第一篇：为什么每个管理者首先都应该是人力资源经理
为什么每个管理者首先都应该是人力资源经理 导言：
有一则故事是这样说的：一个牧师嫌他5岁的孩子老是烦他，于是就把一幅世界地图撕碎了扔在地上，让他孩子拼出来，并承诺拼出来后给孩子 5元钱。他满以为孩子得花上半天，可他孩子很快就拿着拼好了的世界地图回来了。牧师十分惊讶，连忙问他孩子是怎样做到的。孩子回答他：“这地图后面是一个儿童。”原来，孩子把儿童拼出来了，世界地图也就出来了。
启示：
当一个人是正确的，他的世界也就会正确。反之亦然。近年来，“人力资源、人力资本、以人为本”成为最受关注的“热门”。也许是因为他们关联着“人”——包括我们每个人自己，因此一经出现就广受追捧。可是，您真的正确认识了他们吗？
回想导言中故事的启示，当您对人力资源有了正确的认识，您的人力资源工作也就能够正确地开展起来了。反之亦然。
为什么说每一个管理者都是人力资源经理？
许有人会不赞同这句话，因为在他看来，管理者只要让员工把事情做出
来就得了，至于人的问题嘛，还是交给人力资源部或者人事部去吧。他忽视了——只要他是在通过他人来做事情，就已经是在人力资源范畴里了，差别只在于:他是怎样看待和运用人力资源的，是把下属当作工具，只管使唤他（这也是一种用法）,还是把他当做一个活生生的人——有长处也有短处，有追求也有退缩，可能表现出色也可能一塌糊涂。美国心理学专家赫胥勒曾经以凝重的笔调写道：“与自然灾害、连年战争相比，人类更大的悲剧乃是千千万万的人活着然后死去，却从未意识到存在与他们身上的巨大潜能！”事实上，没有意识到人的极大潜能，更没能将其加以科学有效的开发与管理，这正是为什么许多组织团队绩效不佳、人心涣散，团队领导心力交瘁却无可奈何的根本原因！那么，“开启”人们潜能的钥匙在谁手里呢？其中最重要的一把当然就在他所在的组织里，更确切地说，就在这个团队的管理者手里。另一方面，一个管理者要把部门建设好，其最重要的工作也就是把员工队伍带领好。再玩味一下联想的舵手柳传志的名言：“定战略，建班子，带队伍。”就更应该明白，每一个管理者首先都是人力资源经理。
那么，如何做好一个人力资源经理型的管理者呢？
我们曾经谈到，一个部门组织的存在，表面上是完成一些工作或达到某些职能，实质上却在于这是不是一支有敬业精神，有团队合作能力与归属感，运作高效有序的职业化队伍。因为前者只能勉强凑合着做些事情，后者才能够持续地创造财富。那么如何达到这一目际呢？愚以为应从以下三个方面努力
1、建立科学高效的运作系统。
试想，一个道路纵横交错的大城市如果没有红绿灯、没有交警、没有靠右行的规定，那是什么情形？势必是一团槽！大到国家，小到一个公司或一个部门也同样如此。为什么人类一直以来都在呼唤和平有序的社会环境呢，因为只有这样，发展才得到基本保证。
2、做好选、训、用、考、凝的工作。
做好选、训、用、考、留的工作实际上就是做好人力资源的工作。
（1）选人。也许有人说选人是人事部门的事，实际上，在选择之前明确岗位职责与要求并进而制订选人标准（亦即进行工作分析），对所选之人从岗位要求方面进行专业技能、经验与能及和相关素质的把关，都得靠部门管理者进行，人力资源部只是帮助寻找来源并在用人标准和一般性要素上进行监控。因此，选人的关键仍然是掌握在管理者手里。
（2）训人。当然，对员工的入职培训和通用素质技能的开发培训是应该由人力资源的培训部门来做，但直接决定员工工作能力和工作绩效的“岗位技能”培训却是掌握在每个部门自己手里的。此外，岗位技能的培训手法应该是多样化的，包括派出去培训、外请老师来授课、部门内培训、“导师带徒”式的手把手培训、推荐相关书籍给员工阅读学习、平时在工作中的辅导以及员工间互学互助等等。凡此种种，除前面几项工作需人力资源参与统筹管理，在方式上给予辅导帮助，在资源上给予服务与配合外，其余大量工作仍是要部门内来统筹进行的。在这方面，我曾经效力的TCL通讯设备股份有限公司市场推广部、产品部和市场综合部都曾有过成功的实践，这种“学习型组织”的做法收效十分显著，也是未来企业团队建设的必由之路。
