华为XX办事处组织结构及权责概述

第一篇：华为XX办事处组织结构及权责概述

XX办事处组织结构及部门职责概述

一、办事处组织结构

华为公司根据市场的地域分布特点，共设有100多个驻外地常设办事处或代表处，国内市场所设办事处以省为单位，基本每个省设一办事处，办事处一般以当地省会地名命名，如华为广州办事处等。海外则以国或以区为单位，如俄罗斯代表处、东南亚代表处等。以下就以XX办事处为例，简单阐述一下办事处组织结构设置情况。

1.组织结构图

图1 华为XX办事处组织结构图

2.结构图说明

XX办事处组织结构图是一个由上至下的树形结构，是华为公司因市场地域因素而形成的为本地域市场服务的公司组织机构。所以办事处的组织结构与公司的组织结构设置基本保持一致或相对应。如上图1所示，办事处最高负责人为办事处代表，下设办事处系统部、产品部、技术服务部和综合业务科，其中系统部、产品部以及技术服务部分别设有分管的副代表：客户副代表、产品副代表以及技术服务副代表。而综合业务科其实是独立于办事处直接归公司总部综合业务部管理的行使财务管理、合同管理以及销售管理的职能部门。

华为公司结构总体分为四个体系：总部职能体系（包括财务、人事、行政），研发体系，营销体系，技术服务体系。

华为公司营销体系又划为系统部与产品部，其中系统部是按客户群体来划分，分为：电信系统部，移动系统部，联通系统部和其它小运营商系统部；而产品部则按产品来划分，主要分为三个产品部，分别为网络产品部、无线产品部以及业务软件产品部。

办事处所设部门，除了遵循办事处的树形结构外，同时从属于公司总部相关部门体系，如上图1所示：

综合管理科从属于公司综合管理部门体系；

系统部从属于公司国内系统部，产品部从属于国内产品部，同时国内系统部与国内产品部又同属于公司国内市场部门体系；

技术服务部从属于公司全球技术服务部门体系。

二、权责概述

1.办事处职责

办事处总负责人为：办事处代表，其主要职能如下：

办事处代表：行使办事处的销售任务的计划分配权；办事处人员的定岗分区、调度权；办事处聘用人员的招聘权；办事处人员的考核，建议解聘、调离权；办事处的各项费用计划、开支、监督使用权；办事处人员工资考核、分配建议权；办事处所需资源的计划调度权等。

2.行政秘书处职责 行政秘书处成员包括：秘书科长1人，秘书若干，文员若干（人数按办事处规模而定），他们的具体职责如下：

秘书科长：办事处行政办公相关事宜的总负责。

秘书：根据分工情况，分别负责办事处的考勤工作、会务工作、办公用品采购、资产管理、出差人员住宿安排、员工报销工作组织以及信息安全等工作。

文员：协助秘书来完成相关行政工作。3.综合业务科职责

综合业务科主要有三种职能人员：财务人员，合同管理员以及销售管理人员。他们的具体职责如下：

财务：负责办事处的相关财务工作。

项目合同管理员：办事处所有项目的项目合同录入，管理，归档等工作，还包括对合同签署的格式规范性等的核对检查，以及对公司合同电子流中合同的状态跟踪与提醒等工作。

销售管理员：销售回款的跟踪，销售周期内达标状态的统计与公示，对办事处销售相关人员进行公司有关销售规范政策等的培训等。

4.系统部职责

系统部驻办事处成员从上至下，有客户副代表1人，系统部主任4人，最后就是客户经理若干。他们的具体职责如下：

客户副代表：对办事处所有系统部的整体业绩负责，负责对各系统部主任的指导与考核工作，负责系统部重大项目的牵头组织工作；

系统部主任：分别有电信系统部主任、移动系统部主任、联通系统部主任以及小运营商系统部主任。他们的工作职责主要有：①分别负责本部门所对应的运营商客户关系维护的总体把握，②负责对应本运营商的重大项目的推动与组织工作，③负责本部门员工工作的协调与安排工作，④部门直线经理人的所有其它职能工作，⑤对本系统部门的月度、季度及年度销售及市场目标负责。客户经理：分为集团客户经理和地市客户经理，分别负责运营商的集团客户关系与地市运营商的客户关系，并负责达成分配给自己的月度、季度、年度销售及市场目标。

5.产品部职责：

产品副代表：对所有产品部的整体业绩负责，负责对各产品部主管的指导与考核工作，负责产品部重大项目的牵头组织工作。

产品部主管：分别有网络产品部经理、无线产品部经理以及业务软件产品部经理。他们的工作职责主要有：①分别负责面对所有运营商的本产品的售前技术支持工作的总体把握，②负责本产品的重大项目的推动与组织工作，③负责本部门员工工作的协调与安排工作，④部门直线经理人的所有其它职能工作，⑤对本产品部门的月度、季度及年度销售及市场目标负责。

产品经理：根据具体分工，负责相关项目的所有售前技术支持工作，负责对相关运营商技术客户的客户关系的维护工作，并负责达成分配给自己的月度、季度、年度销售及市场目标。

6.技术服务部职责

主要负责所有售后技术服务工作：包括开局的工程，货到安装，故障维修以及升级维护等工作。

三、绩效考核

1.办事处考核

华为公司对办事处的绩效考核主要采取目标管理法，主要以办事处在考核周期内的销售目标与市场目标的达成率作为最主要的考核指标，综合考虑商务指标情况（即给客户的商务折扣越多，指标越低），公司关键策略性项目的目标达成情况等指标。

