第一篇：内控审计部组织结构图
内控审计部组织结构图
一、内控审计部部门职能：
从内控组织保障、内控意识、内控目标、流程控制、稽核改进等方面建立内控体系，包括建立相应的内控标准、架构、程序及面对重大风险应采取的措施等，促进公司规范运作和健康发展，有效落实公司各部门专业系统风险管理和流程控制，保障公司经营管理的安全性和财务信息的可靠性，在公司的日常经营运作中防范和化解各类风险，保护公司合法权益。
二、内控审计部隶属关系：
三、内控审计部部门目标：
为实现下列目标而提供合理保证的过程：
（一）建立和完善符合现代企业制度要求的内部组织结构，形成科学的决策、执行和监督机制，实现权责明确、管理科学；
（二）保证国家法律、公司内部规章制度及公司经营方针的贯彻落实；
（三）保证所有业务活动均按照适当的授权进行，促使公司的经营管理活动协调、有序、高效运行；
（四）保证对资产的记录和接触、处理均经过适当的授权，确保资产的安全和完整并有效发挥作用，防止毁损、浪费、盗窃并降低减值损失；
（五）保证公司业务记录、财务信息和其他信息的可靠、完整、及时；
（六）防范经营风险和道德风险，防止、发现和纠正错误与舞弊；
（七）提高公司经营效率和效果；
四、内控审计部部门职责：
1、建立健全企业内控制度，强化企业内部采购计划、生产计划、销售计划、资金计划、投资计划、费用预算等的事前审核（预防）、事中控制、事后审计工作，及时发现各个环节存在的问题，有效防止内控失效，把企业的风险降到最低程度；，明确公司内部控制体系职责分工和监督机制；
2、制订《内部控制制度》
3、制定《公司内部控制评价办法》进行内控评估和管理；
4、制定《公司内控评价工作手册》，指导各系统开展内控评价工作；
5、组织对公司各系统开展内部控制的审计与评估工作，审核公司内控制度及其执行情况，监督检查公司的内部审计制度及其实施；
6、持续完善内部控制持续改进机制，积极推进《企业内部控制基本规范》的实施；
7、定期向董事会和公司管理层汇报内控审计工作；
8、明确公司的哪些流程与活动需建立制度，并对公司管理制度的制定流程进行规范；
9、明确公司内部控制的审计与评估流程；
10、制定内控制度的工作目标和原则；
11、对各部门、各系统的管理进行有效控制；
12、负责开展管理人员离任审计以及上级交办的专项审计工作，提交审计报告；
13、负责对公司签定的合同进行审计；
14、负责组织落实董事会交办的监察审计事项；
15、加强内部人员的业务培训，加快知识更新，以适应不断变化的市场规则、不断更新的法律、法规的要求，以更好地提高内部审计的质量和效率。
16、公司领导临时安排的其它各项工作。
五、内部控制制度
公司从内控组织保障、内控意识、内控目标、流程控制、稽核改进等方面建立内控体系，包括建立相应的内控标准、架构、程序及面对重大风险应采取的措施等。
第一节 总则
第一条 为加强公司内部控制，促进公司规范运作和健康发展，有效落实公司各部门专业系统风险管理和流程控制，保障公司经营管理的安全性和财务信息的可靠性，在公司的日常经营运作中防范和化解各类风险，保护公司合法权益，特根据相关法律、法规，结合本公司行业及业务特点，制定本制度。
第二条 内部控制是指公司董事会、高级管理人员及其他有关人员为实现下列目标而提供合理保证的过程：
（一）遵守国家法律、法规、规章及其他相关规定；
（二）提高公司经营的效益及效率；
（三）保障公司资产的安全；
（四）确保公司信息披露的真实、准确、完整和公平。
第三条 本公司的内控制度是为保护公司资金、资产的安全与完整，维护公司声誉和妥善进行危机管理，促进公司各项经营活动有效实施而制定的各种业务操作程序、管理方法与控制措施的总称。包括为保证公司经营战略目标的实现，根据经营环境的变化，对公司战略制定、经营和管理过程中的风险进行识别、评价和管理的制度安排、组织体系和控制措施，是由公司董事会、管理层及全体员工共同参与的系统化活动。
第四条 公司内部控制各职能机构及其职权
（一）董事会 审议公司内控情况，提供审计建议。
（二）董事长
对公司内控制度的建立、健全、有效性负责，并定期对公司内控情况进行全面检查和效果评估。
（三）总经理：
全面落实和推进内部控制制度的相关规定，督促公司各职能部门拟定、实施和完善各自专业系统的风险管理和各项管理制度，规范相应的业务流程；
（四）内控审计部
内部审计部负责组织对公司各系统开展内部审计工作，审核公司内控制度及其执行情况，监督检查公司的内部审计制度及其实施。定期向董事会和公司管理层汇报内控审计工作。
（六）公司其它各职能部门及公司
具体负责制定、完善和实施本专业系统的风险管理和控制制度，配合完成公司对各专业系统风险管理和控制情况的检查；执行公司内控制度；每年定期对内控制度的建设和执行情况进行自行检查；配合公司相关机构检查工作。
（七）各机构管理人员应具备以下基本条件：
1、坚持原则，廉洁奉公；
2、具有较高的专业技术水平和必须的专业技术资格；
3、具有该职务所需的业务能力业务经验；
4、熟悉国家相关法律、法规、政策，掌握本行业业务管理的有关知识；
5、有较强的组织能力；
6、身体状况能够适应本职工作的要求。
（八）组织机构、岗位的设置与职责划分应当坚持不相容职务相互分离和回避的原则，保证内部机构、岗位及其职责权限的合理设置和分工，提高岗位设置的效率，确保不同机构和岗位之间权责明确相互制约、相互监督。