（3）用人。用人问题在理性上是人力资源配置问题，在感性上则是激励与凝聚的问题，进一步来说是员工职业生涯规划的问题。虽说我们鼓励“干一行，爱一行”，提倡服从分配，但在专业化分工越来越细的今天，一个员工所做的工作如在专业上非已所长，在个性特征和个人追求方面又不能吻合起来，显然就无法指望员工有出色的业绩表现。另一方面，用人恰当与否也直接关系到员工的满意度，进一步更关系到员工生涯规划的正确性，堪称事关重大！要选用合适的人在合适的岗位，除了要非常清楚明了各岗位职责与分工，做出责权清晰，任职资格准确的岗位说明书外，还需要管理者有统筹能力和前瞻性，更需要管理者有丰富的人文、心理学和组织行为学素养，并非常善于沟通协调与统筹。
（4）考人。即进行绩效考核。传统的管理者对于考核的认识仅局限于“到了年底，给他一个公正客观的评价，盖棺定论”。当然，能够公正客观地对员工的工作给出评价已经是不错的了，尽管如此，仍需要管理者具备公正的秉性，理性的思辨能力，并懂得考核方面的知识和操作方法，这样才能服众，才能使考核变成一个积极推动的工具。否则考核就可能成为负面因素。正确的做法是从结果判断式的“绩效考核”上升到全过程的“绩效管理”的阶段，那就是管理者一开始就要对员工制定绩效目标，并定期进行检讨调整，并及时帮助员工改进。那样员工才能得到全过程的持续成长，团队风气才会充分的积极健康，而组织绩效的最终表现也才有了保障。当然，这对于管理者的沟通、引导、培训、激励等方面的人文素质又提出了更高的要求。（5）凝人。“凝”人即凝聚人才。“凝聚”人才并非留住人才。因为当一个人要走，强留是没有用的，况且以今天的市场经济情势，从人本主义出发，极少有人会在一个企业度过他的整个职场生涯。而对于一个组织来说，也需要不断引进新的人才。如此看来更多的人的职场生涯是由许多段落组成的。既然如此，我们的关注点应该在于：如何让人才在我们这里的这一段职场生涯过得满意而卓有成效。只要做好了前面几项工作，“凝”人便有了基础，这样的环境已能够凝聚住人才，唯独还有一个关键就是薪酬待遇的公平性与部门氛围。这又要求管理者能够建立科学公平和积极鼓励性的激励机制——还要注意物质激励与精神激励并举，并且建立和谐有凝聚力的部门文化。
另一方面，让我们看看近百年来企业竞争的演变——
八十年代以前，企业和国家之间竞争的是资源和资本。
八、九十年代：科技与管理创新。
二十一世纪：围绕人力资本的科技与管理创新。从中我们不难理解为什么《财富》杂志统计的跨国公司高级经理人的几个重要特点为什么都集中在人力资源方面：
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能成功吸引人才，而人才又维持成功；
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知道他们寻找什么样的人——不只看履历，而且让申请人经受严格的 心理测试；
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把职业培训视为一种投资，而不是麻烦的更不是可有可无的琐事； l
重视对员工的绩效考核。从考核的办法看，时间观念强，考核结果明 确；从考核内容看，突出了员工的进取精神；考核的具体方法简便但具有指导意义； l
奖励工作有成绩的人，重视长期而不是短期的工作表现；
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尽量使员工满意，经常进行各种类型的内部调查，确实关注员工在想 些什么；
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鼓励员工参与，发挥人的潜能。