将全国所有办事处在考核周期内的目标达成情况进行统一排名，再采用“强制比例法”分别给办事处评处相应的A、B、C、D的评级。

办事处代表没有单独的个人绩效考核，他的个人考核评级直接与办事处的评级挂钩，若办事处的评级为B，则该办事处的代表的个人评级即为B。

2.行政秘书科考核

行政秘书科的考核工作由于其工作性质决定，相对比较固定，公司有统一的针对秘书职类考评表，考评人只需在相应的考核项填写相应的分数，再按比例累加作为员工的最终考评结果。主要由秘书科长负责组织，并由秘书科长负责办事处秘书及文员的考评工作，秘书科科长的考评则直接由办事处代表及公司总部秘书处负责。

3.综合业务部考核 略。

4.系统部考核

系统部考核，主要分为客户副代表、系统部主任以及客户经理的考核。他们的考评分别由办事处代表、客户副代表以及系统部主任负责。

考核的标准主要以个人PBC（个人绩效目标承诺书）的完成情况为依据。关于个人PBC：在华为公司，市场一线员工（包括系统部和产品部一线人员）的考核都是采取关键绩效指标KPI绩效考核办法，在每一个考核周期之初，会在与自己的主管沟通并达成一致后签署考核周期内《个人绩效目标承诺书》，针对主要的几个KPI指标，设定自己的目标，一般为TOP3——即最主要的三个关键指标：销售额，市场占有率以及回款率。

5.产品部考核

产品部考核，主要分为产品副代表、产品部经理以及产品经理的考核，他们的考评分别由办事处代表、产品副代表以及产品经理负责。

考核的标准也是以个人PBC的完成情况为依据。6.技术服务部考核 略。

四、项目团队运作管理 虽然，办事处分部门独立管理，但办事处的实际工作都是按项目来运作。每一单合同的完成都离不开售前客户关系（即系统部）、售前技术支持（即产品部）、售后技术服务（技术服务部）的共同参与。

1.一般项目的团队运作管理

一般项目是指，那些不需要竞标，只在原有华为公司网络设备系统基础上进行扩容等的项目。

一般这种项目，只需客户经理与和其配合的产品经理参与即可，由客户经理负责引导客户的购买需求，并负责与客户洽谈项目商务，产品经理根据项目情况负责提供项目解决方案，并负责项目的相关产品的产品商务的谈判工作，并针对项目作技术说明与培训工作。

达成购买意向后，由产品经理与客户签署购买合同。

有些项目会额外含有工程服务费，则需要技术报务部相关人员的参与，并签订合同。

2.重大项目的团队运作管理

重大项目一般具有以下的其中一个或多个特点：项目金额大；项目具有重要竞争意义；项目对开拓市场有重要意义„„

针对这些重大项目，办事处一般会成立专门的项目组，还会根据项目的重大程度，指定客户经理或产品经理或产品副代表或客房副代表甚至办事处代表本人为项目负责人。项目组成员一般都会包括跨部门的多个客户经理与产品经理及其它人员。

为保证项目的成功运作，项目组会采取经常性的项目例会制度，对项目组成员进行明细分工，统一策略，充分体现团队作战的狼文化理念。

第二篇：华为办事处,陈露

华为办事处、文员岗位实习报告

在2014年里，我和我的同学沈玉萍、一起在开发区的通讯器材经营部，展开了为期半年多的工作实习。一说通讯经营部、或许你会以为是卖手机通讯器材的，其实这是一种误读，因为这里是华为手机的驻重庆办事处，负责的是华为手机在整个重庆市场的销售和售后服务业务。办事处的规模虽然不大，多年在职的、也只有10几个员工，但它却依旧属于华为手机的客户们值得信赖的公司，因为一直以来、华为在国产手机领域都有着较好的口碑。而且我所实习的公司也一直坚持“以人为本”的企业经营原则：为科研开发、市场营销、经营管理等各个领域的人才培养，提供了一个人性化的办公及环境。公司也非常注重基层员工的业务素质培养、一直坚持以“加强责任管理，提高品牌意识”为宗旨，科学有效的对员工进行定期培训。而且通过对员工有效奖励的方式，充分的发挥他们的主动性、积极性和创造性，从而真正做到最大限度地挖掘员工的潜能，来更好的实现个人目标和企业目标的有效契合。

对我个人来说，“实习”这是个既熟悉又陌生的名词，因为虽然我十几年的学生生涯中、也经历过这样那样的一些磨难和经历，可这次却和以往的情况都完全不同。自己虽然已经是面临毕业的学生了，但对于实际社会这一问题、却依旧还是茫茫然的，因为毕竟书本上的只是一个概念，具体操作并没有教你。在这个难得的实习机会里，我学会了处理一些比较琐碎的事情，真真切切的体会到了工作的辛酸。真实觉得自己在学校所学的专业知识严重不足，根本不能适应激烈的社会发展与职场竞争的要求，像那些实际操作性极强的工作，我们这些刚出来没什么工作经验，而且本身就没深入学习该行业的专业知识的人来说，根本无法和那些老手相竞争，有时候感觉确实无从下手。本次实习将全面检验我各方面的能力：如学习、生活、心理、身体、思想等等。就像是一块试金石，客观的检验一下、看我能否将所学理论知识用到实践中去。关系到我将来能否顺利的立足于这个充满挑战的社会。

然而有句话说的好、危机往往就是转机，实习既是我难以打赢的战场、同时也是我建立信心的训练场。所以，我对它的投入也必将是百分之百，校园和社会环境存在很大差别，这就要求我们不仅掌握理论知识，更要重视实习。利用假期时间走进社会实习，从而锻炼、提高自己，积累经验、快速成长。人生的意义不在于我们拥有了什么，而在于从中我们体会了什么。假期社会实习活动给了我们一个锻炼自我的平台，让我们有所体会、有所启迪、有所感悟，从而使我们更好地由校园向社会进行转型。

