厂工作时间都在两年以上，最长甚至达10年。并且很多工作岗位都是长期性、基础性而非临时性、辅助性的岗位。

但是，可口可乐公司却回应说鉴于饮料生产行业的季节特性要求，杭州中萃通过第三方劳务公司提供少部分派遣工作为用工补充，但比例从未超过雇员总数（2692人）的43％。

东莞公司派遣员工占公司用工总人数的21％。而且，每年旺季用工不等于长期用工，生产线上大部分是派遣工，不代表整个工厂大量使用派遣工。

事实上，这也就折射出了劳动合同法的漏洞。2008年5月8日向社会征求意见的《劳动合同法实施条例（草案）》试图对“三性”（临时性、辅助性或者替代性）作出规定：草案第三十八条称，用工单位一般在非主营业务工作岗位、存续时间不超过6个月的工作岗位，或者因原在岗劳动者脱产学习、休假临时不能上班需要他人顶替的工作岗位使用劳务派遣用工。但这一条在今年9月18日公布的《劳动合同法实施条例》中被删除。另外，对劳动派遣工占公司甚至是某个生产部门的比例是否也应该有所规定呢？这也是未来劳动合同法亟需完善的地方。

二、关于加班时间的争论

可口可乐公司劳务派遣员工实行综合计算工时工作制是否可行？是否合法？虽然可口可乐公司相应回应中明确说明劳务派遣员工办理了综合计算工时工作制的审批手续，但办理了审批手续是否等于可口可乐公司实行综合计算工时工作制没有损害劳务派遣员工的利益？

根据《劳动部关于职工工作时间有关问题的复函》(劳部发[1997]271号)第五条规定：“依据劳动部《关于企业实行不定时工作制和综合计算工时工作制的审批办法》第五条的规定，综合计算工时工作制采用的是以周、月、季、年等为周期综合计算工作时间，但其平均日工作时间和平均周工作时间应与法定标准工作时间基本相同。„„综合计算周期内的总实际工作时间不应超过总法定标准工作时间，„„延长工作时间的小时数平均每月不得超过36小时。”

我们对照可口可乐调查报告所介绍的广州装瓶厂的工作时间为例的话(前提为广州装瓶厂以季为周期综合计算工作时间，一、二、三月为一个季度，之后月份依次类推)，那么在2008年7月劳务派遣员工的工作时间为312小时。按照2008年7月的工作时间计算，其中休息日为8天，实际工作天数应该为23天，单月超过的工作时间为128小时。由于8、9月不是生产淡季，综合平均计算下来单月的加班时间已经严重超过了平均每月不得超过36小时的标准。这也说明可口可乐公司违反《劳动合同法》第六十二条第一项规定：“执行国家劳动标准，提供相应的劳动条件和劳动保护，”没有履行用工单位应当履行的义务。

而加班工资、节假日工资如何结算的问题，也是值得我们反思的。

三、关于用工单位与劳动派遣单位关系的质疑

事实上，《可口可乐调查报告》中除了对包括克扣、拖欠工资、劳动合同违法和信息隐瞒、工资低于最低标准、超长时间加班、职工安全防护措施缺乏等八个方面提出指控外，同时也指出“劳务派遣公司严重违反劳动法规，可口可乐对此却不管不问”。

报告发表后，可口可乐东莞厂表示，已经对派遣工的伙食进行改进。东莞厂在声明中表示，对派遣工未能吃到东莞厂给付东区人力资源每人每天16.5元的伙食标准的问题，该公司已责成派遣单位立即加以纠正改进。并派公司行政管理人员直接参与管理派遣工的伙食，并采取措施，保证了派遣工吃饱吃好。

尽管如此，派遣工人的利益已经受到了损害，报告中提到许多问题，虽然有些偏颇，但是却反映目前劳动派遣制度上存在着一些漏洞，使得很多企业利用它们钻了法律的空子。

4.思考总结

人才派遣服务可以通过为公司提供灵活的用人方案，提高其商业运作效率及企业管理的弹性。一些公司会通过劳务派遣的形式降低人力成本，从而提升公司财报业绩。派遣员工以及其他弹性制员工在发达国家中普遍存在，人力资源公司万宝盛华估计派遣员工在发达国家

约占公司总用工人数的20％。

新《劳动合同法》实施后，企业在人力资本投入方面经受较大的压力，更多的中国公司开始采用劳务派遣的形式雇佣员工。一些被劳务派遣的员工处于弱势地位，他们期望劳务派遣公司的集体合同能够帮他们争取到公平的薪资水平和保险保障，但实际情况中常常不尽如 人意。可口可乐公司此次劳务派遣**的根源亦在于此。

事实上，可口可乐公司提供的待遇其实在业内已经算是不错的了，但是也存在着重重的问题，这就表明我国目前的劳动制度还存在着很大的缺陷。就目前的一些实际情况来看，许多单位更加把劳动派遣作为一种逃避责任和降低用人成本的方式，出现了“逆向派遣”等形式，严重干扰了正常的用工顺序，也极大的打击了一部分劳动者的积极性，不利于劳动力市场的建康发展。由此看来，劳务派遣的有序管理，涉及的不仅是一些劳动者的待遇问题，也是能否保护劳动者正当权益和劳动力市场有序发展的有效保障。

所以笔者认为，尽管《劳动合同法》的颁布确定了劳动派遣的一些权利和义务，但是这还远远不够，劳动派遣的用工形式有待规范。

从2007年12月28日《工人日报》刊登的《劳动和社会保障部对劳务派遣用工有了明确标准》（[5]人民网

[6]人民网

第三篇：可口可乐公司战略分析报告

可口可乐公司战略分析报告

姓名：

学号：

班级：

一、公司简介

可口可乐公司诞生于1886年，总部在美国的亚特兰大，是世界软饮料销售的领袖和先锋，拥有近400种饮料品牌，畅销世界200多个国家和地区，每日销量超过15亿杯，占全世界软饮料市场的48%，并拥有全球最畅销软饮料品牌前五名的四个，包括可口可乐、健怡可口可乐、雪碧和芬达。