行文到此，笔者认为前文那句话应进一步改为“每个管理者首先必须是人力资源经理”！
第二篇：如何修炼为人力资源经理
第一步、对各分公司进行的各个岗位进行“岗位分析”（学习案例后进行）第二步、对各分公司重新进行组织设计（学习案例后进行）
第三步、建立各岗位的胜任力素质模型（学习案例后进行）
第四步、建立人力资源规划（学习案例后进行）
第五步、对招聘流程重新制作，详细加入人才测评方法（学习案例后进行）第六步、每个人力资源经理要学会一堂能讲并合格的课程（学习案例后进行）第七步、建立考核体系，对绩效进行管理（学习案例后进行）
第八步、重新梳理薪酬模式（学习案例后进行）
第九步、编制人事制度（学习案例后进行）
第十步、梳理企业文化的各个要求（学习案例后进行）
第十一步、编制各岗位的任职资格（学习案例后进行）
第十二步、对公司关键员工进行职业生涯规划（学习案例后进行）
第十三步、建立员工手册（学习案例后进行）
第十四步、每年4次的员工满意度调研（学习案例后进行）
第十五步、学习国家和地方的劳动法规（学习案例后进行）
第十六步、对各类人力资源报表和分析报告建立统一的格式（学习案例后进行）第十七步、要求各人力资源每月要学习一本书（书很多，现在找了很多电子书）
第三篇：新上任的人力资源经理首先应该做什么？
新上任的人力资源经理首先应该做什么？.txt如果我穷得还剩下一碗饭 我也会让你先吃饱全天下最好的东西都应该归我所有，包括你！先说喜欢我能死啊?别闹，听话。有本事你就照顾好自己，不然就老老实实地让我来照顾你！新上任的人力资源经理首先应该做什么？
1、熟悉公司业务流程及现状的组织结构。Get familiar with operation business process and present organization structure.2、熟悉公司的管理章程规定、部门人员结构、相关领导人员在公司的情况
关键是做好紧急的事情，然后再考虑建立健全的人力资源管理体系。
2Get familiar with company rules and regulations, organization staff structure, relative department leaders situation.The crucial issue is to deal with emergencies, then to build and perfect HR management system.常规工作一般是：
Routine work is as follow:
一、建立全体员工的档案。
1set document files for all staff
二、理清公司的组织机构，并划清各部门的责任范围。
2gain general understanding of company organization structure, and make clear distinction of departments responsibilities.三、建立岗位说明书。
3set position instructions.四、完善薪酬、福利和保险等各项制度。
4perfect salary bonus and insurance rules and regulations.五、做人力资源结构分析、需求分析、趋势分析，为制定人力资源规划做准备。
5analyze hr structure, demands and trends, and prepare for set hr plan
六、规范管理，整章建制。
6standardize management, set and sort out regulations
七、人力资源开发工作。HR inventory
第四篇：著名企业人力资源经理为毕业生求职支招建议
著名企业人力资源经理为毕业生求职支招建议