在那里一个月的时间，因为我性格沉稳、所以安排我在办公文员这一岗位上进行实习，沈玉萍因为性格外向活泼、公司领导安排她去了销售岗位，也算是各有所长吧。办公文员主要负责做些简单的数据资料整理分析、文案策划工作、而且还有帮助处理项目的基础部分，还有就是整理公司材料，打印、复印资料，以及接待客户等。机会的到来是绝对值得我珍惜的，毕竟人生能有几回搏。尽管自己可以说没有任何工作经验、甚至连电脑操作都不怎么专业，但真正实习过后、自己已经进步许多了，正所谓“世上无难事、只怕有心人”。

开始的时候，一天天的做资料及数据整理工作，大抵是一些简单的调查报告单什么的。数据虽然整理起来很枯燥，而且往Excel表格里打录还要仔细得看、一点一点的输入，挺麻烦的，但是练习总是有必要的，而且总是能学到不少东西。然后是针对性的进行文案策划，先从企业的战略宣传文案开始，什么“4G时代的到来”什么的。手机知识的具体学习也同步开始，准备了些简单的入门资料、而且从网上找了专业的手机知识普及网站。别看自己用了多年的手机、而且自己也喜欢玩手机，但真的学习起来可不是那么容易的，遇到不懂的就慢慢仔细琢磨，实在不行就虚心的请教下老员工，只要他们不是很忙一般也都会耐心传授的，慢慢的也就都大体掌握了。到以后我在文案策划的过程中学会了使用几个小技巧，确实可以达到事半功倍的效果。经过几天的基础训练，我参与了他们的策划，刚开始有点紧张，后来就慢慢熟悉了策划和后期制作的整个过程。慢慢的我对这个行业的认识就更加深了一步。

“在大学里学的不是知识，而是一种叫做自学的能力”。参加工作后才能深刻体会到这句话的含义，除了英语和计算机操作外，课本上学的理论知识用到的很少。实习过程中，我除了学习到了大量原来不知道的手机专业知识外，还在担任文员一职中、学会了处理文件，而且整个过程是那么的微妙。在这个信息爆炸的时代，知识更新太快，靠原有的一点知识肯定是不行的。我们必须在工作中勤于动手慢慢琢磨，不断学习不断积累。遇到不懂的地方，自己先想方设法解决，实在不行可以虚心请教他人，而没有自学能力的人迟早要被企业和社会所淘汰。

说实话，刚进公司时，我对整个公司的工作是非常陌生的。文员工作也不知道从何下手，更谈不上熟练。后来在公司领导和同事的指导帮助下，我逐开始对公司对业务，对职位职责有所了解，并充分地应用在学校学到的知识，很快的了解了公司的运作流程。这些事情看上去很简单，但是真正实施起来难度不小，需要注意几个方面：

1、工作流程的了解;

2、应用专业知识的熟悉;

3、人际关系的协调;

4、与上司、客户和同事的沟通技巧等。这些在学校是远远学不到的，只能是大概的有些了解，并不是很清楚，经过一段时间的实践，才让我真正的全方位的了解，当然还有很多东西目前掌握的还不够，需要以后的多加了解和学习。

虽然一开始只是接听电话和传达旨意，但是这里还很有学问，你要注意语音语调等等一些细节，还有就是打字复印等简单工作，看似简单，其实需要耐心和小技巧，还得注意时间分寸。要是接待来访客户就更是学问大了，你需要察言观色地了解他们的心理，了解上司的意图等等。由于我更多的是想了解整个公司的工作流程尤其是人力资源管理方面的知识，所以我经常性地努力争取更多的机会去接触专业知识多涉及到的领域，而不仅仅局限于完成文员的岗位职责。尽管好多人都认为办公室文员是一“打杂”的角色，但是我一方面认真的学习和努力完成领导布置的任务之外，积极主动地争取更多的机会去接触其他工作。一开始会觉得很难堪，因为你实在是初出茅庐，尽管你是接受过高等教育出来的，但是同事们特别是年龄大一点，职位高一点的员工一般都不会给你机会，也不会相信你，甚至有的还会给你脸色，要不就还会误会你的意思，以为你是在炫耀，要不就是邀功，其实这些都是在实习的时候我们要努力克服的。我们唯有的方法就是真诚和谦虚，还有不放弃的精神，比如在我的一再努力和要求下，我拥有更多的机会去参与部门里的其他工作，而不仅仅局限于了一个文员，印象最深的就是我硬是参加了实习期间公司招聘计划里的职责编写工作，尽管还是犯错了，但是我没有受到过多的责怪，相反经理还给我认真的上了一课，那真的是有一种“听君一席话，胜读十年书”的感觉。但是其实我更多的感受还是做文员，针对文员这个职位的特点，最值得一提的便是对挫折的处理，具体遇到到挫折时，我发现不妨从调整心态来舒解压力，面对挫折。遇到挫折时应进行冷静分析，从客观、主观、目标、环境、条件等方面，找出受挫的原因，采取有效的补救措施。树立一个辩证的挫折观，经常保持自信和乐观的态度，要认识到正是挫折和教训才使我们变得聪明和成熟，正是失败本身才最终造就了成功。学会自我宽慰，能容忍挫折，要心怀坦荡，情绪乐观，发奋图强。善于化压力为动力，改变内心的压抑状态，以求身心的轻松，重新争取成功，从而让目光面向未来。复印、传真、公文处理等基本工作我都已熟练。但除此以外、其他涉及的方面依旧很多，简要地说，就是：办文要准，办事要稳，情况要实，主意要慎。而要做到这些，必须态度认真，作风过细，不能疏忽大意，不能马虎潦草。比如说办理公文，就要保证文件的质量，用词要准确，材料要真实，抄写要认真，校对要仔细，力求每一个环节都不发生差错。否则就会贻误工作，甚至酿成难以弥补的损失。

