《华为研发》读后感

第一篇：《华为研发》读后感

华为的成功不可复制，但可借鉴。从个人的角度看华为早期的发展。1.任正非早期表现就非常优秀——老板都是人才。

2.在国企遭受重大挫折——选择创业，很多时候都是被逼无奈的。3.神农尝百草般的尝试各行业——如何生存，是个问题。4.找到交换机代理的路子——信息的收集很重要，方向很重要。5.代理业务走到尽头——做代理的宿命。

6.从低端产品组装开始走向自主研发——被逼上梁山。7.没有技术怎么办——寻求高校的合作。

8.不要背景、不要拉关系、只要好好干——创造点燃激情的文化氛围。

9.不好高骛远，务实的态度，以市场为导向的研发——做先驱不要做先烈。

10.活下来之后做什么？分钱还是加大销售？——挑战高难度。11.为什么我的能力比你强？是因为我经历的挫折比你多，而且我善于从挫折中学习。——强大的斗志。12.管理水平跟进——做大做强，走上正规化。13.华为的冬天，我们离破产不远——具有危机意识。

第二篇：华为研发介绍（范文模版）

华为员工培训体系介绍

华为员工培训体系介绍........................1新员工培训.............................1

一、开发流程培训......................1二、编程基础培训......................2三、业务知识培训......................2四、答辩考核.......................3普通员工培训.........................3

一、经典案例库..........................3二、培训讲师制..........................4三、技术等级划分......................4四、培训的组织形式.........................4UC新员工培训建议.....................5本文根据我的经验和自己的理解介绍华为的员工培训体系，第一部分介绍新员工培训，第二部分介绍普通员工的培训，最后对我们公司新员工的培训提出几点建议，供参考。新员工培训

华为每年都会从高校招聘大量应届毕业生，应届本科毕业生大多擅长编写千行以下的小程序，对于规模软件开发缺乏实际经验，为了使毕业生能快速适应规模软件开发，公司开发了新员工培训体系，主要包含：1 开发流程培训；2 编程基础培训；3业务知识培训；4转正答辩考核；通过三个月的试用期培训，大部分员工能够掌握规模软件开发所需要的基础知识并养成良好的编程、学习习惯，为以后的软件开发打下坚实的基础，华为的研发实践证明，这是一套行之有效的培训体系。

一、开发流程培训

新员工入职三个月内，质量部会组织开发流程培训，培训形式为5天封闭培训。5天内由培训讲师带队完成一个小项目开发，在开发过程中详细讲解公司的开发流程以及质量文化，培训结束进行闭卷考核。

这个培训叫做mini项目培训，通过培训，新员工基本对公司的开发流程和质量控制体体系有了大概的了解，进入项目组后，能够更好、更快融入项目开发。

1二、编程基础培训

新员工在三个月试用期内必须通过两门基础知识考试：1 编程基础；2 编程规范，试用期满进行答辩，答辩分为A、B、C、D四等，打D的为没有通过试用期，淘汰或延期转正。

1．编程基础考试

根据语言分为c/c++类和java类，每月举行一次，每人有三次机会，考试100分（满分100）为通过。

内容主要包含数据结构、c/c++编程以及公司总结的在开发过程中容易出错的知识点，具体包含：拷贝/构造函数、运算符/函数重载、虚函数/多态、继承、类成员访问控制、对象模型、模板、内存操作，考察点多，考试题要比面试时的笔试题难。

考试形式为：选择题（含单选、多选）/判断题/填空。

新员工入职一个月内，部门组织技术骨干进行c++基础培训，平时复习主要通过自学，课余时间为主，考试前部门答疑一次；考试试题主要从公司题库中抽取。

2．编程规范考试

编程规范考试每月一次，每人有三次机会，考试90分及格（满分100）。公司有一本整理的编程规范文档，内容包含排版、注释、标示符命名、可读性、变量/结构定义、可测试性、程序效率、质量保证、代码逻辑/编译、代码测试/维护、宏等规范，涵盖内容比较多，word文档有50多页。考试形式为选择（单选、多选）/判断，考试以“编程规范”为依据出题。dsvdfvdf

