第一篇：《管理的实践》读书报告
浙江理工大学 科技与艺术学院
《管理学原著阅读》读书报告
阅读书目： 《管理的实践》
专 业 人力资源管理 班 级 二班 姓 名 ·· 学 号 Xc········
2012年月 26 日
摘 要
摘要内容：
本书第一部分德鲁克先以一个企业的实例点出了：我们的事业是什么？我们的事业将是什么？我们的事业究竟应该是什么？以及企业的目标、成果与生产的原则。第二部分德鲁克以福特汽车的故事，阐述了“目标管理与自我控制”的有效性管理，同时也呈现出组织精神的完整性。第三部分则透过活动、决策与关系等三项分析，深入管理的结构、最终的检验标准及绩效，同时也说明了五种组织结构之优缺点，与适用的大、中、小型企业及其限制条件。第四部分德鲁克以其“绩效为核心的整体观”，主张雇佣整个人而不是一双手，以IBM的故事，描述了创新的实践价值，使员工有成就感与满足感，进而创造巅峰绩效的组织。第五部分德鲁克描述了管理者及其工作、决策及未来的管理者是什么，尤其一再主张“责任”的重要性与必要性。
关键词：绩效 实践 贡献 责任 人 品格
目 录
一、书目...................................................................................................................................4
（一）本书简介...................................................................................................................4 1.本书介绍：........................................................................................................................4 2.内容摘要：........................................................................................................................4
二、全书提要...........................................................................................................................5
（一）作者介绍：...............................................................................................................5
（二）时代背景...................................................................................................................5
（三）章节构成...................................................................................................................5
（四）主要内容...................................................................................................................6
三、心得体会...........................................................................................................................6
正 文
一、书目
（一）本书简介
1.本书介绍：
书 名: 管理的实践（珍藏版）作 者：（美）德鲁克，齐若兰 译
出版社： 机械工业出版社 出版时间： 2009-9-1 ISBN: 9787111280743 开本： 16开 定价: 49.00元 2.内容摘要：