在我实习的过程中，既有收获的喜悦，也有一些遗憾。也许是实习日子短和我并非文员专业的关系，对文员的还有一些工作的认识仅仅停留在表面，只是在看人做，听人讲如何做，未能够亲身感受、具体处理一些工作，所以未能领会其精髓。但时通过实习，加深了我对文员基本知识的理解，丰富了我的实际管理知识，使我对办公文员工作有了一定的感性和理性认识。认识到要做好日办公文员工作，既要注重管理理论知识的学习，更重要的是要把实践与理论两者紧密相结合。

实习快结束的时候，我已经从刚参加实习工作时的激动和盲目、发展为能够主动合理的安排自己的各项工作进程了，我真切的感觉自己成长了很多，而且也学会了很多新的知识和一些为人处世的道理。走到了工作岗位、就好比走向了纷杂的社会、就好比是从一所大学迈进了另外一所更大的大学。一个人的一生好比是一个求学的过程，从一个学校走向另外一个学校，我们只有努力的学习、虚心求教，到最后才能获得一份合格的毕业证书，去微笑的面对自己的生活。人生的道路正是如此，我面前的路还是很漫长的，还需要通过自己不断的努力和奋斗才能真正地走好。

实习收获与感想

一、工作就是拿自由换货币 记得我在学校里的时候、就听到过这样的一段话：“所谓的工作、其实就是拿自由换货币。说实话当我第一次听到这样一段话的时候还感觉不以为然、但是自实习之后才真真正正的信了，感觉自己上班中和下班之后就好像完全不是同一个人。下班之后可以随意的支配时间及精力、甚至躺会睡会都绝对可以。但是只要人一进入到工作状态、公司里每个人的工作状态都必须紧绷着，当然这个所谓的“紧绷”、也不是说同事之间连句闲话都不能说，其意是指在工作时间之内、一切私人问题都必须要向工作上的问题让步。如果个人确实有事或者身体不适、可以提出请假，公司一般也不会刻意为难员工的、因为毕竟谁也不可能没个个人私事啥的。但是只要当天正常出勤了、则被公司及单位领导视为没有的确影响工作的原因及理由。如果再这种情况下再出问题、那么的确不好看。

二、情商重于智商、人情世故的社会

工作之后、我们就结束了以往那种“在校是学生、回家是孩子”的简单化的人际交往时代了，工作中你要与领导、同事、客户相处，与形形色色的陌生的人来往。而且各种各样的人脉关系构成了一张大的人脉网、我们也成为了这张大网中的一个连接点，所以无论是在这张关系网中的哪一具体环节处理不好，都势必当不利于你的工作。而且在公司里、由于其他员工大都社会经验相对丰富、而且同事多已结婚生子、组建了家庭，所以有时候感兴趣的话题和我们实习生可能就不太一样，聊天时必然会缺少共同感兴趣的话题。所以这就要求我们在工作中，要尽量地融入到别人的圈子里去，要不然你就会边缘化了。

三、真正的学习生涯、是从大学毕业那天开始的

当前社会、各行各业都是不断向前发展的、其专业技术也可以说是日新月异的，尽管有人自信自己的知识储备量足够多。但即便如此、只要不想被社会淘汰、一个人就必须要不断的通过学习来给自己充电。记得在我在刚参加实习时、工作行业里的各个方面都可以说是懵懵懂懂，但实习期快要结束的时候、我已经可以独立完成工作任务了。自己以前在大学课堂里学到的知识、其实都是理论和教条化的，可能也无法完全和实际的工作需要相吻合。这也就我们必须要放下大学生的傲气、虚心学习，拿别人的长处来弥补自己的不足，不要老是相信自己以往对事物的认知。因为这样你就会社会竞争所淘汰，以后不管你从事什么工作，你所学的知识越多越广泛对你的帮助就会越大，正所谓“艺多不压身”。

四、心态决定一切

记得实习生涯的某次培训里、公司给每位员工都开放了一本书刊让员工回去品读、当然也包括我这个实习生。其中书中有一段话令我至今难忘；“如果你不开心、那是你的问题不是别人的问题。同样是上班、有人在单位开开心心、和同事有说有笑，有人在单位愁眉苦脸、见谁都烦。你的工作为何如此令你不开心、你先问问你自己。”看完这个故事、我们还有什么好说的呢，凡事大都是主观原因为主导的啊。

实习总结

通过这次实习，我不仅学到了很多有关手机行业的专业知识，而且还让我懂得了了如何做好一名合格的公司文员，同时也锻炼了我的胆量、语言交流能力和心理洞察能力。当今社会竞争如此激烈、社会的压力太大了。让我还没有真正走上社会就体会到了这股强大的压力，回到学校不用说我知道我该干什么，我也知道了我哪些地方的不足，还有两年不用老师父母的敦促了，未来的路需要我自己勇敢的一步一步走下去，哪怕就是跌倒了也要爬起来。

