如何当好班组长-试题(5次题库基本完成)

第一篇：如何当好班组长-试题(5次题库基本完成)

学习课程：如何当好班组长

单选题

1.当领导者的成熟度大于下属成熟度2度或2度以上时，可考虑用那哪种管理方式？

1.A 命令 2.B 说服 3.C 参与 4.D 授权

2.对于压力与绩效的关系，下述哪种说法是错误的：

1.A 压力越高，绩效越高 2.B 压力越低，绩效越低 3.C 压力越高，绩效越低

4.D 压力适中，绩效较高 3.监督与检查应遵循的原则是：

1.A 整体与个体相结合 2.B 一般与关键相结合3.C 监测与抽查相结合 4.D 全面与局部相结合

4.被古希腊人分为多血质、黏液质、胆汁质、抑郁质四种类型的是：

1.A 情绪 2.B 兴趣 3.C 气质 4.D 性格 5.为了加强与员工的沟通，提倡“四解”，下述哪一项不是“四解”的内容：

1.A 和解 2.B 讲解 3.C 理解 4.D 谅解 6.以自己的才能引导下属，让其理智地服从属于：

1.A 德服 2.B 才服 3.C 力服 4.D 心服

7.Ｐ状态a：“我为什么帮你！”，Ｐ状态b：“那我为什么帮你！” 上述对话属于哪种交流状态

1.A 互补式 2.B 重复式 3.C 交叉式 4.D 相交式

8.权变管理的核心概念是什么？

1.A 世界上没有一成不变的管理模式

2.B 企业的管理权要经常变化 3.C 世界上的管理模式由很多种

4.D 世界上改变管理模式的权利是经常变化的

9.“凡是一个人能干的活就不要安排两个人干”，是属于流程再造中的哪个方面？

1.A 自动化 2.B 整合3.C 简化 4.D 清除

10.根据马斯洛的需求层次理论，人有五个需求层次，其中最高的是：

1.A 社交需求 2.B 自我实现需求

3.C 尊重需求 4.D 安全需求 11.企业中企业家制定的宏伟战略，最终由谁来实现？

1.A 员工 2.B 中层经理 3.C 班组长 4.D 总经理 12.人受到挫折时采取哪种防卫方式较好：

1.A 容忍和反向 2.B 文饰 3.C 投射 4.D 替代和升华

13.班组长在面对部下时应站在代表哪个阶层的立场

1.A 上级辅助人员 2.B 领导者 3.C 生产者 4.D 经营者 14.管理方格图中的1—9是哪种管理类型？

1.A 任务管理型 2.B 团队管理型 3.C 乡村俱乐部管理型

4.D 贫乏式领导 15.员工的参与度的图中第四象限为：

1.A 低认可，低质量 2.B 高认可，低质量 3.C 高质量，低认可

4.D 高认可，高质量

4.强化理论属于激励理论中的哪一类？

1.A 内容激励理论 2.B 行为改造理论

3.C 过程激励理论 4.D 归因激励理论 5.作计划的基本程序是：

1.A 先谋后断 2.B 先断后谋 3.C 无谋而断 4.D 断而不谋

7.所谓踢猫效应是指人受到挫折后的哪一种反应？

1.A 攻击 2.B 固执 3.C 不安 4.D 坚持

8.“客观、冷静，重事实，重细节，逻辑推理特别强。”这是对哪种形象轮廓的描述？

1.A 冒险型 2.B 表达型 3.C 同情型 4.D 技术型

9.企业的纵向管理层次是： 1.A 经营、管理和生产 2.B 经营、管理和执行 3.C 经营、监督和执行 4.D 计划、管理和执行 13.班组长的角色认知不包括下述那一项？ 1.A 了解下级对你的期望值

2.B 对自己角色的规范、权利和义务的准确把握 3.C 有较强的自我价值实现和尊重的需求

4.D 了解领导的期望值 14.见识所占的权重最高是对哪一管理层的要求 1.A 高层领导 2.B 中层领导 3.C 班组长 4.D 执行层领导 15.处理各个岗位之间的接口问题的方法可以是： 1.A 菲德勒图方法 2.B 浴盆曲线方法 3.C 零管理方法 4.D 6Ｓ方法

单选题

1.下述哪种方法不是岗位之间的接口处理的方法：

1.A 管理零空白 2.B 流程再造 3.C 6Ｓ方法 4.D 原始台账 2.决策的认可度表示：

1.A 决策对班组的影响 2.B 员工对决策结果的认可程度 3.C 决策结果对员工的影响 4.D 员工对决策的关心程度

5.“用人原则是“选合得来的”人，喜欢将生产量降低到员工与上级都能接受的水平”上述描述说得是管理方格图中的哪一种管理类型：

1.A 任务管理型 2.B 团队管理型 3.C 乡村俱乐部管理型 4.D 中间型

6.弗洛姆的期望理论强调的是：

1.A 期望值＝绩效价值×主动性 2.B 积极性＝绩效价值×期望值 3.C 期望值＝绩效价值×积极性 4.D 积极性＝激励价值×期望值 8.对于人的形象轮廓的分类，下面哪一种是错误的？