可口可乐积极推进本地进程，目前所有中国可口可乐装瓶厂使用的浓缩液均在上海制造，98%的原材料在中国当地采购，每年费用达8亿美元。可口可乐系统自1979年重返中国至尽已在中国投资达12。5亿美元。到2005年，可口可乐在中国内地已建有29家装瓶公司及37家厂房

二、外部及内部环境分析

1、政治环境

近几年，中国饮料业的迅速发展及其前景广阔的消费市场吸引了众多国际知名品牌饮料厂商，许多跨国公司凭借雄厚的财力和丰富的市场运作经验，通过收购国内著名品牌或合资、独资经营挤占国内市场。当前我国饮料行业的多元化格局已经初步显现，饮料品种已由单一的汽水发展成为包括碳酸饮料、果汁饮料、蔬菜汁等十大类，同时发展并规范功能性饮料的生产，鼓励通过兼并、重组、融资等手段，培育大型饮料企业集团，实现产业升级。饮料多元化的发展趋势将贯穿于“十一五”期间。未来五年我国将调整饮料行业结构，在继续提高生产总量的同时，重点发展果蔬汁饮料、植物蛋白饮料和茶饮料等产品，适度发展瓶（罐）装饮用矿泉水，降低可乐等碳酸类饮料的比例。

功能饮料比例上升，功能性饮品的产品数量继续增加（特别是含有益菌的品种），并将乳品概念注入到果汁领域中来；果汁及果汁饮料中将添加一种或多种维他命和矿物质；此外，果汁饮料和乳品饮料、果汁饮料和能量饮料的界限将更为模糊。

碳酸饮料比例下降。中国饮料工业协会的资料显示：就我国整个饮料行业的状况来看，2006年产品品种结构上发生了较大变化，作为传统的三大主要品种之一的瓶装饮用水的比重首次出现下调，1~11月其比重为37.7％，比上年同期下降3.17％。其他两个传统品种，果汁、果汁饮料和碳酸饮料的比重分别比上年同期上涨2.46％和下降1.67％。

“导致这种现象主要是由于其他品种的高速发展造成的，这也表明了今后饮料行业品种结构调整方面的大趋势。”中国饮料工业协会秘书长赵亚利说。

关于产品集中度方面，2006年的资料显示，碳酸饮料和瓶装水两个行业里，产品集中度非常高，14％的碳酸饮料企业数量占全国饮料总产量的21％，瓶装饮用水的企业数占全行业25.6％，但它的产量占全国总产量将近60％。

2、经济环境

2007年的GDP为246619亿，增长11.4%；全年居民消费价格指数（CPI）上涨了4.8%。

全年城镇居民人均可支配收入13786元，比上年增长17.2%，扣除价格因素，实际增长12.2%。国民经济保持平稳快速发展，呈现出增长较快、结构优化、效益提高、民生改善的良好运行态势。

2007年至2010年，整个食品行业面临着较好的发展际遇：国民经济持续快速发展和城市化水平的提高，给食品工业发展创造了巨大的需求空间；农业结构调整和产业化进程加快，为食品工业提供更加丰富的优质原料；西部大开发、振兴东北地区等老工业基地、促进中部崛起和建设社会主义新农村等重大发展战略，为食品工业创造了新的发展机遇；国家重视发展循环经济，为食品工业发展营造了良好的宏观环境；全球经济和区域经济一体化进程的加快，为我国食品工业在更大范围内配置资源、开拓市场创造了条件。2007年，在建设“和谐社会”和社会主义“新农村”的大主题下，与之关系密切的食品饮料行业有望继续取得较好的发展势头，人均收入的提升（尤其是农村居民可支配收入的提升）、城镇化进程的持续深入、对食品消费质量诉求的提升等将带动对葡萄酒、中高档白酒、啤酒和黄酒等酒精饮料、安全肉制品、健康乳制品等的需求，而且这种消费需求的增长将是一个长期的慢热过程，具有较强的持续性。

3、技术环境

随着经济的发展，我国饮料业的生产技术与包装技术也在不断发展。

自上世纪90年代中期开始，可口可乐公司生产的PET瓶装饮料使用塑料防盗盖替代铝盖，从而将塑料防盗盖推到了饮料包装的前台。此后，我国国内有实力的包装企业和饮料生产商纷纷引进国外设备，开始了塑料防盗盖的大规模生产和应用。如今，既轻薄又易于开启的塑料防盗瓶盖用于饮料包装不仅方便了消费者，同时也加快了饮料业的发展。

由于国内饮料行业竞争激烈，不少知名饮料企业都采用了最新的生产工艺和设备，这使我国的制盖机械和塑料盖生产技术都达到了世界先进水平。与此同时，在塑料瓶盖生产领域，注塑和压塑工艺之争也拉开了大幕。技术创新无疑是塑料防盗盖快速发展的动力。

为了更好地满足产品的个性化需求，饮料企业在产品的包装瓶盖上下足了功夫。同时，供应商们也推出了不同功能和形式的盖。这样不仅适应了产品需求，也给终端用户企业带来了更多选择的机会。

对于现在的饮料行业，为了更好地降低成本，供应商们将目光聚焦到了PET瓶口上面。让瓶口变短成了他们的有利措施，在欧洲，短瓶口的PET瓶最先应用于啤酒行业，并获得了成功。

2005年，可口可乐公司开始关注短瓶口的PET瓶，他们也想将这种瓶子和相应的短瓶盖应用在果汁和碳酸饮料产品上面。但是，这样的应用是有一定难度的，当然主要是体现在碳酸饮料上。大家都知道碳酸饮料顾名思义就是在饮料中注入了碳酸，使得饮料具有更好的口感，但是也是由于这个原因，碳酸饮料的包装瓶内一般会存在6—8个压力，相对于普通果汁饮料来说，就给瓶口和瓶盖带来了更大的压力。

理论上来说，瓶口与瓶盖之间是靠相互之间的螺纹接触来密闭瓶子的，当然，螺纹与瓶口之间的面积越大，密闭的程度越好。但是如果将瓶口缩短，瓶盖也要变短，相应的，螺纹与瓶口之间的接触面积也为之减少，这样不利于密封。所以，经过复杂的测试(如跌落测试、运输测试等)，现在已经有企业设计出了最佳的瓶口和瓶盖的螺纹设计，能够满足饮料产品的密封要求。

