TCL集团迈向国际化之管理人才甄选策略

第一篇：TCL集团迈向国际化之管理人才甄选策略

www.ChinaHRD.Net 散发人性道德光辉 沉淀人类管理智慧

TCL集团迈向国际化之管理人才甄选策略

在TCL集团全面实施和大力推进国际化战略的今天，如何在面临全球经济一体化的竞争态势下打好国际化经营这张牌，对于我们来说有着深远、重要的战略意义。国际化战略的推行必须要解决国际化经营的思路，国际化经营的战略，国际化经营的策略，国际化经营的资本运作和国际化经营的人才管理策略等问题，而这其中国际化的人力资源管理策略是我们TCL今后实现超常规、跳跃式发展的短板，现在我们就TCL如何运用科学的发展观来选拔、考察、评估、任用、配置各企业所需的管理干部这一课题展开探讨是形势所迫大势所趋。为什么这样说呢？因为走国际化经营之路，实现TCL多元化产业的高速增长和全面扩张，保持企业持续、稳步和健康发展，真正使TCL创建具有国际竞争力的世界级企业之战略目标成为现实，早日跨入世界500强行列，就必须要有一支阵容强大、实力雄厚、精明强干、门类齐全的管理干部和技术骨干人才队伍作为坚强后盾和强力支撑。与此同时，有必要开展“瘦身运动”，减轻负荷，轻装上阵，才能提速前进，否则，我们的事业发展就会受阻，减缓。集团决策层早已意识到，并果断决策：“启动TCL国际化人才培养工程”，与北大光华管理学联手合作，开设：“TCL高管国际

分享中人网·共建中人网

www.ChinaHRD.Net 散发人性道德光辉 沉淀人类管理智慧

化培训班”。李总裁在开班仪式上强调：“让管理干部的学习速度超过企业发展的速度”，由此可见，集团领导以高瞻远瞩的眼光和务实求新的态度，把人力资源管理与开发的工作提到战略高度，全面推进、狠抓落实。TCL迈向国际化，首先要善用人力资源策略，而科学选育职业经

理人和打造精英管理团队则是我们当务之急的首要任务，在此，一是应建立具有符合国际化要求的职业经理人素质能力模型，即必须具备什么样的素质和能力才能胜任企业的管理职位，以保持TCL能与世界500强企业同步前进；二是建立TCL“干部管理多元化方程式”，这是打造TCL核心竞争力的根本保障和基本法则。它包括干部选拔、干部考核、干部培训、外派干部管理、干部轮岗、干部回避、干部任免、干部奖励、干部处罚、干部退出机制、后备干部培养等多维要素，这构成了TCL干部队伍管理体系和操作平台，为我们实施国际化战略奠定坚实的人力资源基础和保障机制，本文的中心主题是如何科学选育管理干部，这仅仅是诠释“干部管理多元化方程式”中的第一步。由于篇幅原因，其它方面以后再谈。

在目前的形势下，就干部队伍建设问题来说，要正确把握识人、选人、用人、育人、留人五大关键环节，重点是解决企业急需的战略性管理人才、跨国经营性人才、人力资源管

分享中人网·共建中人网

www.ChinaHRD.Net 散发人性道德光辉 沉淀人类管理智慧

理人才、国际资本运作人才、战略性营销人才和核心技术人才等方面的实战型专才，这一难题的突破，将会使我们经过几年的实践锻炼和“战火洗礼”，为TCL培养和带动一批人才快速成长壮大，以满足企业发展之需要。积极探索科学选拔企业管理人才是一项伟大的系统工程，这关系到企业的未来发展前景，因此，对于优秀的企业领导者来说责无旁贷、义不容辞，已引起企业家的特别关注。尤其是走向国际化的今天，更显突出重要。那么如何才能做到全面衡量和择优选拔则是大家关注的焦点，对于这个问题，许多大企业、大财团都在致力于探讨一个富有成效的办法，因而TCL集团也不例外，同样需要在这个问题上进行积极探索。因为任何一个组织都不可能回避，只有正视现实和研究解决，这才是积极的态度。谁在这个问题上先行一步，谁就能赢得长期竞争优势和掌握未来发展主动权，这已是被实践证明了的一个永恒真理。众所周知：任何一个企业如果不铲除“山头主义”，不割断“裙带关系”，那是多么可怕的！也蕴藏着潜在的危机，将会贻误事业的美好前景。因此，各企业纷纷出招根治，并深恶痛绝。我们深知管理干部的素质好坏、能力强弱和水平高低是决定企业生死存亡的关键因素，犹如企业的“火车头”，起着统帅全局和索引拉动的作用。正如此：选才不分南北、不分男女、不分资历、不分学历，重能力、看业绩是

分享中人网·共建中人网

www.ChinaHRD.Net 散发人性道德光辉 沉淀人类管理智慧

一良策。TCL集团的领导者多次强调：管理干部是我们事业发展的中坚力量，必须大力造就和培养一支懂技术、会管理、善经营、敢开拓、能创新、有胆识的人才队伍。他们是看得远、想得多、做得对的决策者，但是科学选拔管理人才是一项复杂的、动态的系统工程，既要有良好的愿望和超前的意识，又要有新颖的思路和科学的方法，唯有如此，才会有实效。