1.A Ｔ型（技术型）2.B Ｓ型（同情型）3.C P型（冒险型）

4.D Ｅ型（表达型）9.生产技术型的班组长最有必要进行哪方面的培训

1.A 管理能力 2.B 职业素质 3.C 技术知识 4.D 人际关系 11.情商理论认为人们取得的成功中，情商占的比例是

1.A 100% 2.B 20% 3.C 80% 4.D 50% 13.班组长的使命通常包括：

1.A 降低成本 2.B 联系领导 3.C 提高速度 4.D 收集信息

14.菲德勒图把领导者（班组长）的工作环境分成哪三个要素？

1.A 上下级关系，职务结构，职位权力

2.B 上下级关系，职位结构，职务权力 3.C 人际关系，职务结构，职位权力 4.D 上下级关系，工作结构，职位权力

15.一般来说，最需要进行管理能力方面培训的是哪一类班组

长？

1.A 哥们义气型 2.B 生产技术型 3.C 劳动模范型

4.D 盲目执行型

1.高层领导的决策一般都有严格的论证程序，因此高层领导的决策大部分都不属于：

1.A 全局性的决策 2.B 战略性的决策 3.C 战术性的决策 4.D 整体性的决策

2.你的正确的建议没有得到领导的理解，该怎么办？

1.A 不断地找领导阐述自己的理论，直到说服领导为止

2.B 要选择适当的时机把自己的建议呈上，让领导比较全面、准确地接受

3.C 把自己的建议收起来，领导自有他的道理，按照领导的意见执行 4.D 领导也有犯错误的时候，不必理睬，按照自己的意见进行

3.班组长在用人的过程中应本着以下哪种原则：

1.A 先宽后严 2.B 慎重原则 3.C 对事不对人

4.D 量才使用，扬长避短

9.人受到挫折时采取哪种防卫方式较好：

1.A 容忍和反向 2.B 文饰 3.C 投射 4.D 替代和升华

12.下级成熟度的构成要素不包括：

1.A 敬业精神 2.B 年龄大小 3.C 心理承受能力 4.D 业务水平13.下述哪一种不属于班组长的职责：

1.A 辅助上级 2.B 劳务管理

3.C 降低成本 4.D 生产管理职责

5.采取“授权”的方式一般是在哪种情况下：

1.A 领导者成熟度低于被领导者成熟度时

2.B 领导者的成熟度大于下属成熟度1度时 3.C 领导者的成熟度与下属成熟度相当时 4.D 领导者的成熟度大于下属成熟度2度时 7.下述哪一项不属于保健因素：

1.A 工资福利 2.B 个人生活 3.C 公司的制度和政策 4.D 事业发展前景

14.管理的五项工作是：

1.A 计划，组织，整合，控制，监督 2.B 计划，组织，协调，简化，监督 3.C 计划，组织，协调，控制，信息 4.D 计划，组织，协调，控制，监督

1.班组长在用人的过程中应本着以下哪种原则： 回答：正确

1.A 先宽后严

2.B 慎重原则

3.C 对事不对人

4.D 量才使用，扬长避短

2.设备改造权属于哪一种权力类型： 回答：错误 应选择C

1.A 奖励权

2.B 专长权

3.C 法定权

4.D 惩罚权

3.以自己的才能引导下属，让其理智地服从属于： 回答：正确

1.A 德服

2.B 才服

3.C 力服

4.D

心服

4.“用人原则是“选合得来的”人，喜欢将生产量降低到员工与上级都能接受的水平”上述描述说得是管理方格图中的哪一种管理类型： 回答：正确

1.A 任务管理型

2.B 团队管理型

3.C 乡村俱乐部管理型

4.D 中间型

5.强化理论属于激励理论中的哪一类？ 回答：正确

1.A 内容激励理论

2.B 行为改造理论

3.C 过程激励理论

4.D

归因激励理论

6.“客观、冷静，重事实，重细节，逻辑推理特别强。”这是对哪种形象轮廓的描述？ 回答：正确

1.A 冒险型

2.B 表达型

3.C 同情型

4.D 技术型

7.对于人的形象轮廓的分类，下面哪一种是错误的？ 回

答：正确

1.A Ｔ型（技术型）

2.B Ｓ型（同情型）

3.C P型（冒险型）

4.D Ｅ型（表达型）

8.生产技术型的班组长最有必要进行哪方面的培训 回

答：正确

1.A 管理能力

2.B 职业素质

3.C 技术知识

4.D 人际关系

9.企业的纵向管理层次是： 回答：正确

1.A 经营、管理和生产

2.B 经营、管理和执行

3.C 经营、监督和执行

4.D 计划、管理和执行

10.班组长的使命通常包括： 回答：正确

1.A 降低成本

2.B 联系领导

3.C

提高速度 4.D 收集信息

11.班组长在面对部下时应站在代表哪个阶层的立场 回答：正确

1.A 上级辅助人员

2.B 领导者

3.C 生产者

4.D 经营者

12.一般来说，最需要进行管理能力方面培训的是哪一类班组长？ 回答：正确

1.A 哥们义气型

2.B 生产技术型

3.C 劳动模范型

4.D 盲目执行型

13.处理各个岗位之间的接口问题的方法可以是： 回答：正确

1.A 菲德勒图方法

2.B 浴盆曲线方法

3.C 零管理方法

4.D 6Ｓ方法

14.管理的五项工作是： 回答：正确

1.A 计划，组织，整合，控制，监督

2.B 计划，组织，协调，简化，监督

3.C 计划，组织，协调，控制，信息

4.D 计划，组织，协调，控制，监督

15.员工的参与度的图中第四象限为： 回答：正确

1.A 低认可，低质量

2.B 高认可，低质量

3.C 高质量，低认可

4.D 高认可，高质量

1.作计划的基本程序是：

回答：正确

A.先谋后断 B.先断后谋 C.无谋而断

D.断而不谋

2.班组长的角色认知不包括下述那一项？ 回答：正确 A.了解下级对你的期望值

B.对自己角色的规范、权利和义务的准确把握 C.有较强的自我价值实现和尊重的需求

D.了解领导的期望值

3.被古希腊人分为多血质、黏液质、胆汁质、抑郁质四种类型的是：

回答：错误 A.情绪 B.兴趣 C.气质

D.性格

4.情商理论认为人们取得的成功中，情商占的比例是

回答：正确 A.100% B.20% C.80%

D.50%