2007年第四季度，可口可乐公司有计划将其所有的无菌产品都采用这样的短瓶口包装。无疑，饮料行业PET包装迎来了它的重要革命。

4、社会文化环境

随着我国居民生活水平的提高，人们更加关注自己的生活质量，希望拥有“自然、健康”的生活方式。这使饮料市场不断细分，饮料企业推陈出新，果蔬饮料和茶饮料贴近消费者生活理念，满足消费者的口味。消费者追求更健康、更天然、更好喝的饮品。

5、自然环境

温室效应使得全球的气温变暖，这在一定意义上促进了人们对饮料的需求量。

三、公司层战略及选择

公司层战略又成为总体战略，是由公司的战略使命和战略意图而产生的。指一家公司在多个行业或者产品市场中，为了获得竞争优势而对业务组合进行选择和管理的行为。它是企业的总体战略和最高战略，决定着企业的发展目标和方向。

公司层战略有发展性战略，退出性战略等。

根据可口可乐的愿景，使命等可以看出他们实施的是发展性战略。

（一）合资战略—共赢策略

可口可乐公司主要采用的是合资和特许经营的方式。

企业之间总是竞争与合作同在。总部设在瑞士苏黎世的雀巢食品集团和美国饮料巨人可口可乐公司曾经宣布：将加速共同努力，开拓热门的饮料新市场。这个领域曾经一度由百事可乐公司领先。来自雀巢的一位发言人说：“雀巢公司和可口可乐公司的合资公司将推出新型的健康饮料，这些饮料包括以茶饮料为主的各种类型的饮料，其中也包括各种的冰冻茶，这类饮料深受年轻人的欢迎；另外可口可乐公司的冰冻咖啡已经在日本市场十分畅销，可以把这个经验推广到其他市场。”这位发言人还说：目前的雀巢和可口可乐在合资公司中的股份各占一半，合资公司即将改名，并且将由一个独立于两大公司的机构来进行经营。

目前这个合资公司所有的品牌除了雀巢茶和雀巢咖啡以外，可口可乐还增加天与地和阳光茶系列，雀巢公司还将增加Belte的投入。在瑞士达沃斯出席世界经济论坛的雀巢公司首席执行官布拉伯克说：“在过去4年内，我们和可口可乐公司的合作非常成功,我们的合作业务也有了很大的发展，我们的品牌打入了20多个不同国家的市场，所以现在我们认为也许是我们迈出下一步的时候了。新的公司将完全由自己做主，他们将在苏黎世设立总部，由来自可口可乐公司的非常优秀的经理们经营，开发的业务主要是将与健康业务有关的新业务，我们认为雀巢公司所掌的技术和可口可乐销售能力有机的结合是非常独特的，我们信心十足地认为我们的合作前景十分光明。”这家公司球饮料伴侣（BPW）将主要致力于新型饮料市场的开发，其中最主要的是即时饮用的咖啡以及健康型饮料，包括草药的饮品。

关于可口可乐公司与雀巢公司的合作，越来越多的迹象显示，可口可乐公司的战略是在有效的盈利前提下，在全世界范围内扩大它的饮料系列。

（二）本土化战略

所谓越是国际化，就越是本土化。可口可乐进入中国后就充分采取了本土化战略。具有高质量的产品和准确的定位并不能保证产品的成功，要达到占领市场的目的，得把其产品的信息准确迅速地传达给消费者，树立强有力的品牌形象，建立消费者对可口可乐这个品牌的偏好，从而鼓励消费者从其他品牌转向购买可口可乐，为此，可口可乐必须以广告为主体，进行全方位的整合传播活动。它将自己的强势国际品牌也融入了中国文化。可口可乐在既结合当地文化又不失“国际一流品牌”形象方面，做得相当成功。

在中国市场上，除了传统的可口可乐、雪碧、健怡可口可乐、芬达四个国际品牌外，可口可乐公司拥有的品牌还包括“醒目”果味饮料系列、“天与地”非碳酸系列、“津美乐”、‘雪菲力”、“岚风”蜂蜜绿茶饮料以及“阳光”茶饮料系列，产品类别覆盖汽水、茶饮料、果汁等。这种多品牌战略，以可口可乐这一强势品牌为核心，雪碧、健怡可口可乐、芬达为两翼，其他本土品牌为补充，组成了一个庞大的航母编队。在这一体系下，可口可乐品牌仍可保持它的吸引力和实力，二线品牌既可从核心品牌强有力的形象和认同中获益，又可保持自己的个性，占领不同的细分市场。

可口可乐为了迎合节日气氛的外包装，充分挖掘中国的民族特色，如2001年春节泥娃娃阿福贺年的外包装：双双怀抱可口可乐两金童玉女，笑容可掬，在新年热闹的市场上显得十分亲切醒目。另一款是12生肖的新包装的易拉罐（据说是全球首次以中国为主题的一套纪念品），这一套具有浓郁本土特色的包装，是可口可乐公司首次在全球运用中国文化设计的具有收藏价值的纪念性包装，在一套12听装可口可乐包装上印上生动可爱的12生肖卡通形象设计，包括“魔术蛇”、“正义狗”、“柔道虎”等具有个性的生肖形象。可以看出，中 国传统文化已成为可口可乐公司迎接新世纪的市场灵感，通过新年吉祥物的本土化的形象实现了与消费者的进一步沟通。

可口可乐广告注重中国元素的使用。据调查75.4%的消费者对饮料品牌认知是通过广告渠道的。可口可乐公司一向重视广告宣传，其进入中国市场也不例外，每年投入几千万元进行宣传。从1999年开始，可口可乐根据中国的风土人情对其传统的广告策略进行了调整，中国当红明星、传统吉祥物出现在了广告屏幕上。下表概括了可口可乐公司在中国广告策略的改变，改变后的广