一、明确管理人才的素质和能力要求

随着TCL集团的发展壮大及竞争的日趋激化，对各级管理人才

（即国际化经营的领导人才）的素质和能力要求越来越高，其最终目 的是适应高强度的市场竞争，加速与国际市场接轨，从而使企业迈向

国际化。TCL集团经过20年的发展历程，已成为我国电子行业的领

头雁。那么如何从比较竞争优势转向持续竞争优势，以保持我们的优

势地位，再创企业辉煌？管理人才则是一个决定因素，起着关键性的

作用。目前，人才已成为推动当今企业发展的真正动力，谁

分享中人网·共建中人网

www.ChinaHRD.Net 散发人性道德光辉 沉淀人类管理智慧

拥有高层

次的管理人才，谁就能在白炽化的市场竞争中稳操胜券。因为管理人

才是现代企业变革、创新和发展的领导者、指挥者，正因如此，我们

就必须探索一条选拔企业管理人才的有效方法。而要做到这一点，应

该有一个清晰、新颖的思路，明确管理人才应具备的素质，这是解决

问题的首要条件。那么优秀的管理人才应具备什么素质？根据国际竞

争规则和企业发展需要，我们认为在培养和造就企业管理人才要注意

发掘智慧型、复合型、高效型的精英管理人才。其发展思路应遵循，培养：提高理论水平，注重实战锻炼；选拔：进行综合考评，力争好

中选优；使用：看准火候压担子，扎扎实实抓成效。注重把握当今世

界培养和造就企业集团管理人才组合的10大特征，即：观念超前化、分享中人网·共建中人网

www.ChinaHRD.Net 散发人性道德光辉 沉淀人类管理智慧

思路清晰化、目标远大化、情操高尚化、思维逻辑化、认识客观化、才能出众化、智商超常化、知识综合化、经营国际化。注意适应对企

业集团各级管理人才的培养出现的10大趋势，即：教育开放化、培

训实用化、教学目标化、学习终身化、收效明显化、交流国际化、管

理科学化、手段现代化、培养制度化、考察定期化。在此要抓好三个

环节：确定人才成长机制，制定人才成长措施和营造人才成长的环境。

作为一名合格管理人员应具备如下素质：

1、职业素质：作为一名面向世界、面向未来的管理者，必须具

备较高的思想觉悟和良好的职业道德，能坚持按照原则办事，贯彻执

行集团的经营方针，与集团的大方针和发展步调始终保持一致，具有

强烈的历史使命感和奉献精神，高度认同企业文化。能为振兴民族工

分享中人网·共建中人网

www.ChinaHRD.Net 散发人性道德光辉 沉淀人类管理智慧

业而奋力拼搏，勇往直前。能心态正、辨是非、明方向、识大体、顾 大局、作风硬。

2、决策素质：决策实质上是为达到组织目标，通过科学预测、正确分析，而果断、大胆和明智地采取有效举措的过程。在企业参与

竞争和发展壮大的关键时刻起着决定性的作用，是每位领导者应具备 的基本要素。能站在历史的高度，以发展的眼光，统揽全局，把握未

来，善于抓住发展的良机，规避风险，加速扩张，超越对手，实现强

企富国的历史使命，开创TCL辉煌的明天！这对管理人员来说非常

重要，这是衡量管理者的主要指标。

分享中人网·共建中人网

www.ChinaHRD.Net 散发人性道德光辉 沉淀人类管理智慧

3、领导素质：领导是一个引导群体达到组织目标的行为，企业

管理者的领导素质包括领导科学、领导行为与领导艺术水平及心理素

质等诸方面要素。出色的领导者有很强的影响力、号召力和凝聚力，在群众中有较高的威望，对鼓舞员工士气，提高群体斗志产生重大作

分享中人网·共建中人网

www.ChinaHRD.Net 散发人性道德光辉 沉淀人类管理智慧

用。能任人唯贤、知人善任、团结同志和眼光超前，会精于激励、敢

于授权、善于协调和勇于实践。

4、智力素质：智力是指人们认识客观事物，并运用知识解决实

际问题的能力。集团万副总裁就明确提出：只有靠智慧竞争优势赢得

未来的发展。对管理人员来说，智力素质是从事领导工作的先决条件。

管理人员注重增强自我开发意识，以提高自身的智力素质，这样，才

能较好地应付变化莫测的市场竞争。对突发事件能镇定自如、得心应

手地处理，真正成为一个有远见、有智谋、有胆识的卓越管理人才。

分享中人网·共建中人网

www.ChinaHRD.Net 散发人性道德光辉 沉淀人类管理智慧

5、创新素质：管理者是企业创新活动的倡导者、组织者和推动

者。只有在各项工作中居安思危、锐意改革和不断创新，企业才会充

满生机活力，保持强劲的发展态势，在激烈的商战中立于不败之地。

企业创新包括思路创新、知识更新、机制创新、战略创新、技术创新、营销创新和管理创新等。创新是现代竞争取胜的锐利武器，并被愈来

愈多的人们所认识。因此，现代企业决策者都应具有很强的创新能力，能深谋远虑，棋高一着，先出新招，再创优势，走向领先。

二、把握科学选拔管理人才的有效途径

分享中人网·共建中人网

www.ChinaHRD.Net 散发人性道德光辉 沉淀人类管理智慧

所谓科学选才包括四个方面：其一是选才原则正确，即选拔管理

人才必须实行：“三公”原则，所谓“三公”是指公开、公正、公平，分享中人网·共建中人网 www.ChinaHRD.Net 散发人性道德光辉 沉淀人类管理智慧

只有出于公心，以爱才之心、求才之渴、识才之眼、举才之德、容才

之量和用才之胆去甄选人才，扩大选才视野和用人圈子，就能找到精

英人才；其二是选才标准明确，选拔人才应有严格的要求和明确的标

准，应从职业道德、文化涵养、工作业绩、组织才能、领导水平和发

展潜力等方面进行考评，听其言、观其行、察其绩；其三是选才程序