第三篇：华为最新组织架构

华为最新组织架构

熟悉华为公司架构的人一般都会对华为的EMT（经营管理团队）比较熟悉，但随着新一届董事会的召开以及董事会人员的选举，华为的组织架构也在悄然发生变化。

记者从华为公司了解到，1月15日上午，华为投资控股有限公司在华为深圳总部召开了股东大会，会议选举产生了华为投资控股有限公司第四届董事会、监事会。

而在随后召开的第四届董事会会议上，董事长、副董事长以及常务董事的名单也进一步确定。值得注意的是，华为的董事长仍为孙亚芳，这让之前所谓的孙亚芳离职传言不攻自破。

在之前介绍公司架构以及在年报中对公司管理层的介绍中，华为的EMT都是一个比较显著的团队，从目前公开的信息看，董事会将在未来华为的组织架构中担当重要角色。

“一方面你可以认为这是华为‘去家族化’的一种举措，也是华为进一步对现代企业制度的探索和完善。”一位华为内部人士对本报记者表示。

华为变阵

记者注意到，此次选举董事会的主体为华为投资控股有限公司，记者查阅工商资料了解到，华为投资控股有限公司100%控股华为技术有限公司。

根据华为投资控股有限公司的选举结果，副董事长有4位，分别是郭平、徐直军、胡厚崑、任正非。这与之前的副董事长人选有所变化。根据工商资料，华为之前的4位副董事长为纪平、费敏、洪天峰以及任正非，除了任正非之外，其他三位副董事长的人选均有变化。

第四届董事会成员分别为：孙亚芳、郭平、徐直军、胡厚崑、任正非、徐文伟、李杰、丁耘、孟晚舟、陈黎芳、万飚、张平安、余承东。

董事会成员与之前一届也变化不小，一方面是成员大幅增加，另一方面是人员组成也有较大差异。之前的董事会成员为：孙亚芳、纪平、费敏、洪天峰、任正非、郭平、徐直军、胡厚崑、徐文伟。

“公司董事会和EMT经常需要补充新鲜血液，出现新面孔也是非常正常的。”上述华为内部人士表示。

与前一届董事会相比，新董事会出现了更多的年轻干将。比如：李杰、丁耘、孟晚舟、陈黎芳、万飚、张平安、余承东等人，新面孔的数量在13名董事会成员中占到了7个席位。

据华为内部人士介绍，除了对管理架构进行调整，华为内部的业务部门也在重新树立和划分，近日已经正式公布。

原来华为内部是按照业务类型设备、终端、软件服务等进行划分，不过，在新的内部结构中，华为将分为四个部分，均按照客户类型划分，分别是面向企业、面向运营商、面向消费者以及其他业务。

“从发布云计算战略开始，华为已经在考虑传统设备市场的增长边界以及面对未来企业市场的巨大潜力，目前的划分体现了华为作为传统设备商的转型。”一位长期跟踪华为的业内分析师认为。

构筑现代企业制度

华为董事会此番的高调亮相以及大规模改组，究竟对华为意味着什么？在华为内部，董事会是个什么机构？

一位不愿透露姓名的华为高管表示，华为的董事会一直都存在，但外界了解不多。“自从2005年产生EMT管理团队以来，公司在组织架构上就存在职工代表大会、董事会和EMT等几层结构。”

华为在内网上公布董事会成员的同时，再一次强调了华为的企业性质，华为是一家百分之百由员工持股的私营企业，通过工会实行员工持股计划。全体在职持股员工选举产生持股员工代表，并通过持股员工代表行使有关权利。

记者了解到，在华为之前的组织架构中，全体在职持股员工总共选举产生31名股东代表，2005年的时候，华为董事会总共有11名成员，而EMT主要进行企业运营和管理的具体执行，总共有9名成员。

但上述人士也承认，在相当长一段时间里，公司的董事会和EMT成员是有部分重合的，这是华为在探索现代企业制度的道路上不够成熟和完善的地方，现在对董事会的改组和任命正是华为为了建立清晰而全面的公司治理架构采取的重要步骤。

“如果CEO做得不好，董事会随时可以解雇或者聘请CEO。”上述人士表示。值得注意的是，通过明确和强化董事会的权力，也在一定程度上减轻了华为对个人的依赖。

“任总会不会退休？何时退休？不是现在需要面对的问题，在这一天没来之前，我们要做的，就是靠制度确保我们的未来，把企业的治理架构做好，把治理制度做好，有了好的制度，我们就能应对未来的各种情况。”上述人士表示。

第四篇：华为组织之道

华为组织之道

华为是比较特殊的公司，既是传统企业（生产型），又算是互联网相关企业（通信领域），同时既有针对企业的B2B业务（基础设施建设、信息化等），现在又有针对终端消费者的B2C业务（手机、云服务等）。在历史过程中，华为的组织也几经变革，如果说苹果是围绕天才设计的组织的话，华为的组织演进和变革显然就是以客户为中心的战略导向而设计的。

1．以客户为中心的组织变革

在新技术革命时代，跨界者们颠覆大公司的案例层出不穷，客户已经从产品价值链的终点，变为价值链的起点，成为设计、研发、生产的源头。在这个过程中，很多曾经辉煌的巨无霸企业倒在了自我成功的光环下，我在《绩效管理从入门到精通》书中就探讨了这种自我革命自我演进的成长悖论，对未来叶公好龙，对变革则投鼠忌器。

大型企业应变得更开放、更灵活、与客户或用户贴得更紧，这样才能迅速地响应市场，强有力地应对突然出现的挑战者，做出及时的战略调整与价值链转型。但大企业臃肿、官僚化、决策缓慢、部门内耗、功臣文化盛行让这种自我调整变得更加沉重。华夏基石董事长彭剑锋说：“就像是人变胖了，神经可能开始不灵敏，手脚都不那么灵动了。”事实上，很多企业也都意识到组织结构进化滞后的问题，但在企业尚处于高速增长期时，无暇变革，企业衰退期的时候却又无力变革。“对于它们，组织结构基本上被业务拽着走，（不管是不是）组织架构上面多余的手指，（只要）能把所有的漏洞堵住，基本上就是正常的。”