(三)、产品战略——开发新产品战略

一个企业充满活力最好的见证就是新产品的开发。从总的趋势来看，目前市场上的产品生命周期在缩短，因而新产品的开发能力成为企业市场竞争力强弱的标志。这说明企图以现有产品长期保持原有市场地位，必然会置企业于衰败的境地。

可口可乐公司明白，使公司更具实力立于不败之地的最有效方法便是开发新产品，这是实现梦想的最有效的方法。

20世纪70 年代中期以来，生产不含糖的可口可乐（即后来的减肥可口可乐）一直是可口可乐公司梦寐以求的愿望。但过程并不是非常顺利。当时技术部不辞辛劳地工作，志在创出新产品的努力在最后时刻却被保罗奥斯丁一笔勾销。不过，这无非只是对可口可乐公司的发展打了一个小的折扣，职工的心里都很不舒服。

直到1982年秋天，即可口可乐公司介入电影制造业8个月之后，减肥可口可乐工程才得以重新实施。在此过程中，可口可乐人通过以前的经验以及其他企业的案例总结出新产品的开发程序必须包括：设想与构思、创意的整理、产品概念的形成和检验、产品全面审查、市场检验5个阶段。然后，可口可乐人又注意到，其中最重要的是创意的形成。然而创意可以从消费者活动中了解市场需求获得，可口可乐人还从自己的生产经营活动中获得了创意。而激发可口可乐人生产减肥可口可乐的创意的是：难点的解脱。在当时，减肥似乎已成为一种时尚。可口可乐的味道又是非常吸引人的，但对好多人来说，喜爱但不敢多饮。因为其中含糖。这是销售的一个难点。可口可乐人把握住了消费者的这一种心理，提出了解决难点的方法，那就是开发新产品——减肥可口可乐。

在减肥可口可乐方案经历了一些困难后重新实施时，可口可乐公司提出了三个主要目标：首先利用现有商标的影响力，创出可口可乐新品牌，接着凭借一系列新产品与提高售后服务水平，增进与装瓶商的关系，最终用可口可乐品牌取代百事可乐公司同类产品的地位。

四、总结

可口可乐公司尽管在企业战略管理各方面已经做得足够优秀，但还是要在维持其品牌的基础上，保持住自己的优势，同时警惕面临来自其他方面的威胁，建立一个世界级的可乐帝国。

第四篇：可口可乐印度案例分析

可口可乐印度案例分析

摘要印度“杀虫剂可乐”事件使可口可乐陷入了前所未有的危机之中可口可乐的品牌信誉也遭到了严重的打击。可口可乐在印度面临的危机是所有知名的全球化公司在各国市场上扩张过程中都有可能遇到的因此对可口可乐印度案例进行深入分析有助于为其他知名的全球化公司解决和避免类似反商业活动提供一定的参考。本文首先简单地介绍了可口可乐印度案例的背景其次对可口可乐在印度市场上采取的战略进行分析和评价然后比较分析了科学与环境中心关于“杀虫剂可乐”的报道和可口可乐公司发表的“传言与事实”在这种情况下消费者往往是感性判断的最后提出了可口可乐公司的短期战略措施和长期战略措施以重建可口可乐在消费者心中的品牌信誉并避免类似事件在未来再次发生。

关键词可口可乐印度杀虫剂可乐危机战略

一、案例背景简介可口可乐公司Coca-ColaCompany成立于1892年于1887年被注册为商标。1895年在所有国家/州和美国境内销售到1910年达到370个加盟商。2003年全球品牌排名显示可口可乐是世界排名第一的品牌其品牌价值估计在7045000万美元。公司总部设在美国乔亚州亚特兰大在全球超过200个国家拥有分公司是全球最大的饮料公司拥有全球48市场占有率以及全球前三大饮料的二项可口可乐排名第一百事可乐第二低热量可口可乐第三。

正是这样一个全球性的跨国公司在印度的投资过程中却经历坎坷甚至屡次面临危机。印度是全球最古老的国家之一从1947年取得独立主权以来印度人民一直遵循自力更生的原则他们相信一个国家要想取得真正的独立经济独立是非常必要的。在这种思想的主导下外资在印度市场上一直受到限制很多跨国公司都因此被挡在了门外。1977年印度Janta党政府上台后由于可口可乐公司反对根据外汇管理法FERA向政府透露其配方并减少其股权的政策公司被迫从印度市场撤离。直到1991年印度经济开始改革印度政府取消对外资的限制。印度拥有十亿人民但是软饮料的人均消费量很低。全国人口的百分之十居住在城市地区或大城市每年软饮料人均消费量为十瓶左右其余的百分之九十都居住在农村、小城镇地区并在每年的软饮料人均消费量在四瓶以下。虽然印度目前并不是可乐的大市场相比于美国本土人年均837盎司的可乐消费量印度人年均仅8盎司的消费量微不足道。但是可口可乐公司认为随着印度中产阶级不断壮大它是一个极有潜力的市场。1998年至2002年印度软饮料的销售额增长了76并预计2012年以前每年至少增长10以上。

正是因为这个潜力市场的巨大吸引力阔别印度16年的可口可乐于1993年重返印度市场。从1993年到2003年可口可乐在印度的投资比美国多10亿美元使其成为该国最大的国际投资者之一。可口可乐在印度是领先的软饮料品牌2002年取得39销量的增长率远高于印度该行业23的增长率同时也在一定程度上促进了印度经济的增长和就业水平的提高但是可口可乐在其饮料领导者地位的背后却也麻烦不断。市场领导者在其占领市场获取收益的同时也容易成为非政府组织反商业活动的众矢之的如世界著名的耐克公司曾受到全球交易所反血汗工厂的攻击。科学与环境中心CSE是印度著名的非政府组织常用的战术是通过反商业活动来获取消费者和媒体的支持曾先后几次对可口可乐公司及其产品进行了攻击。从2003年2月份金丽瓶装水事件到这次“杀虫剂可乐”事件可口可乐正面临着严重的信誉危机。

