猪场怎样建设一个高效的团队？（推荐阅读）

第一篇：猪场怎样建设一个高效的团队？

猪场怎样建设一个高效的团队？

许多规模化猪场都存在着经营、管理困难的问题。尤其是中、小型规模化养猪企业更是普遍存在猪场生产成绩不理想、企业效益低下、员工的工作积极性不高、熟悉养猪且懂技术的工人跳槽严重等局面。因此如何培养一个有凝聚力和生产效益高的管理队伍已经成为猪场管理者最为关注的问题。

1.猪场管理存在的问题

目前一些养猪企业主要存在以下问题

①对员工的认知和重视不够，留不住人才。

②没有一个好的前景和好的提升空间吸引不到人才。

③没有好的工作环境、好的激励机制和恰当的薪酬待遇。

④缺少人性化的关怀及沟通。

⑤没有一个好的学习和培训环境，无法培养一个好的团队。

⑥缺少技术人才和专业的管理人才

2.优秀管理团队的培养

有凝聚力的好团队-----需要人性化的关怀。

管理者要与员工多进行沟通，了解员工的需求，并尽量解决他们在生活上和精神上的需求，经常在场内组织一些群体性的活动。认同和尊重员工，例如，可以开展员工的生日祝福和聚餐等活动并要制定岗位休息、节假日加班适当补助等政策。

有凝聚力的好团队------需要好的管理制度，以制度管人。

猪场管理也需要好的制度需要用制度去管人。要让员工明白什么是应该做的，什么是不应该做的，还要让猪场生产固定化和模式化。这就需要管理者根据养猪规模和实际情况制定制度和要求。如岗位职责和操作制度、消毒制度、防疫制度、财务制度、薪酬制度等。

有凝聚力的好团队-------需要好的企业文化和公司前景

好的企业文化是凝聚员工为企业服务的源泉。它是一种精神，也是一种鼓励员工积极向上的动力。如内蒙古新浩基农牧发展有限公司强调的精神是：诚信、互助、双赢、发展、奉献。人才战略：人尽其才、才尽其用、精干高效、激励创新。在管理上以严格的规章制度规范人，以严谨的工作作风要求人、以高尚的道德情操引导人、以和谐的人文氛围凝聚人。

有凝聚力的好团队-------需要执行力

好的制度和管理需要执行力，管理猪场不能只作表面功夫。公司的规章制度是需要大家共同去执行的。因此管理者首先要做的事情就是组织大家学习公司的规章制度，并让员工明白制度的必要性和重要性，同时也要让员工明白规章制度并不是管束和约束员工的手段而是一种让员工学习如何去做好一个管理者如何提升自己的知识和管理水平的方法。只有让员工从内心认同公司的规章制度才不会产生抵触情绪，只有这样公司的规章制度才能够得到理解和执行另外管理者也要经常做到监督提醒和改正错误这样才能够有好的执行力。

有凝聚力的好团队-------需要责任心和激励机制

猪是有生命的，也需要用爱心去呵护，这样它才能够健康成长。因此管理者必须要把培养员工的责任心作为工作的重点。一是培养员工对公司的认同感；二是强调职业道德和专业技术培训，提高员工的养殖水平；三是建立好的激励机制来提高工资待遇；四是加强管理，强调中层管理者的责任。只有这样才能够提高员工的责任心。有了好的激励机制和责任心，猪场的管理和生产才会提高，才会有好的经济效益。

生猪的养殖是一个需要细心和耐心的工作，同时也需要养殖者不断在实践中发现问题和解决问题。只有这样，养猪事业才能得到更大的发展，管理水平才会更加进步。管理团队才会更加有凝聚力，养猪企业才会有更大的经济效益。

第二篇：怎样塑造一个高效的团队

怎样塑造一个高效团队

摘要：

义以分则和，和则一，一则多力，多力则强，强则用胜物。团队是相互合作的人们组成的正式群体。它是实现组织目标,完成组织任务的根本保证,因此,建设一个高效的团队成为人力资源管理工作的重要内容,为此就需要在理论层面上,认识团队和高效团队,在实践层面上作好打造团队的工作。

关键词：

塑造 高效团队 组织行为 团队效能 团队冲突

正文：

一、认识团队

1.团队的定义：当前,国内外学者关于“团队”的认识尚缺乏统一性。现仅就国外学者的观点而言,颇具代表性的有美国斯蒂芬•罗宾斯、美国卡曾巴赫与史密斯、英国海伊斯等学者们的三种关于团队的不同的表述。斯蒂芬•罗宾斯是美国的行为学家。他认为,团队是由组织结构确定的、职务明确的成员所组成的正式群体。群体的共同努力能够产生积极的协同作用,使团队的绩效水平远远大于个体成员绩效的总和。卡曾巴赫和史密斯是美国的管理学者。他俩认为,团队是由少数技能互补、为了共同目标,采用共同方法而相互承担责任的人们所组成的群体。海伊斯是英国的社会心理学家。他认为,团队是以任务为中心、互相合作、从事工作的一群人。综上所述，团队是一群为数不多的、具有相互补充技能的人组成的一个群体，他们相互承诺，具有明确的团队目标且共同承担团队责任。