科学，这要体现在整个过程中；其四是选才方法合理，要求每个程序

有相应的科学、实用方法，具有可操作性，这样，在执行时才会简便

易行、富有成效。因此，必须有一套规范、有效和健全的操作程序，以指导选才工作。现简要谈谈管理人才选拔的方法。

分享中人网·共建中人网

www.ChinaHRD.Net 散发人性道德光辉 沉淀人类管理智慧

1、民主推荐：民主推荐是选才起点，它表明人们对该人可接受

可拥护的程度。为了体现选才的客观性、公正性、全面性，应采用全

方位推荐的方式，包括领导推荐、组织推荐、自我推荐、同事推荐等。

由于民主推荐对管理人才起到基本素质和现实业绩的初始评价作用，因而不论采用何种科学方法，民主推荐始终是选才的基本手段之一。

2、业绩考核：工作能力测定的最实用的方法是通过业绩来体现，因而一个人能否得到晋升，业绩考核是很重要的依据。通常考察其工

作思路正确与否，工作方法是否科学，工作态度好坏，工作效率的高

低，工作效果比较，包括企业内外比较、行业内外比较，甚至国内外

分享中人网·共建中人网

www.ChinaHRD.Net 散发人性道德光辉 沉淀人类管理智慧

比较。这种业绩量化评比与横向比较的考核方式构成现代人事科学考

核的新格局、新体系。

分享中人网·共建中人网

www.ChinaHRD.Net 散发人性道德光辉 沉淀人类管理智慧

3、素质评价：素质是能力形成和发展的前提，对促进能力的提

高起着积极的作用。所以，甄选管理人员，对其素质的要求特别高。

一般而言，对管理人员的素质测评是指潜在的能力素质评价，以探知

其发展潜力及培育方向，主要有下列测试环节。

（1）潜在能力测试。包括语言理解能力、判断推理能力、逻辑

思维能力和信息分析研究能力等方面。

（2）显在能力评价。用客观化的纸笔，测试其处理问题的能力

分享中人网·共建中人网

www.ChinaHRD.Net 散发人性道德光辉 沉淀人类管理智慧

及行为观念，测定统揽全局能力、组织创新能力、经营管理能力及领

导艺术水平、领导胆识魄力、领导风格气质、领导权威责任和沟通协 调等诸方面。

（3）发展方向评估。包括思路策略、超前意识、职业兴趣、价

值取向及性格趋向等。

4、岗位模拟测试：该方法是近十几年才兴起的一种用情景或环

境模拟进行考核、挑选和录用的方法，由主考设计出一套与空缺职位 的工作环境、工作性质十分相似的情景作为测试手段，通过应试者的

实际表现，观察判断智能水平，处事应变能力和可能的工作

分享中人网·共建中人网

www.ChinaHRD.Net 散发人性道德光辉 沉淀人类管理智慧

能力。岗

位模拟本质上就是以岗位分析为先导、岗位规范为基础、岗位职能为

分享中人网·共建中人网

www.ChinaHRD.Net 散发人性道德光辉 沉淀人类管理智慧

前提、岗位胜任模型为核心，把岗位所需的相关能力转换为若干要素

进行测试的方法。因而模拟测试要素的选定及规范操作是实施岗位模

拟的核心所在。这种测试方式既有选才的特点，又有实践锻炼的特征，在一定程度上是“相马”与“赛马”的综合。目前，此法在国外的大

公司中极为盛行，值得借鉴。

5、岗位竞聘：为了发掘更多优秀人才，真正营造一个人才辈出 的和谐环境，可以通过岗位竞聘制的方式来选拔管理干部。采用这种

方法能对现在在岗的管理人员形成一定的压力和冲击，迫使他们在本

职岗位上干出良好的业绩，消除惰性。同时，也能让优秀人才看到希

分享中人网·共建中人网

www.ChinaHRD.Net 散发人性道德光辉 沉淀人类管理智慧

望的曙光和“破土而出”，更不致于埋没人才，又能起到留住人才，降低人才流失率，并减少人才流失的负面影响。特别是在TCL迈向

国际化的今天，更要以开放的心态来选拔、任用和配置我们的管理干

部队伍，真正在用人之道上体现出“三公”的原则。

在实际操作过程中，要真正全面、准确和有效地甄选出优秀管理

人才，并非易事，需要下功夫、花力气、多思考。上述所谈的几个方

法是相互联系、相互补充，不可偏废，应结合起来使用，力求达到综

合考察、全面衡量和择优选拔，尽管有较大的难度，但是，为了实现

TCL集团国际化战略，创建具有国际竞争力的世界级企业，就必须认

真对待、高度重视和真抓实干才会有实效。否则，就难以达

分享中人网·共建中人网

www.ChinaHRD.Net 散发人性道德光辉 沉淀人类管理智慧

到预期的 目的和效果。

分享中人网·共建中人网

www.ChinaHRD.Net 散发人性道德光辉 沉淀人类管理智慧

分享中人网·共建中人网

www.ChinaHRD.Net 散发人性道德光辉 沉淀人类管理智慧

分享中人网·共建中人网

第二篇：TCL集团国际化简介

TCL集团国际化简介

随着市场环境的开放以及企业的发展，国际化几乎成为每一个致力于全球市场的中国企业的重要议题。对于中国企业而言，国际化是企业长远发展，建立全球竞争优势的必由之路。但是这又是一个长期的过程，需要一定的时间来推进公司的发展并建立公司的竞争优势。企业国际化对于推动中国国民经济的发展，完善民族经济体制和推动中国经济结构的升级都有很重要的意义。

目前而言，中国企业国际化没有任何的经验可以借鉴，不同的发展模式和市场环境决定了众多的中国企业也不能盲目模仿欧美企业的模式。中国企业只能通过自身探索的形式进行。以TCL为代表的中国企业在此方面开创了许多中国企业国际化的模式-在新兴市场开拓推广自身的品牌；在欧美市场并购成熟品牌，加上OEM、ODM战略产品输出。这对于其他中国企业有极大的借鉴意义。