本书以“管理企业、管理管理者、管理员工和工作”三项管理的任务，贯穿整本书的主轴和精髓，并以八个关键成果领域、三个经典的问句以及组织的精神丰富其内涵。第一部分德鲁克先以一个企业的实例点出了：我们的事业是什么？我们的事业将是什么？我们的事业究竟应该是什么？以及企业的目标、成果与生产的原则。第二部分德鲁克以福特汽车的故事，阐述了“目标管理与自我控制”的有效性管理，同时也呈现出组织精神（即企业文化）的完整性。第三部分则透过活动、决策与关系等三项分析，深入管理的结构、最终的检验标准及绩效，同时也说明了五种组织结构之优缺点，与适用的大、中、小型企业及其限制条件。第四部分德鲁克以其“绩效为核心的整体观”，主张雇佣整个人而不是一双手，以IBM的故事，描述了创新的实践价值，使员工有成就感与满足感，进而创造巅峰绩效的组织。第五部分德鲁克描述了管理者及其工作、决策及未来的管理者是什么，尤其一再主张“责任”的重要性与必要性。
二、全书提要
（一）作者介绍：
彼得·德鲁克于1909年生于奥匈帝国的维也纳，祖籍为荷兰人，彼得·德鲁克其家族在十七世纪时从事书籍出版工作（Drucker原意为“印刷者”）。1937年移居美国，终身以圪人、著书和咨询为业，是当代国际上最著名的管理学家，被称为“大师中的大师”、“现代管理之父”，对世人贡献卓越，影响深远。
他著述颇丰，平生涉略广泛，在许多领域的建树都令人叹服。到目前为止，在哈佛商业评论发表文章已超过30篇，著作多达50余本，涵盖社会分析、政治经济、管理的各个方面，还有小说和自传。
1954年 出版《管理实践》，奠定大师的地位，并标志着管理学的诞生；
1966年 出版《卓有成效的管理者》成为经典之作；
1973年 出版《管理：任务、责任、实践》巨著，该书被誉为“系统化的管理手册”。
其中《管理的实践》一书奠定了他作为管理学科开创者的地位，而《卓有成效的管理者》已忧为全球管理者必读的经典。他的书传播130多个国家，甚至在前苏联、波兰、南斯拉夫、捷克等国也极为畅销。其中最受推崇的是他的原则概念及发明，包括：“将管理学开创成为一门学科、目标管理与自我控制是管理哲学、组织的目的是为了创造和满足顾客、企业的基本功能是行销与创新、高层管理者在企业策略中的角色、成效比效率更重要、分权化、民营化、知识工作者的兴起、以知识和资讯为基础的社会。”
（二）时代背景
《管理的实践》提供了观念、原则和工具，是一套极具系统化的管理知识。本书问市后，不仅在美国一炮而红，而且在全球各地也都非常成功，包括在欧洲，拉丁美洲，尤其在日本更是备受重视。的确，日本人认为本书的观念奠定了他们经济成功与工业发展的基石。
（三）章节构成 1.概论 管理的本质
2.第一部分 管理企业 3.第二部分 管理管理者 4.第三部分 管理的结构 5.管理员工和工作 6.当一名管理者意味着什么 7.结语 管理层的责任
（四）主要内容
本书以“管理企业、管理管理者、管理员工和工作”三项管理的任务，贯穿整本书的主轴和精髓，并以八个关键成果领域、三个经典的问句以及组织的精神丰富其内涵。第一部分德鲁克先以一个企业的实例点出了：我们的事业是什么？我们的事业将是什么？我们的事业究竟应该是什么？以及企业的目标、成果与生产的原则。第二部分德鲁克以福特汽车的故事，阐述了“目标管理与自我控制”的有效性管理，同时也呈现出组织精神（即企业文化）的完整性。第三部分则透过活动、决策与关系等三项分析，深入管理的结构、最终的检验标准及绩效，同时也说明了五种组织结构之优缺点，与适用的大、中、小型企业及其限制条件。第四部分德鲁克以其“绩效为核心的整体观”，主张雇佣整个人而不是一双手，以IBM的故事，描述了创新的实践价值，使员工有成就感与满足感，进而创造巅峰绩效的组织。第五部分德鲁克描述了管理者及其工作、决策及未来的管理者是什么，尤其一再主张“责任”的重要性与必要性。
读书心得
看完了《管理的实践》这本书，实属有些疲惫，因为大师的言论真的让我回味无穷，就觉得在看书的同时必须得不停的思考，思考每句言论的深层次含义，思考大师言论的用意。即使凭我现阶段的阅历还不能吃透很多大师的管理精髓，但仍为有些许收获而感到满足。
初次接触德鲁克的《管理的实践》，就被他书中阐述的管理思想所吸引。德鲁克以其深厚的人文素养，强调人的理想性、价值观及判断力，形成了