北京金山软件有限公司 人力资源部经理涂文开
自然、热情的应聘者让我心动
最让我心动的一个应聘者
金山在招聘应届毕业生时，看重的是应聘者对于想要从事的领域的热情。据涂经理介绍，在今年的招聘中，通过对简历的审查和笔试的考核，有一个小伙子进入了面试阶段。但他走进考场后，面试官却发现他的外在形象与原来公司对这个岗位的期望值存在一定的落差，于是对他是不是公司所希望的人才产生了一丝犹豫。刚开始交流时，发现他是一个有些内向的人，但在进一步的深入发掘后，却发现其实他的知识领域、内心世界有很多很丰富的东西。当把他引入一种状态的时候，他的表达非常的流利。
涂经理说，这个小伙子不仅非常朴实、专业能力强，而且求职方向明确，对自己的优劣处十分了解，尤其难得的是他对工作有一种单纯和执着的追求，对他来讲他更关注的是工作的本身，关注的是能够在工作中学到什么、能够有怎样的发展，对一些外在的东西并不怎么在乎。他的这些特点让面试官非常满意，涂经理说：“他是一个让我特别心动的人。他走出面试考场后，我就说这个人我要定了。很少有人能让我那么快做出决定。”
简历就是应聘者的穿着
涂经理认为，每一份简历都像应聘者的穿着一样，要得体。简练又不失厚重，条理清晰，重点突出的简历就可以吸引人，个人所获得的相关证书只要写上就行了，没必要在后面附上很多的复印件。
不要过于迎合用人单位
涂经理说，在大学毕业生心中总有一种刻意的情绪，过于迎合用人单位、迎合面试官。涂经理认为这大可不必。他觉得面试就像谈恋爱一样，以一种放松的状态交流，才是最自然的。
松下电器(中国)有限公司 人事总务中心部长陈恺
你的潜力决定你的发展
看重你的发展潜质
陈恺认为，每个企业都有自己的企业文化，松下作为一家有着80多年历史的日本传统企业而言，应聘者能够接受企业理念并融入企业中是十分关键的。
陈恺说，前几年公司曾有一个负责招聘和内部培训的岗位，这是一个需要经验的职位，但经过考核公司最终选择了一名应届的研究生。原因是经过面试，公司从他的思维、谈吐、为人处世的方法等方面认为他很有发展前景，比其他应聘者能够更好更快地融入企业文化和企业发展战略中。如今此人已经工作两年，成绩比较突出，也证明了公司当初的选择是正确的。
面试要把握好“度”
陈恺说，在松下，面试形式还是以一般的面谈为主。刚开始时，会为了缓和应聘者的紧张情绪先和他们聊一些比较轻松的话题，比如在学校的学习、生活情况，还有上大学以前的一些事情等等。等基本沟通自然了，再开始涉及公司、工作等问题。陈恺认为，面试要保持好心态，但在一些细节上却要格外注意：
要注意语气的抑扬顿挫。回答问题时有人可能过于简单，有人也可能说得太长，这两种都不会给面试官留下太好的印象。因此答问题时要把重点突出，注意详略得当。有些人可能很有才华和能力，但不善于表达，往往会因此错失机会。但有些人过于侃侃而谈，不给别人插话的机会，也会给人一种很傲慢的感觉。所以要把握好“度”。
在日本公司面试，男士必须穿西装，女士则要穿职业装。日本的传统文化中对仪态是格外重视的，所以面试时坐姿是很重要的。坐时，身体要端正，绝对不能把手放在桌子上，而要放在腿上。进门一定要敲门，出门前一定要鞠躬，这体现出你对应聘单位的尊重。
现在很多应聘者会去很多公司参加面试，要他把所有公司都了解得很清楚确实有一定的困难。但只要对自己将要面试的企业有稍微多一点的认识，就会赢得一些面试时的印象分数。
北京现代汽车有限公司 人力资源科科长赵耀平：
自然、热情的应聘者
想做营销，人要“忠诚”
据赵耀平先生介绍，北京现代汽车有限公司对应届毕业生的基本要求是，毕业于“211工程”院校，并且是全国知名的院校，有良好的学习成绩，专业要与企业所招专业吻合。