第二节 内控制度的工作目标和原则
第五条 内控制度的工作目标
（一）建立和完善符合现代企业制度要求的内部组织结构，形成科学的决策、执行和监督机制，实现权责明确、管理科学；
（二）保证国家法律、公司内部规章制度及公司经营方针的贯彻落实；
（三）保证所有业务活动均按照适当的授权进行，促使公司的经营管理活动协调、有序、高效运行；
（四）保证对资产的记录和接触、处理均经过适当的授权，确保资产的安全和完整并有效发挥作用，防止毁损、浪费、盗窃并降低减值损失；
（五）保证公司业务记录、财务信息和其他信息的可靠、完整、及时；
（六）防范经营风险和道德风险，防止、发现和纠正错误与舞弊；
（七）提高公司经营效率和效果；
第六条 内控制度的有关原则
（一）健全原则：内控制度覆盖公司的所有业务、部门和人员，渗透决策、执行、监督、反馈等各个环节。
（二）合法性原则：内控应当符合法律、行政法规的规定和有关政府监管部门的监管要求。
（三）制衡原则：公司部门和岗位的设置权责分明、相互牵制；业务部门运作与管理支持适当分离。
（四）有效原则：内控制度具有高度的权威性，公司全体人员应自觉维护内控制度的有效执行，内控发现的问题能够得到及时的反馈和纠正。
（五）独立原则：内控部门行使内控职能时，独立于公司其他部门，并直接向董事会报告。同时，公司在精简的基础上设立能够满足内控管理需要的机构、部门和岗位，各机构、部门和岗位在职能上保持相对独立性。
（六）审慎原则：内控坚持以风险控制，规范经营、防范和化解风险为原则。
（七）重要性原则：内控应当在兼顾全面的基础上突出重点，针对重要业务与事项、高风险领域与环节采取更为严格的控制措施，确保不存在重大缺陷。
（八）适应性原则：内控应当合理体现公司经营规模、业务范围、业务特点、风险状况以及所处具体环境等方面的要求，并随着公司外部环境的变化、经营业务的调整、管理要求的提高等不断改进和完善。
（九）成本效益原则：内控应当在保证有效性的前提下，合理权衡成本与效益的关系，争取以合理的成本实现更为有效的控制。
第七条 制度主要包括以下内容：
明确公司的哪些流程与活动需建立制度，并对公司管理制度的制定流程进行规范；对公司的管理进行规范；明确公司内部控制的审计与评估流程。
第三节 管理制度的制定范围
第八条 公司的授权体系自上而下依次为：董事会、董事长、总经理。董事会是公司的最高权利机构，董事长是公司最高的经营领导人；总经理主持公司生产经营活动，并定期向董事长报告。
第九条 公司分别制定董事会、董事长和总经办公会的议事规则和会议流程，明确各层授权机构的审批权限、审批流程、议事规则及各相关业务部门的职责与义务。
第十条 公司应制定部门职责表和岗位职责表，明确界定各部门、岗位的目标、职责和权限，建立相应的授权、检查和逐级问责制度，确保每个部门和岗位在授权范围内履行职能；
第十一条 公司制定相应的人事制度，包括但不限于：招聘管理、劳动合同管理、福利待遇管理、绩效考评准则与绩效评估、薪酬管理和考勤管理制度。公司应明确员工请假、出差的审批流程及奖惩措施，并由专人进行随机抽查与考评；
第十二条 公司在采购、销售、固定资产投资等方面建立相应的管理制度，制定详细的业务流程图，并规范相应的审批权限；
第十三条 在公司行政管理方面，在印章使用管理、票据领用管理、固定资产维护管理、档案管理、车辆使用管理等方面建立相应的制度，编制业务流程图，并明确相应的审批程序。
第十四条 公司根据相关的财务法律法规制定财务内部控制制度，编制相应的业务流程图并明确审批权限，包括但不限于：预算管理、资产管理、担保管理、资金管理、会计报表管理、会计档案管理、费用管理、现金管理等方面。
第十五条 公司建立信息系统管理制度，对员工办公电脑的日常检修进行规范，并制定相应的措施防范潜在的系统安全问题。第四节 管理制度的制定流程
第十六条 公司各项管理制度的制定应遵守国家相关法律法规的相关规定；公司的管理制度之间如存在相矛盾的条款，应立即对相关制度进行修订。
第十七条 公司基本管理制度的制订或修订由相关业务部门负责起草，经部门领导审批后在公司内部信息平台上公示 5 个工作日，向其它部门和公司征求意见；起草部门根据公示期间的相关意见进行修改后提交公司总经办，由总经办提交公司董事会审议，董事会审议通过之后生效。
第十八条 生效后的管理制度，由总经办上传到公司内部信息平台，同时发文至各公司。各公司现行制度中如有与新制度相矛盾的条款，须根据新制度进行相应修订。
第十九条 公司内部规章制度的制订或修订由相关业务部门负责起草，经部门领导审批后在公司内部信息平台上公示 5 个工作日，向其它部门征求意见；起草部门根据公示期间的相关意见进行修改后提交总经办，由总经办审议通过后生效。
第二十条 生效后的内部规章制度，由总经办上传到公司内部信息平台，并通知各部门传阅。第五节 对各公司、各事业部的管理控制
第二十一条 各公司、各事业部应建立相互制衡的授权体系，公司委派董事对各公司、各事业部的经营管理进行监管。
第二十二条 各公司、各事业部应依据总部的相关制度建立重大经营决策的授权及审批流程，并上报总部。
第二十三条 各公司、各事业部应建立信息内部报告制度，明确信息的范围、内容以及相关责任人，将各公司、各事业部发生的事项上报总部。
第二十四条 在总部的督导下制订各项管理制度，其管理制度不得与总部的管理制度相矛盾。