组织绩效表现的关键资源。他指出，管理是一种器官，是赋予机构以生命、能动、动态的器官。我最欣赏他的一句话：管理是一种实践，其本质不在于知，而在于行；其验证不在于逻辑，而在于成果；其惟一权威就是成就。他的管理思想深深的影响了我整个管理学的思想基础，可以说他的思想已经扎根在我的思想中。他在管理的各个方面阐述了他独特的观点，形成了一整套的思想体系，从而创建了管理这门学科。
首先觉得大师的这本书具有很强的实践性。正如海尔集团总裁张瑞敏所说，本书让你能跳出企业、站在创造市场需求的外部来审视和解决企业内部存在的问题，进行整体的系统的而不是局部的孤立的管理，从而在驾驭企业从小到大的发展阶段中能够从成长走向成功。《管理的实践》指导你在实践中学会管理，并在成功的管理实践中得到升华。
《管理的实践》中将管理的内容描述为三部分，即管理企业、管理管理者、管理员工和工作，三部分相互依存、不可分割。管理企业从企业需要的组织架构上考虑，全面诠释了职能分权制和联邦分权制，而且指出在条件可能的情况下，联邦分权制为最优构架，也是责权利同位，最有积极性及效果的架构。管理管理者从人才的引进、培训、安排、提升等程序中，道明了企业员工的管理目的：尽一切可能使每一位员工都成为管理者，也道明只能当每个员工都成为管理者时，企业人才才能正常接替，员工绩效才能最大发挥；管理员工和工作指明了决策的过程和分析决策工具的重要，要充分运用现代化的工具来为管理员工和工作做好的决策向导。
管理的每一个动作和行为都要同时涉及到管理的三个部分，因此在决策每一个行为时，都要考虑对每一个方面的影响，找最影响小、最涉及面窄、最有绩效的角度来进行。
企业是社会的公民，服务于并丰富了社会的各种功能，它的目的只有一个，就是创造顾客。（以前经常听到推销员上非洲卖鞋的故事，而故事中那个看到当地居民光脚行走而大呼鞋可卖的才具有经营企业的战略眼光）企业的两项基本职能：营销和创新。通过他们产生经济成果，而企业其他的一切活动都在成本的范畴内。
这一切的构思在现实企业运行中无不是很好的，很可行的企业管理方
案。
大师对于“管理”、“企业”的清晰认识更是令我感慨万分。德鲁克说：“管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力资源去实现这个使命。界定使命是企业家的任务，而激励与组织人力资源是领导力的范畴，二者的结合就是管理。”提出了三个经典的问题：我们的事业是什么？我们的事业将是什么？我们的事业究竟应该是什么？这三个问题经过改编完全可以应用于现在的我们：我们学习的是什么？我们学习的将是什么？我们学习的究竟应该是什么？
经典之所以被称之为经典往往在于其超强的预见性.多年之后依然闪耀者夺目的思想光辉，熠熠发光，为处在黑暗中的人们知音了前进的方向与道路。大师之所以成为大师在于思想的高度，作品能够让人们产生心灵上的共鸣，大事记是肉身已逝，但精神依然长存.德鲁克先生《管理的实践》已面世半个多世纪了，在这五十多年中，有关企业管理方面的书籍可以用浩如烟海来形容。但能禁得住时间考验的的书籍还是《管理的实践》一书，这也从另一个侧面证明了《管理的实践》是一本值得认真阅读的好书。
读完了德鲁克的《管理的实践》，仿佛自己游荡在上个世纪中期的企业中。这本书构筑了完整的“对人的管理”思想。如：
1、人是资源，是所有资源中最富潜力的资源。德鲁克认为“人的资源——整个的人，是自然赋予的所有资源中最丰富、最有才能，最有潜力的资源。”这是因为在企业可以得到的所有资源中，认识“唯一能够增长和发展的资源”，亦即“人要贡献出什么必须由他自己决定”，只要他们愿意进行“有目标的、集中和联合的努力”，就可以“产生出真正完整的东西来”。
2、必须对人进行管理，挖掘出人的潜力。德鲁克明确的提出“利润并不是企业活动的目的，利润不应该成为企业决策的理由、原因和依据，他只是对企业是否起作用的一种测验”，他说道：“企业需要最大限度地发挥人的能力。”因此，“经理人员的首要任务是把他的资源——首先是人的资源中蕴含的力量都挖掘和发挥出来。那么我认为，真正诠释管理的意义就要将人的机能发挥的淋漓尽致。人是社会的主体，是社会发展的主要动力。”
3、是工作富有活力，并使职工有成就感。管理者如果只注重员工的绩效，那就死定了！那是传统的管理方式，现代管理方式已经是人性化管理，更多的是注重员工的感受。同样的工作，在行政的约束下与在自动自发的工作结果虽然是都完成任务了，但完成的综合效果完全不同。只注重绩效的话，那会留不住优秀人才。因此，要想将公司管理的有声有色，必须关注职工的感受，经常与他们交流，了解他们的想法，使他们在工作中能够感受到自己的重要性。
