会计人员如何才能不断的提高工资

第一篇：会计人员如何才能不断的提高工资

会计做为入行门槛并不高的一个职业.被不少应界毕业生当做了一个就业的渠道.不管喜不喜欢这个职业,先考个会计证出来.因.因为目前会计证考试的难度不高.只要认真学,通过的基率还是很高的.所以也成了当下年轻妈妈、转行人员选择的一门职业。走上从事会计这条路，有的人是因为喜欢，有的人是因为生活原因，有的人是因为就业。总之原因种种……我们不一一细说。

正是因为这个职业入行的门槛不高，从而也导致了从业人员众多，竞争异常激烈。好多人手上有会计证，但从来没有机会做过会计。真正有机会做到会计了，发现工资并不比其他行业高。又想去做业务。总之倒腾来倒腾去的。

我们看看人才市场及相关的招聘网站，大家可以基本找到下几种规律。今天说来，也是给将入的财务人员做个介绍。

财务人员的工资水平基本有下几面几种情况，当然了也不绝对，因为会有一定的特殊情况。

我们按会计的岗位来说，首先是出纳。在从业人员来说，一般不会称出纳为会计人员。称得上会计人员是除了出纳以外人财务部门的其他岗位。由于出纳岗位的特殊性，现在不少企业基本上是亲戚为主。工资水平一般也就是2000左右。发达一点的地方工资可能会高一点达到3000，一般也就是2000上下。当然了也有公司不是亲戚的。工资水平也就是这个水平。

另外就是会计人员了。会计在一般企业里又分为成本会计、总账会计、税务会计、主管会计、财务主管、税务主管、审计主管、审计经理、财务经理、财务总监、成本经理、成本主管、预算会计、预算主管、预算经理、财务分析主管、财务分析经理、成本控制主管、成本控制经理等等

这些岗位人员的工资水平又是怎样的呢？一般的会计人员，如成本会计、税务会计，没有什么太多经验，1-2年工作经验，一般城市，工资也就在2000左右。成本会计、税务会计如果经验稍足一点可能会超过3000。不过也就这个水平了，这个岗位不再向上提升，工资水平一般提高不是很大了。再怎么换工作，没有提升的话，工资水平基本还是在这个水平波动。

我们再说一下总账会计，总账会计在一般企业时要比普通的成本会计、税务会计工资水平要高一些。但也不绝对，同样要看你的工作经验。如果也是1-2年工作经验的话，基本也就在2000左右。2年以上的，再做上1-2年工资应会提高到3000左右。工资水平基本上相当于财务主管的工资水平。这里提到财务主管，大家可能会问主管会计，在我的理解主管会计就相当于总账会计而已，而财务主管更侧重于管理。总账会计如能再企业做下几年，一般是很有希望晋升到财务主管的。当然了这里是指一般的小企来，如财务人员编制就3个人。一个出纳，一个会计，一个主管的。在大一点的企业，由于备选人才多一些，小的企业，财务主管一有变动。总账会计是极有可能晋升为主管的。那么财务主管的工资水平大约在多少呢。这个岗位单从名称上看，工资是看不出来的。从业者要看工资水平的话，要看财务主管的上级是谁，下级有多少人。如果你的上级是老板，下级带有几个人的话。工资水平一般都有3000-5000。如果你的上级是经理的话，可能工资就不一定了。可能也就在3000，原因就在于你的上级是老板的话，老板基本就可以把你当作财务经理的培养对象，工资水平提高也是有空间的。因为你的上面没有头了，工资水平不必看着上面的一个人来定。当然了，我说的可能有一定误差，有的朋友说了，我是主管啊。我才2800呢。这有发好多情况。你可以对照一下我说的下面几种情况，是不是你所在环境存在。

1、你是新提升的，之前是会计，经验不足。

2、本行业工资水平普遍不高。

3、你所在城市工资水平就不高

4、你的企业工资水平不高。

5、企业里根据工作能对工资水平有一定界定 那其他一些岗位工资又如何呢？ 预算会计、销售会计与普通会计人员工资水平差不多，也就2000左右。经济发达的地方，工资水平可能有3000左右。

成本主管、预算主管、税务主管，工资水平基本在3000-5000，这要看这几个岗位在企业里的定位。如果这几个岗位当作，主要力量在用的放，工资水平可能还要高一些，在5000-6000 财务经理、税务经理、成本控制经理工资水平就不一定了。差别比较大的。拿财务经理，工资水平可以在5000-10000之间。税务经理、成本控制经理也类似，看企业的情况，有的可能还远不止。

财务总监、税务总监工资水平，基本上下波动太大。一般企业的总监在15000-20000左右，好的企业工资水平实行年薪制，工资20万-100万不等。如果有上市经验的财务总监就另当别论了，工资水平波动程度要结合企业及个人能力来了。

上面以我的经验大概的说了一下财务人员不同岗位人员工资。从上面介绍我们看财务人员的职业道路，有下面几个阶段。第一个阶段：入行到普通会计岗位胜任 第二个阶段：从普通会计岗位到总账会计 第三个阶段：从总账会计到财务主管 第四个阶段：从财务主管到财务经理 第五个阶段：从财务经理到财务总监

当然了，上面提到的阶段也并不是决对的，有的人不可有从成本会计就到了财务主管也不一定。我只是从大多数的会计发展道路来讲的。

上面几个阶段对于会计人员来说，每上一个阶段其实都是一个坎。找过工作的会计人员应有体会，当你目前是普通会计时，你要应聘主管，你首要面临的是你没有主管的经验，但人才市场或网上大多要求做过财务主管。你现在是财务主管，你要面试财务经理，基本上是要求做过财务经理。你是财务经理，现在面试财务总监，基本上是要求做过财务总监。

上面提到的每一个阶段也是财务人员工资上升的一个阶段。大家会发现越向上走，工资提高的幅度会越大。但上升的速度和机会也越来越慢。不知大家有没有这么一个体会。你原先没有做会计时，比如你做出纳，你想应聘一个会计岗位，你发现有好多会计岗位，但你就是不符合条件。当你有经验了，符合条件了，你应聘会计时发现这样的岗位并不多了。为什么，因为你这时有了经验工资要求提高了，工作环境提高了，发现原先认为的好多机会，你又不多了。你现在就有可能想做财务主管。此种事情，继续在循环发生。直到有一天，你做总监了，发现可应聘的岗位还是很多，就是没有某方面的经验。

大家有没有注意到你身边的同行，有在财务上升很快的。工资也提高的很快。你有没有注意过他的上升之路与特点。

财务人员要快速又顺利的完成这些阶段，其实并不容易。有的需要你几年的时间，有的需要你很短的时间。一方面需要机会。一方面需要你自身的努力。机会有了，你是否能把握住，又是另外一回事。