统一的编程规范能显著提高代码的可读性，降低维护成本。

部分应届毕业生编程基础不扎实，编码不规范，通过这两个考试，能够巩固基础知识，养成良好的编码习惯，为项目的开发打下较好的基础。其次，编程基础考试是新员工入职面临的第一座大山，考试不通过，或被淘汰或转测试，因此使新员工有一定的学习压力，迫使他主动学习，从进入公司开始就养成较好的学习习惯。

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三、业务知识培训aaaaa

业务知识是指与项目相关的知识，主要培训责任人为导师（新员工入职后会分配一个导师，一般为入职比较久，项目骨干，类似于uc的入职引导人）。培训主要有三项：1 熟悉项目；3 学习经典案例；2 修改bug。

1．熟悉项目

新员工由导师负责熟悉项目的整体知识，学习项目组的培训资料，然后重点学习某一模块，新员工主要学习的模块一般是其导师负责的模块。新员工定期（二周或一个月）输出学习汇报胶片，在项目组中进行汇报讲解。

部门会组织业务骨干对新员工进行技术培训，培训内容为本部门开发使用的平台或组件以及开发过程中需要的业务知识。

2．学习经典案例

3．///////////

公司有经典案例库，案例都是员工在实际开发过程某一类问题的解决方法总结和修改bug中积累的典型经验教训，通过经典案例学习可以有效的吸收经验，避免或减少重复错误。

4．修改bug

业务知识的培训主要通过修改bug，新员工刚开始一般做项目维护，一周内就会安排修改bug。修改bug的过程实际是在有压力条件下，有目的地学习过程，新员工解决了一个bug后，往往更有成就感，能够激发学习的欲望。

实际过程中发现，通过修改bug熟悉项目整体、深入理解模块是很有效的，我所在的项目组经历过5名新员工，无论基础好坏，通过修改bug的培训，基本上2个月后都能独立修改一个模块的问题。

四、答辩考核

新员工在三个月试用期满，编程基础考试通过后，准备答辩胶片，描述自己在试用期的学习和工作成果，由部门组织3-4个项目经理或骨干员工组成评审专家组，对新员工进行答辩考核，形式跟毕业论文答辩差不多。考核内容包括公司文化，编程技术，业务知识，答辩成绩分为A、B、C、D四等，A为优秀，占5%左右，B为良好，占40%，C为合格，占50%，D为不合格，3%~5%，D被淘汰。

普通员工培训///////////////////

在华为近三年里，我印象深刻的是项目开发中好像从来没有搞不定的事情，并且最厉害的是任何事情可以分配给任何人，开始眼看就搞不定，可到最后都能搞定；我经历的项目有两次在将要完成开发转测试的时候，有人离职了，并且模块比较复杂，找了一个新员工，最后都搞定了。我后来想老大为什么那么自信？其实主要原因是他有靠山，关键时候如果真搞不定，他可以向上请求援助，甚至是跨部门协助，公司有那么一批人确实经验丰富，真是老将出马一个顶俩，其实好多时候他们不用出马，指点一下就好了，我做通信的时候就向一些老家伙求助过。

我觉得公司人才积累主要是靠日常培训体系，华为一直重视员工培训，有一成套的制度，总结一下，大的方面主要有四个：1 经典案例库；2 培训讲师制；3技术等级制；4培训组织形式。

一、经典案例库/////////////////就ksdfwe

软件开发过程中错误是不可避免的，避免重复错误是关键，一个团队避免重复错误的能力决定他的软件开发质量和开发能力。华为避免重复犯错的方法就是对于犯过的错误进行记录，形成经典案例库，并组织员工学习经典案例库。华为公司有很庞大的经典案例库，记录着各个项目各个时间犯过的典型错误以及开发过程中典型问题的解决方法。

经典案例库的建设是通过强制+鼓励的方式，公司要求每个部门每个月都要提交经典案

例，由公司进行筛选，通过的会对提交人进行奖励。

各个项目组一般也有经典案例库，这些案例就是自己项目开发维护过程中犯过的典型错误和一些典型问题的解决方法。

二、培训讲师制

经验丰富、技术水平高的员工是公司的宝贵财富，而这些员工迟早是要脱离开发一线，因此在他离开开发一线前，要最大程度的让他的经验得到传承。公司构建培训讲师资源池，由技术水平较高的员工组成，要求资源池输出培训，并作为绩效考核的一部分，为了鼓励培训，培训讲师有培训课酬。