步步为营，布局全球

TCL25年的发展历史就是中国市场逐步开放到中国企业走向国际市场的发展史。TCL的国际化是通过三个阶段来完成的：

第一阶段，为TCL规模积累和品牌初创阶段，此阶段主要以贸易为主。从1981年TCL品牌初创到1989年TCL电话机销量跃居全国同行业第一，从电话机的来料加工到TCL王牌大屏幕彩电的研制生产，自1993年TCL通讯设备股份有限公司在深圳证券交易所上市到1997年TCL集团成立，TCL公司的规模日益扩大，集团产品线也从彩电和电话拓展到冰箱、空调、洗衣机和移动通信、通信设备领域，作为中国消费电子产业集团的TCL初具规模。

第二阶段，企业上市，发力新兴市场，此为国际化的初创阶段。自1998年开始，TCL在国际化经营上进行探索。1999年TCL国际控股有限公司在香港上市，从组建TCL国际事业部开始拓展海外市场，并采取“步步为营、先易后难”的发展策略，在东南亚、中东、东欧、南非等发展中国家的新兴市场，以推广TCL自有品牌产品为主，逐步建立自己的销售网络。到2004年止，TCL海外业务平均增长速度达到106％。

第三阶段，产业并购，全球整合，完成国际化布局。对于成熟的欧美市场，TCL在积累了一定的国际化运作能力之后，并购重组了法国汤姆逊彩电业务、阿尔卡特手机业务，TCL缔造了全球彩电领先企业TCL汤姆逊电子有限公司（TTE）和世界主流移动终 1

端产品供应商TCL阿尔卡特移动电话有限公司（T＆A）。借助THOMSON和ALCATEL的研发实力和国际化管理经验，全面提升了TCL的整体竞争优势，打通欧洲、北美市场门户，同时也提高了TCL品牌在海内外的市场地位。2005年TCL海外市场营业收入超过本土市场营业收入，TCL成为真正意义上的跨国公司。

2006年10月31日，TCL集团股份有限公司宣布对TCL多媒体的欧洲业务进行重组，终止除OEM业务外的所有电视机的销售和营销活动，同时启动新的业务模式。TCL多媒体欧洲业务重组于2007年3月底如期完成，转型后的TCL多媒体欧洲业务采取独特的“集中精益”的业务模式，在低成本运营下面向欧洲最主流的大客户进行销售。

新兴市场业务变化的情况介绍：待补充。

初尝国际化成果

目前TCL集团在全球范围内拥有TCL、Thomson、Alcatel、RCA、Go Video等品牌，基本覆盖全球所有市场。TCL集团在全球各地拥有4个研发总部、18个研发中心和近20个制造基地和代加工厂，这大大加快了全球市场的技术研发和转化速度，通过合理布局制造基地又巧妙的规避了欧美市场的技术和贸易壁垒。至此TCL集团覆盖全球市场的业务架构得以搭建，欧美市场和新兴市场将相得益彰，各产业和区域的协同效应也会慢慢发挥出来，集团国际化取得初步成果。

国际化带来的不仅仅是企业规模的扩大，随着TCL国际化的推进，TCL在产业地位进一步提升，这有助于获取更多的社会资源支持，并拥有更多的条件与上下游的供应商进行谈判。而全球研发和制造资源的布局和全球供应链体系的建立，能够最大化的利用研发成果，规避产业和贸易壁垒，减少新市场的进入阻力，锻造TCL在全球市场的核心竞争能力。

打造国际竞争力，任重道远

完成全球化布局并不意味着TCL就能够成为一个世界一流的跨国企业，要打造国际一流的竞争力，TCL集团还需要不断在管理和经营的各个层面进行优化和改善。

首先，需要建立国际化的经营管理体制。集团需要优化管理流程和管理制度，来完善公司的管理体系，打造集团国际化经营能力。按照国际化的要求，改善企业内部组织体系和管理系统，并建立全球产业资源规划和发展能力，从而提升公司的全球产业经营能力。同时需要国际化的人才作基础，通过内部培养和外部引入机制，建造一个国际化的管理和经营团队，从变化的国际市场中去学习、创新，努力了解、掌握国际经营的规则，积累国际业务经验，从而能够适应企业国际化发展的要求。

其次，整合和建设全球化的研发体系。通过整合产品的研发和设计中心及TCL集团原有研发体系，发挥协同效应，达到资源共享，提升公司的核心技术的研发和创新能力。

再次，需要构建具有竞争力的全球供应链体系。利用公司在速度、效率、成本控制这几个方面的优势，通过采购、制造和物流的整合，提高各环节的效率并严格控制和优化各区域市场的运营成本，将TCL的竞争优势从国内延展到全球，创建全球一体的供应链体系。在目前全面竞争的市场环境中，通过优良的供应链管理能力，保持公司在成本上的领先优势，打造TCL的核心竞争力。

最后，应该打造高端品牌产品，提高产品价值和品牌价值。通过产品设计和核心技术的提升以及高端产品的开发、销售来提升品牌形象，并借此提升价值创造能力，增加产品附加价值。

对于TCL和众多的中国企业来说，国际化只是一个开始，如何创建并保持企业自身长久的国际竞争力，生产世界一流的产品和创建一流的品牌将是一个长期而艰苦探索的历程。谁能成为中国创造的全球性领导品牌？我们拭目以待。

第三篇：浅谈TCL国际化的营销策略

题目：浅谈TCL国际化的营销策略

指导教师：

专业：

姓名：

年 月 日

目 录

摘 要.............................................................1 前 言.............................................................2