二、可口可乐在印度的战略评价可口可乐在1993年重返印度市场的时候百事可乐已经早在80年代通过合资方式创造性地提前进入了这个自由化市场。到

1991年印度的新经济政策取消了对外资的限制百事可乐最终买下它的合作伙伴成为全资子公司在1994年结束合资公司的关系。百事可乐的先入为主使印度消费者了解并熟悉百事品牌这使得可口可乐在刚进入印度市场的时候处于一种不利的地位但是可口可乐公司在对印度市场进行充分调查和分析的基础上采取一系列有效的战略措施在短短的几年时间里使可口可乐品牌被广大印度消费者所接受可口可乐公司最终处在了印度饮料市场的领先地位。在进攻印度市场的时候可口可乐公司主要采取了本土化战略和独特的品牌定位战略其中还成功的运用了定价策略、广告策略以及促销策略等等。

一本土化战略所谓的“本土化”是指跨国公司的海外子公司在东道国从事生产和经营活动过程中为迅速适应东道国的经济、文化、政治环境淡化企业的母国色彩在人员、资金、产品零部件的来源、技术开发等方面都实施当地化策略使其成为地道的当地公司。据此有人也把“本土化”称为“当地化”。

1993年刚进入印度市场时可口可乐公司并没有采取本土化战略销售的产品代表的是美国的生活方式因而未能取得预期般成功。后来可口可乐认识到一个单一的全球化策略或模式在语言、文化、政策各异的东道国中将无法有效运行于是可口可乐提出了“思想和行为当地化”的战略思想在印度采取原料本土化、制造本土化、人力资源本土化、广告促销及品牌本土化等战略措施。

可口可乐除了“秘密配方”的浓缩原汁以外其他一切设备、材料、运输、销售等都由当地人自制自办总公司只提供技术服务。可口可乐公司在印度拥有7000名本地雇员二十七家全资拥有的装瓶公司十七家专营公司以及二十九家合同包装商为公司生产大量产品。充分利用了当地的劳动力资源和知识资源的优势增强了对当地的亲和力以及对当地文化、市场的了解。同时又在一定程度上促进了印度经济尤其是相关行业经济的发展有效地带动了当地就业水平的提高。除了其自己的雇员可口可乐通过其采购供应和分销网络间接创造了另外125000个印第安人的就业。

此外可口可乐通过调查发现印度当时的购买中品牌描述极少很多消费者尤其是村镇消费者仅仅是要买冰镇饮料并不特别指定某一品牌。印度的冰镇饮料也不像在美国那样能随处买到只有15的零售点卖软饮料。针对这一需求可口可乐的市场战略就放在致力扩大“冰凉”的概念上将其与对电影的文化狂热联系起来。可口可乐的广告和促销策略都一起使用本地语言和习惯用语。可口可乐公司聘请了一位印度最红的明星在电视上做了一系列广告将可口可乐的品牌定位为“冰镇饮料”。这位巨星穿本土服装用本土语言通过电视向印度的每一个地区传递着“Thanda”印度语冷的意思的概念。这个商业性幽默短剧讲的是无论送给巨星什么饮料他都一副挫败的表情直到给了他可口可乐结束的时候下边定格的是“冰凉就是可口可乐”将可口可乐品牌定位为“Thanda”一般的就像茶酸奶冷饮或柠檬水这样的本土冷饮。

可口可乐的本土化战略将全球化与本土化相结合入乡随俗将企业文化融入和植根于当地文化模式。使得国际知名品牌可口可乐在印度深入人心、赢得广大消费者认同并成为印度领先的饮料品牌。

二品牌定位战略品牌定位战略就是对企业品牌定位的总规划和长期计划并且根据经营变量的变化进行不断的调整和更新。其中品牌定位指为企业建立一个与目标市场相关的独特品牌形象从而在消费者心目中留下深刻的印象使消费者以此来区别其他品牌。可口可乐认识到印度的城市与农村在很多重要的方面是两个截然不同的市场。在农村市场中无论是饮料种类还是独立品牌都不发达任务是

扩大品牌定位而在城市市场上具有较高发展程度的种类和品牌任务是缩小的品牌定位重点是通过提供独特而富有吸引力的价值来分化。根据这一现状可口可乐公司将印度分为两大类市场即城市市场和农村市场并采取独特的品牌定位战略。

城市市场包括都市地区和大城市拥有国家4的人口。这部分人具有较高的生活水平追求生活品质享受他们从越来越多的社会和经济自由中得到的好处。于是可口可乐将这个市场的产品品牌定位为“Lifehotoaisi”生活就应如此将可口可乐品牌与这部分消费者享受生活的心理充分结合在一起。农村市场包括小城镇和农村地区拥有国家96的人口且主要是低收入者和中产阶级。这部分消费者对饮料的需求主要源于出门在外解渴之需不注重饮料的品牌或种类但饮料的价格确实是消费者需求的重要影响因素。基于此可口可乐公司农村市场上的可口可乐品牌定义为“ThandaMatlabCoca-Cola”将可口可乐饮料定义为冰镇饮料具备冰凉、美味等多重意义迎合了广大消费者解渴的需求。同时为使可口可乐的价格能够被这个高潜力的农村市场消费者所接受可口可乐引入200毫升一瓶的迷你瓶装可乐比城市市场上传统的300毫升瓶装可乐小价格是传统瓶装可乐的一半。这种定价策略缩短了可口可乐与柠檬汽水茶饮料之间的差距使软饮料首次真正被接受。

独特的品牌定位战略使可口可乐公司2003年在城市地区的产品销售额实现24的增长并且成功的打开了农村这个高潜力市场。从2001年到2003年可口可乐的农村市场占有率从13增至25农村软饮料人均消费量翻了一番。2003年实现农村产品销售额增长37。

从可口可乐公司在印度市场所取得的成效可以看出可口可乐实施的本土化战略和独特的品牌定位战略是非常成功的。面对百事可乐强大的竞争压力可口可乐正是因为对印度市场进行充分调研、分析成功实施本土化战略和独特的品牌定位战略以及一系列相应的策略才在短短几年的时间里取得了印度饮料市场的领先地位成为该国最大的国际投资者之一。虽然可口可乐公司屡次遭到非政府组织的攻击甚至面临危机但是从战略角度来看可口可乐的成功是不可否认的。