2.团队的优点：（1）团队能够获得更多、更有效的信息，提高决策的速度和准确性。（2)团队管理使管理层有时间进行的思考。（3）团队能吧互补的技能和经验集合到一起，这些技能和经验超过了团队中任何个人的技能和经验，使团队能够在更大范围内能应付多方面的挑战。（4）团队所形成的相互信任的团队协作精神对于组织有着重要意义。

3.团队的特征：（1）团队有规模限制，一般来说人员规模应当在2—25人，最好为8—12人。（2)团队成员有不同的技能、知识或经验，每个队员都能对这个团队做出不同的贡献。（3）团队成员共同承担团队成败的责任。（4）团队的建立是以完成团队的共同目标位主要任务。

4.团队与群体的区别：一是群人强调信息共享，团队则强调集体绩效；二是群体的作用是中性的（有时是消极的），而团队的作用往往是积极的；三是群体责任个人化，而团队的责任既可能是个体的，也可能是共同的；四是群体的技能随机的或不同的，而团队的技能石相互补充的。

二、团队效能

1.团队效能的定义：团队效能由团队绩效（周边绩效）和组织绩效（任务绩效）共同构成。任务绩效是指任务的完成情况，即职务说明说中所规定的绩效，它与组织的技术成分直接相关，是传统绩效评估的主要成分；周边绩效是指一种心理和社会关系的人际与意志行为，是一种有助于完成组织工作的活动。

2.团队效能的影响因素：（1）团队沟通，即团队内部成员之间共享信息，共同解决问题，做出有效决策的互动过程。（2）团队气氛，即团队成员对团队目标、团队运作、团队结构等具体情景的认知或心理体验。（3）目标认同，即团队绩效的目标可以有很多形式：数量、质量、速度、准确性等。（4）团队特征：团队异质行、成员熟悉程度、团队规模、团队领导行为、组织支持。

三、塑造高效团队

团队虽然是一种行之有效的群体运作方式，但是其形式本身并不能自动保证高效率的运作，况且，在实际运营中还会碰到很多的困难和问题，所以团队组建成功并不意味着高绩效的产生。团队要想真正发挥作用，达到组织愿望，就必须塑造高效的团队。高效团队的塑造，必须解决团队管理中存在的问题，不断调整和完善，使团队成熟起来。高效团队的塑造，需要从以下几个方面着手。

1.明确的目标：具体的团对业绩目标能够以一种不同于企业整体任务和个人工作目标的方式来定义工作产出，简单的每次例行公事般的集会决策不可能长久维持团队的优秀业绩；具体的团队业绩目标能够增进团队内部明晰的沟通和建设性的碰撞；具体目标的可行性能帮助团队集中精力与如何获得结果。

2.确定团队人员结构和规模合理:团队的任务和目标确定了,就需要确定团队人员结构的最佳规模。人员结构是指团队所需的各种人员类型;最佳规模是指各种类型的人员数量。团队的人员结构和最佳规模是由团队所要完成的任务,及其所要实现的目标来确定的。以企业型组织的团队为例,销售任务大与销售任务小,销售地域广与销售地域窄,目标市场多样与目标市场单一,其销售目标与销售任务均会自然不同,各自所需销售人员的类型与结构就会不同,销售团队各自所需的各种类型的人员数量也就会不同。在确定团队人员结构和规模的基础后,选择和确定参与团队的人员,既是团队组建的关键,又是所组建的团队能否产生成效的关键。人员的选择确定,首先要与团队所需的人员类型相匹配,要能履行其所承担的团队角色的责任;其次,要考虑人员的气质、性格与背景,务必使组成团队的人员之间具有一定的同质性,能够和谐相处,为此,在选择和确定中,一般应遵循“双向选择”的原则,避免“拉郎配”。

3.合理的激励机制：团队应建立平等明晰的评价标准，让每位团队成员的贡献都可以衡量，每位成员都可以清楚的看到谁做了什么，而且都对自己的行为负责。尽管团队中有一定余地可以兼容不同工作风格的员工，但也要制定统一的业绩标准，以防止“鞭打快牛”的不公平现象避免团队内由此引发的冲突。

4.团队文化建设：首先，增强成员对团队的认同感，使团队成员为自己是团队的一员而感到自豪。其次，让每个团队成员认识到他们之间的协作以及贡献对于团队的成功是至关重要的。最后，团队文化建设可以贯穿到管理的各个环节。

