【推荐】张瑞敏：我最喜欢的五本书中的五句话(如何做好企业的设计师和牧师)

第一篇：【推荐】张瑞敏：我最喜欢的五本书中的五句话(如何做好企业的设计师和牧师)

【推荐】张瑞敏：我最喜欢的五本书中的五句话（如何做好

企业的设计师和牧师）

【导读】张瑞敏每年都要读上百本书，他说：“《老子》帮助我确立企业经营发展的大局观，《论语》培育我威武不能屈、贫贱不能移、勇于进取、刚健有为的浩然正气，《孙子兵法》帮助我形成具体的管理方法和企业竞争谋略……”

作为海尔的领头人，张瑞敏不抽烟、不喝酒、也不喜欢应酬，惟一的爱好是读书和与专家恳谈。

我在企业里扮演两个角色，一个是设计师，另一个是牧师。设计师的角色要为企业制定发展战略，确保企业朝着正确的方向发展；牧师的角色就是布道，这个就是海尔文化。

《道德经》：柔软胜刚强

我对《道德经》中的一句话感触颇深——软弱胜刚强。在旧的版本里面对这句话的评价是消极的。它说明了一种转化的过程，弱可以转强，小可以转大，问题是你怎么来看待。做企业你永远处在弱势，如果能把自己放在一个弱者的位置，你就有目标可以永远前进。

老子曾说过这样一段话，对我影响也很大，老子说，“吾有三宝，一曰慈，二曰俭，三曰不敢为天下先”。谦卑带来的结果是什么？就是“夫唯不争，故无尤”。正因为与万物无争，所以就不会出现过失与偏差。

正所谓上善如水，水处卑下，善于纡回，知纡回则无损。有一句箴言说得好：当我们大为谦卑的时候，便是闻名最近于伟大的时候。海尔集团在自己的经理管理哲学中，就贯彻了这样一条重要原则——处卑下。

《圣经》：没有人把新酒放在旧皮袋里去

《圣经》马太九章有一句话：“没有人把新酒放在旧皮袋里去，如果把新酒放在旧皮袋里去旧皮袋一定会爆裂，新酒也会爆裂，所以只能把新酒放在新皮袋里。”企业管理也是如此，旧的业务流程就像旧皮袋一样，信息化像新酒一样，把新酒装到旧皮袋中去肯定不可以。

很多企业都面临着这样的问题，以家电行业为例，2008年中国家电企业库存周转天数是64天，当时海尔是32天，差不多是中国平均周转天数的一半。如 今，这个数据已经降到了3天，我们的销售在这个过程中也受到很大的影响，咬着牙做了之后，把全流程的信息化都做起来了。

海尔的零库存做到现在，也做到在生产线上生产的产品就是用户要的产品。我们的企业信息化的切入点就是以用户为中心，海尔一直在努力把新酒放在新皮袋中。

《卓有成效的管理者》：管理很好的企业总是单调乏味

大约在1987年，我不记得从哪儿搞到一本德鲁克的书，书的译名是《卓有成效的管理者》。给我印象最深刻的一句话是：管理很好的企业总是单调乏味，没有任何激动人心的事情发生。德鲁克的说法和我们的做法完全不一样，但是仔细一想他说得很有道理。企业里的大多数事情都应该当作例行事务去管理。

可是，当时中国的企业大部分都是碰到什么事就去解决什么事，没有章法和预算。这时候，受到德鲁克的启发，我们在海尔开始做预算，并创造了“日清工作法”，解决了管理上的混乱无效问题，使我们那样一个濒临倒闭的小厂迅速扭亏为盈，并且摘取了中国冰箱历史上的第一枚金牌。这枚金牌要归功于“日清工作法”，更要归功于德鲁克先生。

德鲁克的书里还说到，如果同一个危机重复出现，往往是管理者的疏忽和懒散造成的。这对我改变个人的管理作风起了一个很大的启示。我一下子爱上了德鲁克，从此以后只要是德鲁克的书我都会找来反复阅读。