在中国的领先企业中，华为的危机意识让人印象深刻，从最早的“永不停止的红舞鞋”、到“华为的红旗还能打多久”，到《下一个倒下的会不会是华为》，正是这种居安思危、以客户为中心的思考让华为提前洞察了产业环境的变化，先知先觉，进行随之匹配的组织变革，走在了产业演进的前沿。

组织变革演进阶段

华为的组织变革演进可以分为这么几个阶段：

（1）2002年前 以本土市场为核心，组织结构以集权为主要特征，专业化、规范化程度高；

（2）2003年 集权结构向产品线结构改变，以应对快速变化的市场；（3）2007年 地区部升级为片区总部，成立七大片区，各大片区拆分为20多个地区部，指挥作战中心进一步向一线转移；

（4）2010年 原按照业务类型变为按照客户类型划分，成立面向企业、运营商和消费者三个客户群的组织架构。2014年，华为新成立“ICT融合的产品和解决方案组织”以适应ICT行业技术融合趋势。

层层嵌套的纵横组合矩阵式结构

目前，华为已经形成了完善的矩阵式结构以实现全方位的信息沟通。

横向是按照职能专业化原则设立的区域组织，为业务单位提供支持、服务和监管，使各业务群BG（Business Group）在区域平台上以客户为中心开展各自的经营活动。

纵向是按照业务专业化原则设立的四大业务群，并分别设置经营管理团队EMT，按照其对应客户需求的规律还确定相应的目标、考核和管理运作机制。这种纵横组合是在各级组织都是层层嵌套的，形成业务和能力建设的双轮驱动，如本人当年负责终端北京研发分部的时候，就是从能力、组织和环境建设的角度为终端的业务单元提供支持。

治理决策机构

公司最高的权力机构是股东会，华为股东会只有两名股东，工会和任正非，华为是通过工会实行员工持股，截至2014年12月31日，员工持股人数为82471人。工会由持股员工代表51人和候补持股员工代表9人组成的员工持股代表会控制。股东会通过董事会对公司的整体业务运作进行指导和监督，对公司战略和运作过程中的重大事项进行决策。

董事会下设人力资源（15人）、财经（15人）、战略（人）、审计（10人）四大委员会，主任分别是胡厚崑、郭平、徐直军、梁华。审计委员会按季度进行例会，其他委员会按月度进行，可按讨论议题需要邀请相关领域专家列席参加。

在实际运作中，EMT是华为日常经营的最高权力决策组织。EMT是什么？就是经营管理团队（Executive Management Team）。这是华为在2005年创造的一种决策组织，是华为的“最高权力机关”。虽然董事会存在，但企业的经营决策权基本都在EMT，主席由各大佬轮值，集体议事。2011年后，EMT下沉到华为的各个业务中心BG，即运营商网络、企业、消费者和服务型业务四个BG都成立了自己的EMT团队，进行各BG的经营决策。

华为公司整体架构见下图（2015年）：

2.从重装旅到陆战队的铁三角组织

从以上华为的组织演进路线就能看出华为“客户为中心”持续改善公司治理结构、组织、流程、考核机制的思想，尤其是面向不同客户群的BG模式的落实。在这种指导思想下，华为历经行业冬天、产业环境变化依然实现了长期可持续的增长，在公司内部实现了跨界业务的发展。

既然是以客户为中心，华为的组织建设特点就是客户在哪里，组织就建到哪里，国内的办事处和海外的地区分部就是最接近客户的组织。

华为区域经营中心（分为地区、国家、代表处），负责位于区域的各项资源、能力的建设和有效利用。目标与客户建立更紧密的联系和伙伴关系。从华为的主航道运营商体系各办事处设计可以窥一斑而知全貌。

各办事处的工作目标就是销售，分客户线（负责各运营商）和产品线（负责各产品）。各线人员都是属地和派出机构的矩阵管理，办事处主任如封疆大吏，拥有团队的考评建议权。华为各片区在海外的各个地区部也在各个国家设立办事处，也分客户线和产品线运作。

华为建设了覆盖全球的矩阵性组织，片区、地区、办事处、代表处管理职能垂直落地，但对于15万人的团队、如此众多的业务线，过于矩阵化之后，又会变成流程太长，要协调的婆婆太多。所以，在2007年以后，提出了让听得见炮火的人去做决策，即在地区部建重装旅在一线建立陆战队，前端综合化、后端专业化，这就是“铁三角”的组织模式。所谓“铁三角”，就是真正面向客户端的是客户经理、解决方案专家、交付专家，前端针对某一个客户，依据这三类人来做决策。

据说华为面向客户的铁三角设计是受到2003年美国打伊拉克的启发。美国打伊拉克时，美军避免与萨达姆军队大规模作战，美国打仗犹如玩电子游戏，侦查专家、地形测量专家、军事专家组成的三人小组深入敌后，看到萨达姆军队，马上制定作战计划，直接指挥导弹飞机开打，把萨达姆的军队化整齐为零消灭掉。当然，在一线的铁三角是有前提的，即后台必须专业化，否则不但耗费太多的专家资源，而且没有任何平台。华为之所以走到今天，可以把权力授予“铁三角”，前提是它花了几十亿，建造了技术研发平台、中间试验平台、产品制造平台、全球采购平台、市场营销平台、人力资源平台、财务融资平台、行政服务平台、知识管理平台、公共数据平台等十大平台，让“铁三角”得到最专业的支持。