5.团队冲突的解决：对团队而言,一般地说,处理与解决冲突,常见的有回避、妥协、控制与引导等策略。

回避全称为回避冲突。回避冲突是指,组织或团队不要或暂时不要介入到冲突中去。回避的策略一般适用于三种状态:一是引起冲突的问题微不足道,对团队的工作不会造成什么影响,冲突双方冷静下来,自然会处理好问题;二是冲突的问题虽会对团队工作带来影响,但其影响短期内不会出现,不需要立即解决冲突;三是由于组织或团队对所引发冲突问题的认识尚不准确深刻,掌握的有关信息尚不充分,因而暂时还不能以组织或团队的名义去解决、去化解。

妥协又称让步策略。它是立足于使冲突双方既维持自身利益,又照顾对方利益的一种解决冲突的办法。通俗地说,就是“各退五十步”的办法。妥协适用于两种状态:(1)冲突的双方均有责任,也均有其合理性;(2)引起冲突的问题,关系着冲突双方的重大利益,而一时问题又无法澄清,又无法找到合理的解决途径和办法。

控制是指强制性地中止冲突,使冲突不再进行下去。作为对待冲突的策略之一,控制一般适用于两种状态:(1)冲突正直接给团队工作正常进行造成影响;(2)冲突不立即解决,就会快速升级而成为恶性冲突,影响团队的正常工作。

与控制相反,引导是指团队不是阻止冲突,而是鼓励冲突,将其引向团队预期的目标上。引导一般适用于成功地解决团队工作中出现的各种矛盾。具体地说,它一般适用于围绕团队目标、团队生存和发展问题的讨论,以及团队工作中出现的新问题的解决上。这是因为,团队目标、团队生存和发展问题的讨论,以及新问题的解决,皆需要群策群力。在讨论和解决中,自然需要引导不同观点与不同意见进行交锋,鼓励不同观点与不同意见进行争论,只有解决问题的办法多了,方案多了,最佳的办法,最佳的方案才会出现。

第三篇：猪场的管理——在于一个团队建设

猪场的管理——在于一个团队建设

养猪效益的高低在于管理。一个好的团队在于培养。许多规模化猪场都感觉找一个好的猪场管理者难、找一个优秀的猪场场长更加难。当前中小养猪规模化企业普遍存在的情况是猪场生产成绩不理想、企业效益低下、员工的工作积极性不高、熟悉养猪懂技术的工人跳槽等。

养猪效益的高低在于管理。一个好的团队在于培养。许多规模化猪场都感觉找一个好的猪场管理者难、找一个优秀的猪场场长更加难。当前中小养猪规模化企业普遍存在的情况是猪场生产成绩不理想、企业效益低下、员工的工作积极性不高、熟悉养猪懂技术的工人跳槽等局面。出现这样的问题可能是我们的企业存在了下面的问题：

第一、对员工的认知和重视不够、留不住人才

第二、没有一个好的前景、好的提升空间吸引不到人才

第三、没有好的工作环境、好的激励机制和相应的薪酬待遇

第四、缺少人性化的关怀，缺少沟通

第五、没有一个好的学习和培训的环境、没有培养一个好的团队

第六、缺少技术人才和专业的管理人才

如何培养一个好的团队一个有凝聚力和产生效益的的队伍?是想和大家探讨的问题。猪场一般都远离城市处在于郊区、偏远的山区、生活比较枯燥乏味。这样的生活环境需要我们管理者的关心和引导。

有凝聚力的好团队——需要人性化的关怀

要多和你的员工沟通、了解需求。尽量的解决他们生活和精神上的需求。多组织一些场内群体性的活动。从心中认同和尊重你的员工如开展员工的生日祝福和聚餐、安排岗位休息、节假日加班适当补助的、安排探亲夫妻房等。简单一点就是尊重你的员工、了解他们的需求解决需求。有凝聚力的好团队——需要管理制度、以制度管人

无规矩不成方圆。猪场管理也需要制度、需要用制度去管人。要让你的员工明白什么是他们应该做的，什么是他们不能够做的。让养猪变的可以固定化和模式化。这就需要我们管理者根据养猪规模和实际制定制度和要求：如岗位职责和操作制度、消毒制度、防疫制度、财务制度、薪酬制度等。

有凝聚力的好团队——需要好的企业文化和公司前景

好的企业文化是凝聚人来企业服务的源泉。它是一种精神、给人一种向上的东西和动力。像我们新浩基农牧强调的精神是：诚信、互助、双赢、发展、奉献。人才战略：人尽其才、才尽其用、精干高效、激励创新。在管理上以严格的规章制度规范人、以严谨的工作作风要求人、以高尚的道德情操引导人、以和谐的人文氛围凝聚人。我们的原种场和扩繁场的场长都是从公司的饲养员岗位上成长起来的、管理人员最年轻的只有25岁左右。