5.“凡是一个人能干的活就不要安排两个人干”，是属于流程再造中的哪个方面？ 回答：正确 A.自动化 B.整合 C.简化

D.清除

1.下述哪种方法不是岗位之间的接口处理的方法： 回答：

错误

1.A 管理零空白 2.B 流程再造 3.C

6Ｓ方法 4.D 原始台账

2.被古希腊人分为多血质、黏液质、胆汁质、抑郁质四种类型的是： 回答：错误

1.A 情绪 2.B 兴趣 3.C 气质

4.D 性格

3.权变管理的核心概念是什么？ 回答：正确

1.A 世界上没有一成不变的管理模式 2.B 企业的管理权要经常变化 3.C 世界上的管理模式由很多种

4.D 世界上改变管理模式的权利是经常变化的 4.“凡是一个人能干的活就不要安排两个人干”，是属于流程再造中的哪个方面？ 回答：正确

1.A 自动化 2.B 整合 3.C 简化

4.D 清除

5.“用人原则是“选合得来的”人，喜欢将生产量降低到员工与上级都能接受的水平”上述描述说得是管理方格图中的哪一种管理类型： 回答：正确

1.A 任务管理型 2.B 团队管理型 3.C 乡村俱乐部管理型

4.D 中间型

6.采取“授权”的方式一般是在哪种情况下： 回答：正确

1.A 领导者成熟度低于被领导者成熟度时 2.B 领导者的成熟度大于下属成熟度1度时 3.C 领导者的成熟度与下属成熟度相当时

4.D 领导者的成熟度大于下属成熟度2度时 7.强化理论属于激励理论中的哪一类？ 回答：正确

1.A 内容激励理论 2.B 行为改造理论 3.C 过程激励理论

4.D 归因激励理论

8.所谓踢猫效应是指人受到挫折后的哪一种反应？ 回答：正确

1.A 攻击 2.B 固执 3.C 不安

4.D 坚持

9.下述哪一项不属于保健因素： 回答：正确

1.A 工资福利 2.B 个人生活 3.C

公司的制度和政策

4.D 事业发展前景

10.“客观、冷静，重事实，重细节，逻辑推理特别强。”这是对哪种形象轮廓的描述？ 回答：正确

1.A 冒险型 2.B 表达型 3.C

同情型

4.D 技术型

11.情商理论认为人们取得的成功中，情商占的比例是 回答：正确

1.A 100% 2.B 20% 3.C

80%

4.D 50%

12.班组长的使命通常包括： 回答：正确

1.A 降低成本 2.B 联系领导 3.C

提高速度

4.D 收集信息

13.管理方格图中的1—9是哪种管理类型？ 回答：正确

1.A 任务管理型 2.B 团队管理型 3.C

乡村俱乐部管理型

4.D 贫乏式领导

14.见识所占的权重最高是对哪一管理层的要求 回答：正确

1.A 高层领导 2.B 中层领导 3.C

班组长

4.D 执行层领导

15.员工的参与度的图中第四象限为： 回答：正确

1.A 低认可，低质量 2.B 高认可，低质量 3.C 高质量，低认可 4.D 高认可，高质量

第二篇：如何当好班组长试题

如何当好班组长试题

姓名：成绩：

一、填空题：（每空3分，共30分）

1、班组长的使命包括：提高产品质量、（）、降低成本、防止工伤和重大事故的发生。

2、做计划的基本程序：（），反对无谋而断，先断后谋。

3、征求部属意见的两个原则：（）、排斥性原则。

4、管理零空白是指必须做到不能有人没事儿干，也不能（5、群体心里的三个特点:直接性、混沌性、（）

6、管理的五项工作是指：计划、（）、（）、控制与监督。

7、激励理论通常分为：内容激励理论、行为激励理论、（）。

8、通常人的挫折容忍力高低将受到生理条件、过去的经验与学习、（9、受挫折的原因包括个人内因和（）

二、选择题：（每题3分，共24分）

1、下面哪项不属于班组长的生产管理：（）

A：技术培训B：成本核算

A：材料管理D：工程质量控制

2、请你根据下面三人的三项技能权重的不同，判断哪位属于班组长。（A：见识47，人情35，技术18B：见识31，人情42，技术27 C：见识18，人情35，技术473、下面哪项是属于6S的内容（）

A： 整理B：清扫

C： 安全D: 素养

4、下面哪项不是影响沟通的障碍（）

A：沟通方式选择不当B：知识经验差距产生的障碍

C：个性不同D：语言障碍）影响。））

5、下面哪项不是“冲突的管理”方法（）

A：批评教育法B：协商解决法

C：行政干预法D：视而不见法

6、下面哪项不属于班组长的权力（）

A：奖励权B：惩罚权

C：专长权D：法定权

7、下面哪项不属情商的范围（）

A：自我调整心态B：学习、理解能力

C：毅力D：抗挫折能力

8、下面哪项不是管理模式的制约因素（）

A：管理制度的完善B：被领导者的素质

C：领导者的水平D：工作环境

三、判断题：（每题2分，共20分）

1.班组长的职位虽然不高，但决策不少，责任不大（）

2.维护规章制度的权威性要一视同仁，使其产生“ 炉火效应”，即谁摸它都烫手。（）

3.班组要新近一台机床设备共小王和小李使用，班组长没有必要召集小王和小李对购买

何种性能、型号、品牌的机器设备进行讨论。（）

4.一个班组是一条工作链，如果职责不清，出现互相推诿现象，就会给工作带来掉链现

象。（）

5.执行规章制度时应遵循：先宽后严，对事不对人的原则（）

6.在一个班组里只要是同类问题反复出现（如事故不断），就说明缺乏合理的规范（）

7.班组长在管理中必须遵循“管理无小事”的原则，做到班前布置，中间控制，事后检

查（）

8.对某一个人构成挫折的原因，对另外一个人来说不一定构成挫折，它与每个人承受挫

折的能力密切相关。

9.情商理论认为，人们取得的成功中，智商占的比例时80%，20%靠情商（）

10.表扬和批评都是一种激励方式。（）

四、理解题：（共26分）

某城市有一所居民失火了，消防队灭火之后查找失火原因发现是电线老化造成的，于是消防员就批评用户发现电线老化为什么不及早处理，为什么不报告。

用户所他报告了供电局，供电局也确实派了位老师傅来修，正准备修时发现破损的电线旁边一米地方有一棵树，他无可奈何地留下一句话：“按照操作过程——破损的线旁边不能有树，你先把这树锯掉，我再来修这条电线。”