三、技术等级划分

刚从大学毕业的新员工，由于不懂得东西多，再加上对项目开发比较好奇，是学习主动性最强的一年，也是编程技术提高较快的一年。之后项目进入维护期或增量开发期，已经掌握的知识就能够满足项目开发的需求，学习主动性下降。

实际上，对于软件开发，能够完成和能够做好有非常大的差别，软件质量的高低依赖于开发人员的技能，熟悉内存管理机制、对象模型、设计模式的开发人员能够使代码有更好的稳定性、效率和可维护性。

为了激发员工提高技能的主动性，华为实行了技术等级制，从4个方面来正向牵引：

1.技术级别初级到七级，每一级都制定了详细的可参照的标准，包含两大部分：1）绩

效指标；2）业务能力；3）技术能力；级别越高对技术要求越深入，越强调设计能力，例如1级具有独立的模块设计能力，2级要求具有架构设计能力；

2.强调培训输出，高级别的员工必须输出培训课程，为部门内低一级的员工进行培训，并作为升级的条件；

3.为所有员工建立培训档案，申请升级的员工必须完成本级别规定课程的培训，并通

过考试，培训课程由公司设计，有网课，也有讲座课程；

4.升3级以上的员工必须有申请的专利。

华为公司的工作机是不能连接外网的，编程过程中遇到问题不能去google、或百度，只能通过公司的技术论坛发帖，不过几乎所有的问题都能很快得到解决，这就反映出公司的人才培训是相当有效果的。

四、培训的组织形式

公司在组织上通过设立技术委员会、技术资源池和培训经理、培训接口人来保证培训的正常运作。

每个产品线设立技术委员会，有4级以上技术专家组成，统筹产品线的技术规划研究和技术培训、技术考核。各个部门设立技术人才资源池，成员为各个项目组骨干，由各部门的系统分析组重点培养，目标是成为系统分析组成员和某方面技术专家，资源池保证每月至少

有一次技术交流。

每个部门设培训经理和项目组培训接口人，培训经理：一般为兼职，根据各项目组的需求，安排培训，包括协调培训老师，安排培训时间地点，培训效果跟踪，为培训老师申请课酬，以及培训资料归档。

项目组培训接口人：一般为兼职，负责在每个月收集培训需求，报给培训经理。部门内培训向项目组传达，督促大家参加培训。项目组在工作中有新技能需求的时候都可以报培训经理。

产品线每个季度会组织培训满意度调查，并进行排名，督促各个部门的培训。

UC新员工培训建议

我们公司与华为在业务和技术需求方面有很大的不同，但在新员工方面，我们与华为有很多相同点，招聘的主力是应届毕业生，应届毕业生的典型特点是：编程基础如内存访问、多线程等不扎实，对程序效率不敏感，编码不规范，同时又具有很强的学习欲望和精力，我觉得我们目前对新员工技术培训太少，对应届生的新员工的培训可以借鉴华为的基础知识培训+考核的方式，具体建议如下：

1.设立部门新员工技术培训接口人，负责技术培训安排；

2.统一进行编程基础（含编程技术和编码规范）培训和考核；

3.分部门进行业务知识培训和考核；

4.增加转正答辩考核。

第三篇：华为读后感

读《下一个倒下的会是华为吗》有感

华为是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，虽然处于竞争最为激烈的通信领域，却在短时间内成长为全球领先的巨人，在公司组织的这次学习华为的潮流中，有幸拜读了《下一个倒下的会是华为吗》这本书，在羡慕他的成功之余，也不禁感叹他的“以客户为中心”的真诚以及不断进取拼搏的狼性文化。

通信行业绝对是适者生存的写照，华为一出生就已经和国际顶尖的跨国公司同台竞争，但华为公司作为民营企业，没有国企央企的种种优厚待遇，却能够历经磨难而后生，直至雄踞全球，其中存在着偶然，更充满了必然。华为公司始终坚持“以客户为中心”，客户的要求就是华为的要求，为客户服务是华为存在的唯一理由，客户需求是华为发展的原动力，就是这样不断满足客户的种种需求，进而不断扩宽发展市场；华为始终有一种危机意识，长期“坚持艰苦奋斗”，能够在荣誉面前不骄不傲，充分认清形势。这些是值得国有企业学习和借鉴的真理。