那做为财务人员如何能在这几个阶段快速提升，缩短时间呢。我的看法以下几点供大家参考。

1、从入行那天开始，你就要开始思考你的发展方向。

2、平时多通过招聘渠道了解你下一个提高的目标的要求条件。记下来，去准备。给大家说个例子，我当时才工作时，是从出纳做起的，但我想做会计，我就经常看招聘的报纸，看做会计要哪些条件。比如，你懂成本、全盘账、会报税等等。那么我就要准备这些，实际经验没有的情况，我就问别人，同时准备书面知识。机会一来，我立马能把握住。

3、平时财务人员要多看多总结，多思考。

4、乐于助人，为别人服务的同时也对于你交际能力、管理能力有提高。为接下来你向管理迈进做准备。

5、平时看书不要仅看财务方面的书，管理方面也要看。

6、多与人交流沟通，财务人员往往这方面比较差。要向管理迈进，这是你必过的一关。

7、以企业为家，真心付出，用心做好身边的每一件事，敢去相，敢去实践

8、勇于承担责任，积极面对问题，解决问题，才能不断积细经验。

9、有一个良好的心态。

10、当你在每个阶段碰到瓶颈，参加一下相关的培训，会大大缩短你的发展阶段。

11、多补充新的财务管理知识，财务人员要想工资水平不断提高，必须要向管理靠。当然了，你先要把基本的知识掌握。但如果仅凭，去积累的话可能速度比较慢，机会来了你也可能所握不住。很简单的例子，如果有家企业给你个机会，你边基本的理论方面也说不出。机会大门又如何给你打开呢？所以这时我们就要借助于培训，来缩短这个过程。

12、等等。

一家之言仅供参考。……。…。……。……

偶看到一文，关于企业文化方面的，涉及到太多日常的管理细节，我想与我们开展好财务管理工作息息相关，特转，容班主留情，供大家讨论，这应该是属于战略成本管理层次的范畴。

劲霸男装总裁致员工的一封信我们劲霸遭遇了有史以来最严重的市场下滑，这只是我心情沉重的次要原因，更重要的原因，是我这一年来看到、听到、经历的工作中管理中的种种问题、现象、行为，让我不断地意识到：劲霸目前存在的内部管理和工作作风问题，已经远远超过了市场给我们的打击。而一个企业的毁灭，外部市场环境只是诱因，真正的核心是内部的问题导致。正像我们知道的，天气寒冷冻死的都是老弱病残，因为他们的体质抵御不了寒冷；而所有的癌症的产生是源于自身细胞的病变。目前我们自身的病变已经显现，外部环境加重了这种病变的危害，再不面对我们自身的问题，成就伟大企业的愿景可能真的就变成了梦想，不能实现的梦想；我们的价值观也仅仅成为一个挂在墙上的口号。企业存在的价值是创造效益，是成就员工，是担负社会责任。德鲁克的这个观点，最精准的说出了企业存在的价值，或者是，什么样的企业才能够生存、成长乃至百年长青。最重要的是，这三点是有先后次序的。企业首先是要创造绩效，才能保证企业健康发展，才能谈论给予员工成长的平台和机会，才能承担社会责任。一个没有绩效或者低绩效的企业，三天两头被内部损耗、市场波动、资源贫乏、资金短缺弄得朝不保夕，谈什么员工发展，更逞论什么社会责任。这样的企业早晚会成为社会的负担。

而目前我看到我们的内部，一些人关心企业福利、工作环境居多，为一个水果、一瓶酸奶、一趟班车津津乐道，却鲜有人关心工作绩效、工作成果；为加班费、下雨是否放假、假期什么时间休息而议论不休，却很少探讨如何改良自己的工作、提出合理化建议。谈到工作，基本是在抱怨其他的部门和同事；谈到工作中的不顺畅、沟通中的障碍，语言激烈、情绪负面。加班一个小时就要义正言辞的索要加班费，一些不合格的员工不惜用泡病假来对待工作、对待公司制度。这不是成就一个伟大企业的文化价值观，更不是能够抵御市场不同环境、众志成城迈向未来的工作文化。

我们为终端提供POP，有三大系统合作完成。本应齐心协力协作完成的这项很简单的工作，却因为责任心和职业操守而导致延误，更荒谬的是，各个系统、部门明知出现延误会影响终端店铺的表现，不是迅速解决问题而已一再推诿、互相指责，沟通会议开了无数次，依旧无法推进工作，一位经理级员工居然说“让我缩短时间，质量出了问题我不负责”在这样的紧急事件处理中，计算时间居然把周末、节假日扣除。这就是我们“勇于承担”的价值观的反面典型。这件事情最终不得不开全体高管会议进行裁定。

我们的三大业务体系本应是相互支撑、相辅相成的铁三角，产供与商品，却不断因为本位的工作心态和简单的KPI导向，造成很多环节的低效沟通、反复推脱、互相责怪，为一件小事情居然邮件来回几十次而最后仍然让工作停顿，直至要最高层出面调停；我们的供应链货期项目进行了一年，目标是为了缩短供应周期、按照市场需求准时交货，而结果是什么？结果是每一个与货期有关的部门都给自己留了更多的时间，计算出来有些产品的加工周期长达半年以上。至今为止我们有很多交期的延误。这就是我们站在消费者、客户角度的工作导向？我认为这是为了所谓的KPI，损害公司利益的渎职行为。

我听说我们的一个品质经理，居然在检验品质的时候说，没有标准，他就是标准。若是不招待好了吃喝玩乐，货就不收。我听说我们个别同事和供应商、经销商一起工作时，要对方高级招待，吃喝住提要求，对公司制度置若罔闻，俨然成为腐败的蛀虫，职场的垃圾。

我们的协同指标连年下降，两大核心业务部门分别排列倒数第一、二，我们还在继续为工作细节相互指责、为本位互不相让、为部门利益不停争执，甚至到了目前，大家连相关沟通都不愿意进行，以所谓职责明确作为不协同的借口，以职业化作为不合作的理由、以流程规定作为不负责任的说辞。

我们下班后空调、电灯没有人关、有个别人出差时开虚假发票、利用手中职权谋取私利造成公司重大损失、把公司办公用品看做私人财产随意取用、看到问题不伸手解决，遇到困难首先想到的是如何解释推诿，我们有的同事甚至高管开会准备的资料通篇都是对于工作任务无法完成的解释而不是解决方案。

管理者应当是团队的领头人，是行为准则的标杆，是以身作则的榜样。而不是画地为牢的部门孤井的建立者，不是找借口不找方法的不负责任的高明的推脱者，更不是不为企业奉献价值、天天沉浸在低效、冗长、议而不决的会议中而不能推动工作有效落地甚至成为流程运行的障碍的畔脚石。