要锯树就得找绿化部门，园林部门也来了位老师傅，也留下一句话走了：“树旁边不能有破损的电线，请你先把这段电线拆掉，我再来锯树。”

由于供电局和园林绿化部门的互相扯皮，事情就这样被无奈地拖着，直到着火。

请问，这则故事说明了什么问题？（7分）

一名日本的心里学家在考察一个科室时，发现科员情不自禁地都在模仿他们的科长，一举手一投足，甚至连梳头发的姿势都在模仿。请你由此判断，这名科长的影响力是大还是小？作为班组长的你将如何提高自己的影响力？（7分）

请结合实际工作，谈谈你看了《如何当好班组长》这本书的感想（12分）

第三篇：如何当好班组长试题

如何当好班组长试题

姓名： 成绩：

一、填空题：（每空3分，共30分）

1、班组长的使命包括：提高产品质量、（）、降低成本、防止工伤和重大事故的发生。

2、做计划的基本程序：（），反对无谋而断，先断后谋。

3、征求部属意见的两个原则：（）、排斥性原则。

4、管理零空白是指必须做到不能有人没事儿干，也不能（5、群体心里的三个特点:直接性、混沌性、（）

6、管理的五项工作是指：计划、（）、（）、控制与监督。

7、激励理论通常分为：内容激励理论、行为激励理论、（）。

8、通常人的挫折容忍力高低将受到生理条件、过去的经验与学习、（9、受挫折的原因包括个人内因和（）

二、选择题：（每题3分，共24分）

1、下面哪项不属于班组长的生产管理：（）

A：技术培训

B：成本核算 A：材料管理

D：工程质量控制

2、请你根据下面三人的三项技能权重的不同，判断哪位属于班组长。（A：见识47，人情35，技术18

B：见识31，人情42，技术27 C：见识18，人情35，技术47

3、下面哪项是属于6S的内容（）

A： 整理

B：清扫 C： 安全

D: 素养

4、下面哪项不是影响沟通的障碍（）

A：沟通方式选择不当

B：知识经验差距产生的障碍 C：个性不同

D：语言障碍）影响。））

5、下面哪项不是“冲突的管理”方法（）

A：批评教育法

B：协商解决法 C：行政干预法

D：视而不见法

6、下面哪项不属于班组长的权力（）

A：奖励权

B：惩罚权 C：专长权

D：法定权

7、下面哪项不属情商的范围（）

A：自我调整心态

B：学习、理解能力 C：毅力

D：抗挫折能力

8、下面哪项不是管理模式的制约因素（）

A：管理制度的完善

B：被领导者的素质 C：领导者的水平

D：工作环境

三、判断题：（每题2分，共20分）

1.班组长的职位虽然不高，但决策不少，责任不大（）

2.维护规章制度的权威性要一视同仁，使其产生“ 炉火效应”，即谁摸它都烫手。（）3.班组要新近一台机床设备共小王和小李使用，班组长没有必要召集小王和小李对购买何种性能、型号、品牌的机器设备进行讨论。（）

4.一个班组是一条工作链，如果职责不清，出现互相推诿现象，就会给工作带来掉链现象。（）

5.执行规章制度时应遵循：先宽后严，对事不对人的原则（）

6.在一个班组里只要是同类问题反复出现（如事故不断），就说明缺乏合理的规范（）7.班组长在管理中必须遵循“管理无小事”的原则，做到班前布置，中间控制，事后检查（）

8.对某一个人构成挫折的原因，对另外一个人来说不一定构成挫折，它与每个人承受挫折的能力密切相关。

9.情商理论认为，人们取得的成功中，智商占的比例时80%，20%靠情商（）10.表扬和批评都是一种激励方式。（）

四、理解题：（共26分）

某城市有一所居民失火了，消防队灭火之后查找失火原因发现是电线老化造成的，于是消防员就批评用户发现电线老化为什么不及早处理，为什么不报告。

用户所他报告了供电局，供电局也确实派了位老师傅来修，正准备修时发现破损的电线旁边一米地方有一棵树，他无可奈何地留下一句话：“按照操作过程——破损的线旁边不能有树，你先把这树锯掉，我再来修这条电线。”

要锯树就得找绿化部门，园林部门也来了位老师傅，也留下一句话走了：“树旁边不能有破损的电线，请你先把这段电线拆掉，我再来锯树。”

由于供电局和园林绿化部门的互相扯皮，事情就这样被无奈地拖着，直到着火。请问，这则故事说明了什么问题？（7分）

一名日本的心里学家在考察一个科室时，发现科员情不自禁地都在模仿他们的科长，一举手一

投足，甚至连梳头发的姿势都在模仿。请你由此判断，这名科长的影响力是大还是小？作为班组长的你将如何提高自己的影响力？（7分）

请结合实际工作，谈谈你看了《如何当好班组长》这本书的感想（12分）

第四篇：如何当好班组长

《如何当好班组长》培训心得 作为一名班长,我非常渴望得到关于如何当好班长的系统的培训。而公司的这次为期六周的班组长培训无疑是旱地里下了一场“及时雨”使我受益非浅。参加完这次培训,让我在班组管理的理解上有了进一步的体会。它不光是一...实业公司益朗司特 李长伟 2008年10月20日,我有幸参加了物资集团组织的基层班组长培训班。为期十天的培训已经结束了,在...学有所用、学以致用,达到干部的修养,工人的干劲,成为新时期的新型班组长。

为期五天的班组长培训已经降下帷幕。参加完这次培训，让我无论在工作和生活的价值取向和班组管理的理解上都有了进一步的体会。它不光是一个学习的过程，同时也是提升自我，超越自我的过程，对于刚上管理岗位的我来说，无疑是旱地里下了一场“及时雨”。授课形式新奇、生动、有趣，在老师讲解中我们不知不觉就学到了知识，找到了分析问题和解决问题的方法。在学习中，我不断把老师所讲授的知识与自己在实际工作中遇到的问题结合起来思考，如何改进和提高班组的管理水平，使其成为一个完美的团队呢？通过培训，我找到了答案。