有凝聚力的好团队——需要执行力

好的制度和管理需要执行力。我们管理猪场不能够只喊口号打雷、不见雨水。公司的规章制度不是摆设是需要大家执行的。所有管理者要做的事情就是组织大家学习、讲明制度的必要性和重要性、让我们的员工明白制度不是来针对他们、来管他们。而是让他们学习怎么去做管理者、怎么去提升自己的知识和管理水平。只有从心里产生了认同、行动才不会抵触。这样的制度才能够得到理解和执行。同时也需要我们管理者经常去监督、提醒、改正错误。这样才能够有好的执行力。

有凝聚力的好团队——需要责任心和激励机制

猪是有生命的、需要我们的爱心去呵护才能够健康的成长。我们的管理者必须要把培养员工的责任心做为工作的重心。一是培养员工对公司的认同感二是强调职业道德和专业技术培训、提高员工的养殖水平三是建立好的激励机制来提高工资待遇 四是加强管理强调中层管理者的责任。这样才会提高我们员工的责任心。有了好的激励机制和责任心猪场的管理和生产才会提高、才会有好的效益。

养猪是细心的工作、需要我们不断的在实践中发现问题和解决问题。这样我们的养猪事业才会发展、我们的管理水平才会进步，我们的团队才会更加有凝聚力、养猪企业才会有效益。

第四篇：怎样打造高效团队

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怎样打造高效团队

团队是相互合作的人们组成的正式群体。它是实现组织目标,完成组织任务的根本保证,因此,建设一个高效的团队成为人力资源管理工作的重要内容,为此就需要在理论层面上,认识团队和高效团队,在实践层面上作好打造团队的工作。认识团队

当前,国内外学者关于“团队”的认识尚缺乏统一性。现仅就国外学者的观点而言,颇具代表性的有美国斯蒂芬•罗宾斯、美国卡曾巴赫与史密斯、英国海伊斯等学者们的三种关于团队的不同的表述。斯蒂芬•罗宾斯是美国的行为学家。他认为,团队是由组织结构确定的、职务明确的成员所组成的正式群体。群体的共同努力能够产生积极的协同作用,使团队的绩效水平远远大于个体成员绩效的总和。卡曾巴赫和史密斯是美国的管理学者。他俩认为,团队是由少数技能互补、为了共同目标,采用共同方法而相互承担责任的人们所组成的群体。海伊斯是英国的社会心理学家。他认为,团队是以任务为中心、互相合作、从事工作的一群人。

从以上所引述的观点看出,学者们关于“团队”的理解和认识是有差异的,但却又有一致的认识,这就是:团队是一正式群体;群体内成员间通过相互合作,以提高团队绩效,实现共同的目标。从学者们这一一致性出发,笔者认为:团队是由为提高绩效、实现组织目标而相互合作的人们所组成的正式群体。高效团队的特征

团队管理是人力资源管理的重要内容之一,团队管理的目的在于建设一支高效的团队。通常,高效团队总是会具有明确的目标、合格的领导者、和谐的人际关系和完善的管理制度。

2.1 明确的目标:团队目标能够为团队成员指引方向、提供推动力,能够激励团队成员把个人的目标升华到群体目标中去,提高团队的绩效水平。因此,团队的目标应该清晰而明确。团队成员只有理解和认知团队目标,才能统一团队成员的意志,才能确保团队成员把全部精力投放在预期目标的实现上。

2.2 合格的领导者:作为一个正式群体,每一团队均有其正式的合法合规的领导者。领导者是团队最具权威的管理者。无疑,领导者对团队目标的实现及工作的开展承担着第一责任。经验证明,一个团队有无合格的领导者,乃是团队工作能否实现高效的首要因素。合格的领导者能知人善任,能及时地对被领导者、被管理者,即对群体成员提供指导与帮助、支持与激励,强有力地带领他们去实现组织和团队的目标和任务。

2.3 和谐的人际关系:为要实现组织和团队的目标,团队成员间需要相互协作,营造出团队内部和谐的人际关系,即团队成员间要存在着共同的承诺、相互的信任、良好的沟通。

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共同的承诺是构成和谐人际关系的基础。没有共同的承诺,就没有共同的目标、共同的行为方向和共同的约束,就没有构成和谐人际关系的牢固基础。有了共同的承诺,群体的成员便会将共同的理念,共同的目标转化为共同的行为,使团队具有高度的凝聚力和亲和力。

团队成员间的相互信任,是构成和谐人际关系的又一重要因素。团队成员具有批评与自我批评的宽厚态度,信任自己又信任他人,才能拥有彼此和谐共处、同“舟”共事的条件;才能让信息畅通,不出现人为梗阻,确保团队工作顺畅进行。