3.从内部攻破还是被外部颠覆

华为以客户为中心的矩阵式组织设计，堪称矩阵式组织设计的经典，但其特点又让人难以完全复制。

矩阵式组织的优势

（1）可以应对竞争环境的不确定性。

华为面对复杂、动态的外部环境，用矩阵的组织设计可以更快感知环境因素的变化，由于决策链短，可以对变化快速做出反应，对运营管理中出现的问题及时进行调整，降低环境不确定性对华为造成的威胁。当矩阵结构网收缩时，就会叠加起来，意味着华为要精简部门、岗位和人员；当其扩张时，网就会拉开，就要增加部门、岗位和人员。在这个矩阵的牵动下，公司的组织结构发生一定的变形，但流程没有变化，只是部门与部门之间联系的次数和内容发生了变化，但这种变形是暂时的，当阶段性的任务完成后，整个组织结构又会恢复到常态。这种组织形态跟军队在非战争期间有序训练和战争期间集中动员的状态也很类似。

（2）可以更好的满足客户的差异化需求。

如果说苹果用标准化的产品满足客户需求，华为则走的是差异化的服务和解决方案的路线，并以此建立壁垒。各地市场尤其是发展中国家和发达国家质检差异很大，一视同仁的看待全球市场会忽视本土市场的发展机遇，错失市场机会。华为横向的区域组织越来越向一线转移，有利于加强对当地市场的组织和管理，及时捕捉到本地市场信息，快速响应本地市场的需求。

（3）可以促进产品的差异化演进。

华为的组织是面向客户群设计的，根据客户群进行部门细分，四大业务中心BG针对不同客户群市场，可以根据不同客户需求研发设计新的产品，推进产品多元化发展，矩阵式的结构也有较好的弹性和扩展性来满足这一需求。当华为进入新的领域时，可以根据需要再增加新的利润中心。

华为矩阵式组织的重要支持：平台与价值观

学习华为的矩阵可能可以“形似”但很难做到“神似”，华为的矩阵式设计的良好运作，除了前述强大的十大平台支持之外，非常重要的是价值观即评价体系的一致性，即华为“以客户为中心、以奋斗者为本、长期坚持艰苦奋斗和自我批判“的理念无论在哪条线上都要清晰和坚决，各团队为了共同目标协同起来，如果目标和标尺不一致，15万人的矩阵形成复杂节点，将会是组织效率的灾难。

新时期的变化：如何支持原创性创新

此外，长期的客户化导向使华为走向成功，但担心成为技术领先的“先烈”的“工程商人”的意识在当前的跨界的产业环境中受到越来越大的挑战。如何应对颠覆性创新？如何做好前瞻性研究、基础研究投入和商业成功的均衡，是成为这个商业巨人从成功企业转型成为伟大企业的基础。华为也已经意识到了这一点，近几年推行的开发和技术分离，除了考核成功率，还考核失败率鼓励冒险和尝试，要养一部分人天天在那里“不着边际”的做原创性创新，这是华为的一个关键转型。华为在各级主管的自律宣誓中强调，“不让堡垒从内部攻破”，但在这个巨变的时代，谁都无法摆脱被外部跨界创新颠覆的危机，此问题的解决，还在于华为以客户中心的核心价值观，如何从适应客户需求到超越和引领需求，华为的变革持续中。

第五篇：非营利组织概述

非营利组织概述

1.1非营利组织的概念和内容

非营利组织是指不是以营利为目的的组织，它的目标通常是支持或处理个人关心或者公众关注的议题或事件。非营利组织所涉及的领域非常广，包括艺术、慈善、教育、政治、宗教、学术、环保等等。非营利组织的运作并不是为了产生利益，这一点通常被视为这类组织的主要特性。然而，某些专家认为将非营利组织和企业区分开来的最主要差异是：非营利组织受到法律或道德约束，不能将盈余分配给拥有者或股东。非营利组织有时亦称为第三部门（thethirdsector），与政府部门（第 一部门）和企业界的私部门（第二部门），形成三种影响社会的主要力量。非营利组织还是必须产生收益，以提供其活动的资金。但是，其收入和支出都是受到限制的。非营利组织因此往往由公、私部门捐赠来获得经费，而且经常是免税的状态。私人对非营利组织的捐款有时还可以扣税。慈善团体是非营利组织的一种，而非政府组织（NGO）也可能同时是非营利组织。

非营利组织在不同国家和地区有不同的称谓。非营利组织是美国广泛采用的概念，美国财务会计准则委员会（FASB）将其定义为：“符合以下特征的实体：

①该实体从捐赠者处获得大量的资源，但捐赠者并不因此而要求得到同等或成比例的资金回报；

②该实体经营的目的不是为了获取利润；

③该实体不存在营利组织中的所有者权益问题”。

FASB对非营利组织描述的特征①和③基本上说的是非营利组织的“志愿性”和“公益性”，当然特征①中的捐赠者绝大多数是民间个人和机构，因此FASB描述的非营利组织也具“民间性”特征，特征②说的即是“非营利性”。

在中国，非营利组织作为一个独立的概念在正式文件中基本没有出现过。在研究非营利组织会计时，不少人常常谈到事业单位。从经营目的来说，中国的事业单位应属于非营利组织的范畴，但其具有国有属性，且多是由财政拨款的。因此，不宜将事业单位与非营利组织混为一谈。征求意见稿规范的主要是民间非营利组织的会计核算问题，其指出民间非营利组织应符合以下条件：