一、TCL简介........................................................2

二、TCL的国际化策略................................................3

㈠ 进军越南.....................................................3 ㈡ 进军欧美.....................................................4 ㈢ 从“批发式”转向“零售式”...................................4 ㈣ 十年国际化渐显成果...........................................5

三、TCL的未来发展战略..............................................6

㈠ 三年国际化的收获.............................................7 ㈡ 国际化“三步走”的总体战略下的六大任务.......................7 论文小结............................................................7 谢 辞............................................................8 参考文献............................................................8

摘 要

在过去的20多年里，TCL集团借助中国改革开放的东风，秉承敬业奉献、锐意创新的企业精神，从无到有，从小到大，迅速发展成为中国电子信息产业中的佼佼者。在发展壮大的过程中，TCL确立了自主创新的优势和能力。从1999年起，TCL开始了国际化经营探索的过程。通过在新兴市场开拓推广自主品牌和在欧美市场并购成熟品牌等手段，TCL成为中华民族企业国际化进程中的领头羊。TCL的国际化或许不是最早的，但一定是故事最多的。历经风雨，李东生掌舵的TCL如今正在寻求一条更踏实的国际化之路。

关键词：TCL 国际化 营销策略 发展战略

阿尔卡特合资组建的全球移动通信领域的主导企业——TCL阿尔卡特移动电话有限公司（TA）正式运营；2004年9月27日TCL通讯科技控股有限公司在香港联交所上市；2007年12月3日TCL集团公布旗下企业大规模重组后的新阵容，曾经高调进军的电脑业务被彻底边缘化；2008年12月22日TCL集团首台液晶模组下线，标志着以TCL集团为代表的中国彩电业在建立新兴的平板电视核心竞争力和实施产业整体转型升级方面迈出了关键一步。

二、TCL的国际化策略

㈠ 进军越南

1998年，当李东生抵达越南时，他看到的是这样的场景：整个越南只有一条像样的公路通往河内，窄小、凹凸不平、摩托在汽车和三轮人力车之间穿行。那时，在决定是否投资越南这件事上，TCL集团内部分歧较大。有人认为越南彩电市场太小，而且竞争激烈，风险很大。但是，董事长李东生却已决意将越南作为TCL国际化的第一镇，他亲自跑到越南考察市场，并决定收购当地的一家彩电生产企业——同奈电子公司。这是TCL国际化的“万里长征第一步”。

到了越南之后，TCL发现了一个严峻的问题。在短短十年不到的时间里，中国产品已变成“价低质次”的代名词。在越南的家电市场，日韩的公司占有绝对的主导权，但他们并不是销售质高价低的产品，而是将二线产品销售到此地，赚取比本国高得多的利润。祸不单行，在TCL进入越南市场，除了在越南市场占有率第一的三星外，索尼等一直定位高端高价的品牌，也纷纷下调价格，打起了价格战。更糟糕的是越南本地家电企业的崛起，越南市场就变得更艰难了。因为越南本地家电完全占领了低端市场。由于地域优势，越南本地企业一般是从中国进口配件，然后在越南本地进行加工组装，有的甚至连机箱都是从中国进口，简单的组装之后，直接进行销售。在开始的第一个月里，只卖出一百多台电视机。一些顾客在购买之后听说TCL是中国产品，又纷纷要求退货。我们能在越南市场活下来，全靠当地工作人员的车载人推，现场演示，以及“三年保修、一年包换”的承诺，还有特地为越南用户设计的更强信号接受能力的天线。

TCL投资越南市场的最初两年，越南市场回报给集团的并不是木瓜的飘香，而依然是刺眼的负数。连续的亏损，TCL集团高层也没有了当初的坚决，决定在动摇。由于越南市场的连续亏损，越来越多的高层反对继续开拓越南市场，而反对的声音也越来越大。但在连续亏损18个月之后，2 000年底，TCL越南市场给

尽管如此，李东生明确表示：“去年公司遭遇挫折和战略性亏损，但仍然证明了TCL国际化战略的选择是正确的。”李东生所提供的佐证是，TCL彩电已经取得了全球销售数量第一的市场地位；国际重组促进了TCL技术水平和管理能力的提高；TCL亦主动对集团管理架构进行了重组调整，提高了集团管理效率和运营效率；TCL集团旗下彩电、手机、电脑和家电等主营业务协同作战的思路更加明晰，更能主动地适应国际化发展要求。

2006年上半年TCL集团报告期内，TCL集团集中优势资源优化产品结构，在继续巩固数字高清电视的基础上，同时增强了16∶9宽屏和超薄产品的竞争力。上半年连续推出超过20余款不同型号的新品，其中约半数是平板和背投等高端电视产品。同时，公司还与法国著名的工业设计团队TimThom（倜傥）组建了全球最大彩电公司的全球设计中心。而针对一直缓慢不见效的欧洲市场，TCL集团2006年重新调整了经营管理团队，成立了新的欧洲执行委员会，重新制定经营策略并作出相关财务风险的防范措施。

而在移动通讯产业方面，TCL集团通过确立较为清晰的产品定位，整合研发结构，提高研发效率，借力Alcatel品牌资源等一系列积极举措，TCL移动已由原来以中国手机分销商为主要客户的业务模式成功过渡为面向国际网络运营商为主要客户的手机厂商，建立了国际化运营架构和基础管理体系，成功晋身为国内首家面向全球的手机生产厂商，相比国内厂商，建立了较强的竞争优势。