三、关于CSE的报道以及可口可乐的“传言与事实”一“杀虫剂可乐”事件报道2003年8月5日印度一家民间环境监测机构——科学与环境中心CSE基于污染监测实验室PML的测试结果公布了一份名为“HardTruthsAboutSoftDrinks”的调查报告。报告称可口可乐、芬达、雪碧、百事可乐、美年达、七喜等12个牌子的饮料对印度公民都是非常危险的软饮料所有样品都含有林丹、DDT等可以用来做杀虫剂的有毒化学物质它们的含量远远超过了欧盟所规定的允许含量的最高限度其中可口可乐品牌含有的农药残留为平均0.0150毫克/升比欧洲经济委员会欧共体限制高出30倍。如果长期饮用这些饮料消费者的神经系统、免疫力将会遭到严重破坏并会患上包括癌症在内的多种疾病。染监测实验室PML还测试了在美国出售的可口可乐和百事可乐产品结果发现饮料中没有农药残留。

科学和环境中心宣布报告后的第二天可口可乐和百事可乐公司的印度区总经理举行了联合新闻发布会对CSE和他们的实验室检测结果的可信性表示质疑否认产品中含有超标农药成分并称在印度出售的可乐产品实施了与美国和欧洲相同的严格标准。随后这两家公司发起独立运动以让市民放心还同时在印度的几家大报上刊登大幅广告向消费者做出质量保证。同时可口可乐还在自己的公司网页上发表了一份“传言与事实”的文章来证明自己的清白。

二可口可乐发表的“传言与事实”传言可口可乐在印度的产品中含有高于欧盟规范的的农药残留量。

事实在整个印度的所有业务中我们产品源水以及成品采取了严格的质量监

测。我们测试的地下水中杀虫剂的含量是十亿分之一的水平。这相当于十亿水滴中的一个水滴。这些测试要求在采用认可的实验室的专业设备才能得出准确的结果。即使在这些严格的微乎其微的水平我们有能力按照国际公认的安全规范。

传言在印度销售的可口可乐产品是“有毒“和不适合人类食用。

事实我们品牌的饮料没有污染和毒性。我们高品质的饮料始终是安全和令人耳目一新的。在全球各地有200多个国家的消费者每天购买我们品牌的产品超过一亿次因为可口可乐是一个品质的象征。

„„可口可乐公司试图通过“传言和真相”这篇文章来斥责非政府组织科学与环境中心毫无根据的指控质疑污染监测实验室PML的检测结果并对传言背后的事实做进一步解释可口可乐饮料生产用水符合了最高国际标准公司的产品都是世界一流和安全的。以此向印度消费者证明可口可乐产品的质量和安全性。

科学与环境中心发表的“杀虫剂可乐”报道与可口可乐公司的“传言与真相”给出了两个截然不同的观点。面对这种情况广大消费者很难弄清楚孰是孰非只能很感性的进行判断而且在政府或法院等权威性组织给出最终结果之前总是会持有“宁可信其有不可信其无”的心态。因此不管“杀虫剂可乐”报道是真是假都将会对可口可乐公司造成很大的影响使消费者对可口可乐品牌的信心受到打击。这是作为市场领导者的可口可乐公司必须应对的另一面市场领导者地位会给公司带来品牌信誉和市场占有率的扩大但同时历史表明拥有最强的品牌最大的市场占有率的知名公司最有可能成为非政府组织反商业活动的目标。全球交易所因为咖啡公平贸易问题对星巴克的攻击和对耐克在亚洲建立血汗工厂的攻击等等所有这些例子都是非政府组织利用这些公司强大的声誉来攻击他们。成为非政府组织一个有吸引力的攻击目标有时候并不意味着那些公司一定有漏洞存在但是这样的反商业活动攻击却足可以让一个企业陷入危机正如当下的可口可乐公司遇到的困境。

针对消费者感性判断这一特征作为攻击目标的可口可乐公司仅靠发表一篇“传言和真相”来澄清事实的真相是远远不够的公司和他的领导团队必须对他们的有关CSR企业社会责任的声誉风险危机进行系统的战略性的思考并采取战略应对措施减轻这些攻击带来的风险并化解危机重建可口可乐的品牌信誉甚至避免类似事件的再次发生。

四、重建公司信誉的战略措施尽管可口可乐否认污染监测实验室PML的测试结果的真实性试图通过各种方式澄清自己的清白并向公众作出了产品质量和安全性的保证公众似乎更相信科学和环境中心的报道。印度政府决定将可乐样品分别送交中央食品技术研究所和中央食品实验室进行独立检测。无论CSE的测试结果真是与否可口可乐公司已被卷入了一场前所未有的危机之中。可口可乐公司的销售额在短短两个星期下降30-40全国各地的许多大型俱乐部零售商餐馆和大学校园已经停止销售可口可乐。

“杀虫剂可乐”事件对可口可乐公司的信誉是一次严重的打击此次信誉危机直接威胁到可口可乐公司在印度市场的生存和发展。重建可口可乐品牌在印度广大消费者心中的信誉迫在眉睫。

在实施相应战略措施或公司计划之前首先必须明确战略目标是什么分析“杀虫剂可乐”事件产生的原因或者根源是什么。目标驱动正确的战略以及该战略的最佳执行问题的原因使战略更有针对性。在这种情况下可口可乐明确的主要目标是重新赢得消费者媒体以及政府的信任重建品牌信誉。但可口可乐还有许多次要的目标包括1使全社会特别是可口可乐产品的全球消费者以及可口可乐公司的投资者放心2利用这种情况通过承担起更多的社会责任以及周到全面的解决攻击的方式凸显市场领导者风范以争取竞争优势和宝贵的声誉资本3从根源入手彻底解决这个问题不局限于解决目前的危机而是致力于避免未来类似情况的再次出现以阻碍可口可乐关键的印度市场的发展。根据可口可乐公司当前的主次要目标可以将可口可乐的战略应对措施分为短期战略措施和长期战略措施。短期战略措施主要用来解决当前信誉危机重新赢回消费者、媒体、政府以及投资者的信任长期战略措施主要是用来凸显可口可乐公司市场领导者的风范承担起一个企业公民承担的社会责任解决问题的根源避免类似危机的再次出现。