德鲁克的理念对我的启发都很大。归纳起来，我觉得他的主要理念可以分为三类：第一类是创造顾客，为顾客创造价值；第二类是给员工提供创新的机遇和平台；第三类是挑战自我。

《谁说大象不能跳舞》：颠覆组织结构

我曾到美国佛罗里达拜访郭士纳，他写了《谁说大象不能跳舞》，我们进行了交流，我画了一张图，从正三角到倒三角，我问他：“我们现在是这么做的，你觉得怎么样？”

他说：“我在IBM做头儿的时候想这么做，但是我没有做。”他说这个方向肯定是对的、方法肯定是好的，但是当时没有做的原因主要有两点：第一，如果你在上面叫一线经理变成一个个的经营体，经营团队就会产生一些问题，市场上一些新的机会就不会关注了，只会关注他对的客户，这样会丧失很多新的机会。第二，一线经理团队对着客户，身后的资源不能及时提供给他，他要回过身来找资源，对客户的关注下降了。

我们也考虑到这个问题，现在在采取措施解决。一个企业可能很大，但是再大、再小的企业就是三张表：损益表、资产负债表和现金流量表。现在我把损益表做到一个团队，在倒三角型最尖端的领导个人损益表是要关注这个企业在市场上的战略方向和战略目标，当然企业新的机会就是损益表的任务。

这完全颠覆了过去的思路，但颠覆组织结构有三个好处：一是可以适应信息化时代多变、快速的市场。二是解决内部博弈的问题，就是人单合一的文化。三是杜宇传统管理会计进行新的推进和探索。海尔推行的这些东西，美国会计协会和我们探讨过几次，那时美国的管理会计已经到顶，很难突破了，海尔所做的这一切提供了一个突破现有管理会计的新思路。

《易经》：永远走在追求成功的路上

对于企业的经营管理模式，成功的概念应是追求不间断的创新，如果是为了追求创新无止境，在企业的竞争中就不应该存在成功的概念，因为所有的成功，假定别人说你是成功的，它一定是过去时，一定是昨天的，那么今天要做的是追求比昨天更高的目标。当一个人站上冠军领奖台上的一瞬间，他已经不再是冠军，而是必须为了下一个冠军而努力。

为了激励自己不断追求成功，我们在办公大楼前面做了一组雕塑，雕塑的图形来源于《周易》，周易总共有64卦，最后一卦叫“未济”。所谓“未济”就是未成功。就像人走到最后，奋斗的目标还是在追求成功。它天天在提醒着我们大家，一定要不断追求更高的目标。

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第二篇：张瑞敏：怎样成为时代的企业

怎样成为时代的企业

——张瑞敏首席执行官在全球政商领袖峰会上的演讲

二零一一年六月十七日

尊敬的主持人，尊敬的各位政商领袖，女士们先生们，下午好。

获得这个奖项（编者注：全球睿智领袖精英奖）我感到非常的意外，因为就我而言，之前获奖的商界领袖应该说都是我学习的榜样。我们还在努力在拼搏，在互联网时代，我们希望创造我们自己的商业模式，有很多的工作还在探讨中，借这个机会与大家分享。

一、只有时代的企业，没有成功的企业。

借这个机会，我要感谢《财富》杂志。差不多九年前，我偶然从《财富》杂志看到一个忠告，“成功是失败之母”。这些年来，我一直把这个封面的照片摆在我的办公桌上，我觉得它对激励我今天能够站在这个会场上有非常大的作用。

封面上面有一句话，“企业为什么失败”。下边也有句话，就是“首席执行官总是为企业失败寻找借口，但是根源就在他们自己所犯下的错误”。这句话对我的触动非常大。这篇文章又做了详细的分析，犯的是什么错误呢，就是因为你曾经或许是成功的，但是成功的思维定势迷住了你的双眼，对 外界的变化不再当一回事，对内部出现的问题，可能就不太注意，而且正如这篇文章所说，企业垮台的时候不会是一点点垮掉，一定是突然的。