我一直以为，符合劲霸价值观的员工尤其是管理者，首先要具备的是使命感和奉献精神，其次是要在遇到困难时勇于承担、坦诚正直挺身而出，但是目前，一些人却与这样的文化渐行渐远，与劲霸的核心价值观背道而驰。我说过，我对于企业的愿景和理想，是我们的企业和员工受人尊重，企业愿意给员工提供发展成长的平台、优越的薪资待遇和完善的福利机制，但是给予和获取永远都是对等的，这个世界的逻辑是先奉献，再收获。这也是每一个优秀企业的最基本的规则。

企业可以是火炉，但是员工首先是热碳而不是凉水；企业可以为员工提供成长的平台，但员工首先是具备使命感、责任心的优秀员工。每一个优秀企业都是由一群优秀的员工组成。世界五百强的公司，天天晚上灯火通明，而我们这个还处在发展、创业阶段的企业，有人上班上网浏览与工作无关的内容，下午四、五点开始无所事事，犯困打盹，下班时间一到立即走人，我们的明天若是还是如此，不要说成为优秀企业，就连未来也会葬送在这样的懒惰、低效的文化中。

请每一个员工问问自己，你为企业做了什么贡献、创造了什么价值？请每一位管理者也问问自己，你是如何秉承劲霸价值观、以身作则、带领团队创造绩效的？若你不认同劲霸的价值观，以不劳而获、不负责任、不思进取的态度工作，那么，我明确的告诉你，你不是劲霸的一员，我会毫不客气的请你离开。若你以为工作就是天天混日子、你的追求就是不求无功但求无过，你也不是劲霸的一员，我也会请你离开。所谓“道不同，不相为谋”。

我们是时候肃整我们内部了，就像一个人要改变不利于健康的习惯、切除产生病变的肿瘤一样，我们要动动手术了。“开放自省”是劲霸的价值观，我们就把这个作风首先落实到这次的肃整中，坚决消除冗余、消灭低效、精简优化、提升效率。我们不仅今天这样做，未来我们的组织也要不断的这样做，以随时保持组织的健康活力，我坚信这也是我们大部分员工的愿望，因为我相信大部分员工是希望为企业创造价值，同时获得成长的，是有事业追求和成就意愿的。

我说过，为了实现“百年基业”的企业梦想，我将不余遗力，鞠躬尽瘁。同样，为了保证组织的健康，我也一样义无反顾、坚定不移。任何对实现这个梦想有害的行为、态度，我绝不容忍。

各位同事，我相信你们加入劲霸是希望选择一家优秀的企业，劲霸选择你们也是选择一名合格的员工。为了双方的选择，我们要进行一次彻底的体检。请大家做好体检的准备。

洪忠信 2012年11月11日

第二篇：绩效工资如何设计才能有效激励论文

推荐阅读：提高教师地位的重要举措，也是激励教师的重要手段。但绩效工资并不必然能有效激励教师，中小学只有在合法的前提下，依据心理学相关理论设计与实施绩效工资制度，才能收到预期的效果。当然，需要指出的是，每一种心理

绩效工摘要：《关于义务教育学校实施绩效工资的指导意见》颁布后，如何设计绩效工资才能有效激励教师成为大家关注的话题。从期望理论、公平理论及认知评价理论等相关心理学理论来看，义务教育学校要有效实施绩效工资，可以关注以下几点：中小学既要使教师有信心达成绩效目标，又要使绩效奖励满足教师的需要。吸引教师为目标达成而努力；既要依据教师工作绩效拉开收入差距，又要保证分配公平与程序公平；既要积极推进绩效工资计划，又要认识到物质奖赏的局限性。

关键词：绩效工资；奖励性工资；教师激励

年底，国务院办公厅转发人力资源社会保障部、财政部和教育部《关于义务教育学校实施绩效工资的指导意见》，规定全国各省(自治区、直辖市)义务教育学校从2009年1月1日起实施绩效工资制度。Ⅲ自该文件颁布以来，各地相关主管部门和学校都高度重视，本着积极稳妥的态度推进这项改革。依据多种来源的信息，截止到2009年底，多数地市都已出台有关绩效工资改革的政策或实施办法，但绩效工资落实情况却相对滞后。不少地市义务教育学校教师的基础性工资已经落实到位，但奖励性工资如何发放仍然悬而未决。绩效工资改革在实践中出现了一些亟待关注的问题。比如，有些地方教师的工资在改革之后不升反降；又如，有些教师认为绩效工资分配办法不合理，一线教师的收入少于干部，分配方案偏向领导。类似问题的讨论及网络上教师对绩效工资改革的热议引发了我们的深层次思考：如何设计绩效工资才能有效激励教师?本文拟从期望理论、公平理论、认知评价理论等心理学理论视角分析绩效工资发挥作用的机制，探讨绩效工资有效激励教师的策略。

一、基于期望理论的分析

期望理论是由北美著名心理学家和行为科学家弗鲁姆，(V.H.Vroom)于1964年在《工作与激励》中提出来的一种激励理论。弗鲁姆认为，人总是渴求满足一定的需要并设法达到一定的目标。这个目标在尚未实现时，表现为一种期望，这时目标反过来对个人的动机又是一种激发的力量，而这个激发力量的大小，取决于目标价值(效价)和期望概率(期望值)的乘积，用公式表示就是：M=∑V×E0其中，M表示激发力量，是指调动一个人的积极性，激发人内部潜力的强度；V表示目标价值(效价)，这是一个心理学概念，是指达到目标对于满足他个人需要的价值。同一目标，由于各个人所处的环境不同，需求不同，目标的价值也就不同；E表示期望值，是人们依据过去经验判断自己达到某种目标的可能性是大还是小，即能够达到目标的概率。后来，弗鲁姆发展了这一公式，将其转变为：M=∑E×I×V0新增加的变量I表示工具性，指个体相信自己表现好就能获得回报的信念。这个公式说明：一个人越是相信自己只要努力就能提高工作绩效(E)，并能因为绩效提高而获得相应的奖赏(I)，而且认为这种奖赏很有价值(V)，那么他的动机力量就会越强烈。

与传统的工作动机理论不同，弗鲁姆在期望理论中引入了认知变量，帮助我们深入理解动机激发的复杂机制，为员工激励提供了重要的心理学理论基础，对当前正在实施中的教师绩效工资制度改革具有一定的启发和借鉴意义。基于期望理论和期望公式，我们认为，要使绩效工资能有效调动教师的工作积极性，激励其不断改进工作，需要注意以下几点。