①不以营利为目的；

②任何单位和个人不因为出资而拥有非营利组织的所有权，收支结余不得向出资者分配；

③非营利组织一旦进行清算，清算后的剩余财产应按规定继续用于社会公益事业。

可以看出，此定义借鉴了美国的定义，且更加突出了非营利性和社会公益目的。征求意见稿用列举的方式指出中国的民间非营利组织包括社会团体、基金会和民办非企业单位，这就与中国的事业单位区分开来。从法律形式上来考察，这三个单位是符合民间非营利组织条件要求的：社会团体是指由中国公民自愿组成的，为实现会员共同意愿，按照其章程开展活动的非营利性社会组织；基金会是指对国内外社会团体和其他组织以及个人自愿捐赠资金进行管理的民间非营利性组织，是社会团体法人；民办非企业单位是指企业事业单位、社会团体和其他社会力量以及公民个人利用非国有资产举办的，从事非营利性社会服务活动的社会组织。因此，征求意见稿将它们作为民间非营利组织从而做出会计规范是合适的。

1.2非营利组织的产生背景

非盈利组织的发展是现代社会发展的必然趋势。非盈利组织兴起的主要原因源于第一和第二部门职能和力量的欠缺。随着市场经济的发展，市场机制触及到社会生活的各个角落，但是，社会问题的多重性、复杂性是市场机制难以招架的，更谈不上合理地解决。同时，市场机制本身造成的贫富差距，增加了新的社会问题。对残疾人、城市贫困人口的救助，对社区中老年人的照顾等，也是单一的市场机制所无能为力的。同时，政府不是万能的，政府的力量是有限的。单独依靠政府力量已不能解决众多的社会问题。而非盈利组织的兴起，恰恰弥补了第一、二部门在解决社会问题上的不足，因此，受到人们的高度重视。

1.3非营利组织的发展历程

二战后，一方面，人们对两次大战进行了反思，战争给社会造成了空前的灾难和巨大浪费；另一方面，民族间的、地区间的、国家间的差别和矛盾继续存在，并可能激化。人们发现，社会中的两大部门已不能满足社会经济活动与公共需求的平衡需要。于是，社会组织形态开始蛹 化，逐渐出现了第三部门--非营利性组织，也就是社会公益部门。如出现了联合国，以协调国家之间的关系；建立世界银行，对不发达国家和地区做扶贫性质的援助性贷款工作；成立了世界卫生组织，关注支持不发达国家和地区的卫生与健康问题；WTO组织也属于这种非政府组织。这些组织的出现和发展大大有利于世界的发展和社会的和谐，这些公益组织的力量也越来越强，影响越来越大。社会三大部门在社会中各有其特定的功能，分工合作，使社会处于一个和谐的状态。第一部门，创造先进的生产力与社会财富，是社会基础。第二部门，通过纳税和财政支出处理社会公共事务，维护社会公平与秩序。第三部门，通过征集社会志愿和经营处理特别公共事务，救助弱势群体，增进社会和谐与文明。

但随着社会不断发展和进步，社会三大部门内在也发生了变化。逐渐按照市场的要求来进行改造和建设，进行了市场化改革。所谓市场化改革就是确立了平等的市场参与主体、公平透明的市场运行规则和中立的市场裁决主体。在这个市场体制中，各市场参与主体平等参加市场竞争，每一主体都可以自由选择参与和怎样参与，但必须对其选择后果负责，并按照市场规则和制度办事。其结果是，有竞争力的企业存活下来，丰富了社会供给、提高了商品品质、价格低廉、服务周到，符合广大人民群众的利益，因市场化的选举竞争和规则的执行使政府腐败逐渐消除，社会服务水平得到极大地提高。非营利性组织则通过公平的竞争主体和公行的自律互律准则，促进公益市场的透明化，提升公益组织的效率，增进社会的文明与和谐。

1.4非营利组织的市场价值

非营利组织一般是指不以获取利润为目的，而从事商品生产、流通、提供服务的民间组织。

非营利组织不存在利润指标 在企业财务中，利润指标能为衡量企业绩效提供标准，为企业提供量化分析的方法，使企业的分权管理成为可能，也便于进行不同组织之间比较。然而，非营利组织是不以获取利润为目的为社会公益服务的组织。在非营利组织财务中通常缺少利润这一指标，这使得管理的系统性受到损害：管理人员经常难以就各种目标的相对重要性程度达成一致；对于一定的投入能在多大程度上帮助组织实现自己的目标也是难以确定的；分权管理的操作难度加大，决策不宜下放给中下层管理人员；不同非营利组织之间也无法进行绩效的对比。

非营利组织责权利不是十分明确

对企业而言，内部管理通常可划分为许多责任中心，对每一责任中心都明确其职责，并赋予相应的权力，在对其职责履行进行考核评价的基础上，给予其相应的利益。而对

于非营利组织而言，由于不存在利润指标，对各部门的职责履行的情况难于考核评价，因而对于各部门的责权利也就无法十分明确。

作用

⑴社会服务。为社会成员提供中介服务和直接服务。(如出国留学的咨询服务和各种养老院、民办学校）

⑵社会沟通。为政府与企业、政府与社会之间的沟通充当桥梁。一方面，向政府反映企业、社会的意见、建议，为政府提供信息；另一方面，协助政府作好宣传、指导、监督等方面的工作。（如各种行业协会）

⑶社会评价。对生产、消费品作出公正的评价（如各种调查机构）。⑷社会裁断。调解社会成员之间的纠纷，如消费者权益保护协会。基本的政治作用：

⑴政府合法性的资源供给者。合法性就是人们对享有权威的人们的地位的承诺和对其命令的服从。

⑵政府权力的监督者。非营利组织为人们的自由结社提供了自我组织的空间，这些组织以公共利益为目标，以保护人类整体利益为宗旨，通过有组织的活动，唤起公众的公共意识，影响政府的公共决策。

⑶民主价值观的培育者。有利于培养公众的正确的参政观。