这个忠告对企业来说非常必要，非常有用。由此，我也在想，怎么样避免陷进由成功带来的思维定势，避免从成功向失败转化。我有两点体会：

（一）企业竞争中不应存在成功的概念。

对企业的经营管理模式，成功的概念应是追求不间断的创新，如果是为了追求创新无止境，在企业的竞争中就不应该存在成功的概念。因为所有的成功，假定说别人说你是成功的，它一定是过往时，一定是昨天的，那么今天要做的是追求比昨天更高的目标。当一个人站上冠军领奖台上的一瞬间，他已经不再是冠军，而是必须要为下一个冠军而努力。为了激励自己不断追求成功，我们在办公大楼前面做了一组雕塑，雕塑的图形来源于《周易》，周易总共有64卦，最后一卦叫“未济”。所谓“未济”就是未成功。就像人走到最后，奋斗的目标还是在追求成功。它天天在提醒着我们大荚冬一定要不断追求更高的目标。

（二）如果一个企业被大家认为是成功的，那么它一定是符合了时代的要求。

西方有句谚语，“台风来了，猪都会飞”。也就是说，如果你赶上好的机遇，可能很快就能发展起来，但是你下一个 机遇会不会降临到你头上呢？就不一定了。比如中国改革开放以后的80年代，我们开始做电冰箱的时候，全国有300多家冰箱厂，但是现在只剩下几家。

所以我认为企业具有时代性，你只有不断的抓住机遇，才能持续发展。世界五百强的企业，平均寿命只有30年到40年，其中很重要的一个原因，就是他们没有真正成为一个时代的企业。既然要想成为一个时代的企业，就应该在新的时代创出新的商业模式。

二、要成为时代的企业，就要有适应时代要求的商业模式

我个人觉得，企业竞争的成败，很大程度上是由这个企业采取了什么样的商业模式来决定的，而商业模式的成败是由客户价值主张来决定的。或者换句话说，就是能否创造这个时代的客户价值。

（一）互联网给企业带来的挑战：服装品牌管理从信息不对称到信息对称

在创造客户价值方面，互联网时代和传统经济时代有非常大的不同。因为，互联网时代，营销的碎片化带来客户价值和用户需求的个性化，我们面对的不再是一个大众市场，而是变成了一个个的小众市场。社交网络和移动服务的发展进一步加快了这个步伐，给企业带来全新的挑战。

在传统经济时代，信息不对称的主动方在企业。企业推 出什么产品，宣传什么产品，这个产品就会卖得出去，用户本质上是被动接受。但是在互联网时代，信息不对称的主动方变成了用户，用户在互联网上看到所有的产品信息，他来决定他要哪个产品，企业变成了被动方。

所以我认为互联网带给企业的挑战，就是怎么解决信息不对称的问题。如果要变成信息对称，即，企业了解用户到底要什么，而用户又会在选择的时候，保证选择到好的产品，这对企业的挑战非常大。中国作为一个制造大国，面临着的第一个挑战，就是怎么样从大规模制造转变成大规模定制。所以，我们这几年以来一直在探索一个能够适应互联网时代竞争的商业模式。

（二）海尔探索互联网时代的商业模式--人单合一双赢模式

所谓“人单合一”，人指的是我们的员工，所谓单不是指的狭隘的定单，而是指的市场用户需求。把员工和用户需求联系在一起，由员工自己创造用户的需求，在为用户创造价值中实现自身价值。这样探索以后，对企业带来两个非常重要的变化。

1、组织结构：从正三角变为倒三角

美国的企业史大师钱德勒有一句话，他说：“企业的发展取决于两个变革，一个变革是企业正确的战略，另外一个变革，就是企业的组织结构。这两个变革之间，企业的战略决定组织结构，组织结构保证企业战略的实现。”我们在互联 网时代的人单合一战略，是为了使每个员工和用户凝聚在一起。这一战略对原有组织结构提出了颠覆的要求，必须从“正三角”的组织变为“倒三角”的组织才能支持战略目标的实现。

传统的组织和军队很像是正三角的金字塔，我们现在把它变成一个倒三角，员工在最上面。一线员工可以把握市场的迅速变化，自主创新，为用户提供最有竞争力的服务方案。领导和员工之间的关系也改变了，领导原来是对员工做指示，但是现在领导倒过来要对员工满足用户需求提供支持。我往年在美国和IBM前CEO郭士纳当面交流探讨时，郭士纳说，他在位的时候他一直想这么做，但是这是对整个组织的颠覆，困难太大没有做到。但是他认为，互联网时代的组织一定是这样的。