第二十五条 各公司、各事业部负责将全套管理制度及业务流程图提交总部总经办存档。新建或修订的制度，应在生效后的一周内向总部提交。
第二十六条 公司财务部应定期取得并分析各公司、各事业部的月度报告，包括营运报告、产销量报表等；
第二十七条 公司应建立对各公司、各事业部的绩效考核制度，考评指标应包括财务状况、客户情况、内部流程、学习和成长等。
第六节 内部控制的审计与评估 第二十八条 公司的内部控制审计工作由董事会授权，直接向董事会负责。
第二十九条 公司的内控专员至少应具备会计、法律、管理或与公司主营业务相关专业等任一方面的专业知识。
第三十条 内部控制审计工作的主要内容：负责对各部门的流程进行审计评估，重点关注公司若干重点控制活动的流程、制度，对流程中的风险进行监控；组织进行年度内部控制自我评估，编制公司年度内部控制自我评估报告；根据公司的培训时间表，将培训建议和计划提交给行政部。
第三十一条 总部内部控制审计工作的日常流程：
（1）每年年初，内控专员根据上年度内部控制评价结果，制定当年的内部控制审计工作计划，并设计相应的内控评价表；公司经理层与各相关部门负责人审议工作计划后，确定年度内部控制审计活动的范围和重点；内控专员汇总年度内控审计计划，提交董事会审议通过后方可执行；
（2）每月末，内控专员根据年度内控审计工作计划制定下月的工作计划，并提前通知被查部门。被查部门应当积极配合内控专员的检查，主动提供相关资料；
（3）内控专员到被查部门进行访谈调研，检查流程设置与相关制度及制度执行情况，并编制工作底稿、出具部门内部控制审计报告。内部控制报告的内容应包括：审计对象、审计范围、评测方案、评测结果以及整改建议，并提交公司总经办审议，确定整改方案；
（4）内控专员根据整改方案跟踪督促相关部门的整改落实情况，并对整改措施进行评估，评估结果被纳入部门年度绩效考评体系。上述工作底稿、内部控制审计报告、整改落实报告及其他相关资料等至少应保存五年。
（5）内控专员应在每季度结束后，根据总部的内控审计工作完成情况以及各单位的季度内部控制审计报告，编制公司季度内部控制审计报告，提交公司总经办和被查部门。
（6）每年年末，内控专员根据当年的内部控制审计计划，为各部门、各系统设计内部控制自我评价表，在 1 月 10 日前下发到各个单位进行内控自我评估。
（7）各部门完成自我评估后，内控专员根据该部门当年的内部控制整改情况对其进行再评估。评价结果经总经办审议通过后，抄送行政部，纳入部门年度绩效考评的指标体系。
第 三十二条 各系统每季度向总部提交本单位季度内部控制审计报告。
第三十三条 内部控制自我评估
（1）总部各职能部门根据部门的制度执行情况、业务流程中存在的问题以及当年的整改情况，在每年 2 月以前完成对上一年内部控制的自我评估，并向内控专员提交评估报告。
（2）各系统根据年度内部控制审计计划对当年的工作完成情况进行总结，根据本单位当年的内部控制情况（制度完善情况、流程合理性、制度及流程的执行情况等）进行内部控制自我评估，并向总部提交评估报告。
（3）内控专员根据各部门及各系统的自我评估报告，对公司当年的内部控制情况进行总结和自我评估，形成年度内部控制自我评估报告。
（4）公司的年度内部控制自我评估报告应在次年 3 月底前提交公司董事会。该报告应据实反映该年度中所发现的内部控制的缺陷及异常事项、对所发现的缺陷及异常事项的处理建议及整改情况；对公司的制度完善情况，各项流程中的风险控制情况，制度及流程的执行情况进行评价和说明；明确公司下一年度内控工作的目标。
（5）公司董事会应对年度内部控制自我报告进行审议并形成决议，年度内部控制自我评估报告应在年报中予以披露。
以上方案，请公司领导参巧。
行政部： 2008-11-12
第二篇：组织结构图
组织结构
组织结构图（Organization Chart），是最常见的表现雇员、职称和群体关系的一种图表，它形象地反映了组织内各机构、岗位上下左右相互之间的关系。组织结构图是组织结构的直观反映，也是对该组织功能的一种侧面诠释。
组织结构图的作用
1.可以显示其职能的划分.2.可以知道其权责是否适当.3.可以看出该人员的工作负荷是否过重.4.可以看出是否有无关人员承担几种较松散,无关系的工作.5.可以看出是否有让有才干的人没有发挥出来的情形.6.可以看出有没有让不胜任此项工作的人担任的重要职位.7.可以看出晋升的渠道是否畅通.8.可以显示出下次升级时谁是最合适的人选.9.可以使各人清楚自己组织内的工作,加强其参与工作的欲望,其他部门的人员也可以明了,增强组织的协调性.组织结构图的类型
组织结构图的类型，由组织的结构类型所决定。以下为几种基本的组织结构：
1．“直线制”的组织结构
直线制：最简单的集权式组织结构形式，又称军队式结构，其领导关系按垂直系统建立，不设专门的职能机构，自上而下形同直线。直线制是一种最早也是最简单的组织形式。它的特点是企业各级行政单位从上到下实行垂直领导，下属部门只接受一个上级的指令，各级主管负责人对所属单位的一切问题负责。厂部不另设职能机构（可设职能人员协助主管人工作），一切管理职能基本上都由行政主管自己执行。