华为能够在如此激烈的竞争中生存下来也是由于华为始终坚持狼性文化。华为的狼性文化是华为凝聚力的源泉，也是华为二次创业的内在支撑。这种文化使全体华为人认同公司的目标，并把自己的人生追求与公司的目标相结合。但华为的“狼文化”，并非强调残忍，而是狼的其他一些品质和秉性，比如敏锐、团结、不屈不挠的精神。华为文化要求的就是敏锐的嗅觉，指的是危机感、远见与设计感。华为的历史就是一个不断面对危机、解决危机的过程。如果华为领导者缺少对内外环境强烈的危机感和忧患意识，华为也许早垮掉了；华为文化要求的还是不屈不挠的进取精神、奋斗精神。不论遇到什么困难，始终要坚持，始终如一的完成任务，坚决不退缩。

华为公司以奋斗者为本，在企业发展的道路上，华为公司十分尊重客观，与员工求得观念统一，让员工随着企业的发展而同步富足，实现利益共享。我们作为国有企业体制管理框架下的企业，也要以奋斗者为本。一方面要通过多种手段，为员工提供良好的个人发展空间。另一方面要以点带线，以线带面，激励那些为企业发展兢兢业业、辛勤工作的员工，实现企业和员工的共同发展，实现成果共享。对于我们员工来说，要树立危机意识，加倍珍惜工作，尽最大努力完成好本职工作，不断追求进步。当然，这种危机感的树立也需要公司的推动，如推行末

位淘汰、绩效管理等。员工处在这样的工作氛围，会自觉地树立危机意识，努力使自己的工作适应企业的需要，并充分运用自己的聪明才智为企业做出创造性的贡献。

第四篇：华为研发变革管理(理论篇)

变革管理……理论篇

华为通过持续不断地努力，提高自身管理水瓶，目标是更好地服务于客户，践行成就客户的核心价值观。华为的业务管理体系，是以创造客户价值为核心，这个是业务管理体系建设和改进的目标。主要的手段：

1,市场驱动机制来保证对客户需求的充分理解和快速响应。（市场驱动）2,端到端全流程体系来保证客户价值创造过程的畅通。（不仅仅是研发，市场机会的获取，到研发，到客户价值的交付，服务等全环节，因此涉及到不同的体系）3，运作有序的跨部门团队和清晰的分层决策模式来落实责任主体。（处处体现分层决策和跨部门团队）

4，整体规划的IT架构来保证需求信息和业务过程数据的集成统一。（IT工具的重要意义）

5，规范化的变革体系和职业化的变革队伍保证管理改进的持续有效。这些手段实质上是将QMS框架应用于管理体系改进上。高效的业务管理体系是一个长期的不断改进的过程的，有道是罗马不是一天建成的。流程管理体系是基于公司的业务战略构建的。

什么是变革？变革是企业通过从组织文化、流程和IT技术等方面进行的调整，来改善业务经营能力，使自身更好地适应生存环境的过程。典型的案例如华为研发体系的敏捷实践的引入，使得僵化得CMM变得更适应日益多变的客户需求，在流程、组织文化以及IT工具上发生了很大的调整。可以说变革管理是流程管理、组织文化、技术管理的交集。

变革的实质是变人:技术……做事的工具，流程……做事的方式、组织文化……做事的人。

老革命在变革中会遇到新问题:任何变革都会给组织和个人带来不适应和不确定性，并会导致工作效率的下降。如IPD引入企业内部后，会对组织和个人造成一些冲击，多少会影响效率。常见的变革阻力来自一些老同志或者既得利益者，他们会带着这样哪样的疑问和困惑来看待变革： 变革能带来什么？对我有什么风险？ 觉察到对工作安排的威胁 影响力、权威性和控制力丧失 部门调整？向谁汇报？

沟通方式改变，跨部门团队如何运作？ 低承受力

流程变了，习惯要变

更多的监控，更严厉的考评

专业技术的损失，需要学习新的技能

某些利益干系人的心理在变革中可能会发生这样的变化：

否定……愤怒……讨价还价……沮丧……接受……调整……设想……开始行动……有了进步……取得成就

变革过渡期导致工作效率下降的因素： 变革前: 私人（21%）社交/闲聊（19%），生产性工作（60%）过渡期：

再培训（23%）私人（21%）社交/闲聊（40%）生产性工作（15%）

随着时间的推移，工作绩效会触底反弹并持续提高。（香港劳动局统计1990）另一个原因则是由于变革阻力造成的，这种阻力一般来源于企业的中高层管理者，据张鼎昆博士对103位企业中高层调查统计: 1，不愿因变革失去原有权力（87%）