赵先生说，现在大学生中10个里有7个想做营销。对此一个大学生的解释是，这个工作非常具有挑战性，能够锻炼自己的能力。但赵先生提醒大家，并不是所有人都适合这个职业。赵先生说，企业对营销这个岗位比别的岗位要求得更高、更严格。作为营销人员需要具备敏锐的洞察力、分析力、良好的沟通能力和规范的礼仪。除此之外，职业道德也是很重要的一点。营销是企业中流动性最大的一个团队，企业在培养他们的过程中，他们也知道了很多企业营销方面的战略和策略以及一些核心的东西，所以营销人员对企业的忠诚度占很重的地位。(文/赵昭)
索尼(中国)有限公司人力资源部部长何国培：
要有“不放弃”的精神
索尼(中国)有限公司在中国市场上主要做的是销售，对市场营销专业方面的人才需求量最大。索尼(中国)有限公司是家外企，所以对应聘者的外语程度要求比较高，如英语考过专业八级、书面和口头表达能力都很不错的应聘者，竞争力会比较强。
索尼(中国)有限公司人力资源部部长何国培说：“我们还希望员工在个性中有冒险意识和创新意识，能够主动、诚实地面对工作及生活中发生的变化，并且希望员工有很好的沟通能力。”
当经过一番筛选后，能够进入面试的应聘者基本上都是比较优秀的。在面试阶段，应聘者应该怎么做呢？
索尼(中国)有限公司的面试主要分为两个阶段：
一、面谈。这个过程中主要是要了解应聘者的性格、兴趣及一些基本的背景。
二、文字表达的测试及电脑技巧方面的测试。这里的电脑技巧测试并不是针对电脑专业人士的，而是考察非电脑专业人士动手能力的，如会当场出一个案例给应聘销售职位的求职者，让其在短时间内对案例进行分析并在电脑上做出一个有效的PPT。
应聘者进入面试前，除了应该准备一些和应聘职位有关的问题外，还应该有不怕失败的心理准备，以最佳的心理状态认真地完成每一次面试，主动接受失败并不断完善自己。
何国培部长讲了这样一件令他印象深刻的事：在一次面试的过程中，一位应聘者外语讲得不好，但他还是非常努力认真地去表达，并没有因此而中途放弃。他因此得到面试官的首肯。
前八亿时空电脑公司企管培训部经理王自立：
一杯水换来一个职位
一杯水的故事
王自立向记者提到这样一件事情：有一次，前八亿时空的一个部门经理在面试一个应聘者，正在这个时候，这个部门的一个重要客户意外来到了面试现场。部门经理赶紧把客户往
屋里让，而那个应聘者则主动倒了杯水给经理和那个客户，这个细节让部门经理记在了心里，觉得那个求职者很有主动性，并且做得很得体，后来那个求职者被录取了。
王自立说，有些细微的东西不是招聘单位有意设置的，就要看求职者有没有主动性，会不会把握出现在身边的每一次机遇。
简历以“简洁”求胜
招聘会上，招聘人员停留在一份简历上的时间一般不会超过15秒，应聘者在制作简历时应该以简洁为主，忌纸张多、忌过于华丽、忌内容过长过杂。
王自立就如何制作简历向大学生们提出了几点建议：
一、“一张”最好。应聘者在制作简历时，最好能将自己的有效信息浓缩在一页纸上，最多两页，但最重要的信息应该安排在第一页上。
二、有的放矢。不要用一张简历应对所有的公司。在写简历前，应该先认真解读自己要申请的职位的要求，根据职位的要求及自己的实际情况写简历，这样才能增加简历的“吸引力”。
三、重点突出。对于IT行业的单位来说，比较重视应聘者的专业背景及工作经验。因此，IT业的应聘者在写简历时应把所学的专业及相关经验放在突出的位置上。
北京天网迅达通讯技术有限公司执行董事刘炜：
让双方擦出火花
北京天网迅达通讯技术有限公司执行董事刘炜说：“在招聘时，我们希望招到有一些业余爱好的员工。”
“应聘者在面试时，我们会请其做自我介绍，了解应聘者的兴趣、爱好。如果其爱好较广泛的话，他会很快就自己的某一点爱好融入到同事的圈子中去，尽快地发挥团队协作的精神。”
刘炜董事说：“记得有一次，我们需要招一个音乐方面的节目制作编辑。有一位应聘者说他拉过十年的小提琴，对音乐很了解。正好我对这方面也比较感兴趣，便试着和他探讨一些东西，发现他不但能圆满地回答我提出的问题，而且在许多问题上有自己独到的见解。这个应聘者很顺利地被录取了，主要的原因就是他有团队的共性。”