良好的沟通既是高效团队的外在表现,又是营造团队和谐人际关系的重要手段。充分的沟通交流,乃是团队成员协调一致的基础。团队成员只有在沟通后才能准确地了解彼此的想法,才能确保团队成员行为与团队步调相一致。通过沟通,团队成员分享信息、理顺情绪、化解矛盾,最终达成共识,和谐相处,团队才具有战斗力。

2.4 完善的规章制度:“没有规矩,无以成方圆”,完善的规章制度能使团队工作有章可循,有章可依,能使团队全体成员的行为保持一致;无疑,实现法治取代人治,实行制度化的管理是管理的飞跃。实践证明,这一飞跃能有效地解决组织内、组织间不必要的内耗和外耗,从而带来组织的蓬勃向上、高效运转。高效团队的组建

要打造一个高效的团队,团队的组建必须具有明确的任务与目标,做到人员的结构规模合理,注重人员选择,而且团队的运作应有章可循。

3.1 团队的任务与目标明确:任务与目标是组建团队的根据和出发点。当组织的任务与目标需要细分时,组织内团队或组织间团队的组建需要也就必然产生。如一个生产型企业,当它的产品需要直销时,即需要组建销售团队;当它要开发新产品、或进行技术改造时,就需要组建新部门,甚至跨企业的临时团队,负责履行其新的职责,以实现并完成企业的新目标与任务。因此,团队组建的第一步是,确定团队的任务与目标,组建的目的是什么?明确为什么组建。

3.2 确定团队人员结构和规模合理:团队的任务和目标确定了,就需要确定团队人员结构的最佳规模。人员结构是指团队所需的各种人员类型;最佳规模是指各种类型的人员数量。团队的人员结构和最佳规模是由团队所要完成的任务,及其所要实现的目标来确定的。以企业型组织的团队为例,销售任务大与销售任务小,销售地域广与销售地域窄,目标市场多样与目标市场单一,其销售目标与销售任务均会自然不同,各自所需销售人员的类型与结构就会不同,销售团队各自所需的各种类型的人员数量也就会不同。

3.3 团队人员的选择:在确定团队人员结构和规模的基础后,选择和确定参与团队的人员,既是团队组建的关键,又是所组建的团队能否产生成效的关键。

人员的选择确定,首先要与团队所需的人员类型相匹配,要能履行其所承担的团队角色的责任;其次,要考虑人员的气质、性格与背景,务必使组成团队的人员之间具有一定的同质性,能够和谐相处,为此,在选择和确定中,一般应遵循“双向选择”的原则,避免“拉郎配”。

3.4 制定团队的规章制度:“没有规矩无以成方圆”。团队要规范化、制度化,就需要有相应的制度安排,比如薪酬制度、绩效考评制度及工作制度等的安排,以保证团队工作的正常、健康而有序地运行,保证工作有章可循、有章可依。

因此,制定规章制度即成为团队组建过程中的一项极其重要的工作。通常,着手制定相关的规章制度,是在团队的目标和任务确定后及时展开的。

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[键入文字] 团队的沟通和团队冲突的解决

4.1 团队沟通:注意团队的沟通,正确对待和解决冲突是打造高效团队必须着重做好的两项工作。团队沟通是指,团队成员彼此间通过口头语言、书面语言和肢体语言(行为)等方式而获取信息、解释信息、共享信息的活动。团队沟通是团队高效工作的重要保障。要进行有效的沟通,除了选择合适的沟通形式,重要的是沟通双方要有科学的沟通态度。倾听是沟通应持有的科学态度,亦是沟通能得以进行的条件。倾听在于理解,而理解源于倾听。

倾听是理解的基础。只有准确而无遗漏地知道别人所要表述的信息,才能对其信息作出判断,才能理解其传递的信息及传递意图,才能有效地掌握团队诸方面的工作信息,进而才能有助于团队各方面工作的开展。

4.2 团队冲突:团队冲突是一种常态。处理好团队冲突,乃是打造高效团队所必须全力解决的重要课题。

4.2.1 团队冲突的诱因:一般地说,无论是外部冲突(团队与团队之间的冲突),还是内部冲突(团队与其成员的冲突、团队成员之间的冲突),其所产生的条件,或者说诱因,主要有责权利模糊、信息渠道不畅等四类。

组织内的团队的责权利,或团队内的责权利不清晰,不明确,必然导致不同团队之间或团队不同成员之间,在履行职责、承担义务、享受利益等方面的相互扯皮、埋怨,甚至相互指责,即相互冲突。