2，不愿放弃既得利益（专业、影响、收入、资源）（75%）3，难以改变过去的观念、思维习惯和行为模式（66%）4，不愿因变革而受到下岗、解雇的威胁（62%）

5，不愿面对不确定的环境，对未来的信心不足（51%）

在进行变革的过渡期间绩效会下降，对这种绩效下降的管理对变革的全面成功非常重要。也就是触底反弹的底部和时间加以控制，通过有效的组织行为变革管理，尽可能减少绩效下降的广度和深度。

变革对组织的影响主要表现在以下几个方面： 强调跨部门的流程 工作流被修改

职位变化（经常是非常显著）自上而下的授权

新的企业文化规范的发展（如联泰）确定新的绩效衡量标准

业务变革的目标是缩小现在与未来的差距，这种差距来源于流程问题、组织问题、技术问题，最主要的还有与人相关的问题，这个与人相关的问题就是变革管理的核心。

与人相关的问题可分为八个基本要素，为保证变革成功，这些要素要采用适当的方案来解决。

利益关系人分析及变革准备度 项目组的发展

发展赞助人（领导层的支持能力）沟通

组织文化调整

组织及职位重新设计 教育与培训 绩效管理

变革需要明确的5W1H（实际上是变革项目的charter内容）Why:为何变……现状分析，威胁与机遇 What:变什么……愿景，目标，范围 Who:谁来变……领导、团队（内/外）When:何时变……变革计划，启动时机 Where:切入点……业务模块、试点选择 How:如何变……重要的策略和步骤

为了回答关于变革的六要素，变革需要建立一个框架，这个框架来明确5W1H。也是一个分层的架构： 1,变革战略领导 2,变革战略规划 3,变革项目管理 4,组织行为变革

5,并有变革文化和变革组织的支撑下开展。

变革战略领导：通过8个步骤老领导变革的开展 1，形成紧迫感……如:华为的冬天

2，建立指导团队……任命变革指导委员会 3，确立变革愿景……5000本IPD宣传手册 4，有效沟通愿景……48期变革研讨会 5，授权行动……任命分层的推行团队

6，创造短期收益……试点/推行，初见成效 7，巩固深化……流程持续优化升级 8，形成文化制度化……客户需求导向

变革战略规划:基于对现状、理想和可行性过渡分析，进行全面变革规划。1，变革策略的制定: 评估影响企业的行业与竞争环境；

依据世界最佳实践，识别关键业务过程和需改进之处 评估当前能力 识别关键作用点

建立愿景以及未来五年的业务和发展构想

2,体系结构和运作模式 开发运作模型 ……关键过程

……组织机构和管理 ……技能和资源

建立所需的结构体系 ……应用结构 ……基础设施 3，5--8年的规划

确定实现业务和IT策略的启动项目

制定实施全部业务和IT项目的主实施计划 提出监控项目进程的管理框架

通过以上1……2……3步来进行变革规划。

变革项目管理：

通过职业化变革项目团队，采用项目管理方法论执行项目计划。

组织行为变革: 1，人理层推行: ……沟通，通过双向沟通让相关人员了解到进行此项工作的原因和意义。2，事理层推行: 变革准备阶段：

……发展赞助人/寻找领导层的支持 ……成立项目组负责推进工作

……利益相关人分析及变革准备度评估 变革执行阶段: ……组织文化调整（价值观）

……组织及职位重设计（执行组织）变革评估: ……绩效管理与奖励（通过评价指标牵引推行与实施）3，物理层推行: ……教育和培训

以上总结了组织行为变革的八大要素。如果这八大要素做的不到位，将影响变革的推行与效果。这些要素在整个变革过程中均发生作用，但各自重点放在项目的一些特定阶段。如果可以，可以展现一个袖珍卡，变革的横轴为变革的阶段:软启动/准备阶段（变频器的软启动类似，避免冲击负载）、关注阶段、发明阶段、推行阶段。