直线制组织结构的优点是：结构比较简单，责任分明，命令统一。缺点是：它要求行政负责人通晓多种知识和技能，亲自处理各种业务。这在业务比较复杂、企业规模比较大的情况下，把所有管理职能都集中到最高主管一人身上，显然是难以胜任的。因此，直线制只适用于规模较小，生产技术比较简单的企业，对生产技术和经营管理比较复杂的企业并不适宜。这种组织结构的指挥与管理职能基本上由厂长自己执行，机构简单、职权明确，但是对厂长在管理知识和专业技能方面都有较高的要求。这种组织结构一般只适用于规模小、生产过程简单的企业，而在大规模的现代化生产的企业中，由于管理任务繁重而复杂，这种结构就不适宜了。例如：组（队）→车间→工厂→部门→部。
2．复杂的直线型组织
是指一切初级组织，在领导者的开创下被结合（两个或三个等）成一些部门，这些部门又可同样地被结合成更大的组织单位等。在线性组织内每个人仅有一个领导者。并且服从的路线是自上而下的，任何地方均不交叉，军队是线性组织典型例子。
3．职能型组织
又称分职制或分部制，指行政组织同一层级横向划分为若干个部门，每个部门业务性质和基本职能相同，但互不统属、相互分工合作的组织体制。职能制的优点是行政组织按职能或业务性质分工管理，选聘专业人才，发挥专业特长的作用；利于业务专精，思考周密，提
高管理水平；同类业务划归同一部门，职有专司，责任确定，利于建立有效的工作秩序，防止顾此失彼和互相推诿，能适应现代化工业企业生产技术比较复杂，管理工作比较精细的特点；能充分发挥职能机构的专业管理作用，减轻直线领导人员的工作负担。但缺点也很明显：它妨碍了必要的集中领导和统一指挥，形成了多头领导；不利于建立和健全各级行政负责人和职能科室的责任制，在中间管理层往往会出现有功大家抢，有过大家推的现象；另外，在上级行政领导和职能机构的指导和命令发生矛盾时，下级就无所适从，影响工作的正常进行，容易造成纪律松弛，生产管理秩序混乱。不便于行政组织间各部门的整体协作，容易形成部门间各自为政的现象，使行政领导难于协调。通常职能制要与层级制相结合。职能制组织结构，是各级行政单位除主管负责人外，还相应地设立一些职能机构。如在厂长下面设立职能机构和人员，协助厂长从事职能管理工作。这种结构要求行政主管把相应的管理职责和权力交给相关的职能机构，各职能机构就有权在自己业务范围内向下级行政单位发号施令。因此，下级行政负责人除了接受上级行政主管人指挥外，还必须接受上级各职能机构的领导。由于这种组织结构形式的明显的缺陷，现代企业一般都不采用职能制。职能型组织和线性组织一样，存在各级各管理等级，但是组织的每一个环节按被执行的每个职能隶属于不同的领导者，因而这种组织的特点是多种从属状态。例如：在任何一个高等学校里都是纯碎的职能型组织，在学校里的学生录属于不同的系、系主任和行政机关。
4．“直线职能制”的组织结构
直线职能制组织结构是现实中运用得最为广泛的一个组织形态，它把直线制结构与职能制结构结合起来，以直线为基础，在各级行政负责人之下设置相应的职能部门，分别从事专业管理，作为该领导的参谋，实行主管统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。特点：以直线为基础，在各级行政负责人之下设置相应的职能部门，分别从事专业管理，作为该级领导者的参谋，实行主管统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。职能参谋部门拟订的计划、方案以及有关指令，由直线主管批准下达；职能部门参谋只起业务指导作用，无权直接下达命令，各级行政领导人实行逐级负责，实行高度集权。
优点：
（1）把直线制组织结构和职能制组织结构的优点结合起来，既能保持统一指挥，又能发挥参谋人员的作用；（2）分工精细，责任清楚，各部门仅对自己应做的工作负责，效率较高；（3）组织稳定性较高，在外部环境变化不大的情况下，易于发挥组织的集团效率。
缺点：
（1）部门间缺乏信息交流，不利于集思广益地作出决策；（2）直线部门与职能部门（参谋部门）之间目标不易统一，职能部门之间横向联系较差，信息传递路线较长，矛盾较多，上层主管的协调工作量大；（3）难以从组织内部培养熟悉全面情况的管理人才；（4）系统刚性大，适应性差，容易因循守旧，对新情况不易及时做出反应。
5.事业部制
是指以某个产品、地区或顾客为依据，将相关的研究开发、采购、生产、销售等部门结合成一个相对独立单位的组织结构形式。它表现为，在总公司领导下设立多个事业部，各事业部有各自独立的产品或市场，在经营管理上有很强的自主性，实行独立核算，是一种分权式管理结构。事业部制又称M型组织结构，即多单位企业、分权组织，或部门化结构。事业部制结构最早起源于美国的通用汽车公司。20世纪20年代初，通用汽车公司合并收买了许多小公司，企业规模急剧扩大，产品种类和经营项目增多，而内部管理却很难理顺。当时担任通用汽车公司常务副总经理的P.斯隆参考杜邦化学公司的经验,以事业部制的形式于1924年 完成了对原有组织的改组,使通用汽车公司的整顿和发展获得了很大的成功,成为
实行事业部制的典型,因而事业部制又称”斯隆模型”。事业部制，就是按照企业所经营的事业，包括按产品、按地区、按顾客（市场）等来划分部门，设立若干事业部。事业部是在企业宏观领导下，拥有完全的经营自主权，实行独立经营、独立核算的部门，既是受公司控制利润中心，具有利润生产和经营管理的职能，同时也是产品责任单位或市场责任单位，对产品设计、生产制造及销售活动负有统一领导的职能。
事业部制的特点