首先，学校要使教师相信他们的努力能产生绩效。管理者要在双向沟通的基础上为教师设置合适的绩效目标。从期望理论来看，教师会在他们相信其个人努力能导致成功绩效的程度上受到激励。也就是说，只有教师相信，假如辛勤工作他们就有能力和资源来达成绩效标准，他们才有可能为目标达成而付出努力。相反，假如学校给教师设置的目标过高，可能导致教师自暴自弃，放弃达成目标的努力。所以，学校为教师设置的目标必须是可达成的，而且要具有适度的挑战性。同时，学校还要通过校本培训、教学研讨、工作坊等多种方式，为教师达成目标创设条件和提供支持，帮助教师通过努力改进绩效，体验成就感和工作乐趣，形成积极的自我效能感和目标实现期望值。

其次，学校要加强绩效评估与奖励性工资之间的联系，真正确立多劳多得、优劳优酬的分配体制。假如员工绩效优异却没有得到奖励性工资，或者有些员工没有成功的绩效却得到了奖励，绩效工资制度就不会有效激发员工的工作热情。具体到中小学教师绩效工资改革实践中，假如一所学校没有建立一套准确、有效评估教师工作绩效的考核系统，绩效工资发放主要依据教师的岗位、职称、年资等因素，与教师的实际工作表现缺乏直接联系，“干多干少一个样”“干好干坏一个样”，那么通过绩效工资制度激励教师的初衷就无法实现。但值得注意的是，教师的教育教学工作十分复杂和特殊，他与工厂中的工人作业或商业领域中的销售工作不同，其绩效目标和绩效评估指标一般难以操作化。在实践层面上，如何将硬性绩效评估指标与软性绩效目标结合起来，如何体现教师工作的特点以及如何在教师绩效表现与绩效工资之间建立适度、合理的联系，尚有待进一步探索。

最后，管理者要精心设定奖励性工资的数额，使之具有足够的吸引力。依据期望理论的解释，奖励的效价是一个十分重要的变量。也就是说，奖励本身是否能满足员工的需求，在员工看来是否很重要，会在很大程度上影响激励的力量。正在实施的教师绩效工资制度中，奖励以工资形式呈现。依据三部委颁布的文件，奖励性绩效工资占工资总量的30％，主要体现工作量和实际贡献等因素。但从执行情况来看，有些学校因为担心教师收入差距拉大之后引发不公平感，所以态度和做法都十分谨慎，实际上直接受工作表现或实际贡献影响的奖励性工资份额一般不足30％，一般在5％～15％之间。这样，绩效优异的教师与绩效差的教师之间的工资差距就相应地缩小了，在一定程度上降低了奖励性工资的吸引力和效价，制约了绩效工资的实际效果。所以，学校在地区性指导意见所确定的框架之下，要适当增加奖励性工资的份额，拉开不同绩效水平教师的收入差距，真正建立一种多劳多得、优劳优酬的分配体制。

二、基于公平理论的分析

公平理论是由北卡罗来纳大学的心理学家亚当斯(J.S.Adams)于20世纪60年代提出的。他的基础来源于费斯汀格(L.Festinger)的认知失调理论和霍曼斯(G.C.Homans)等人的社会交换理论。尽管公平理论与期望理论有差不多一样长的历史，但是直到最近，公平理论才受到较多的关注，也引发了管理者对公平感激励意义的广泛兴趣。

公平理论关注员工怎样对分配决策的内容作出反应，经常被叫做分配公平。他可以预测人们对组织中的分配是否公平作出判断，也可以预测当人们认为已经被不公平对待时会怎样反应。亚当斯将雇佣关系描述为一种交换关系，在这个关系中，员工贡献投入并获得相应回报。员工一般关心回报是否公平。人们在知觉一个结果是否公平时，首先会计算自己的回报与他们的投入之间的比率，然后把自己的这个比率同他人的比率进行比较，从而得出是否公平的结论。当员工发现自己的收支比率与他人的收支比率相等或现在的收支比率与过去的收支比率相等时，便认为这是合理的、公平的，因而达成心理平衡，工作积极性高；当员工发现自己的收支比率与他人的收支比率不相等或现在的收支比率与过去的收支比率不相等时，便会心理失衡，产生不公平感。

公平理论不仅深化了员工激励研究，而且为薪酬设计提供了一个基本的理论框架，对当前实施中的教师绩效工资制度具有以下几点重要的启示。

首先，管理者要高度重视教师的公平感受。亚当斯指出，不公平感会使个体产生紧张感，紧张感与不公平程度是成比率的。当员工发觉自己的回报不足、收支比率相对较低时，他们恢复公平的主要方式有：第一，通过减少努力与缩短转自http://工作时间来改变投入；第二，通过要求加薪、改善工作环境、增加认可等方式改变回报；第三，对投入或收获进行认知上的曲解，作合理化解释以减轻个人压力；第四，从另外的角度看待比较对象的投入与回报，采取一定方法来改变他的行为，或迫使其离开组织；第五，选择另一种比较的对象，获得主观上的公平感；第六，离职。不难发现，这些方式对员工个人发展与组织绩效改进来说都具有一定的破坏性意义。因此，在义务教育阶段中小学设计绩效工资制度时，必须充分考虑教师的公平感受，避免引发较大范围或较大程度的不公平感，防止出现实施了绩效工资之后教师积极性不升反降的尴尬局面。特别需要注意的是，公平感是一种主观感受，而不是客观的环境特征，管理者在绩效工资设计与实施过程中要多倾听教师声音，了解教师的感受；及时发现和调整教师心理层面潜在的问题。

其次，绩效工资制度要体现基于公平理论的薪酬设计原则。从公平理论的逻辑分析来看；员工的公平感深受他所选择的参照者的影响。依据参照者的差异，分配公平又可以进一步区分为外部公平、内部公平和个人公平。这三种公平刚好与薪酬设计的外部竞争性原则、内部一致性原则和个人贡献原则相对应。科学合理的薪酚设计要兼顾这三个基本原则，解决好三类公平问题。具体到教师绩效工资设计，有关文件已明确指出，规范后的义务教育教师津贴、补贴平均水平，由县级以上人民政府按照不低于当地公务员平均工资水平的原则确定，而且在同一县级行政区域内合理统筹，使义务教育学校绩效工资水平大体平衡，这为确保教师工资适度的外部竞争性提供了有力的政策保障。相对而言，教师绩效工资设计的内部一致性原则和个人贡献原则需要管理者给以更多的关注。一方面，中小学管理者要基于严谨、规范的工作分析，明确中层干部、教研组长、班主任、任课教师等不同岗位的职责与要求，评估每种岗位的价值，并据此确定每一种岗位的平均工资，体现薪酬设计的内部一致性原则。另一方面，管理者还要深入研究教师绩效考核办法，客观、合理地考核教师的工作表现，并依据绩效考核结果合理确定奖励性工资的分配办法，在个人贡献与奖励性工资之间建立联系；克服“干好干坏都一样”现象，以有效激励教师做好本职工作，提高工作绩效。