一个团队中的成员,若没有适当的责任,或没有适宜的岗位,或有了适当的岗位和适当责任,又没有适宜的权利和利益,均是分配不当的表现。这种不当的“反弹”,也就会表现为团队与团队、团队与成员、以及团队成员之间的冲突。

信息渠道不畅,信息便不能对称,上情便不能下达,下情便不能上达,致使工作成本加大,工作效率降低。团队与团队,团队与上级,成员与团队,成员与成员之间的埋怨和推诿,就会自然产生,冲突的出现也就在所难免。绩效考核对团队而言,直接关系到团队的存在和团队的利益;绩效考核对个人而言,则直接关系到个人的岗位变动,职务的升降,薪酬收入的高低以及个人价值实现的程度。经验证明,因考核标准不当而使考核评价不当,由此所诱发的冲突在实践中屡见不鲜。

4.2.2 对待团队冲突的态度:在马克思主义哲学的视区内,冲突是事物发展前进的一个节点,对待团队冲突的科学态度,只能是唯物辩证的。对同一问题的不同认识、不同的解决办法的冲突,可以促使人们对问题的认识更加深刻,解决问题的办法更完善;不同利益诉求的冲突,可以使利益分配得更合理。

冲突如处理不当,将会制约和阻碍事物的正常运行和发展,甚至走向倒退。比如,当组织中不同的认识、不同的解决问题的方法、不同的利益诉求的冲突因为处理不当而进一步发展时,或经处理达到暂时的平衡,而形成冲突的原因并没有消除时,冲突就会影响团队的工作而成为坏事。所以,客观而科学地对待冲突,实事求是地处理冲突,乃是团队建设所必须高度重视的问题。

4.2.3 对待冲突的策略:对团队而言,一般地说,处理与解决冲突,常见的有回避、妥协、控制与引导等策略。

回避全称为回避冲突。回避冲突是指,组织或团队不要或暂时不要介入到冲突中去。回避的策略一般适用于三种状态:一是引起冲突的问题微不足道,对团队的工作不会造成什么影响,冲[键入文字]

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突双方冷静下来,自然会处理好问题;二是冲突的问题虽会对团队工作带来影响,但其影响短期内不会出现,不需要立即解决冲突;三是由于组织或团队对所引发冲突问题的认识尚不准确深刻,掌握的有关信息尚不充分,因而暂时还不能以组织或团队的名义去解决、去化解。

妥协又称让步策略。它是立足于使冲突双方既维持自身利益,又照顾对方利益的一种解决冲突的办法。通俗地说,就是“各退五十步”的办法。妥协适用于两种状态:(1)冲突的双方均有责任,也均有其合理性;(2)引起冲突的问题,关系着冲突双方的重大利益,而一时问题又无法澄清,又无法找到合理的解决途径和办法。

控制是指强制性地中止冲突,使冲突不再进行下去。作为对待冲突的策略之一,控制一般适用于两种状态:(1)冲突正直接给团队工作正常进行造成影响;(2)冲突不立即解决,就会快速升级而成为恶性冲突,影响团队的正常工作。

与控制相反,引导是指团队不是阻止冲突,而是鼓励冲突,将其引向团队预期的目标上。引导一般适用于成功地解决团队工作中出现的各种矛盾。具体地说,它一般适用于围绕团队目标、团队生存和发展问题的讨论,以及团队工作中出现的新问题的解决上。这是因为,团队目标、团队生存和发展问题的讨论,以及新问题的解决,皆需要群策群力。在讨论和解决中,自然需要引导不同观点与不同意见进行交锋,鼓励不同观点与不同意见进行争论,只有解决问题的办法多了,方案多了,最佳的办法,最佳的方案才会出现。

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第五篇：怎样打造高效团队

怎样打造高效团队

在动物世界栏目中，我们经常可以看到，在非洲的草原上，如果见到羚羊在奔逃，那可能是狮子来了；如果见到狮子在躲避，那可能是象群发怒了；如果见到成群结队的狮子和大象集体逃命的壮观景象，那一定是蚂蚁来了。蚂蚁何等的渺小微弱，但它的团队，却连兽中之王的狮子和大象也要退避三舍，足见团队的力量是多么的无穷。

怎样才能称得上是一个团队？自主性、思考性和协作性，如果没有这三个条件，我只能说它是一个群体，一个由男人和女人组成的群体。

自主性。给予员工适当的放权，让他们能自主做事，正常运作。可以这么说，员工找领导的次数越多，就表明团队的自主性就越差，要让员工在日常工作中，形成主动汇报、主动沟通的习惯。

思考性。许多企业都存在这样一种现象，即领导下达意见，领导做出决策，都是员工依照领导的指挥做事。长期下去就会导致领导一人思考，一人决策，这就是一个没有思考意识的团队，也容易养成员工的惰性。作为领导者，要经常思考问题的关键点以及对自己的工作定期提出流程改善建议。