在走出国门8年之后，TCL集团已经意识到（并在迫切的实施中），如果希望在未来全球商业环境下真正生存和发展，必须进行的则是一场“精耕细作”的零售式改革。

㈣ 十年国际化渐显成果

TCL集团（000100）全球经销商大会日前在西安召开。这是TCL品牌业务海外经销商的首次全体会议，作为纪念TCL国际化十周年的重要活动，大会汇聚了全球40多个国家和地区近200名TCL品牌的经销商代表。TCL集团董事长李东生亲自为最优秀的10位经销商颁奖，以表彰和激励这些和TCL共同成长，取得突出成绩的经销商。

㈠ 三年国际化的收获

1、自强不息 新的曙光

虽然在国际化道路上，从汤姆逊、阿尔卡特的并购开始，TCL就陷入了长时间的空间，但是TCL没有退缩，凭着坚定的信念去书写他们的未来。TCL的激情也没有被浇灭，在国际化道路上走的更谨慎。他们深刻的反思了失败的原因，以深厚的TCL文化为依托进行重组，并创建更好的人才机制以及绩效机制。

2、固本强基 持续创新

所谓“固本强基”，就是要巩固基础管理之根本，强化核心能之根基。所谓“持续创新”，就是要在技术、流程和文化方面变革创新，让企业原有的经营管理水平提升到符合国际化要求的新高度。

㈡ 国际化“三步走”的总体战略下的六大任务

1、强化战略管理根基

第一项任务：强化以“全面预算管理”为核心的战略管理根基。

2、巩固品牌管理根基

第二项任务：巩固以“中国区为先导、发展重点海外市场”的品牌管理根基。

3、坚实人才管理根基

第三项任务：坚实以“鹰之系列”为牵引的人才管理根基。一是推进“雄鹰工程”，二是推进“精鹰工程”,三是推进“飞鹰工程”，四是推进“雏鹰工程”。

4、推进产品技术核心

第四项任务：推进以“设计力、品质力”为基础的产品技术创新。

5、实施流程变革创新

第五项任务：实施以“端到端的供应链”为目标的流程变革创新。

6、构筑文化变革创新

第六项任务：构筑以“人本和谐企业生态”为标志的文化个创新。

论文小结

中国的改革开放能提供多大的空间，给那些充满才智、勇气和创新精神的企业去释放他们的能力？TCL过去28年来的历程正是这个答案的最浓缩版本。它诞生于以探索精神闻名的中国南方，在体制的边缘不断寻找突破；它最早成功划清产权界限，至今这仍是大量中国新兴商业力量的主要束缚；它激发了中国人追寻个人财富——哪怕只是一台彩色电视机——的梦想，在我们反思中国的消费为

第四篇：冲动的惩罚--有感于TCL集团的国际化之路（xiexiebang推荐）

冲动的惩罚

——有感于TCL集团的国际化之路

中国企业家普遍有一种情结：就是在国内做强做大的时候，就急于走向国际。这种想法和方向是没问题的，但是用什么方法来实现就很有问题了，如果仅仅凭借一时的冲动或者程咬金的三板大斧就预谋国际化，那结果一定是悲惨的。

国际化之路对于大陆的企业家相对更难，首先是制度上的问题，在现行中国体制下培养出来的大陆企业家在战略眼光和战略思维上与欧美或者日韩都算是另类的。另外就是文化，其实连欧美企业之间都存在文化差异，当年的戴姆勒和克莱斯勒俩家的合并就因此弄得不甚愉快，更何况中国企业去经营欧洲的企业，这种事只要认真想想都应该头疼。然而李东生还是果断地冲了出去。

另外，当TCL把触角深向欧美市场的时候，它在国内的市场也不是绝对的领导者，在后院还不太平的情况下，敢把赌注押在了汤姆逊或者阿尔卡特身上，期待将法国人自己都没法经营下去的“问题企业”，短期内实现盘活，这简直有点天方夜谭。汤姆逊之前也被GE经手过，但韦尔奇很聪明，很快将他转手卖掉，他说他没有任何方法让这个业务再赚钱。然而李东生就敢接手这块烫手的山芋，他能用什么妙招来化腐朽为神奇呢？

国际化是需要理性决策作为基础的，而不能仅靠大脑的冲动。其实在2004年并购汤姆逊公司彩电业务前夕，TCL投资820万欧元收购的德国彩电公司施耐德已经以停产失败而告终。但这并没有影响

TCL在2004年继续并购的冲动热情，大手笔完成了对法国阿尔卡特移动电话业务和汤姆逊公司彩电业务两项收购。与决心相比，为并购所做的准备是不够充分的。

就在李东生忙于向媒体解释为何在欧洲从收购迅速转至重组时，来自台湾的明基董事长李焜耀也在经历前所未有的煎熬——由于明基西门子手机业务宣布破产，李焜耀正在德国与西门子管理层艰难地讨价还价。纵观中国的企业，似乎还没有成功登陆欧洲的先例，TCL凭什么就有这种高超的整合能力去让那些在死亡边缘挣扎的的企业起死回生呢？然而这一切都阻止不了TCL高歌猛进的脚步，李东生可能是想既然冲出去了，就走一步看一步，这正是中国企业家的弱点，宁愿用大量的钱去买失败经验，却不愿意投入少量的钱先去做调研，或前期的备战工作。

没有一个充分的准备，贸然并购后的人才问题也让TCL不知所措，当时TCL的高管层，大部分都是在中国国内市场“打江山”出身的，对国际市场了解并不深入，要一下子管理欧美团队，难度之大可想而知。所以，大量有留学或外企工作背景的“空降兵”迅速进入到企业高管层，外来人员与企业之间也需要磨合，与企业本身的文化也有是否融合的问题。2005年TCL不得不开始重建企业文化，如此一来，一方面TCL集团的几位高级副总裁分别选择了离开或退居二线；另外TCL此前培养的多位“少帅”，如万明坚、TCL电脑科技总经理杨伟强、TCL海外总裁易春雨、TCL多媒体欧洲业务负责人严勇也因为种种原因相继离开。如此大规模的人员变动是TCL此前20