我们在推进过程中也体会到颠覆的艰难，但还是不断在向前迈进。海尔整个集团有7万多人，我们现在进行的探索是将这7万多人变成2000多个自主经营体，每一个经营体就像一个自主的公司。这个公司自负盈亏，创造增值以后员工还可以分成。

自主经营体实现“自主”，最主要是因为赋予“两权”的探索：用人权和分配权。团队长可以选成员，成员也可以选团队长。团队成员一起决定可以罢免团队长和成员的往留，这和原来的组织理论完全不一样。

美国沃顿商学院一直持续跟踪研究我们的探索。如果把一个自主经营体看做一个小公司，西方的契约理论也同样适 用。契约既可以发生在企业外部，也可以发生在企业内部，起关键作用的委托人和代理人之间的关系。沃顿的教授研究后认为，我们的自主经营体的契约和传统的不一样，传统契约是静态的，而我们这个是动态优化的。我们的探索是对西方契约理论的推进，每个经营体的契约是跟用户之间的契约，从根本上避免了员工和企业的博弈，而是变成员工为了创造最大价值和自己的能力的博弈。沃顿商学院的教授也觉得很有道理。

2、商业模式转变对竞争力的促进（以虚实网融合为例）

到现在为止，因为我们还在探索当中，但是已经觉得这种改变对企业的竞争力起到了很大的作用。

（1）虚实网融合

比如在电子商务领域，现在国内的网络购物普遍遇到两个难题，一个是诚信问题，另一个是配送问题。海尔现在的营销转向虚实网融合的营销。虚网指互联网，实网就是营销、配送、服务网络。我们的实网现在已经渗透到乡镇和村庄，这个能力对虚网形成强大的支持。我们在虚网上可以对用户承诺“24小时限时达，超时即免单”。对用户的这个承诺倒逼到企业内部，对整个流程的响应提出很大的挑战。目前在大家电领域，还没有哪一个企业可以给用户做出这样的承诺。虽然现在还只是在一部分城市试点，但我们的这种商业模式转变已经为用户和企业带来非常好的效果。

（2）从卖产品到卖服务

《facebook效应》这本书里提到facebook网站有4500万 个用户小组，建立了一个庞大的社交网络。我们把这种思路应用到与用户的互动中。

因为在本质上讲，用户需要的不只是产品，而是一种满足自己需求的服务方案。在产品上市之前，我们就把解决方案在网络上提出来，让用户参与互动、让用户参与设计。

（3）资源互换

在互联网时代，海尔虚实融合的能力本身就是一种资源，可以和国际上的企业进行资源互换。比如，海尔实网能力强，美国GE家电把他在中国的销售全交给了我们，也就是说现在如果在中国看到销售GE牌子的家电产品，那都是海尔销售的。惠普也把农村市场全部委托海尔来做。同时，我们和新西兰FPA的合作也是这样的，他在中国的销售由我们来做，而我们在澳洲新西兰的销售可以利用他的销售网络来实现。

（三）商业模式探索的深化

七万人一下子变成近2000个经营团队，组织瞬间扁平化。扁平化以后，原来的很多层级结构不存在了，这在一段时间内给我们带来不小的困难。现在，虽然还有很多挑战，但已经基本形成了一线市场团队和资源支持平台的纵向一体化，市场团队和研发团队的横向一体化。传统的组织架构和流程体系已经初步被新的纵横一体化的矩阵结构取代。

三、商业模式能否持续的关键是员工成为创新的主体

（一）员工成为创新的主体

我觉得这个商业模式能不能真正成功，能不能持续创新，重要的是在员工。所以在我们的设计当中，员工成为创新的主体。我们集团有一句话，叫“我的用户我创造，我的增值我分享”。就是说每一个员工，都有他的用户，都要给用户创造价值，为用户创造价值的增值部分可以来分享。