一短期战略措施

1、与主要目标群体公开沟通为重新赢回可口可乐在消费者、媒体以及政府心中的品牌形象首先必须和相应的目标群体进行有效的沟通。可口可乐的目标群体主要包括公众媒体员工加盟商国家政府和供应商。虽然可口可乐公司否认了科学与环境中心的测试结果的真实性并表明可口可乐产品的杀虫剂含量在法律规定的标准之内但是人们似乎更相信CSE的报道所以有必要进行进一步的沟通。开放坦诚的交流是沟通的关键请相关权威专家或机构对产品进行独立、公开、透明的测试让媒体亲自见证测试结果将其公布于众并借助广播、电视、网络、平面媒体、现场全方位与消费者进行沟通。同时向目标群体表明公司愿意以有利于印度消费者的方式来解决此类问题并对产品的安全性做出进一步保证尝试与目标群体之间建立一种伙伴关系。

2、尝试与CSE的合作科学与环境中心作为“杀虫剂可乐”事件的发起人它的一言一行对可口可乐的声誉以及未来是否会发生类似事件起着重要的影响作用。虽然在这个事件中CSE与可口可乐处在对立的立场上但是仍要不放弃任何一丝希望尝试与CSE的合作。案例中谈到科学与环境中心的领导人苏尼塔纳瑞恩是印度的可口可乐总裁古普塔以前的同学所以合作或者谈判并非没有可能。此外想办法去挖掘他们这样做的真正动机、最终的目标以及想要的结果试着找出问题的根源。巨大的声誉好处可能来自这样一种伙伴关系甚至是合作的意愿。

3、加强与政府的关系不论与CSE的合作关系是否有可能公司必须以各种方式加强与政府之间的关系。当这种事件发生时政府就会成为人们最后信任的权威组织。政府对这件事的态度和最后的测试结果将对消费者关于“杀虫剂可乐”事件的看法起着引领性作用并且政府的手中掌握着是否停售可口可乐产品的决定权政府还将涉足新标准的制定。在印度强大的政府关系很重要公司可以给印度政府提供一些好处来加强和维持这种关系那会使公司在以后的投资和发展中避免很多不必要的麻烦。

二长期战略措施“杀虫剂可乐”事件归根结底就是企业社会责任问题企业在社会责任方面做得好坏直接关系到人们对这个企业品牌的接受程度。可口可乐在印度发展过程中一直强调自己要成为印度的“企业公民”就是要成为一个具有社会责任感的公司。因此面对这样的信誉危机可口可乐应该使自己作为一个更有社会责任感的公司凸显出来。虽然在事件刚爆发是可口可乐和百事可乐的统一战线是一个正确的策略但是现在是时候利用一个机会向关键目标群体展示一个地区领导者的风范。“杀虫剂可乐”事件对可口可乐来说是一次危机但是如果处理得当它同样可以转化成一个正面的机会通过听取消费者的声音解决一些地区水资源短缺问题减少在印度的污染等方式来缓解地方一级的紧张局势可口可乐公司就相当于在其全球声誉资本帐户上存了款。

1、利用网络资源设立一个沟通平台在事件发生不到两个星期可口可乐销量下降超过30说明客户对这个问题是非常关注的。可口可乐需要听到客户的声音

并将公司的信息传递给客户网络沟通平台便是首选。公司要有专门的人或部门来负责维护公司的网络互动平台对客户的问题进行及时解答对客户的质疑进行直接解释认真听取客户对公司发展以及社会责任方面提出的合理建议和富有新意的想法来激励公司达到一个更高的责任水平同时及时将公司解决这个问题的想法和做法发布到沟通平台上充分体现公司的社会责任感。

2、内外兼修实施水中和战略受这次危机启发要想在未来避免类似的反商业活动企业应该做好企业社会责任的各个方面。可口可乐作为印度最大的饮料投资商每天的耗水量是非常巨大的水资源的保护应该作为可口可乐企业社会责任中重要的一部分。随着人口增加以及城市化进程的加速可用的水资源会越来越稀少政府以及市民会对保护水资源引起更大的重视。可口可乐公司应该负起企业社会责任参与到当地社区之中帮助他们解决这个问题体现市场领导者的风范。保护当地水资源解决缺水问题可口可乐公司应该内外兼修实施水中和战略。

内修——打造“绿色”工厂。在生产和装瓶过程中引入节水设备并实施水资源再利用和水体恢复工程。用不需要用水的新工艺代替原本需要用水的环节如用空气洗罐生产线代替用水清洗瓶子。那些废水经过净化处理后引入居民区成为流动的水系为居民区的喷泉、绿化、洗手甚至冲厕所提供用水。同时实施废水在线监控系统以便持续监测废水水质。虽然这样做的投入可能是相当大的但是从长远来看这样能增强可口可乐的声誉资本并带来巨大的好处。

外修——合作环保。保护水资源除了要打造“绿色”工厂还应该加强对外合作。可口可乐公司应该与当地保护水资源的非政府组织进行合作提供一定的资金保护当地重要的淡水流域。使可口可乐在印度甚至全球的形象得以提升与其全球最具价值.