组织支撑: 组织支撑是变革工作有序开展的关键。组织架构上分三层: 1.决策层:变革需求指导委员会

……中长期规划的批准、审视、规划的批准，关注重大变革项目的需求与验收

2.规划层:变革支持委员会、BT&IT管理团队、变革规划专家组

……中长期规划的制定，规划的制定，跨领域及重大变革项目立项、DCP评审、DRR评审、日常状态监控。

3.执行层:各个领域的BT&IT项目管理团队，负责单领域内变革项目立项、DCP评审、DRR评审和日常监控。

组织文化: 积极营造变革氛围（谁动了我的奶酪？）

第五篇：为什么华为如此看重技术研发？

为什么华为如此看重技术研发？

华为说

华为中国区官方帐号 10-17 17:29 53赞

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随着ICT技术的加速融合，以云计算、大数据为特征的技术正在成为引领和促进ICT行业创新和发展的核心技术。新的技术创新，不仅在全方位地重构CT产业，而且通过IT和CT产业融合带来巨大的商业发展机遇。为适应这一革命性变化，华为围绕客户需求在面向未来的基础研究和创新上持续加大投入，希望借助技术的创新突破来驱动产业的发展与商业模式成功，持续为客户和全社会创造价值，致力于建设更美好的全联接世界。华为通过全球15个研究院/所、36个联合创新中心，在全球范围内开展创新合作，共同推动技术的进步。目前，在华为从事研究与开发的人员约8万名，占比员工总数的45%。华为创始人、总裁任正非曾言，“未来二、三十年人类社会将演变成一个智能社会，其深度和广度我们还想象不到”，而攻入“无人区”的华为则将迎难而上、坚持创新，以战略耐性和巨大投入追求重大创新，用最优秀的人去培养更优秀的人。“持续的压强投入，厚积薄发以实现突破，是华为能够持续成长的关键因素之一。”华为董事长、轮值CEO徐直军曾说，华为的研发投入主要分为两部分，一部分是支撑产品开发的投入，基于客户需求提供产品及解决方案；一部分是研究与创新投入，即对未来的投资，2016年占到整体研发投入的17%。华为致力于将领先技术转化为更优、更有竞争力的产品解决方案，帮助客户实现商业成功；在IT领域围绕云化进行多维度持续创新，为客户提供一系列性能领先的服务器、存储、网络等IT基础设施，帮助客户构筑高效、加速、融合的高性能计算解决方案。同时，在面向未来的基础研究和创新上亦持续加大投入，在ICT的热点前沿领域已取得众多研究成果，希望借助技术的创新突破来驱动产业的发展与商业模式成功。