最后，管理者还要注意程序公平。有研究者指出，计划和执行决策的过程才是感知公平的决定性因素，而非之后所得结果的多少。当程序被知觉为不公平时，员工会针对组织作出报复性反应。而假如员工感到程序是公平的，那么即使结果不公平，他们也可能不会作出负面反应。这一意义上来说，程序公平比分配公平更重要。受此启发，中小学在设计与实施绩效工资制度过程中，要注意程序上的民主性与公平性，而其中最为关键的是提前告知、申诉的权利和要求解释的权利。只有这些基本的权利获得了有力的保障，只有程序上的公正得到了教师的认可，绩效工资才有可能发挥其积极的激励作用。

三、基于认知评价理论的分析

认知评价理论是由美国心理学家德茨(E.L.De-ci)和瑞安(R.M.Ryan)在20世纪80年代提出的一种动机过程理论。他起源于德茨在20世纪70年代初所进行的系列相关实验。这些实验研究试图回答的问题是：有了外部奖赏之后，个体的内在动机是会削弱还是会增加，抑或是保持不变?实验发现，当个体受内在动机支配参加某项活动，结果又因此受到了外在的物质奖赏时，驱动个体参与活动的内在动机就会被削弱。从这些研究发现出发，德茨和瑞安于1985年提出了认知评价理论，用以解释外部奖赏及有关环境因素是如何对内在动机构成影响的。这一理论指出，外部事件(如给以奖赏、评价、设定最后期限以及其他动机性投入)对内在动机的影响，是以个体对外部事件的认知为中介的，取决于这些事件对个体胜任感和自我决定感的知觉产生了什么样的影响。而事件究竟是促进还是妨碍胜任感和自我决定感，主要取决于个体知觉到外部事件的信息意义与控制意义。奖赏(和其他外在事件)的信息意义一般促进个体的胜任感和自我决定感，从而增强内在动机；控制意义则一般导致低自我决定感，所以会削弱内在动机。具体到物质奖赏，他一般被个体认为是一种引诱，让人去参与某件事或表现出某种行为，而假如没有这些奖赏个体可能不会去做这些事或表现这种行为。因此，从整体上而言，物质奖赏会被个体知觉为控制性的，会导致内在动机的削弱。但需要指出的是，并不是所有情况下使用物质奖赏结果都是消极的，在适当的人际情境下，假如使用表现依随奖赏(Per-formance-ContingentRewards)，即依据个体在活动中的表现是否达到某个优秀标准或超过某个既定标准来确定他能否获得奖赏，个体也可能将奖赏知觉为信息意义，从而发挥激励作用。

尽管认知评价理论后来受到一些批评，但这一理论对绩效工资和员工激励具有相当重要的现实意义。将认知评价理论与薪酬设计联系起来，我们发现，教师绩效工资制度和其他各种外部奖赏手段一样，是一把“双刃剑”，他的作用可能是积极的，也可能是消极的。为了能更好地发挥绩效工资制度的激励作用，笔者有两个建议。

第一，管理者要认识到物质奖赏的局限性，克服对绩效工资的迷信。工资及奖励性工资是人力资源管理领域最为常见的一种员工激励方式，假如运用得当，不仅能激励员工不断改进工作绩效，提高工作满意度和组织承诺，而且对团队和组织的绩效都有正向的影响。但物质激励也存在一定的局限性，有时候可能会破坏个体的内在动机。所以，我们不能简单地认为绩效工资制度必然会激励教师。在中小学，假如管理者过分强调绩效工资，动辄就用类似“谁好好干，我们就奖励谁；谁不好好干，我们就扣谁的奖励性工资”的话来教育教师，把绩效工资作为控制教师行为表现的手段，反而可能削弱教师的内在动机。原来教师是凭着爱与责任从事教育工作，而在绩效工资背景下却变成了为金钱而工作。这会从整体上降低教师士气，影响教师的职业道德水平，并进而影响整个学校的教育绩效。管理者在推行绩效工资制度的时候，要把握好度，积极但不迷信。公务员之家:http://

第二，管理者要创设积极的人际情境，构建以人为本的组织文化。认知评价理论认为，外部奖赏是否对个体构成激励，关键取决于个体如何理解奖赏事件。而个体将奖赏事件知觉为控制意义还是信息意义，受人际情境因素影响很大。假如人际情境是控制性的，也就是说使用者把奖赏当作是控制个体、使个体“听话”“服从领导”的一种手段。奖赏的效果一般是消极的；而假如人际情境是信息性的，也就是奖赏能够传达有关个体行为表现或能力水平方面的信息，能提高个体的胜任感和自我决定感，这时候，奖赏就能激发个体的内在动机。这启示我们，在实施教师绩效工资改革的过程中，管理者要有意识地创设一种积极的、支持性的人际

情境。更为具体的建议是，中小学要将物质激励与非物质激励方式结合起来，通过多样化的非物质认可方式、自助性福利计划或工作再设计等举措，减轻教师工作负担，改善教师与学校之间的关系，加强教师的参与性和组织认同，激发教师工作积极性。只有管理者能了解和尊重教师的多样化需求，认可教师的努力和贡献，能让教师体验到成就感和幸福感，在干群之间以及教师之间发展相互尊重、相互支持的人际氛围，构建以人为本的组织文化，绩效工资才能充分发挥其激励作用。

义务教育阶段中小学实施的绩效工资制度是贯彻义务教育法、提高教师地位的重要举措，也是激励教师的重要手段。但绩效工资并不必然能有效激励教师，中小学只有在合法的前提下，依据心理学相关理论设计与实施绩效工资制度，才能收到预期的效果。当然，需要指出的是，每一种心理学理论都是从不同的视角出发分析动机激发的过程与策略，有其积极意义的同时也存在一定的局限性，有时候，不同心理学解释之间还存在相互冲突、相互制约的地方。所以，管理者在绩效工资改革实践中要结合学校实际情况，综合各种心理学理论的观点，形成切实可行且行之有效的实施方案。

参考资料: http://

第三篇：不断提高执行力（精选）

不断提高执行力

什么是执行力

执行力就是用合适的人，干合适的事。——联想控股董事局主席柳传志 执行力就是企业奖惩制度的严格落实。——通用原CEO韦尔奇

执行力就是每个环节不折不扣地得到落实。——戴尔公司创始人戴尔

所谓执行力，指的是贯彻战略意图，完成预定目标的操作能力。它是一个单位竞争力的核心，是把发展战略、规划计划转化成为现实成果的关键。

对个人而言执行力就是办事能力；对团队而言执行力就是战斗力；对单位而言执行力就是经营管理能力。衡量执行力的标准，对个人而言是按时按质按量完成自己的工作任务；对单位而言就是在预定的时间内完成单位的发展目标。