首先，班组长是整个班组工作的组织领导者和指挥者，也是直接参与工作的人，其综合素质的高低，将影响班组管理的成败。所以，班组长不仅要具备善于沟通、执行力要强、具有影响力、关注细节、带领团队等管理能力，还要掌握足够的技术技能、与人共事的人事技能和思想技能。同时，班组长要明确自己在班组中的角色，对自己的定位要清楚，明白工作的主要职责，了解上级领导对自己的期望和班组员工对自己的期望。在班组长的带领下，设定一个共同明确的目标，朝着这个目标制定行动方向，有计划、有步骤的实施，在实施的过程中，班组长要树立权威性和强有力的执行力。不仅自己要能出色的完成任务，还要使班组成员个个会干，个个愿干。要扮演好兵头将尾的角色，安排、布置班组成员完成任务，指导他们如何完成任务，在完成任务的过程中，发现问题，遇到困难，要和他们一起想办法，出主意，发扬团队精神，齐心协力共同完成任务。既要实干，也要巧干。让班组成员在完成工作的过程中锻炼成长，使班组成员个个成为业务上的行家里手。在工作中，班组成员要坚持不懈的学习，学习文化知识和专业技能，通过大量各种知识的吸取，保持积极的上进心。一个班组的工作，需要每位员工的配合和协作，这就要求全体成员要增强纪律意识，以团结为核心思想，面对工作中的各种困难和挑战，要相互理解、支持和鼓励，解决问题的关键在于人，努力就有可能，退却就不可能，只要肯开动脑筋，办法总比问题多！

在班组中有时候会形成非正式组织也就是平时所说的小团体，对这样的小困乏体不要一味的排斥，要给予正确的引导，让这种力量发挥到工作中或者说有益的事情上，在班组管理中，经常都要进行一些必要的沟通，有时候，我们只有明沟，没有暗沟，有时候只有暗沟，没有明沟，这时就需要两手都要抓双沟建设，以同理心倾听，以共情心同应，先梳理心情后处理事情，采取换位思考的沟通技巧，赞赏、批评、表扬与批评相结合，任何一个铁石心肠的人都会被融合，这样工作就好开展多了。

班组“5S”管理方面，它注重的是细节工作，也是容易被忽视的工作，但做好了它，领导对此满意，社会也非常认可。所以我们平时的工作一定要注重“5S”管理，把有用的东西放好，把不用的东西扔掉，把有用的东西按照使用方便原则摆放好，把现场的灰尘、油渍、污垢通通清理掉，保持现场的清爽美观，让好的行为成为习惯，形成班组高素质局面就显得越来越重要了。

在实际工作中，当一个好的班组长并不容易。其一，要善于发现别人的优点，主意方法与人沟通，把大事做细，小事做透，充分发挥人的主动性，调动大家的热情，积极参与管理，才会取得更好的成绩。其二，更要发现自己的不足，主动积极地学习，掌握更好更新的管理手段，提高自己所在班组的业务水平和沟通协调能力，不断增强班子团队凝聚力。班组长是现场管理的第一责任人，发挥着重要的作用：

1、是生产顺利运行的保障，2、影响决策的实施质量，3、影响制度的落实程度，4、提升企业战斗力的关键，班组长与其他管理者不同，他必须要深入工作现场，既是管理者，又是生产者，要会和懂生产各个环节的工艺流程和操作程序，才能发现得出问题，管理到位。

这次学习培训，虽然时间不多，但在教师的讲解下，在与同事间的交流中，使我受益菲浅，回到班组一定将所学融会贯通，结合实际地运用到生产工作中去，从小事抓起，从自己做起，为兖矿美好明天，尽自己最大努力。

班组长培训心得 班组长培训心得 输气处组织的第四期班组长培训班的培训很快的结束了,回首想想几天的学习,我学到些什么,收获了什么,叫我一个刚刚参加工作地年轻人来谈谈班组长心得,还真是不知该从何说起。以前一直觉得班组长不过就是关系一下...所谓超前意识是指班组长对班组安全工作要有预见性、敏感性、超前性。我们作为班组长,就应该比别人多想,多做一点,多走一步。如果班组长没有这种超前意识,就抓不住安全工作的要害。班组长一要弄。

第五篇：如何当好班组长文字版

如何当好班组长(李飞龙主讲)

班组长在企业管理中的作用

1．企业的纵向管理层次

在企业中，从纵向结构上划分为三个层次：经营、管理和执行。

◆经营层指总经理、董事长。负责企业战略的制定及重大决策。

◆管理层指部长、科长、车间主任等。负责层层组织和督促员工们保质保量地积极生产市场上所急需的各种产品。◆执行层就是最基层的管理者，例如工段长、队长、领班，更多的是班组长。

2．班组长的地位

◆班组的地位

班组是企业组织生产经营活动的基本单位，是企业最基层的生产管理组织。企业的所有生产活动都在班组中进行，所以班组工作的好坏直接关系着企业经营的成败，只有班组充满了勃勃生机，企业才会有旺盛的活力，才能在激烈的市场竞争中长久地立于不败之地。班组就像人体上的一个个细胞，只有人体的所有细胞全都健康，人的身体才有可能健康，才能充满了旺盛的活力和生命力。

◆班组长的地位

班组中的领导者就是班组长，班组长是班组生产管理的直接指挥和组织者，也是企业中最基层的负责人，属于兵头将尾，是一支数量非常庞大的队伍。班组管理是指为完成班组生产任务而必须做好的各项管理活动，即充分发挥全班组人员的主观能动性和生产积极性，团结协作，合理地组织人力、物力，充分地利用各方面信息，使班组生产均衡有效地进行、产生“1＋1＞2”的效应，最终做到按质、按量、如期、安全地完成上级下达的各项生产计划指标。