用刘炜董事的话说：“那是一次双方擦出火花的‘招聘’。当时觉得，有音乐上的共同点和这个人沟通起来会很容易，大家在工作内容及个人爱好上有共同的趋向，工作起来也很容易融为一体，发挥集体的力量。”
来源：北京娱乐信报
第五篇：国内企业的HR经理要重新定位人力资源管理者的角色
国内企业的HR经理要重新定位人力资源管理者的角色随着高新信息技术的快速发展，全球经济一体化的进程不断加快，由跨国企业主导的人才夺战也愈演愈烈。大家知道，市场竞争的背后是人力资源的竞争，谁占领了人才的制高点，谁就掌握了市场竞争的主动权。如此严峻的形势，对国内企业的人力资源管理者无疑带来了新的压力和挑战。“物竞天择，适者生存”，这是千古不变的法则，作为国内企业的HR经理，应怎样审时度势，迎接挑战，把握好市场竞争的脉搏呢？我们得出了这样的答案：必须重新定位人力资源管理者的角色。
A、新角色之一：HR管理技术专家
“栽下梧桐树，引来金凤凰”。许多企业家抱怨没有人才，留不住人才，其实，最根本的原因是没有建立良性的人才机制，没有栽好“梧桐树”。而要建立起让人才“进得来、留得住、用得好”的良性机制，人力资源经理的角色十分重要。我们要求这个角色不仅仅要懂得人事管理的一般知识和技能，而且要成为精通人力资源管理技术的专家，能为企业建立起完善的HRM的制度体系，包括人才战略规划、人才素质测评、工作分析和组织设计、人才引进、员工培训、薪酬管理、绩效考核、资讯管理、员工关系管理和E-HR建设等全方位工作内容。
B、新角色之二：员工精神的激励者
现在企业的流行语是“以人为本”，许多企业都把这四个字写进文化手册或张挂在墙上，但真正把握“以人为本”内涵者并不多。我们要求企业的HR经理对此不仅要有深刻理解，而且要在具体工作中实践这一理念。企业发展的最根本的力量存在于员工之中，人力资源管理的灵魂在于激发员工的献身精神，挖掘出潜藏于员工心灵之中的永不枯竭的活力源泉，使员工自动自发地为企业共同的目标而努力拚搏。一般而言，员工新进入一家企业，往往会因新鲜而投入，但几个月后新鲜感消失，这时如果没有新的因素支撑的话，很快就进入疲倦状态，企业HR经理的一个新的角色，就是扮演员工精神的激励者，在员工疲倦之前设置一道“防火墙”，使员工永续保持对工作的新鲜、激动和投入，从而实现人力资源价值的最大化。
C、新角色之三：持续变革的推动者
在市场经济环境下，大鱼吃小鱼，快鱼吃慢鱼，企业要在残酷的竞争中永立于不败之地，保持百年老店基业常青，惟有不断变革，持续创新。而要做到这一点，就要求企业的人才团队是一个高绩效的学习型组织，而在这个组织中，企业人力资源管理者要成为企业持续变革的推动者，不仅能不断开发新的知识领域，具有良好的自学习能力和知识创新能力，同时还要成为企业学习型组织中的引导者和优秀的老师，编写教材，组织教学，引导员工积极参与新知识的学习和研讨。
D、新角色之四：企业的战略伙伴
长期以来大多数企业的HR经理人同普通员工一样，一直是用打工心态来面对工作、面
对企业高层领导的。在目前市场竞争十分激烈的形势下，企业对人力资源管理者的角色赋予了新的内涵，即从普通的打工者提升到成为企业的战略伙伴这样的位置, 这就要求HR经理人要能高瞻远瞩，能够从宏观的战略高度去观察事物、思考问题，为企业高层领导提供具有参考价值的重要意见和建议。
综上所述，对人力资源管理者的角色重新定位，无疑对企业HR经理人个人综合素质提出了更为严格的要求，如思想品德修养、性格心理素质、知识结构层次、专业技术水平、宏观战略能力、语言文字能力、沟通协调能力乃至体能健康状况等方面。我们热切希望广大HR经理人能认清当前形势，增强危机意识，全方位提升自己的素质、能力和本领结构，以适应新角色的要求，从而在激烈的人力资源竞争中永远处于优势地位，使自己的人生在未来的职业生涯中放射出绚丽多彩的光华，为你所服务的企业贡献出应有的聪明才智，实现个人的成长与企业的发展能够同步和双赢！
利润中心，HR部门的新角色
为什么是利润中心?