1、按企业的产出将业务活动组合起来，成立专业化的生产经营管理部门，即事业部。如产品品种较多，每种产品都能形成各自市场的大企业，可按产品设置若干事业部，凡与该产品有关的设计、生产、技术、销售、服务等业务活动，均组织在这个产品事业部之中，由该事业部总管；在销售地区广、工厂分散的情况下，企业可按地区划分事业部；如果顾客类型和市场不同，还可按顾客（市场）成立事业部。这样，每个事业部都有自己的产品或服务的生产经营全过程，为企业贡献出一份利润。
2、在纵向关系上，按照“集中政策，分散经营”的原则，处理企业高层领导与事业部之间的关系。实行事业部制之间的关系。实行事业部制，企业最高领导层要摆脱日常的行政事务，集中力量研究和制定企业发展的各种经营战略和经营方针，而把最大限度的管理权限下放到各事业部，使他们能够依据企业的经营目标、政策和制度，完全自主经营，充分发挥各自的积极性和主动性。例如，通用汽车公司当初按照斯隆模型改组后，各事业部出售的汽车在公司规定的价格幅度内，除此之外，事业部是完全自治的。
3、在横向关系方面，各事业部均为利润中心，实行独立核算。这就是说，实行事业部制，则意味着把市场机制引入到企业内部，各事业部间的经济往来将遵循等价交换原则，结成商品货币关系。
4、企业高层和事业部内部，仍然按照职能制结构进行组织设计。从企业高层组织来说，为了实现集中控制下的分权，提高整个企业管理工作的经济性，要根据具体情况设置一些职能部门，如资金供应和管理、科研、法律咨询、公共关系、物资采购等部门。从事业部来说，为了经营自己的事业，也要建立管理机构。因事业部规模小，产品单一，故一般采用职能制结构。由些可见，事业部制与职能制结构相比，主要区别在于其企业最高层领导下的格第一级部门，是按照事业部分设还是按照职能部分设。
优点：
1、每个事业部都有自己的产品和市场，能够规划其未来发展，也能灵活自主的适应市场出现的新情况迅速作出反应，所以，这种组织结构既有高度的稳定性，又有良好的适应性。
2、有利于最高领导层摆脱日常行政事务和直接管理具体经营工作的繁杂事务，而成为坚强有力的决策机构，同时又能使各事业部发挥经营管理的积极性和创造性，从而提高企业的整体效益。
3、事业部经理虽然只是负责领导一个比所属企业小的多的单位，但是，由于事业部自成系统，独立经营，相当于一个完整的企业，所以，他能经受企业高层管理者面临的各种考验。显然，这有利于培养全面管理人才，为企业的未来发展储备干部。
4、事业部作为利润中心，既便于建立衡量事业部及其经理工作效率的标准，进行严格的考核，易于评价每种产品对公司总利润的贡献大小，用以指导企业发展的战略决策。
5、按产品划分事业部，便于组织专业化生产，形成经济规模，采用专用设备，并能使个人的技术和专业知识在生产和销售领域得到最大限度地发挥，因而有利于提高劳动生产率和企业经济效益。
6、各事业部门之间可以有比较、有竞争。由此而增强企业活力，促进企业的全面发展。
7、各事业部自主经营，责任明确，使得目标管理和自我控制能有效的进行，在这样的条件下，高层领导的管理幅度便可以适当扩大。事业部制的主要缺点：
1、由于各事业部利益的独立性，容易滋长本位主义。
2、一定程度上增加了费用开支。
3、对公司总部的管理工作要求较高，否则容易发生失控。事业部制结构主要 适用于产业多元化、品种多样化、各有独立的市场，而且市场环境变化较快的大型企业。事业部制最早是由美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年提出的，故有“斯隆模型”之称，也叫“联邦分权化”，是一种高度（层）集权下的分权
管理体制。它适用于规模庞大，品种繁多，技术复杂的大型企业，是国外较大的联合公司所采用的一种组织形式，近几年我国一些大型企业集团或公司也引进了这种组织结构形式。事业部制类型：事业部制是分级管理、分级核算、自负盈亏的一种形式，即一个公司按地区或按产品类别分成若干个事业部，从产品的设计，原料采购，成本核算，产品制造，一直到产品销售，均由事业部及所属工厂负责，实行单独核算，独立经营，公司总部只保留人事决策，预算控制和监督大权，并通过利润等指标对事业部进行控制。也有的事业部只负责指挥和组织生产，不负责采购和销售，实行生产和供销分立，但这种事业部正在被产品事业部所取代。还有的事业部则按区域来划分。这里就产品事业部和区域事业部做些简单的介绍。
（1）产品事业部（又称产品部门化）
按照产品或产品系列组织业务活动，在经营多种产品的大型企业中早已显得日益重要。产品部门化主要是以企业所生产的产品为基础，将生产某一产品有关的活动，完全置于同一产品部门内，再在产品部门内细分职能部门，进行生产该产品的工作。这种结构形态，在设计中往往将一些共用的职能集中，由上级委派以辅导各产品部门，做到资源共享。
优点
产品部门化的优点是：
①有利于采用专业化设备，并能使个人的技术和专业化知识得到最大限度的发挥；②每一个产品部都是一个利润中心，部门经理承担利润责任，这有利于总经理评价各部门的政绩；
③在同一产品部门内有关的职能活动协调比较容易，比完全采用职能部门管理来得更有弹性；
④容易适应企业的扩展与业务多元化要求。
缺点
产品部门化的缺点是：
①需要更多的具有全面管理才能的人才，而这类人才往往不易得到；
②每一个产品分部都有一定的独立权力，高层管理人员有时会难以控制；
③对总部的各职能部门，例如人事、财务等，产品分部往往不会善加利用，以至总部一些服务不能获得充分的利用。?