《管理的实践》一书，系统的论述了企业的核心问题，即企业的目的：只有一个正确而有效的定义--创造顾客；两个基本职能--营销和创新。企业存在的目的不能从自身寻找，只能从外部，从对社会的贡献中寻找，从客户那里寻找。企业通过不断的创新满足顾客的需求。管理本质上是一种实践，而不是一种专业和科学，其本质不在于“知”而在于“行”。任何热衷于将管理科学化和专业化的尝试，试图消除所有的波动，风险和不可知的措施也就是在消除自由，创新和成长。管理本质上是一句目标业绩和责任进行的管理。检验管理和创新的成果，不是知识，而是业绩和成就。管理者和员工在本质上没有差别，只有责任上的差别。员工的权利不是来自于管理者的授权，而是来自于所承担的责任。区分高层管理者和基层管理者的唯一维度在于时间。
正确的定位个人与组织的关系，组织要求员工要主动积极，以企业的目标为努力的方向，同时要求员工要自愿接受改变。但员工对组织的要企业一般较为弱势，德鲁克总结为，首先员工是一个人，通过职位建立地位，希望公平做事有意义；其次，员工要求企业建立标准，对员工良好业绩的关注。“组织需要个人为其做出贡献，个人需要把组织当成实现自己目标的工具。”因此管理者的重要任务是将员工的目标引向组织目标。管理者需要在现在和未来间取得平衡。管理是一种稀缺的资源。
我想，大师在这本书上所要传达给我们的管理理念还远不止这些，因此，我准备以后还要继续看这本书，因为经典是百看不厌的，每次的欣赏都会有不同的收获。
第二篇：管理的实践读书心得
<<管理的实践>>读书心得
摘 要
“如果你只读一本管理书籍，那么就读《管理的实践》好了。”这是德鲁克在1985年提到的有一家全球最大银行的董事长一再告诉部属的话。初看到这位大银行董事长的这句话，感到有些不可思议。殊不知《管理的实践》一书于1954年就已面世，通过草草阅读《管理的实践》的一些章节，深为自己对管理知识的无知而感到惭愧。一部发表了58年影响全球经济发展的管理学著作，却被我们这些所谓的“管理者”的前半生所忽略。这对如我不爱主动读书之辈也是一种讽刺。开展《管理的实践》读书活动，可算是迟到的一个学习机会。
其实，我们如今所接触的企业管理实践活动，自始至终无不被58年前的德鲁克这位伟人的管理理念所包含，或者说我们现在的管理行为是来源于德鲁克的理论。德鲁克对管理企业、管理管理者及管理员工和工作等三个概念的讲述，提出的“我们的事业是什么？我们的事业将是什么？我们的事业究竟应该是什么？”三个经典提问，以及管理必须同时需要考虑三个方面的问题，即成果和绩效、企业内部共同工作的人所形成的组织和社会责任，充分地说明了企业管理的原理和意义。美国人为什么比我们先进和发达，在这里已经找到了答案。我们在管理工作过程出现的种种弊端，似乎也找到了解释的理由。
关于管理，管理是一种实践而不是一种专业，„„如果试图通过向管理者“颁发许可证”，或把管理工作“专业化”，没有特定学位的人不能从事管理工作，那将会对我们的经济或我们的社会造成极大的破坏。管理决不能成为一门精确的科学。管理的技巧、能力和经验是不能照搬运用到其他机构的。德鲁克对管理的本质做出了精准解释。我们对管理的认识多少有点偏差，很难突破传统观念。很多人把管理当作权力的象征，由不太尊重知识而转变为过分唯文凭论，不太注重对下属的能力培养，认识到问题的严重性却失去了时空的机遇。客观上注定了赶超欧美所需的转变观念的时间和实践过程。詹文明对管理这样描述：“管理是观念而非技术，是自由而非控制；管理是实务而非理论，是绩效而非潜能；管理是责任而非权力，是贡献而非升迁；管理是机会而非问题，是简单而非复杂”，这个描述十分精彩和贴切。
关于管理层，管理层是经济器官，是工业社会所独有的经济器官。管理层的每一个行动、每一项决策和每一个考虑，都必须以经济作为首要尺度。管理层
是一种有着多重目的的机构，它既管理企业，又管理管理者，也管理员工和工作。如果这其中却缺掉任何一项，就不再有管理可言。这与人体的器官是否健全健康是同理的。因此，我们在尽力强调管理团队的合作，维持每一个器官的健康，及时医治不健康因素，使这个经济器官为企业发展目标的实现提供保证。