传统的观点认为，人事部门是企业的成本中心。人事部门以努力降低企业的人事管理成本、减少人事管理费用作为自己的核心任务之一。
而今，这种观点已经落伍。
著名经济学家舒尔茨认为企业对人力资本及人的知识、能力、健康等方面的投资收益率远远高于对传统物质资本的投资收益率。国民经济生产净值的增长中只有一半来自于劳动时间和传统物质资本的增加，每个劳动小时所得的增加只有八分之一来自于新增加的资本，其余全部来自于人力资源的投资。
根据企业核心竞争能力的观点，技术、资本规模、产品等虽然也能为企业创造价值，但这种竞争优势越来越容易为企业竞争对手模仿，而人力资源作为蕴含在企业竞争优势中的一种难以模仿的、难以交易的特定的资源和能力是保持企业竞争优势的源泉。
可以说，从传统的成本中心向利润中心的转变是区分人事管理和人力资源管理的分水岭。
HR如何创造价值？
在传统的人事管理制度下，人力资源管理者实现自身价值的唯一方法就是降低公司的人力成本。但这种成本的降低往往是以员工工作积极性和工作绩效的降低为代价的，更为重要的是传统的人事管理并没有认识到人力资源比一般资源有更高的投资收益率。在传统的人事管理制度下，员工通常没有将潜力发挥出来，导致人力资源没有被充分地利用，如果企业能够以某些方法促使员工发挥他们的潜力，便可以得到高于所花费成本的回报。而人力资源管理制度可以通过团队、工作轮换和质量圈等组织形式，鼓励员工改善工作绩效，进而影响整个公司的绩效。良好的人力资源制度可以提高员工的满意度、参与度，从而有效地降低员工的流动率、劳资纠纷、提高员工的生产力。而员工生产力的提高和流动率的降低可以有效提
高产品和服务的质量及顾客满意度，最终提高公司的绩效。
HR之所以能够创造价值，是因为HR的使命从为股东降低成本转变到了为股东、员工和顾客创造价值。
新角色，HR如何重新定位？
HR部门要成为企业的利润中心，人力资源管理者在企业中必须扮演一个伙伴的角色。所谓伙伴就是与企业共同成长，参与决策的过程。也就是说，人力资源管理者应更多地参与企业的决策，脑海中对企业的发展有清晰的蓝图，主动提醒最高管理者采取措施进行变革，而非被动地听命行事。
除了传统的行政专家的角色，人力资源管理者更重要的是担当以下的三个角色:战略伙伴、员工的领头人、变革的推进者。
新经济下人力资源管理者的角色=战略伙伴+员工的领头人+变革的推进者+行政专家
人力资源的战略角色主要集中在把人力资源的战略和行为与企业的整体经营战略结合起来。作为战略伙伴，人力资源管理者应该能够识别那些促成战略的人力资源行为，通过设计与组织整体战略融为一体的人力资源管理行为提高组织成功实施战略的能力。
作为员工代表，人力资源管理者通过关注员工的需求、倾听员工的呼声来促进员工整体满意度的提高。随着对员工的要求越来越高，人力资源管理者应担当员工的代表。他们应该创造性地寻找和实施一些方法，建立员工对企业的忠诚感，帮助员工和公司之间心理契约的达成。人力资源管理者通过帮助员工为公司更好地做出贡献，达到自己为公司创造价值的目的。人力资源管理的第三种角色是组织变革的推进者。在转型的组织中，最关键和最困难的是如何处理公司人事事务。企业不仅要妥善地安排老员工，更重要的是为未来每一个关键的岗位找到合适的人选。公司不仅要为企业进行一系列的人事与组织结构的变动，更重要的是从企业的远景规划出发，将大家调动起来，积极支持公司的变革。人力资源管理者通过帮助确定一个推进变化的流程，为直线管理人员提供一个关于管理变化技巧、系统分析技术、组织变革、人员变革的咨询，推进公司的变革，实现自己作为变革推进者的角色。
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