（2）区域事业部制（又称区域部门化）?
对于在地理上分散的企业来说，按地区划分部门是一种比较普遍的方法。其原则是把某个地区或区域内的业务工作集中起来，委派一位经理来主管其事。按地区划分部门，特别适用于规模大的公司，尤其是跨国公司。这种组织结构形态，在设计上往往设有中央服务部门，如采购、人事、财务、广告等，向各区域提供专业性的服务。
优点
部门化的优点是：
①责任到区域，每一个区域都是一个利润中心，每一区域部门的主管都要负责该地区的业务盈亏；
②放权到区域，每一个区域有其特殊的市场需求与问题，总部放手让区域人员处理，会比较妥善、实际；
③有利于地区内部协调；
④对区域内顾客比较了解，有利于服务与沟通；
⑤每一个区域主管，都要担负一切管理职能的活动，这对培养通才管理人员大有好处。缺点
其缺点是：
①随着地区的增加，需要更多具有全面管理能力的人员，而这类人员往往不易得到；
②每一个区域都是一个相对独立的单位，加上时间，空间上的限制，往往是“天高皇帝远”，总部难以控制；
③由于总部与各区域是天各一方，难以维持集中的经济服务工作。
事业部的基本要素
总体来说，事业部必须具有三个基本要素：即相对独立的市场；相对独立的利益；相对独立的自主权。事业部制的好处是：总公司领导可以摆脱日常事务，集中精力考虑全局问题；事业部实行独立核算，更能发挥经营管理的积极性，更利于组织专业化生产和实现企业的内部协作；各事业部之间有比较，有竞争，这种比较和竞争有利于企业的发展；事业部内部的供、产、销之间容易协调，不像在直线职能制下需要高层管理部门过问；事业部经理要从事业部整体来考虑问题，这有利于培养和训练管理人才。事业部的缺点是：公司与事业部的职能机构重叠，构成管理人员浪费；事业部实行独立核算，各事业部只考虑自身的利益，影响事业部之间的协作，一些业务联系与沟通往往也被经济关系所替代。甚至连总部的职能机构为事业部提供决策咨询服务时，也要事业部支付咨询服务费。矩阵制组织是为了改进直线职能制横向联系差，缺乏弹性的缺点而形成的一种组织形式。它的特点表现在围绕某项专门任务成立跨职能部门的专门机构上，例如组成一个专门的产品（项目）小组去从事新产品开发工作，在研究、设计、试验、制造各个不同阶段，由有关部门派人参加，力图做到条块结合，以协调有关部门的活动，保证任务的完成。这种组织结构形式是固定的，人员却是变动的，需要谁，谁就来，任务完成后就可以离开。项目小组和负责人也是临时组织和委任的。任务完成后就解散，有关人员回原单位工作。因此，这种组织结构非常适用于横向协作和攻关项目。矩阵结构的优点是：机动、灵活，可随项目的开发与结束进行组织或解散；由于这种结构是根据项目组织的，任务清楚，目的明确，各方面有专长的人都是有备而来。因此在新的工作小组里，能沟通、融合，能把自己的工作同整体工作联系在一起，为攻克难关，解决问题而献计献策，由于从各方面抽调来的人员有信任感、荣誉感，使他们增加了责任感，激发了工作热情，促进了项目的实现；它还加强了不同部门之间的配合和信息交流，克服了直线职能结构中各部门互相脱节的现象。矩阵结构的缺点是：项目负责人的责任大于权力，因为参加项目的人员都来自不同部门，隶属关系仍在原单位，只是为“会战”而来，所以项目负责人对他们管理困难，没有足够的激励手段与惩治手段，这种人员上的双重管理是矩阵结构的先天缺陷；由于项目组成人员来自各个职能部门，当任务完成以后，仍要回原单位，因而容易产生临时观念，对工作有一定影响。矩阵结构适用于一些重大攻关项目。企业可用来完成涉及面广的、临时性的、复杂的重大工程项目或管理改革任务。特别适用于以开发与实验为主的单位，例如科学研究，尤其是应用性研究单位等。
6.模拟分权制
这是一种介于直线职能制和事业部制之间的结构形式。
许多大型企业，如连续生产的钢铁、化工企业由于产品品种或生产工艺过程所限，难以分解成几个独立的事业部。又由于企业的规模庞大，以致高层管理者感到采用其他组织形态都不容易管理，这时就出现了模拟分权组织结构形式。所谓模拟，就是要模拟事业部制的独立经营，单独核算，而不是真正的事业部，实际上是一个个“生产单位”。这些生产单位有自己的职能机构，享有尽可能大的自主权，负有“模拟性”的盈亏责任，目的是要调动他们的生产经营积极性，达到改善企业生产经营管理的目的。需要指出的是，各生产单位由于生产上的连续性，很难将它们截然分开，就以连续生产的石油化工为例，甲单位生产出来的“产品”直接就成为乙生产单位的原料，这当中无需停顿和中转。因此，它们之间的经济核算，只能依据企业内部的价格，而不是市场价格，也就是说这些生产单位没有自己独立的外部市场，这也是与事业部的差别所在。