在实际工作中，经营层的决策做得再好，如果没有班组长的有力支持和密切配合，没有一批领导得力的班组长来组织开展工作，那么经营层的政策就很难落实。班组长既是产品生产的组织领导者，也是直接的生产者。◆班组长对三个阶层人员的不同立场

班组长的特殊地位决定了他要对三个阶层的人员采取不同的立场：

①面对部下应站在代表经营者的立场上，用领导者的声音说话；

②面对经营者他又应站在反映部下呼声的立场上，用部下的声音说话；

③面对他的直接上司又应站在部下和上级辅助人员的立场上讲话。

总之，班组长的特点可以用16个字来概括：职位不高，决策不少，“麻雀”虽小，责任不小。

班组长的使命

使命是最根本性的任务。班组长的使命就是在生产现场组织创造利润的生产活动。班组长的使命通常包括四个方面。◆提高产品质量

质量关系到市场和客户，班组长要领导员工为按时按量地生产高质量的产品而努力。

◆提高生产效率

提高生产效率是指在同样的条件下，通过不断地创新并挖掘生产潜力、改进操作和管理，生产出更多更好的高质量的产品。

◆降低成本

降低成本包括原材料的节省、能源的节约、人力成本的降低等等。

◆防止工伤和重大事故

有了安全不一定有了一切，但是没有安全就没有一切。一定要坚持安全第一，防止工伤和重大事故，包括努力改进机械设备的安全性能，监督职工严格按照操作规程办事等。很多事故都是由于违规操作造成的。

班组长的重要作用

班组是企业的“细胞”，班组管理是企业管理的基础。无论什么行业、工种，它的共性就是拥有共同的劳动的手段和对象，直接承担着一定的生产任务，其中也包括服务产品，因此班组长有三个重要作用：

◆班组长影响着决策的实施，因为决策再好，如果执行者不得力，决策也很难落到实处。所以班组长影响着决策的实施，影响着企业目标的最终实现；

◆班组长既是承上启下的桥梁，又是员工联系领导的纽带；

◆班组长是生产的直接组织和参加者，所以班组长既应是技术骨干，又应是业务上的多面手。

班组长的职责

班组长是企业中人数相当庞大的一支队伍，班组长综合素质的高低决定着企业的政策能否顺利地实施，因此班组长是否尽职尽责至关重要。班组长的职责主要包括：

◆劳务管理

人事调配、排班、勤务、严格考勤、情绪管理、技术培训以及安全操作、卫生、福利、保健、团队建设等都属于劳务管理。

◆生产管理职责

生产管理职责包括现场作业、工程质量、成本核算、材料管理、机器保养等等。

◆辅助上级

班组长应及时地向上级反映工作中的实际情况，提出自己的建议，做好上级领导的参谋助手。但不少班组长目前却仅仅停留在通常的人员调配和生产排班上，没有充分发挥出班组长的领导和示范作用。

【本讲小结】

班组是企业组织生产经营活动中的基层单位，是企业最基础的生产管理组织。企业的所有生产活动都在班组中进行，所以班组工作的好坏直接关系着企业经营的成败，只有班组充满了勃勃生机，企业才能有旺盛的活力并能在激烈的市场竞争中长久地立于不败之地。班组中的领导者就是班组长，他是班组生产管理的直接指挥和组织者，肩负着提高产品质量、提高生产效率、降低成本、防止工伤和重大事故的使命，以及劳务管理、生产管理、辅助上级的职责。总之，班组长职位不高，决策不少，“麻雀”虽小，责任却不小！作为一名班组长，一定要明确自己的地位、使命和职责，确保班组这一企业“细胞”的健康。请牢记，有了健康的“细胞”，企业才会充满活力！

班组长的现状和基本标准

班组长的管理水平现状

随着时代的发展和工作的需要，越来越多的年轻人走上了班组长的岗位，但他们大部分都是靠师傅带徒弟的方式或靠自己平时摸索，积累经验来了解、感悟什么是管理，因此缺乏系统的管理知识。经验很重要，但是经验毕竟不系统，存在一些盲区，所以必须经过系统的理论培训来提高管理水平，使管理工作由自发上升到自觉的层次。现在企业的班组长的管理水平现状主要有以下几大类型：

1．生产技术型

生产技术型的班组长往往都是些业务尖子，但缺乏人际关系的协调能力，工作方法通常都比较简单，常常用对待机器的方法来对待人，用对待自然科学的方式对待很多社会现象和人际关系，因此对这一类的班组长有必要进行人际关系方面的培训。

2．盲目执行型

盲目执行型的班组长带有比较浓厚的计划经济时期的特点，他们往往缺乏创新和管理能力，常常表现为态度和作风生硬，给人一种官僚主义的感觉。

3．大撒把型

在企业中，有些班组长本身不是很乐意担任这一职务，所以上任后往往采取无为而治的做法，在工作中往往表现为得过且过，对工作没有责任心。

所以这样的班组长实际上完全是徒有虚名，因此在班组成员中势必也没有任何威信。

4．劳动模范型

在工作中，劳动模范型的班组长一般能踏踏实实、勤勤恳恳，但却不适合担任领导工作，因此对这部分人如果不进行管理能力方面的培训是很难胜任领导工作的。

5．哥们义气型

哥们义气型的班组长对待班组成员常常是称兄道弟，像哥们一样，在工作中自然也容易义气、感情用事，缺乏原则性，实际上早已把自己混同于非正式的小团体的小头目，没有发挥应有的班组长的作用。

总之，现在的班组长由于种种原因，普遍缺乏令人满意的管理能力和处理突发事件的能力，所以导致了很好的企业

决策在最基层却得不到有效的贯彻和执行，严重地影响了企业的最终效益，甚至还严重地损害了企业的良好形象。角色认知

为了提高管理水平，班组长应提高自己的角色认知能力。角色认知是组织行为学里中的一个概念，意思是指每个人都像生活在一个大舞台上，都在充当着一定的角色，在这个舞台上你是什么角色就唱什么调，绝不能反串。在实际工作中如果出现反串，就属于角色错位。