很多西方的企业都有一句口号，叫“股东第一”，但是我不太认可这个概念，我认为“股东第一”应该是企业经营的结果，但不应该成为目的。企业经营的目的，就是创造客户价值，为了能够创造客户价值，就必须为员工提供更好的创新空间，只有为员工提供这个创新空间之后，他才能保证用户价值的实现。

如果说，员工和用户结合在一起，能够创造价值，那么股东的利益就是必然的结果。其实我们自己就是这样，我们在上海和香港各有一个上市公司，我们进行模式创新之后，公司利润增长得很好，受到股民的认可。其实，股民看中了你的商业模式对盈利能力的提升。

（二）以战略损益表有序推进自主经营体

传统企业都有三张表，一个资产负债表，一个现金流量表，一个损益表，我们现在探索把企业这三张表变成每一个自主经营体的战略损益表。每个经营体就要研究自己在市场上怎样创新才能使自己的损益表不亏损。

例如，大多数企业尤其是大公司都有这样的规定，什么级别的员工出差乘坐什么交通工具，住什么样的宾馆。但是 进进经营体之后，虽然仍然可以这样选择交通工具或宾馆，但发生的费用必须进进你自己的损益表，和经营体的盈亏关联在一起，这样的话，每一个经营体都会精打细算。

我们这种做法，在2007年的时候受到了美国管理会计师协会的关注，并持续跟踪研究，和我们一起探讨。他们认为这是对管理会计的一个突破。会计分两类，一类是财务会计，一类是管理会计。财务会计是报表会计，但更重要的是管理会计，管理会计是决策会计，是未来的会计。所以，企业的发展很重要的取决于管理会计。2010年12月，美国管理会计师协会和我们共同成立了一个研究中心，进一步深进探讨怎么样真正能把管理会计再往前推进。

（三）中国企业需要自己的管理模式

我们目前正在加快探索的力度，但是遇到的困难非常多。

从内部来讲，中国企业到现在为止，没有属于自己的管理模式，都是学习西方的。但是学习西方的时候，大多学习西方的管理工具。比如说，刚刚改革开放的时候，我们主要学习日本全面质量管理，后来又学习六西格玛等很多管理工具，但是真正从理论上来指导中国企业怎么做的，没有。

从外部来讲，我们也想学习国外在互联网时代非常成功的管理模式，进行了很多探讨，但现在还很难找到一个成熟的互联网时代的管理模式。所以主要靠我们自己来摸索。

从我自己来说，我的出国学习交流也经历过三个不同的阶段。上世纪80年代到90年代，主要到国外引进先进的技 术和设备；90年代之后的一段时间，主要是到海外建立工厂，把产品出口到国外。可以说第一阶段是引进来，第二阶段是走出往。现在，对企业来说这些工作还一直在做，但就我本人而言，已不再做这些了，而主要研究管理模式。

我现在出国主要是到美国等发达国家和国际上一些大企业家、管理学者、商学院，还有做得好的企业进行探讨。往年我还到美国一个超市交流，他们在自主经营这方面也做得不错，包括亚马逊，都是在互联网时代做得很好的企业。但是他们也认为，在互联网时代，大型企业进行组织颠覆会面临很多挑战。

虽然困难不少，但是我们自己认定了这个方向是一定要做下往的，而且到现在为止，也达成了初步的效果。往年欧洲的一个统计机构把海尔评为“全球白色家电第一品牌”。我们的战略绩效也有很大变化，往年海尔的营业收进增长了9.2%，但是利润增长了77.7%，利润增幅是收进增幅的8倍。为什么利润会大幅度增长呢？就是因为一部分自主经营体变成利润中心，为了实现更高的利润，不断的创造更多的用户资源。

比利润增幅更重要的指标是现金流。海尔现在营运资金周转天数可以达到负的十天，中国制造业的企业中达到负数的还不多，这方面曾经做得最好的企业是美国的戴尔，它最高的时候可以达到负的三十多天，这也是模式创新带来的积极变化。

由于时间关系，我不能详细的陈述。总而言之，朝着这 个方向，我们还要继续努力下往，坚定不移的往探索，坚持不懈的往探索。因为只要找到路，就不怕路远！

谢谢！