多年都没有遇到过的问题。

2006年10月30日，在收购法国汤姆逊的彩电业务两年后，不堪重负的TCL集团终于选择了退出。TCL集团将结束公司品牌彩电在欧洲市场的销售，未来业务转向OEM，以加速扭亏。截至2006年上半年，TCL在欧洲彩电业务的经营亏损达7.58亿港元，可以说TCL的欧美之旅是以惨败收场的。

经历了阵痛失败后，TCL开始务实，在东南亚市场发力，而且收效不错。另外彩电作为一种电子产业，明显的就是上游控制下游，TCL的国际并购走的是横向合作，而非垂直合作，这似乎在开始就注定了失败的命运。2009年，李东生开始豪赌，动用245亿将宝押在高世代液晶面板生产线上，但愿这一次他能成功。

第五篇：柳传志经典演讲之四：联想集团的国际化之路

柳传志演讲:联想集团的企业国际化之路

2011年02月25日 来源：eNet硅谷动力

近日，联想控股有限公司董事长兼总裁、联想集团董事局主席柳传志先生应美国加州大学伯克利分校，以及硅谷20家协会联合邀请，在伯克利大学和硅谷进行了题为“联想集团成功并购IBM PC业务中国企业国际化之路”的演讲。作为中国企业家的杰出代表、作为中国企业通过并购成功走向全球化的第一案例的缔造者，柳传志先生的演讲吸引了数百位美国学生、学者以及和硅谷的高端人才。

柳传志先生是迄今为止为数不多的受邀登上美国主流学院演讲台的中国企业家之一。他 此次演讲的广受关注，也从一个侧面证明了中国企业以及中国企业家在国际舞台上日益提升的地位。他在演讲中分享的观点，引起观众的热烈反响。

三大成功经验帮助联想自身升级转型，成功并购IBM PC业务

1990年之前，中国的电脑行业实际上是一个闭关自守的行业。当时的领军人物是长城，由国家投资。而之所以说是闭关自守，主要是因为进口机器需要批文，并且要征收高额的关税，由于当时中国的电脑又贵又不好用，严重了影响了各行各业对信息化的要求，所以，国家在1991年、1992年前后开始大幅度降低关税，最后在1992年取消了批文，于是很多外国PC企业大举进入了中国，使得中国的电脑厂商几乎溃不成军。

当时的联想还是一个很小的企业。面临这样的局势，联想进行了研究和分析，讨论在无论资金、技术、人力管理等各方面，都跟国外企业无法比较的情况下，联想到底还能不能坚持自己的品牌。在柳传志的领导下，联想首先对自己进行了彻底改进，从组织架构到业务模式进行了整体的调整。这果然让联想的业务得到了长足的发展，到2001年，联想不仅成为了中国市场的第一，更是除日本以外亚洲市场中的绝对第一位。

降低成本:联想对公司的成本问题进行了认真地分析和研究，发现元器件成本占了整体成本的86%，而其他的成本包括人工成本等都相对较低。加之由于电脑的各个部件均在发展之中，如CPU的价格 变换就非常迅速和突然。因此，如果库存时间长，将对成本造成巨大的影响。于是，联想明确了主攻方向如何压缩库存。此外，选择怎样的订购方式，如何预测市场，每一个细节，联想都做了分析和研究，大幅度地降低了成本。

按需研发:联想一度没有那么多资金能够大量招募研究人员，在开发方面有更大的投资，这就要求联想要更多地集中于市场的要求，把成熟的技术用在产品上来提高毛利。比如，在1998、1999年Intel开始普及时，个人买电脑后，除了发烧友以外，一般的老百姓上网很困难。发现这个问题以后，联想就推出了一款电脑，主推一键上网。仅仅这一个举动，联想的市场份额就得到了额大幅增加。这之后联想又推出了一键恢复技术，让系统按一个键就可以恢复。这些根据市场需求所做的产品层面的创新，为企业积累了进一步发展所需的资金和人才。

创新模式:与戴尔进行竞争时，由于戴尔模式是直销模式，从做大客户一直做到中小客户，在这方面联想并不具备竞争优势。但在2003年底，联想详细地把戴尔的做法进行了分析，决定开始对两种不同的客户，使用两种不同的交易模式，对大客户和普通的中小客户，有不同的销售方式及供应链，然后把中间部分进行有效结合起来，最终在中国市场取得了一定的优势地位。

也正是这三大成功经验，帮助联想自身不断发展壮大。可以说，对行业规律的深透理解，是联想集团此后成功并购IBM全球PC业务的重要基础。

收购IBM PC业务，冲破金融危机，加速企业发展之路

经过2004年一年的艰苦谈判，在同年12月8日，联想集团宣布并购IBM PC谈判成功，并于2005年5月1日正式实施。并购受到了中国及国际的广大关注，但并不被十分看好，被称为“蛇吞象”。然而，在并购之后，我们可以看到，联想的确达到了预期的效果。实际上，联想对于并购，曾进行过认真细致的分析:

想买的是什么？

品牌，Think Lenovo的品牌现在已经非常成功。技术，联想如今的三个研发中心分布在中国、日本和美国。中国是很主要的一部分；日本大和是IBM做笔记本架构的发源地，其对研发精益求精的态度和工作方式，值得非常好地去学习；美国的研发基地带来了国际化的视野。所以，联想买回来的不仅是产品，是专利，更是三方人员在一起 的合作。这种合作本身对中国技术人员、国际技术人员都有非常大的提升。国际化的资源，如何去领导国际化的团队，使用国际渠道，打开国际市场，包括各国的法律都是联想所需要学习的。