1．对自己角色的规范、权利和义务的准确把握

班组长要代表三个立场：对下代表经营者的立场，对上代表生产者的立场，对待直接上司既代表员工的立场，同时又代表上级的辅助人员的立场。

如果班组长不清楚这一规范，也不知道自己究竟有多少权利、义务、职责，应扮演何种角色，那么他虽然占据着班组长的位置，却未能发挥班组长的作用，是没有实际价值的班组长。当然，在对自己角色的把握上也不可过激，西方把这种现象称为印象整式，说得通俗些就是“装蒜”，以至不认识或不了解下级群众。

2．了解领导的期望值

作为下级，必须准确地了解领导的指示，以及领导指示的背景、环境和领导的风格。有时候作为下级的你费了很大的力气做某事，但并不是领导所希望的，结果费了力气反而没有达到应有的效果。当然也有可能你是正确的，但是领导不了解，怎么办呢？这时要选择适当的时机把自己的建议呈上，让领导比较全面、准确地接受或者采纳你的建议。现在西方有一种说法：驾驭好你的领导，即要了解领导的风格，才能更好地协调好关系，开展好工作。

3．了解下级对你的期望值

下级对上级有以下五个方面的期望：

◆办事要公道

办事要公道说起来容易，但做起来却非常难。我国由于过去长期受传统的小农经济和计划经济的影响，公平常常被错当成平均主义，所以需要班组长在分配工作中做到办事公道，奖罚分明，分配利益时也要做到公道，只有这样才能够服众。

◆关心部下

缺乏对员工在工作、生活上的关心和了解，员工自然也会不满意你。

◆目标明确

目标明确是做领导的一个最重要和最起码的前提。作为一个班组长，目标也应非常明确，否则就纯粹是一个糊涂官。◆准确发布命令

班组长作为一线的指挥者，发布命令的准确程度应像机场上的管制员给飞行员发布命令一样的准确，否则容易产生歧义，在命令的传播过程中必然会出现这样或那样的失误，造成工作中的事故

◆及时指导

工作中，下属总是希望自己能时常得到上司的及时指导，因为上司的及时指导就是对下属的关注和培训。◆需要荣誉

作为班组长还应做到非常慷慨地把荣誉和奖金分给大家，你部下的劳动模范越多，你的工作就能做得越好。

成就动机

根据马斯洛需求层次理论，可以把管理者的成功与否分为三个层次：成功的领导者、一般的领导者和不成功的领导者。

根据马斯洛的需求层次理论，人有五个需求层次，从低到高依次是：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求以及自我实现需求。当人的一个最基本的需求满足之后又会有另外一个新的需求产生。

当好班组长，除了有较明确的决策认知之外，还应具备强烈的成就动机。成就动机是组织行为学上的一个名词，把它和马斯洛的需求层次论结合起来，如图2－1所示，凡是成功的班组长其需求层次也相应地都比较高，通常都有较强的自我价值实现和尊重的需求。如果担任班组长的职务仅仅是为了追求以下的愿望：每个月多拿几十块钱的岗位津贴、分房时的多几平方米这些最基本的生理上的需求和安全上的需求，这样的班组长就不是一名成功的管理者。

技能要求

1．对于管理层的技能要求

以纵向结果来划分，企业的管理层可分为高层（总经理、董事长一级）、中层（车间主任一级）和基层（班组长一级）。对于管理层的技能主要有三类要求：见识、人情和技术。

2．不同管理层的三项技能的权重比例

对于不同的管理层而言，三项技能所占的权重也各不相同。

◆高层领导

对于高层领导，见识所占的权重最高，也就是说高层领导需要制定政策、预见未来、指引方向；技术所占的权重最低，当然高层领导并不一定是门外汉，只要懂得就可以，高层领导的主要精力应用在制定政策和战略方向上。◆中层领导

对于中层领导，人情所占的权重最高，也就是说在实际管理中应发挥柔性管理，重在监督。

◆班组长

对于班组长，技术所占的权重最高。作为一个兵头将尾，一定是业务尖子，行家里手，只有如此才能说话有分量、有权威，当然班组长的人际协调能力也应较强，所占的权重是35。见识所占的权重最低，实际上班组长也需要一些见识，但是班组长的工作精力主要应用在一线操作上。

3．中国传统思想对管理者的要求

中国传统思想对管理者的要求是德、法、术。

◆所谓德，是指德行、品德，领导者一定要有好的品德。

◆所谓法，是指制定规章制度的能力，以及执行规章制度的能力。

◆所谓术，是指领导艺术，要有灵活应变的能力，尤其是在改革开放的时代，在市场竞争越来越激烈的时刻，一定要具备很强的灵活应变能力。

因此新时期的班组长，要德、法、术三者兼具，才是一名好的领导者。

【本讲小结】

随着时代的发展和工作的需要，越来越多的年轻人走上了班组长的岗位，但他们大都是靠师傅带徒弟的方式或靠自己平时摸索、积累的经验来了解、感悟什么是管理，缺乏系统的管理知识，因此目前企业中的班组长的总体水平还不能尽如人意。为了提高他们的管理水平，班组长应提高自己的角色认知能力，还需要进行管理方法、领导水平方面的培训，并不断地进行知识更新。企业要发展，班组是基础；班组要发展，班组长是关键！