理念转化为现实。目标转化为任务。计划转化为行动。决策转化为操作。

执行力的重要性和必要性 一群老鼠长久以来被一只猫不断猎杀，数量不断减少。为了改变这个状况，它们召开了一次全体鼠民大会。一个平时习惯发号施令的老鼠，率先站起来发言，它以很有权威的语气说道：“如果不解决那只猫，我们终将会沦为它爪下的玩物，但是杀死它却不是我们能力所及的事，所以我们目前急需要解决的问题，就是如何躲开它，不被它抓住。各位，我准备了一个铃铛，如果能把铃铛挂到猫的脖子上，一旦猫靠近我们，铃铛就会发出声音，听到铃铛声后，我们只要躲到安全的洞里，就可以了。”老鼠说完后，会场里响起热烈的掌声。大家你一言我一语，赞美这真是个好主意。此时，忽然有一只小老鼠胆怯地说：“可是要在猫的脖子上挂铃铛，是相当危险的，不小心就会被猫吃掉的。”一时间，会场变得寂静无声，大家面面相觑，苦恼着那该派谁去给猫挂铃铛呢? 执行是一个团队成败的关键，许多学校不缺少战略和制度，而是缺少执行力，学校发展需要具有执行力的员工和管理者。不论是个人还是团队，都要有执行力。执行力是一切管理的核心和管理的驱动力。如果没有执行力，再多的发展愿景也只是空中楼阁，没有严格的执行纪律，再多的制度也是一纸空文。没有执行力，就绝对没有竞争力，执行力消失，再好的战略决策、规划计划，也将付之东流。执行力的重要性、必要性是怎么强调都不过分的。

执行力是维系组织生存与发展的决定性力量。成功=战略+执行+机遇 执行力是落实和实现组织策略的根本因素。战略执行存在的三大困难：

不可控制和不可预料的因素；战略的理解上存在巨大差异；内外环境的变化和自身的实际情况。

执行力是形成组织核心竞争力的关键。

没有执行力就没有竞争力!微软未来十年内,所面临的挑战就是执行力。

——比尔盖茨

我校的办学理念 是“以竞争求生存，以服务求发展”。没有执行力就没有竞争力，没有竞争力也就没有生存力。

执行力是组织有效执行的前提和保障。不落实比没有制度更坏，——俞振声

个体执行力的构成要素

战略分解力（决策理解：读懂、吃透、内化）目标设定力（设定完成工作任务的标准）时间划分力（先后逻辑、轻重缓急）岗位行动力（符合岗位职责要求）过程控制力（目标管理、过程管理）结果评价力（反馈、调节、改进）

执行型领导的基本素养

亲自参与组织运作，对组织和员工有较为全面、透彻地了解。价值观与行为与组织都一致； 价值观一致，行为不一致； 价值观不一致，行为一致； 价值观与行为都不一致。

客观分析自身的组织，以事实为依据做出各种决策。一切从实际出发，因地制宜，适当超前。

确定清晰而简洁的目标，明确实现目标的先后顺序。

目标清晰而简洁才容易记住，管理就是排序，排序决定效率，效率决定输赢。

提拔任用那些会执行的人，保持组织可持续竞争力。用合适的人去干合适的事。及时跟进，建立敦促行动的机制。

工作有布置，有检查，有反馈，有改进。切忌：虎头蛇尾。

中国军人标志性的一句回答是：“保证完成任务！”

把事做成功才是硬道理

“不管白猫黑猫，抓住老鼠就是好猫”，这是邓小平同志爱说的一句话，还曾被登在美国《时代周刊》上。

这句话小平同志的搭档刘伯承也很爱说，刘伯承的意思是，打仗的时候，不应该拘泥于教条，而是要灵活机动地制订战略战术，以取得胜利为最终的目标。

同样的道理，作为中高层管理者，我们承担了多少任务并不重要，重要的是我们到底完成了多少任务。

一流的中高层管理者永远都要记住：把事做成功才是硬道理。那么怎样才能把事情做成功呢？让我们来看下面一个小故事： 台湾作家刘墉，是一个做事很细致、很认真的人。有一次通过教女儿浇花，让女儿明白了一个简单而深刻的道理。

一天他让女儿浇花。女儿浇完了，他走近一看说： “你不会浇花。”

“我怎么不会浇？”女儿很疑惑。“你看我浇的，与你浇的有什么不同。” 女儿看了很久，也没看出来，刘墉就说： “好，你把花拔出来看一下。”

女儿拔出来一看，才发现自己浇的，根上是干的，而刘墉浇的，根上则是湿的。

女儿终于明白了，浇花不能只滋润它的枝叶，关键是根上要有水，自己只是走了一个过场，而做事情的关键就在于不能走过场，如果敷衍了事，做了跟没做一样。

这就好比一个项目经理，计划一年做20个项目，但最终没有做成一个；另一个项目经理，计划一年只做2个项目，但都做成了。相比之下，哪个经理更有能力和成效？

前一个经理，一年到头似乎都在做事、都在忙碌，却没有产生效果，充其量也只是在穷忙、瞎忙。

后一个经理，看似项目的数量没有前者多，却少而精，并且都有满意的结果。

这就是做事和成功做事的区别。无论对于学校利益，还是对于自身的发展，把事情做成功都是极为重要的。

成功做事（完成任务），必须达到三个标准：按时、按质、按量，三者缺一不可。

按时就是在规定的时间内完成任务，绝不拖延；按质就是要保证质量，不能偷工减料；按量就是必须达到规定的数量，少一个也不行。

一流的中高层管理者，都必须完成从“做事”到“做成事”的转换。

因此，每一位中高层管理者都应牢记：把事情做成功才是硬道理。

美国著名的西点军校，最流行的一句回答是：“没有任何借口”

有条件要执行，没有条件创造条件也要执行

在执行领导交给的任务时，你是否埋怨过不具备完成任务的条件呢？

在很苛刻的条件下面对任务时，你是否想过放弃呢？ 当你没有完成任务时，你是否找借口宽慰自己呢？这三种想法，都会削弱中高层管理者的办事能力，甚至让领导对你失去信任。

或许有些中高层管理者会问，条件差或不具备条件是客观现实，这并非借口。没错，困难肯定有，但是我们是否坚信“只要思想不滑坡，办法总比困难多”，我们是否想过没有条件可以自己创造条件。