协作性。如果没有员工、部门之间的合作，再聪明的点子也没有用，这就是协作。要形成同部门、同水平部门之间的相互沟通和配合，这就是成为一个团队的重要特征。一个公司有两种客户，一个是外部客户，这是大家都明显感觉到的；一个是内部客户，这是大家不以为然的。其实各水平部门之间也都是客户关系，服务客户也要服务好同级部门，如果连自己人都服务不好，怎么能一天到晚地说服务客户呢？

北方航空下面的一个子公司的财务人员不是坐在财务室里去报账，而是在飞机降落的时候，财务人员冲到机场一线，一手拿钱，一手拿凭据盖章，先对这些空姐说：“大家辛苦了，来，开始报账了。”而其他公司的财务人员呢？我看到的大多数坐在办公室里像数落小孩一样数落业务人员，这个票不对，这个票不规范，只会一味地批评，没有一点团队协作精神。

一个团队由于各个部分利益不尽相同，所以就不可避免地会发生冲突。对于冲突，不应该一棒子打死，控制在一定范围内的冲突反而会改善绩效。

高效的团队意味着有更强的洞察力、有更迅速的执行力、有更持续的生命力！那么怎样才能打造一个优秀高效的团队呢？

一、注重沟通，让团队内部人人联通。

沟通的方向主要有三种，往上沟通、往下沟通和水平沟通。针对这三个沟通通常又存这样的障碍：往上沟通没有胆识，往下沟通没有心情，水平沟通没有肺腑。

往上沟通。要尽量给上级作选择题，不要做问答题，时间安排要尽量具体。选择任何地点都可以沟通，关键是瞅准机会。另外，不要仅仅只给一个答案，要对每一个答案的优劣对比及可能出现的后果作出分析，作为下属，你不能向上级布设陷阱。

往下沟通。需要了解情况，如果你做销售经理要了解销售员怎么想，这样才能更好地查清问题。另外，你如果要求下属做到你想要的结果，要提供方法，然后还要紧盯过程，防止执行走样。还要接受意见，并给予尝试机会，容忍下属犯错是公司应该支付的成本。所以，要给他不断尝试的机会，给他锻炼的机会，他才会更快地成长。

水平沟通。要求主动加体谅、谦让。比你资历深的员工，你可以尊称他为前

辈，这样你会赢得对方的尊重。平时先提供协助，再要求对方配合。水平沟通因为牵涉到不同的部门，而且级别平等，所以合作起来要考虑双方的利弊，注意双赢的合作结果。

二、尊重个性，广开言路，广纳贤才

首先，改变原来召开部门例会的形式，将原来例会只是总经理一个在会上分析问题，布置工作变重尊重个性，广开言路，倾听每个人的意见和建议。并且在全体员工大会上郑重宣布，为了尽快摆脱亏损局面，需要集中全体员工之大智慧，要求全体员工就如何管好本企业，每个人必须至少向总经理提一条意见和建议。虽然一些建议被采纳了，但很多意见和建议不能及时采纳，但我们能明白员工的需求，员工也感觉到了他们的被尊重，被重视，很多原来留下来的老员工也会以从未有过的工作热情和认真的态度投入到工作中去。

其次，重用比自己更优秀的人。汉高祖刘邦平定天下之后，在洛阳的庆功宴上曾意味深长地说：“夫运筹帷幄之中，决胜千里之外，吾不如子房；镇国家，抚百姓，给馈饷，不绝粮道，吾不如萧何；连百万之军，战必胜，功必取，吾不如韩信。此三者，皆大杰也。吾能用之，此所以取天下也。项羽有一范增而不能用，此所以为我擒也。”

美国一跨国公司总裁戴维•奥格尔维有个习惯，每次一有新的经理上任，他就要送他一件礼物——俄罗斯娃娃。这件礼物意味深长，耐人寻味。大娃娃里有个中娃娃，中娃娃里有个小娃娃，小娃娃里有一张纸条，上面写着“如果我们每一个人都雇用比我们自己小的人，我们公司就会变成一个矮人国，侏儒成群。但是如果我们每个人都雇用比我们自己高大的人，我们就能成为巨人公司。”古代圣贤和国外成功企业家的这些用人理念无不说明重用比自己更优秀的人对打造高绩效团队是何其重要和关键所在。因此，在我的团队中各个部门经理其知识的渊博、技能的操作运用、专业的熟练程度都远在我之上。说实在的，当时在启用这些人时，我个人并不是没有顾虑，当心这些人难以驾驭，甚至会抢了自己的饭碗。但每当我想起受命危难之时董事会那双双既忧虑又期待的目光，便深感责任之重大。作为一名团队的领队，要想做到乐于用比自己强的人，就必须克服嫉贤妒能的心理，不能总以为自己是领导，自己应该是水平最高的，各方面都应该比别人高上一筹，因此，遇上比自己更优秀的人就萌生妒意，采取种种办法压制他们。上中学时，著名文学家韩愈《师说》讲的一段话，“师不必贤于弟子，弟子不必不如师。闻道有先后，术业有专攻。”始终在启示着我在管理过程中要敢于和擅于用比自己更优秀的人。