第五篇：可口可乐电视广告案例分析

可口可乐广告营销策略成功之所在

——电视广告

内容摘要：

可口可乐公司1886 年诞生于美国，以其可口的碳酸饮料系列产品风靡全世界。2004 年，美国《商业周刊》公布的全球最具价值的100个品牌中,可口可乐以674 亿美元的品牌价值位居榜首。即使可口可乐一夜间焚毁殆尽，凭借它品牌价值就可以重新站起来。可口可乐的存在是一个奇迹，不能效仿的奇迹。它为中国品牌的广告营销策略之路指引着，对我们的企业有着深刻警醒的启发。

可口可乐虽然是不可复制之路，但它的每一个细节都与商品经济中的广告战略息息相关，因此我们要从它成功之处汲取宝贵经验。

众多学者对此说出了自己独到的观点及对企业提出了宝贵的意见，百家争鸣，百花齐放。

关键词：可口可乐 美国文化 品牌营销 情感植入

可口可乐在漫长的成长时期，不仅打造了一个世界知名的品牌，更重要的是：在不知不觉中，可口可乐积淀成一种美国文化，甚至成为美国文化的代表。当时，可口可乐已经走过百年的历程，这意味着从美国的百岁老人到咿呀学语的幼儿都接触过可口可乐，美国人是喝着可口可乐长大的。此时的可口可乐已经不仅仅是品牌，它更是美国文化的象征。

可口可乐已经不是一种饮料，它伴随美国一起成长，伴随着美国人一起成长，它已经成为美国的象征。这就是可口可乐这一品牌之中不为人知文化魅力。它指引着可口可乐前进的方向。使其广告随处开花，随地扎根发芽。正是其深厚的文化魅力，带给可口可乐成功的品牌营销。可口可乐不仅满足人们生理上的需要，更是满足了消费者的心理需要，一种精神寄托。

可口可乐的成功不仅仅在于其产品爽口，更重要的是其成功的广告营销策略塑造了伟大的品牌。有些学者提出，可口可乐的成功不单单是品牌文化的魅力，更是可口可乐注重商品的本土化经营策略。可口可乐在美国运用了忠诚、爱国这一品牌诉求，而在中国的广告营销策略中完全根据中国人的生活习惯、文化底蕴、心理诉求来进行营销活动。广告策略贯穿和配合了“本土化”的路线。i这才是可口可乐成功的所在。因为，抓住消费者心理才是广告效果发挥到最大的根本。

最简单的一句话：在广告上必须用消费者明白的方式去沟通。启用张惠妹、谢霆锋这些“新人类”做广告模特，走“年轻化”路线，由于年轻，消费者很容易接受。并且，选择名人代言这一最直接，最有效的方式，成功的将可口可乐推销给素有崇拜情节的中国国民。将广告效用发挥最大。并且，在广告制作中，多次、积极的运用中国元素与国人达成共同的情感诉求。

举个列子，可口可乐一直延续的一个传播理念“要爽自己”。由潘玮柏、余文乐、刘翔和SHE拍的一则电视广告。其主要定位于大众市场，面向青少年大众，追求时尚，个性的年轻人。他们有自己的观念，风格，随心所欲，正如广告中所传达的要爽自己，广告中选了当红女子团队SHE，时尚歌手潘玮柏，酷酷的余文乐，以及广受我们中国人喜爱的奥运冠军刘翔，这么强大的阵容足以吸人眼球，再加上广告中幽默及几段甜蜜的恋情，引发青少观众的极大兴趣。整个广告的风格与调性轻松诙谐，而且充满着浪漫情怀，洋溢着青春活力，反映着一群年轻人特立独行的生活，极具戏剧性。这种通过情感诉求，以一种感性的方式反映年轻人的喜怒哀乐，迎合的目标受众的喜爱。进而培养了一批忠实的消费者。

同时，可口可乐在中国的广告策略完全过滤掉了美国情节，追逐中国文化，扎根“本土化”。适应各国感性需要才是可口可乐成功的关键，不然，也只能是敝帚自珍。

是什么让这个“百年老字号”常青？其实，其核心就在于可口可乐对于品牌情感的经营。

早先的可口可乐公司在品牌策略上提出3A：让消费者“买得到、买得起、乐意买（Availability、Affordability、Acceptability）”。1995年，可口可乐将其调整为更具挑战性的3P策略：“无处不在、物超所值、首选品（Pervasiveness、Price、Preference）”。无疑，后者是前者的升级。但无论哪种策略都昭示了可口可乐与消费者进行情感沟通的不懈努力。

透过可口可乐的策略，我们已经可以看到其品牌与消费者之间建立起的深厚情感。在将消费者的日常经验、感受、态度和心理需求综合考虑之后，品牌核心简化为情感，于是成就了“活生生的、有个性的”可口可乐。

可口可乐的广告口号最能直观体现品牌“情感”的建设过程。从“要爽由自己”到“春节带我回家”，通俗、简单地表达激情或亲情最易引起消费者共鸣。于是我们每逢团圆佳节，总是可以看到电视屏幕中最暖人心的广告出现。于是就有评论称，可口可乐在严格遵守理性的“情感”基础过程中，不断地建设性地提出一些平常、通俗但越来越深入人内心的一些“情感驱动符号”。

事实上，早期的可口可乐也许并没有意识到情感经营的重要性。然而在1985年新配合改良后的可口可乐遭到消费者的抵制之后，公司才明白，品牌运作的要领，最初可能看重的是口味，但是一旦消费者对饮料怀有浓厚的感情，那么这种情感忠诚才是品牌屹立不倒的关键所在。也正是如此，曾经的一位可口可乐总裁才有自信这样说：“如果一夜之间，我们的工厂被一把火烧了，我们第二天就可以重建。但如果一夜之间把我的品牌毁了，我将无能为力。”强势品牌的价值无限，而强势品牌的价值基础一定离不开它与消费者间的情感经营。可口可乐的配方或许是无法复制的，但是其品牌经营理念和态度却值得任何企业学习。尤其在中国，民族品牌的崛起事实上是任何一个行业、任何一个领域都需要不断追求和争取的。在市场化程度越来越开放、产品交易越来越规范的今天，中国品牌面临的是经济全球化的冲击还是机会？如何像可口可乐一样，作为中国的企业文化代表，走向国际强势品牌的舞台？中国企业家面对着民族品牌缺失的市场，品牌情感的渗透已成当务之急了。

从可口可乐的电视广告来看，广告多产生的效应都取得了十足的销售业绩，良好的口碑与高效的广告诉求。可口可乐名字的由来寓意——喝起来快乐！所以可口可乐应该以此为中心，打造一个快乐的王国，让人们放松、自在、随心所欲。

综述可以看出，可口可乐的广告虽然不断的也根据市场的实时做些调整。但其主线一直都是以快乐为中心，广告之间都有很好的传接，秉承着同样的品牌理念。从而使可口可乐能够在碳酸饮料市场一直保持的龙头老大的地位。