一家著名报刊社的副主任，有一次，上级交给他一项任务，去采访一位非常有名的军区司令，而且一定要拿到独家新闻。

他得知这位司令将参加一个新闻发布会，于是就给相关人员打电话，希望给自己安排一下单独采访的时间。

可是他辗转问了一大圈，谁也不给他安排。没办法，他只能先去发布会现场，准备见机行事。

新闻发布会开始以后，他就一直注意观察，希望争取到单独采访的时间。

可是看了半天，没有什么人可以帮得上忙。突然他注意到了一个细节，坐在台上的司令，不停地喝水，每过一会儿就会端起茶杯喝上几口。

于是他想，司令这么频繁的喝水，总会有上厕所的时候吧？他就起身来到厕所，准备“守株待兔”。果然不出所料，过了没多久，司令就进了厕所。他按捺不住兴奋，赶紧抢上前去，利用这短短的几分钟，把事先准备好的问题一一向司令提出。

回到报社他马上写出新闻稿，发在报纸的头条，圆满地完成了这次独家采访。很多时候，摆在我们面前的，都不会是很容易完成的任务，但并不意味着我们就有借口不去完成，或打了折扣地去完成。相反，一流的中高层管理者，只要接到任务，永远都是有条件要执行，没有条件创造条件也要执行。

作为一名中高层管理者，执行力是至关重要的。因为你的执行力，不仅关系到上级对你的信任，也关系到你的下级心服口服地追随你。

一流的执行力决定一流的竞争力。一流的执行力，不仅决定一个单位的竞争力的根本，也是决定中高层管理者自身竞争力的根本。

所以，一流中高层管理者应牢记执行的核心：

有条件要执行，没有条件创造条件也要执行！只要思想不滑坡，办法总比困难多！

抓住完成任务的关键点

很多时候，我们之所以不能很好的完成任务，是因为我们没有抓住“关键点”。

那么什么是完成任务的“关键点”呢？包括四大要点：计划、实施、检查和调整。

第一，做事前要有详细的计划； 第二，快速而有效地实施计划；

第三，在整个计划的实施过程中，亲自督促、检查，以免出现下属执行不到位的情况。第四，在检查过程中，发现问题及时解决，出现意外情况及时调整工作方案，以确保万无一失。

这四个关键点，是整个任务的中心环节，也是保证完成任务的重要因素。

中高层管理者不是普通员工，这就要求不仅做好自己的专业工作，更要学会凡事抓重点、抓关键点，才能有条不紊、点面兼顾地完成任务。

直接将任务抛给下属，显而易见，任务不会得到高效的执行。一流的中高层管理者不仅要告诉员工完成某项任务的标准、要求和时间节点，还要在执行过程进行检查协助，才能高质量地完成任务。

改变拖延的习惯

作为中高层管理者，可能每天都会接到来自高层、最高层的工作指令，来自其他部门的协作要求，以及来自下属的工作请示等等，事情确实很多。在这种情况下，做到“日清日毕”，就很有必要。要规定自己当日或在一定时间完成的工作全力按时完成，否则拖拉的结果必然影响后面的工作计划。长此以往，就会形成恶性循环，总会有事情做不完，总会有事情打断手头的工作，工作效率必然大受影响。

案例：

米尔克“现在就办”

米尔克是一家世界上屈指可数的现代化食品公司墨西哥城推销中心的技术总监。他的工作直接或间接地和公司5000名雇员中3000多人有联系。他总是忙得不可开交。他因此参加了一个时间管理的研讨会，取得了很大的收获，运用到工作实践中，他的工作状态也发生了很大的变化，变得不再手忙脚乱了。

米尔克说“我使用的最重要的办法是每天制订工作计划，根据事情的重要性、紧迫性安排工作顺序。首先完成第一号事项。过去我往往把重要的事情延至有空的时候去做，我没有认识到次要的事项竟然占用了我的绝大部分时间。研讨会对我极大帮助的另一点是‘现在就办’的概念，我有意识地尽力克服工作上的拖拉习惯，这使我乱七八糟的办公桌也发生了很大的变化”。

第四篇：不断提高思想认识

不断提高思想认识坚持理论指导实践

——省贸促会举行学习实践科学发展观专题辅导报告会

11月6日上午,省贸促会举行了学习实践科学发展观专题辅导报告会。省委党校党史党建研究室主任刘贵田教授作了专题辅导报告。贸促会党组书记、会长张贵新，党组成员、副会长张喜柱出席报告会，秘书长朱琳主持会议，贸促会全体党员干部和群众参加了报告会。

刘贵田教授的辅导报告从深入学习实践科学发展观的意义、提出依据、形成过程、基本含义、基本要求及深入思考等六个方面进行重点阐述，深入浅出，生动活泼，受到全体同志的热烈欢迎。刘贵田教授指出，科学发展观是关于发展的世界观和方法论，是和毛泽思想、邓小平理论、“三个代表”重要思想一脉相承的，学习实践活动有着对全党进行理论灌输、推进经济社会建设又好又快发展和推进党的建设等重要现实意义。开展学习实践科学发展观活动，有以下四个基本要求，一是要深入地把握和贯彻一个中心两个基本点的基本路线，二是要积极地构建社会主义和谐社会，三是要继续深化改革开放，四是要切实加强和改进党的建设。刘教授通过对历史的讲解分析和对现实的变化对比，对当前深入开展学习实践科学发展观活动提出了四点思考，一是马克思主义中国化进程要不断推进，二是思想解放要有新突破，三是制度建设要有新进展，四是作风建设要有新变化。

朱琳秘书长指出，刘教授的报告给大家上了一堂生动的党课，提-1-

高了全会同志对科学发展观的认识，为我会继续开展好学习实践活动起到了很好的指导作用。要求各支部结合目前正在开展的“党员干部走进千家万户”实践活动，组织认真讨论，坚持用科学发展观武装头脑、指导实践、推动工作，更加自觉、更加坚定地走科学发展之路，不断取得科学发展的新成效。

第五篇：不断提高业主满意度

不断提高业主满意度，引进竞争上岗机制，以最小的成本为公司获取最大的社会效益、环境效益和经济效益，特此拟定以下公司工作计划：

XX公司自成立到现在，在公司领导的关爱下逐步走入营运管理阶段，为了能使物业公司达到集团领导的预期（独立运营，自负盈亏），XX管理有限公司正面临严峻的挑战，为赢得市场，提升品牌，树立物业新形象，不断提高物业管理服务水平和服务质量，加强员工队伍综合素质修养和提高综合管理能力，加强与业主的沟通和合作，不断增进与业主之间了解，满足业主的需求，不断提高业主满意度，引进竞争上岗机制，以最小的成本为公司获取最大的社会效益、环境效益和经济效益，特此拟定以下工作计划：