三、注重协作，上下同欲，培育自觉氛围，让1+1>

2深圳和韩国的二家面粉加工企业，其生产线是同一国外厂商定购，生产线设备型号，生产能力都相同，但由于管理不同，其结果是深圳这家工厂的生产产量只有韩国工厂的三分之二，分析指出，深圳工厂的员工配备比韩国工厂多20人，而产量和效益却大不如韩国工厂，原因就是团队协作和员工自觉补位做得不如别人好。深圳是我国改革开放的试验地，其工作效率堪称全国之最，联想到我们内地落后地区人浮于事，推诿扯皮现象处处可见，若是同等规模的这样一家面粉加工厂，其效率和质量那不知要和人家差多少倍。团队高效业绩到底来自哪里？团队绩效首先来自于团队成员个人的成果，其次来自于集体成果，一句话，团队所依赖的是个体成员的共同贡献而得到的实实在在的集体成果，这里恰恰不要求团队成员都牺牲自我去完成同一件事情，而要求团队成员都发挥自我去做好这一件

事。

四、规范管理，关注细节，提升团队执行力

团队精神的最高境界是什么？是全体成员的向心力、凝聚力，就是以松散的个人集合走向团队最重要的标志。

工作中，我们体会到团队一时同心容易做到，靠当时一股热情的冲动就可以了。但要团队长久产生向心力、凝聚力，靠一时的热情是不可能做到的。

工作任务的布置下达不难，难在执行是否到位，符合预期；团队的制度、程序、规范、标准的建立不难，难在是否得到准确而严格的执行。一个有些高效的团队，此时应该具备以下几点：

1、组织有方。组织即宣传、培训、下达和贯彻的过程。所谓组织有方乃指的是：宣传，要将制度、任务的意义所在，讲足讲透；培训，让员工即要知其然，还要知其所以然；任务下达成要做到目标明确，责任到人；而制度的贯彻则由简人繁，由松到紧，循序渐进，配套进行。组织阶段不但不能忽视省略，而且还要多花些时间和精力，认真按以上要求去做。只有组织阶段举轻若重了，才可能在执地中做到举重若轻，事半而功倍。

2、督导有力。制度、程序、规范、标准等的贯彻执行，任务工作的布置开展，倘若放任自流，很可能被执行走样变形甚至没有执行，从而达不到预期目标。因此在执行过程中，监督、指导就成了管理人员特别是基层管理人员日常工作的主要职责和内容。

实践表明，要求下级做到的上级首先必须做到；要求下级会的，上级本身应当先学会；要求下级努力完成任务，上级则和须身先士卒。榜样的力量是巨大的，身体力行的管理人员才可能在督导中说话有力。当然，督导有力还不仅在于监督频度和指令力度，更重要的还要看管理人员自身的专业素质和人格魅力。专业素养越高，在员工中的威信也越高；人格魅力越强，越能获得员工的信任和佩服，这些对督导所产生的效果自然都会有极大的影响。

3、关注细节。如何衡量执行力度？主要看执行后的结果是否完美。执行力差，出现的问题必然多。这里所说的问题往往还表现在细节上。为了提高执行力度，最后还必须时常关注工作中的细节。“细节决定成败”，现实中不乏其例，尤其是在对客服务方面。对客服务的程序、规范乃至标准，各家酒店不但都会向标杆酒店学习，甚至比追赶超，订得既细又严，但执行者有时对关键细节就不认真执行，导致一场接待或一次服务的失败，轻则受到客人投诉表示不满，重则酒店还要为此付出经济代价。

其实无论怎样，我们从上述都能看得出来，要想成为成功的、高绩效的团队不光是团队的事，而是团队里每一个人的事，如果我们每一个人都能积极参与团队的每一件事，每一个人都能不用过多的安排去主动做事情，如果我们毫无保留的把自己的经验共享，当别人工作完不成或者出现错误时我们能够主动帮助他解决，像自己的工作一样共同完成，而不是袖手旁观看笑话。实际上在我们的工作中不管那一个同事事情没完成，工作出了差错，我们每一个人都是有责任的，所以大家要主动多沟通，不仅仅是个人与个人之间、部门与部门之间、员工与领导之间都是必须的。只有大家心往一块走，劲往一处使的时候，我们才会为了目标共同奋斗、共同承诺，才能营造一个优秀的高效的团队。