模拟分权制的优点除了调动各生产单位的积极性外，就是解决企业规模过大不易管理的问题。高层管理人员将部分权力分给生产单位，减少了自己的行政事务，从而把精力集中到战略问题上来。其缺点是，不易为模拟的生产单位明确任务，造成考核上的困难；各生产单位领导人不易了解企业的全貌，在信息沟通和决策权力方面也存在着明显的缺陷。
7.矩阵制
在组织结构上，把既有按职能划分的垂直领导系统，又有按产品（项目）划分的横向领导关系的结构，称为矩阵组织结构。
矩阵制组织是为了改进直线职能制横向联系差，缺乏弹性的缺点而形成的一种组织形式。它的特点表现在围绕某项专门任务成立跨职能部门的专门机构上，例如组成一个专门的产品（项目）小组去从事新产品开发工作，在研究、设计、试验、制造各个不同阶段，由有关部门派人参加，力图做到条块结合，以协调有关部门的活动，保证任务的完成。这种组织结构形式是固定的，人员却是变动的，需要谁，谁就来，任务完成后就可以离开。项目小组和负责人也是临时组织和委任的。任务完成后就解散，有关人员回原单位工作。因此，这种组织结构非常适用于横向协作和攻关项目。
矩阵结构的优点
机动、灵活，可随项目的开发与结束进行组织或解散；由于这种结构是根据项目组织的，任务清楚，目的明确，各方面有专长的人都是有备而来。因此在新的工作小组里，能沟通、融合，能把自己的工作同整体工作联系在一起，为攻克难关，解决问题而献计献策，由于从各方面抽调来的人员有信任感、荣誉感，使他们增加了责任感，激发了工作热情，促进了项目的实现；它还加强了不同部门之间的配合和信息交流，克服了直线职能结构中各部门互相脱节的现象。
矩阵结构的缺点
项目负责人的责任大于权力，因为参加项目的人员都来自不同部门，隶属关系仍在原单位，只是为“会战”而来，所以项目负责人对他们管理困难，没有足够的激励手段与惩治手段，这种人员上的双重管理是矩阵结构的先天缺陷；由于项目组成人员来自各个职能部门，当任务完成以后，仍要回原单位，因而容易产生临时观念，对工作有一定影响。
矩阵结构适用于一些重大攻关项目。企业可用来完成涉及面广的、临时性的、复杂的重大工程项目或管理改革任务。特别适用于以开发与实验为主的单位，例如科学研究，尤其是应用性研究单位等。
第三篇：最新组织结构图
蒙丰特钢组织机构图
总经理
1人
行政副总
1人
炼铁厂
厂长1人 副厂长1人
炼钢厂
厂长1人 副厂长1人
钢管厂
厂长1人 副厂长1人
能源管理中心
厂长1人 副厂长1人
生产技术部
部长1人
设备部
部长1人
行政人事部
部长1人
供应部
部长1人
销售部
部长1人
财务部
部长1人
烧结作业区
电炉作业区
轧制作业区
高炉作业区
精炼作业区 连铸作业区
球团作业区
运行作业区
原料作业区
生产准备作业区
生产准备作业区
水泵站
风机站
锅炉站
加热炉作业区
变电站
计划室
运行作业区
化验室 质检室 取样站 大车队
工程室
保卫室
制氧作业区
调度室 安环室
点检站 维修作业区机加车间
人事室
原燃料室 辅料室
办公室
备品备件室
销售业务室室
库房
成本室
法律事务室
磅房
会计室 审计室 融资室 成品库
物流业务室
第四篇：审计部内控审计规定
审计部内控审计规定
第一条：为了规范和指导审计部门和审计人员执行审计业务的行为，保证审计质量，规避财务风险，保证公司经营活动健康合法，根据《中华人民共和国审计法》及实施细则，结合本公司实际情况，特制订内部动态跟踪审计规定如下：
一、设置审计部，编制二到三人（审计部负责人一人，业务人员1-2名）
1、审计人员应具备的职业要求：
（1）遵守法律法规和本规定
（2）恪守审计职业道德
（3）保持应有的审计独立性
（4）具备必要的职业胜任能力
（5）其他职业要求
2、审计人员应当恪守严格执行内部财务制度规定、正直坦诚、客观公正、勤勉尽职、保守秘密的基本职业道德。
（1）严格执行内部财务制度规定就是审计人员恪守职责、权限和程序进行
审计监督，规范审计行为。
（2）正直坦诚就是审计人员应当坚持原则，不屈从外部压力；不歪曲事实，不隐瞒审计发现的问题；廉洁自律，不利用职权谋取私利，维护公司利益。
（3）客观公正就是审计人员应当保持客观公正的立场和态度，以适当、充
分的审计证据支持审计结论，实事求是地作出审计评价和处理审计发现的问题。
（4）勤勉尽责就是审计人员应当爱岗敬业，勤勉高效，严谨细致，认真履
行审计职责，保证审计工作质量。
（5）保守秘密就是审计人员应当保其在执行审计业务中知悉的国家秘密、商业秘密、公司秘密；对于执行审计业务取得的资料，如费用支付审批单、拨款审批单、工资发放等形成的审计记录和掌握的相关情况，未经批准不得对外提供和披露，不得用于与审计工作无关的目的。