6评论

爱合伙

10-19 20:02 1赞

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创业的血泪教训丨迫于生计，也不要减少技术研发投入几个现实案例会告诉你饮鸩止渴不是解决问题之道昨天参加一场思辨会。有一家公司的VP做了奥克斯空调的案例分析。他在分析曾经辉煌一时奥克斯的衰亡原因时，把所有的锅都甩在服务环节上。产品质量不行，是服务部没有升级客诉；服务品质下降，是服务省成本，罗列了服务部的诸多不是。随后，他深究了服务不给力的原因，是因为服务部和公司主体分家，成了一家独立核算的公司，所以它和公司其他职能模块的衔接上出现了问题。这段分析除了没有逻辑，甚至都谈不上了解企业各模块的职能及SOP。（SOP是Standard Operation Procedure三个单词中首字母的大写，即标准作业程序。SOP的精髓，就是对某一程序中的关键控制点进行细化和量化。）首先，服务部门在很多公司是“死后验尸”的部门，产品质量导致的问题，这笔账无论怎么算都不能算在服务部的头上。其次，指责因服务部门独立核算导致他们不及时升级问题，也是一种很深的误会。因为服务部被设立成一家独立核算的公司，是很多跨国公司的通常做法。原因很简单，服务部在有些外企，它是盈利中心，不是成本中心。如果它规模化经营的话，是可以作为一家独立公司的。今天某些企业的内部孵化器就是这种模式的变种。另外，这种做法也是确保服务的专业性，形成对其他关键部门的有效制衡。负责过服务外包的人士都清楚，要让服务部为我所用，只有我的业务量占这家服务中心的业务总量的2/3以上，服务合约才可以真正执行。在以上案例中，奥克斯的服务部虽然独立核算，但它只负责奥克斯品牌的维修，是寄生于母体的。换言之，总部是可以有效控制服务部的。说一千道一万，奥克斯真正的问题，第一在于：企业不思进取，技术上原地踏步。没有技术壁垒，你的产品只能和国内企业玩价格战，外企的高福利、系统化，合规化，都决定它是没有成本优势的。为了低价，它们只能去削减不能削的东西，即设计生产成本和售后服务成本。这两块的非理性成本削减是马上会通过市场体现出来的，完全无法掩饰。这就是奥克斯的第二个问题，因缺乏技术优势，一味压成本，导致不良率上升，由此形成恶性循环。保有技术优势和维系合理的成本，企业在这两点上要有清醒的认识，初创公司尤其需要想明白这点。因为初创公司在很长一段时间里，每天面临生死问题，很多创业者迫于生计会选择减少技术研发投入，选择山寨或研发低端产品，由此再陷入压价格，打价格战的怪圈。这些做法都是饮鸩止渴的做法，会导致严重问题。企业会快速触到天花板很多的创业企业都经历过这个阶段，靠山寨或低端研发活下来，但一直就赚着小钱，再怎么折腾，商业模式也支撑不了公司干点大的事业，俗称碰到天花板。腾讯初创时期也不能幸免，曾经的山寨“黑”历史让企业存活了，但真正让腾讯成为“BAT”中的那个“T”的，绝对是后期，依靠正确的战略选择，佐之以管理、研发等诸多方面的高投入。腾讯现在在某些技术领域，在国内也是数一数二了。前几天一位塑料领域的上市公司老大和我聊天。我们谈互联网+的事，他们在2007年创业，2014年，因为眼红平台经济的获利，他们开始做互联网+，做来做去不得法，所以他们组团去“BAT”参观。他说，我觉得我们和那些大公司做的都是一样的事啊，结果就完全不同。当天，我们从技术投入、系统投入等方面罗列了其企业和“BAT”的不同。就拿平台来说，现在有哪家平台公司的技术能力、硬件和技术应用能拼得过阿里呢，而阿里很多的应用正是基于优于他人的技术。所以，即使是商业模式一样，业务流程一样，结果也是完全不同的。徐易容和美丽说的故事能更好说明这点。创立于2009年的美丽说，原来在导购领域做得风声水起，13年却被阿里打了一棒子，日活用户从190万跌到100万。他们被逼上梁山，不得不组建技术团队，构建自己的交易平台。平台上线后，除了不再受制于人，业务形态也跟着有了改变。最显著一点，“美丽说”原来只是交易平台，钱是不经手的。现在有了自己的交易平台，经手钱了，企业可干的事就更多了。这按徐易容的话来说，就是企业想象空间更大了。所以，如果一家企业要持续的发展，技术的持续投入必不可少。技术优势能保证企业的长期发展一家没有技术优势的企业是没有前途的。我曾服务过一家美资的大型数控机床公司，主要生产服装生产领域的一切大型数控设备和软件。这家公司曾在这一领域世界排名第一。它的主要竞争对手是一家法国公司。2005年，这家美资公司关闭丹麦工厂，将市场和生产中心放到中国。当时为了击败竞争对手，提高市场占有率，我们推出了一款高性价比的中低端裁床。当年，我们靠这款机器纵横中国，迅速提高了市场份额，将老二远远摔在后面。我们风头最盛的时候，我已感受到危机。当时我们去宁波一家巨无霸服装企业招标时，我们最好的机型已满足不了客户的裁剪需求，工程师临时想出提升方案，才侥幸过关，拿到大标单。后期果然如此，竞争对手公司在核心团队稳定后，坚持它们研发制胜的老优势，持续开发高端产品，加之国内企业通过并购德国公司，技术能力大幅度提升，足以和外企媲美。市场方面，因为中国服装外贸优势不再，激烈的市场竞争逼迫我们的客户急需提升品质。客户迫切需求高端设备。最终我的老公司因毫无技术优势可言，设备低端，销量一再下滑，连雄霸几乎全部市场的软件也因为不改良而被市场彻底淘汰出局。沉浮之间不过五年时间。曾有人预言，未来五年，还有大批的中低端制造业要退出市场。这种趋势其实是任何行业的趋势。对于以技术为主业的企业来说，这不言而喻。对于服务业、零售业来说，传统项的竞争已大同小异，要胜出很大一部分要靠大数据、智能硬件等技术的提升，以带来客户消费体验的提升，并形成企业的壁垒优势，最终让企业脱颖而出。非理性压缩成本让企业得不偿失一家企业，没有其他优势，只能压缩成本，靠低价生存。但成本也不是一味可以削减的，尤其是民品（百姓能看到、用到的产品，俺特地去搜了下这个词咧）市场，相比企业市场，这个市场更加情绪化，几十年的品牌美誉度可能就会毁于一次重大事故。上海万科在08年曾经爆发金色雅筑危机。因为要省成本，结果金色雅筑有一批房子大面积出现漏水问题。当年，集团大佬几乎都跑去项目救过火，上海公司从各个部门抽调了精兵干将，专门成立投诉大使团，不分昼夜接待客户，不管哪个级别的员工都是跪在地上和客户一寸地一寸地去验收，事件的处理成本远高于节约的成本。那一年上海公司的年会，很多员工为此抱头痛哭。这件事之后，VK上下高度形成共识：不该省的成本千万不能省。在未来，无论要生存，还是要发展，企业，尤其是初创企业都需要持续追求并持有技术优势。而不是非理性压缩成本，陷入低价竞争的泥沼。这些，创业者必须清楚，因为我们还没有开始，我们还可以拥有一个正确的起始。