主要的风险有哪些？

市场风险，Think被收购以后，品牌由中国人拥有，客户对于品牌的信任度这个问题急需解决。当时联想研究采取了很多措施:首先，建立了两个总部（分别位于中国和美国），同时保证CEO是国际人士，并请IBM 2000个销售人员重新拜访了所有的大客户，说明了联想的情况。这都保证了当时Think的销售量并没有受到更大的冲击。

员工流失，也是一个联想当时担心的主要风险，联想在这方面也比较好地进行了解决。

文化冲突，所谓文化的冲突，具体讲是指从高层管理人到项目管理人，特别是高层互相之间如何配合工作，这是决定一个公司能不能好好发展的重要因素和最根本原因。在金融危机出现时，联想就出现了大幅度亏损，原因表面是金融危机所带来的直接冲击。从根本上讲，实际上是部门管理问题，在文化磨合上是有问题的。所以，2009年2月2日，董事会下定决心进行了改组，此后半年，业务成功扭亏，不但在业务上取得了高于市场平均水平的强劲增长，同时在团队、文化等方面实现了很好的融合。

联想化解危机，加速企业发展的成功之道有很多:

制定了一条正确的战略。在2009年金融危机时，中国市场跟世界市场增长率差不多，联想受到了巨大的冲击，因为它的业务重心全放在了中国。而在刚过去的这个季度，又出现了相同的情况，中国的市场相对比全球市场只高一点，但联想利润却比去年同期增长了148%。这都归功于联想现在做到了平衡重心不仅仅放在中国市场上，在成熟市场上也做得非常好。战略的成功制定和执行，扭转了当时的局面。

联想形成了的优秀的中西合并领导班子。这个班子用一种主人翁的心态在工作，不抱有临时观念，真正把企业利益放在了第一位；这个班子的工作方式很好，他们变成了紧密结合、互相深刻了解的朋友，他们现在的工作方式是每个月一起到某个地方比如印度或巴西等开会，了解市场，研究未来的行业发展情况。而且，做任何一个决策，都不是马上就做，而是这个班子的人连续反复进行讨论，然后做决定，做决定之前，每个人还把自己的工作和这个决定什么关系，都反复进 行过研究。要学会更换，因为新的一个班子未必马上就合适企业的发展，所以在更换主要人员时，如何保证平顺地让人有很好的落地，是需要考虑的。

具备领先的管理理念。加强运作层面管理（包括采购、研发、生产、销售、财务等），重视基础管理，包括机制体制和管理三要素（建班子、定战略和带队伍）。

管理三要素之中的定战略，方法有7步:有愿景，领导人真相信要按愿景去做，员工真相信领导人会领着这个班子，带大家奔向这个愿景。有中期目标，三年、五年，要做到什么样子。有战略路线，这个路线在联想发展过程中非常重要。比如，联想在1996、1997年时，发展的不错，加之受到各方面的影响，决定向海外进军。但在1997年时，联想发现，台湾企业在研发的能力和生产制造能力都比联想强很多，但打不出品牌，主要是因为他们的本土市场太小。而在中国，联想有一个非常大的保底市场且发展非常快，为什么要舍近求远呢？于是，联想立刻重新专心专注做好本土市场，蓄势准备以后再向海外进军。其他的几步还包括具备领导能力、具体步骤和组织架构等。此外，带队伍，其实就是让员工热爱公司，善于工作，并高效率运作。这里面激励和文化两个方面，非常重要。要建立好的企业文化，一个中西方共同承认的核心价值观，一定要把一个企业变成说到做到的企业，形成一个想清楚在承认，承认就要兑现的价值观。

一路高歌猛进，联想控股进入多元化发展领域

如今，1984年由中科院计算所投资20万元人民币，11名科研人员创立的联想控股有限公司，一路高歌猛进，不仅成长为了综合营业额1,466亿元，总资产1121亿元人民币，公司员工总数近4万余人的大型企业，还进入了更加多元化的发展领域，涉足IT、投资、地产等三大行业，下属联想集团、神州数码、联想投资、融科智地、弘毅投资五间子公司。经过10年的发展，联想投资、弘毅投资在中国已成为行业的翘楚。两间公司所管理的基金总额超过55亿美元，所投企业超过140家，为投资人赢得了丰厚的回报，同时，两间公司及其团队成员亦连续多年在国内外众多评选中名列前茅。融科智地专注于住宅开发和物业持有与经营两大业务领域，在中国十多个重要城市拥有地区公司，目前位列中国房地产业第一阵营，利润丰厚。

此外，其现在的股权结构更加合理:由中国科学院国有资产经营有限责任公司持股36%，联想控股有限公司职工持股会持股35%，而 中国泛海控股集团有限公司则持股29%。

2009年，联想控股宣布新战略，将以资本为平台，通过价值创造，在多个行业内打造出一批领先企业，贡献于中国经济。目前，联想控股主要包括三大核心业务:核心运营资产，主要关注IT（如联想集团）、房地产（如融科智地）、现代服务业、化工业和现代农业；资产管理，包括联想投资和弘毅投资，以及其他参股投资；联想之星和孵化器投资，联想控股设立4亿元天使投资基金，通过“创业培训+天使投资”方式，发现项目和领军人才，帮助他们成为科技创业的明日之星。

其中，资产管理模块主要是公司的中短期财务贡献者。而联想控股能否加速发展的关键，还在于如何构建核心运营资产，在其中找出未来持续的利润来源。下阶段，联想控股要通过并购的方式，在现代服务业、现代农业和煤化工产业做大做强。联想将会用做产业的心态，与被投企业一起持续发展。

联想控股的中期目标是:通过投资构建多个核心运营资产实现跨越性成长，于2014-2016年成为上市的投资控股公司。