二、审计部对公司总经理负责，对涉及到公司的费用支付、拨款经营活动安全性、合法性进行监督检查。
1、财务收支以及有关经济活动中，履行法定职责，遵守相关法律法规，建立并实施内部控制。按照有关会计准则和会计制度编报财务报告，保持财务会计资料的真实性和完整性是被审计部门的责任。
2、依照法律法规和本公司的有关规程，对被审计单位财务收支以及有关经济活动独立实施审计并作出审计结论是审计部门的责任。
第二条 审计主要业务
一、经济目标责任制的审计
经济目标的制定是否符合公司的规章、责任目标是否清晰、经济管理责任是否到以及目标的完成情况。
二、人力资源经济目标的审计
公司考勤制度、工资奖金制度执行是否符合公司法有关规定，保险金制度是否落实，各项经济目标的检查实施是否到位，有无乱发工资和奖金以及人员赔偿乱发有关费用的情况。
三、财务方面审计
1、财务制度是否合法合规
2、会计人员、出纳人员、物资保管是否做到分管，分工责任是否明确。
3、各项审批单、会计凭证、会计账簿、财务会计报表以及其他财务收支有关资料和资产是否真实、合法和有效。
4、部门内控程序和制度是否执行到位，各部门签字手续是否真实可靠。
5、银行和现金是否安全，账帐、帐证、帐实是否相符。
四、公司负责人离职审计
主要对负责人经管的职权范围内活动进行经济责任的审查、核查，分清前后责任以及应负的法律责任，核定债权债务的法定责任。
第三条 审计计划
一、审计部每日对公司各项财务收支活动进行动态跟踪审计。
编制财务资金收支表格，核对现金、银行存款余额保证资金安全有效运行。围绕公司工作中心，突出重点，合理安排，不重复审计。
二、选择审计项目
1、重点审计资金收付经济活动情况
2、离职人员责任审计
3、分析相关数据认为需要核查审定的项目
4、公司负责人需要调查经济方面的问题
5、部门负责人要求核查经济方面的问题
6、需要跟踪经营活动的审计
三、审计计划由审计部统一下达，一经下达不得擅自变更（实发重大事件的除外）。
第四条 审计实施
一、审计部门按照审计计划，编制审计目标、审计范围、审计内容和重点，审计工作组织安排，审计工作要求，以公司的名义通知下达有关被审计单位。
二、审计组成人员：一般要二人组成检查组（设组长和成员）
三、采取跟踪审计方式实施审计的，应当到列名跟踪的具体方式和要求。
三、审计证据
1、审计证据是指审计人员获取的能够为审计结论提供合理基础的全部事
实进行审查所获取的证据。
2、审计人员应当依照法定权限和程序获取审计证据。
3、审计人员获取的审计证据，应当具有适当性和充分性。
适当性是指对审批证据质量的衡量，即审计证据在支持审计结论方面具有的相关性和可靠性，相关性是指审计证据与审计事项及其具体审计目标之间具有实质性联系。可靠性是指审计证据真实可信。
充分性是指对审计证据数量的衡量。审计人员在评估存在重要问题的可能性和审计证据质量的基础上决定应当获取审计证据的数量。
4、审计人员获取的电子审计证据包括与信息控制相关的配置参数，反映
交易记录的电子数据等。
四、审计记录
审计人员应当每日做出真实完整地记录实施动态审记过程，得出结论。被审计部门应积极配合审计人员提供所有审批单、银行对账单、凭证等。对审计部需要的所有资料中有违反规定及法规，需复印、需录像或摄像的资料要允许，以积极的态度和行为配合审计人员。
被审计部门的相关资料、资产如被转移、隐匿、篡改、毁弃，并影响审计证据的，审计部门要及时汇报公司总负责人采取制裁措施，给予经济处罚。
第五条 审计报告
一、审计部门在做好动态跟踪审计记录同时发现资金运行异常及时形成书
面报告向总经理汇报，及时做出整改措施。
二、审计报告应当内容完整，事实清楚，结论正确，用词恰当，格式规范。
第六条审计整改检查
一、审计部门应当建立审计整改检查机制，督促被审计部门或人员和其他
有关部门根据审计结果进行整改。
1、督促检查执行处理决定的情况。
2、督促检查整改措施落实情况。
3、根据审计部门提出的建议是否有实质性措施实施情况。
4、对审计部移送处理事项采取措施的情况。
对于定期审计，审计部门可以结合下一次审计，检查和了解被审计部门的整改情况。并取得相关证明材料。
审计部门对审计人员违反法律法规和规定的行为，应当按照相关规定追究其责任。
本规定自2012年01月日起执行。本规定由审计部负责解释。
东营中建国际置业有限公司
2012年01月
第五篇：医院组织结构图
医院组织结构图院长
行政副院长院务部
行政办公室
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