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王缉志

前四通集团执行副总裁 04-11 12:26 145赞

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一个科技公司，最重要的是产品的技术含量，也就是说看它是否走在世界的前面，是否有创新。因此，以全球所有著名的科技公司如英特尔、亚马逊、苹果、谷歌、微软、思科、三星、丰田汽车……等等来举例，无不在R&D（研发）上投入很大的开发费用。因为只有在研发上投入多，才可能在世界上处于领先地位。下图是2015年全世界研发投入排名的前二十的公司情况：一般来说，研发的投入可以从两个指标来看，一是研发费用占公司销售总收入的比例，另一个是研发费用投入的绝对数量。从实际情况来看，研发费用的支出主要是研发人员的工资、奖金、津贴、保险、住房公积金、外聘人员的劳务费等费用、研发材料的消耗以及用于研发的设备的折旧、房屋租赁费用以及其它费用等。要吸引顶尖的开发人才，在研发人员的工资等费用上面就要投入更多。研发费用的投入与公司的规模有关，公司比较小的时候，研发投入的占比就应该比较大，例如应该占到15-20%；当公司发展到中等规模的时候，研发比就可以在10%左右，当公司发展到很大规模时，研发比可以在5-10%之间。之所以规模大的公司比例小，是因为它的销售总额已经比较大了，因此研发费用占比小它的绝对数值还是比较大的。不过，按我国对高新技术企业的认定办法，对研发比做了如下规定：1.最近一年销售收入小于5,000万元的企业，比例不低于6%；2.最近一年销售收入在5,000万元至20,000万元的企业，比例不低于4%；3.最近一年销售收入在20,000万元以上的企业，比例不低于3%。这仅仅是国家最低要求，事实上世界上著名的高科技企业基本上都比这个比例高。由此可见，华为要想在世界上的高科技公司队伍中占有领先的地位，必须像其它著名的公司一样，在研发方面有相当规模的投入。当然，研发投入大，仅仅是公司成功的必要条件，公司在管理、企业文化、产品方向等其它方面的能力也是不可或缺的。

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总有鸟人学我名字真烦

10-21 15:58 2赞

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这个问题问的很无聊，不是只有华为重视研发，所有的公司都重视研发，只不过有的多，有的少，想当初华为基本上没有研发，主要靠山寨思科爱立信，连BUG都山寨的一模一样，等到华为靠着性价比，和服务，慢慢站稳，有了剩余资金，这时候才开始逐步投入研发。网上很多喷子嘲笑小米没有研发，拿华为一年几百亿研发经费跟小米对比，却不知道小米在创业公司中是最重视研发的，小米7年能做到这个程度，是跟小米在研发上的投入分不开的，华为在7年的时候，压根就是没有研发，比小米差远了。

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度澜沧

04-11 12:08 6赞

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据说华为本身就是主做技术研发的！手机什么的才是生的二胎。不能说儿子有能力会赚钱了，自己就退休坐吃山空吧！

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寂寞的机王

头条号原创作者 04-12 08:08 8赞

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技术就是发展的资本，中国起步迟，所以技术上确实比欧美落后，只能靠抄袭和复制，但现在中国已崛起，就是因为有华为这些坚持技术研发的良心企业，我们也值得骄傲

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