班组长的权力和管理原则

什么是管理

一、管理的五项工作和五项内容

1．管理的五项工作

◆计划。做好计划，包括计划、月计划、每天的计划，做到有条不紊。

◆组织。组织生产，在组织生产中应注意如何用好班组的全体成员，如何坚持严格的班组规章制度。

◆协调。协调好员工之间的关系，以提高员工的主观能动性和工作积极性。

◆控制。控制生产的进度、目标。

◆监督。监督生产的全过程，对生产结果进行评估。

2．管理的五项内容

◆人。对人的管理，也就是对员工的管理。

◆财。对财进行管理，比如成本核算，资金流向。

◆物。对物品的管理，也就是对生产的管理。物品主要是指生产资料。

◆信息。对信息的管理包括：生产进度方面的信息，上级给下级下达的指示，下级向上级反馈的意见等。

◆时间。管理好时间就是处理好事情，管理者应对每天的工作按其轻重缓急和主次的不同来划分，进行时间管理。一名好的领导者在时间上是有条不紊的。

二、班组的管理原则———管理无小事

对于高层管理者而言，其工作原则是“行政长官不过问琐事”，其主要精力应放在管理企业的战略发展方向、重大政

策的调整上。对于一名班组长而言，根据其定位，要求关注现场工作中的每一个环节，绝不能有丝毫的疏忽，否则就可能造成某种失误、事故，甚至出现重大的事故。因此班组长在管理中必须要遵循“管理无小事”的原则。做到班前布置，中间控制，事后检查。班前要对员工们进行工作布置和重视讲明注意事项，中间要对班组生产的进度、质量、方向等几个方面进行恰当的及时控制，事后还要进行检查和总结经验。

班组长的权力

1．权力类型

对于任何一名管理者而言，手中都握有一定的权力，这些权力随着管理者的职位高低而变化，这一权力称之为职位权力。职位权力分为奖励权、惩罚权、法定权

◆奖励权

如果部下能按照规章制度进行操作，而且取得了成绩，班组长有权对其进行物质或精神方面的奖励，目的是激励取得成绩的员工争取做得更好，另一个更重要的作用是充分发挥他的模范带头作用，以便有效地带动班组的全体成员都能积极主动地工作，把本职工作做得更好。班组长的这种权力就是奖励权，这种做法被称为正激励，有人将其形容为“哄着朝前走”。

◆惩罚权

员工违规操作，造成了一些失误，或没有服从组织纪律的安排，那么就要惩罚他，严重的可以将其停职，甚至开除，轻的可以在班组会上口头批评一次，或单独对其进行批评，目的是让其按照既定的目标、规章制度来完成任务，它的目标是正的。这种权力称为惩罚权，这种做法被称之为负激励，有人将其形容为“打着朝前走”。

◆法定权

厂规和法律中赋予班组长的其他权力，统称为法定权。例如信息处理权就属于法定权，上级的文件可以根据情况有的向下传达，有的暂缓传达，甚至不传达；下属反映的情况如果班组长能处理，就不必上报，此外流程改造权，设备更新权，也都属于法定权。

◆非权力因素

同样是一名班组长，为什么有的班组长能够一呼百应，而有的班组长却使员工口服心不服，甚至当面顶撞，除了职位权力之外，还有一个作用很大的因素———非权力因素，影响着班组长的权力。

非权力因素与职位权力没有密切的关系，但是非权力因素却能有效地间接影响着权力因素的运用。非权力因素包括专长权和个人的影响力。所谓专长权是指懂技术，会管理。个人影响力是现代领导科学中尤为强调的一种领导能力，它并非强制性的权力，而是指管理者靠个人的人格魅力影响员工的工作。

2．如何提高影响力

管理者的个人影响力不是一朝一夕就能轻易形成的，而是靠自己和员工们的长期共同奋斗形成的，管理者不能期望通过一件事或模仿谁就能提高自己的影响力，这是一种长期的感情投资。但领导者有了个人影响力之后，要慎用个人影响力，以免“透支”。当你具备了一定的个人影响力之后，应在不得不用的关键时刻使用，以应付突发性任务、紧急事件。古人所说“服人者，德服为上，才服为中，力服为下”，指的就是这个道理。

◆力服

力服是只靠权力使人服从，是被迫服从。力服的优点是解决问题迅速、简单，特别是对付混乱局面时尤为有效，缺点是下级容易形成口服而心不服，不能持久，一旦上级权威减弱，下属便会不服并反抗。

◆才服

才服是以自己的才能引导下属，让其理智地服从，但难于使能力超过自己的下属成员服从，甚至会遭到有能力下属的藐视。

◆德服

德服是靠自己高尚的人格使下属心服口服，当前尤为强调班组长要以身作则，有奉献和牺牲的精神。

一名班组长只有把以上三者有机地结合起来，才能使自己的管理成功，才能成为一个班组的灵魂与核心。

3．做个领导型的管理者

现在有不少专家学者对基层管理者非常强调不仅要做好一个一般的管理者，更要做一个领导型的管理者，为什么呢？在这个剧烈变革和激烈竞争的时代，每个人都会遇到大量的新情况，因此需要较强的应变能力和创新能力，一般意

义的常规管理已经无法应付当前的剧烈变革和激烈的市场竞争，而要懂得如何对部下施加影响力，要在工作中不断有所创新，要有非常强的灵活应变能力。

美国哈佛大学教授约翰•科特说，一支军队在和平年代时只需要常规管理就可以了，但是一旦进入了战时，则需要很多天才的军事指挥家。现代企业已经从“和平年代”进入了“战时”，企业需要更多的“天才军事指挥家”，因此现在的管理方式和计划经济时代的管理方式早已完全不同了，管理工作，尤其是班组管理也要做到与时俱进。

【本讲小结】

与高层管理不同，班组管理必须遵循“管理无小事”的原则，因此班组长必须严格做好管理的五项工作和五项内容，这是班组长的义务。同时，班组长也被赋予了一定的职位权力，班组长利用这些权力，行使班组管理的职能。但同时我们又常常看到另一种现象：同是一名班组长，为什么有的班组长能够一呼百应，而有的班组长却只能使员工口服而心不服，甚至当面顶撞？这就是非权力因素作用的结果。非权力因素与职位权力没有密切的关系，但是非权力因素却能有效地间接影响着权力因素的运用。非权力因素包括专长权和个人影响力。一名班组长只有把职位权力和非权力因素有机地密切结合，才能成为一个班组的灵魂与核心