一﹑充分发挥XX公司的团结协作精神，调动员工的主观能动性和增强主人翁意识。

1﹑每周召开一次工作例会，在总结工作的同时，积极充分听取基层员工的呼声﹑意见或合理化建议或批评。

2﹑不定期开展团队活动。组织员工进行爱卫生﹑爱护小区周边环境的宣传等活动，增强员工的凝聚力和向心力。

二﹑转变思想，端正态度，牢树为业主（住户）服务意识。

为了提升服务水平，我们将推行“全员首接责任制”.每一位员工都有责任和义务接待业主和访客的建议，并在第一时间传递到服务中心，并有义务跟踪处理结果，通知建议人，使服务得到自始至终完整体现。树立以业主为中心，并在首接责任制的同时，推进“一站式”全新的服务理念。

三﹑激活管理机制

1﹑管理处实行内部分工逐级负责制，即各部门员工岗位分工明确，各司其职，各尽其能，直接向主管负责，主管直接向经理负责，同时各主管与管理处负责人签订《管理目标责任书》。

2﹑管理处实行定时值班制，改变工作作风，提高办事效率，向业主公布管理处常设（报修）电话，全方位聆听业主的声音。3﹑制定切实可行的管理措施，推行“首问责任制”.4﹑健全完善管理处规章制度，如管理处员工守则、岗位责任制、绩效考核制度、内部员工奖惩制度等。

5﹑月绩效考核工作尽量量化，建立激励机制和健全绩效考核制，根据员工工作表现、工作成绩、岗位技能等做到奖勤罚懒，激励先进、鞭策后进。

6﹑完善用人制度，竞争上岗，末位淘汰。真正为勤奋工作、表现出色、能力出众的员工提供发展的空间与机会。

7﹑加强内部员工队伍管理，建设高效团队，增强管理处员工的凝集力。

四﹑严格管理，提高管理水平和服务质量。

1﹑小区业主向政府物业主管部门有效投诉为零；向物业公司主管部门有效投诉为2%,投诉处理回访率100%.2﹑小区业主对服务工作的满意率达90%以上。3﹑急修及时，返工﹑返修率不高于2%.4﹑治安﹑车辆﹑消防管理无重大管理责任事故发生。

5﹑房屋本体及设施、设备按计划保养，运行正常，无管理责任事故发生。6﹑管理处拟成立社区文化活动小组，负责开展丰富多彩的社区活动；充分利用宣传栏出一些内容涉及物业管理法规、典型个案、报刊摘要等内容的板报。7﹑本记录﹑资料保存完整，及时归档。

8﹑物业管理服务费收缴率达95%以上；物业管理报告每向业主公布一次。

五﹑加大培训力度，注重培训效果。管理处挑选精兵强将，成立以经理为主的培训实施小组，对新入职及在职员工进行培训： 1.新入职培训

为新招员工提供的基本知识和基本操作技能的培训。培训的目的是使新员工了解公司的基本情况（如企业宗旨、企业精神、企业的历史、现状及发展趋势），熟悉公司的各项规章制度（如考勤制度，奖惩制度、考核制度等），掌握基本的服务知识（如职业思想、行为规范、语言规范、礼貌常识等），掌握岗位工作的具体要求（如岗位责任制、业务技能、工作流程与要求、操作要领等）。通过职前培训可以使新招员工熟悉和适应新的工作环境并掌握必要的工作技能。

岗前培训内容：公司规章制度、《员工手册》、《员工礼仪规范》、公司的发展史、公司的规划、经营理念、公司的 组织机构、员工职业道德、敬业精神、消防安全知识、物业管理基础知识等内容。2.在职培训 培训内容：

1、XX公司的各项规章制度

2、XX公司的《员工手册》

3、企业发展、公司规划、公司理念、组织机构

4、各部门相关的专业知识

通过以上培训内容来加强员工队伍综合素质修养和提高综合管理能力。

六、提升XX服务品牌，树优质服务新形象。、人力资源整合，根据管理处工作需要，适当将部分岗位职能合并，实现因才设岗，因才定岗的复合型人才管理机制。

2、客户服务：继续贯彻执行《员工手册》，注重规范员工服务礼仪、工作效率和服务质量，为顾客提供温馨、礼貌、热情、安全、舒适的优质服务。

3、设备设施维护：按机电运行和维修分工的原则，对小区所有的机电设施设备进行层层落实，做到物有所管、管有成效、保质增质。确保小区的供配电、给排水、水泵、消防等正常运行，做到周、月、季度保养有计划，有落实，杜绝发生重大安全责任事故。

4、清洁绿化管理：清洁绿化部门要发扬主人翁精神，增强责任心和使命感，形成团队凝聚力，落实主管追究主问制。另外要对清洁绿化加大监管力度，力争在此方面有较大的改观。

5、资料管理：严格按照档案管理规定。另外，拟想对业主资料、业委会资料进行较彻底的分类整理，做到目录清晰，检索方便，楼层各住户资料袋装化，实现规范化管理，同时制定完善资料的保密制度、借查等规章制度。

6、车辆管理：对进入小区的车辆进行严格管理，逐步实现业主车辆按固定车位停放；临时车辆采用临时收费管理；对需要保管的车辆采取保管措施，签订车辆保管合同，车主支付保管费。

7、安全、消防管理：加强对保安员应知应会、礼仪、管理技能、沟通技巧、应急突发事件的处理等的培训，完善标识系统，对外来人员（装修人员）进出识别登记、出租屋的登记、住户搬运、等管理工作，要求保安员对小区内的业主熟知度达80%左右。消防设施设备的检查由保安员进行检查，维修保养由维修工进行。

七、做好接管验收工作 新建物业竣工验收后、业主入住前，物业管理公司应及时组建物业接管验收小组，对所接管的物业进行综合性的接管验收，以确保所接管物业基本合格，满足业主的质量要求。接管验收主要是观感验收和使用验收，它侧重观感是否合格、设施设备的使用是否符合业主要求；而竣工验收则是全方位的内外质量验收；接管验收是物业管理公司接管的物业为防止出现物业质量有严重问题、将被业主广泛投诉而采取的一种替业主提前服务式的验收，而非具有法律效力的政府评价行为。

八、开展多种经营与措施

管理处将采取如下系列措施，开展多元化经济，努力创建“社区经济圈”,力争实现管理费收支平衡。

1、根据小区实际情况，管理处成立房屋出租中介服务中心和成立便民服务点，制定相关制度和有效措施，定人定岗，把业主委托代为出租的房屋及便民服务统一搞活管好。

2、利用广场地面资源，对在小区内合法、方便顾客为前提的摆点商家以临时占有使用场地的，适当收取一定费用。

3、节约管理成本，减少不必要的开支。严格控制办公用品的采购与支出。

4、修订管理处有偿服务标准，增加有偿服务项目。