关于管理者，管理者和员工在本质上没有差别，只有责任上的差别。员工的权力不是来自于管理者授权，而是来自所承担的责任。权力和职权是两回事，它需要且必须有职权来完成其责任——但除此之外，绝不能多要一点。CEO要承担责任，而不是享有“权力”。书中对权力和职权的描述十分到位。我们有相当部分管理人员一贯对职和权是搅在一起的，不能区分职权在企业管理中的定义，把自己的管理职务当作行政权力使用，注重的是为官之道和中国特色的人际关系，有的藐视打压下属，有的工作不负责任，时有瞎指挥现象，有的为个人利益争权夺利、损人利己，甚至弄虚作假、虚报经营业绩，完全违背企业管理的本质，给企业的健康发展留下诸多病原。眼下管理者当务之急就是要克服这种不健康心态，摆正职责位置，真正履行自己的管理责任而不是权力。
关于管理企业。因为企业是经济机构，管理企业是综合性管理，有别于家庭性质小公司的管理。管理企业、管理管理者及管理员工和工作，在这三项职能中，管理企业居于首位。管理企业必须是一项创造性的而不是一项适应性的任务。管理层越是创造经济条件或改变经济条件，而不是被动地适应经济条件，才能把企业管理得越成功。书中第5章《企业是什么》通过对企业的利润、企业的目的、企业的主要功能、企业是实现经济增长点器官、有效利用一切创造财富的资源和利润的功能等等阐述读来也是使人耳目一新，值得我们深刻地去理解。
如从企业的生存发展和企业的责任来看，利润不是企业和企业活动的目的，而是企业经营的限制性因素。利润并不能解释所有的企业活动与决策的原因，而是检验企业效能的指标。但是，即使担任公司董事的是天使，尽管他们对赚钱毫无兴趣，还是必须关心企业的盈利能力。因为只有获得充分的利润，才能应对经济活动的风险，避免亏损。利润是企业在营销、创新和生产力方面的绩效结果，也是对企业经营绩效唯一的检验方式。这些讲述阐明了利润的性质和功能，与我们目前所追求的利润最大化并没有矛盾。
关于管理管理者，书中讲了老福特的故事。老福特密密警察式的管理和唯我
独尊的独裁统治，否定或贬低管理的功能，频繁更换管理者，缺乏管理者是导致老福特衰败的主因。因为在企业管理的本质上，管理层的功能和责任永远因其任务来决定，而不是通过雇主的授权来决定。当事业成长到一定规模，发生量变之后，管理就必须产生质变，就不能单从企业所有者授权的角度来定义管理的功能，而是因为企业客观的需求而产生管理的功能——即将自己无法负荷的工作授权给助手来完成，从而产生了企业必须要有管理者及管理层的必要性。
老福特的孙子接手福特公司后，完全改变了老福特的做法。将管理者的管理者的工作动机和愿景导向企业的目标，将他们的意志和努力贯注于现实目标上。通过目标管理与自我控制的管理方式来取代强制式的管理，让个人充分发挥特长，凝聚共同的愿景和一致的努力方向，建立团队合作，调和个人目标和共同福祉，实现了福特公司的第二次大发展。目标管理与自我控制理论值得我们深入去学习，书中对此有长篇的论述。
管理者必须管理，这个意思表述的不是如何对管理者进行管理，而是要求管理者应该懂得如何管理。管理是实质性的工作，因此，管理者的工作应该以能够达成目标任务为基础，应该受到绩效目标的指引和控制。因为上下级管理者之间的关系的实质都是一种责任——是一种义务而不是一种权利，所以管理者的工作范围和职权应该尽可能宽泛，尽可能给予管理者最大的工作幅度和职权，让决策权尽可能掌握在实际行动者手中，而管理者对凡是不能明确排除在外的事务都应该视为是自己的职责，从而使企业分目标能够及时高效的得以实现。我们目前的企业管理仅是很初级的，何况管理技术是不能复制的，因而在现有的企业中存在体制机制问题、制度不完善问题、管理知识欠缺问题、管理过程发生的新问题等等不能明确排除在外的事务都应该视为是自己的职责，且尽心尽力的去履职。
关于管理员工和工作。德鲁克就人具备独特的生理特质、能力和限制，将企业的员工视为资源——人力资源，应像处理其他资源一样，给予同等的关注。但同时也应该将人当成不同于其他资源的资源，因为每位员工都有自己的个性和公民权，能够掌控自己是否愿意工作，完成多少工作量以及完成工作绩效的好差，因此管理员工过程需要激励、参与、满足、刺激、领导、地位和功能，因为员工只有通过身属企业的各种职务才能满足这些要求。虽说总经理以下都是企业员工，且都归属为企业资源，但在人力资源使用过程要注意基层员工和物质资源的
区别，还要注意基层员工与下属管理层的区别，管理层中的技术性人员与其他管理人员的区别，这些都在书中可以找到答案。
以上是《管理的实践》文中提到的一些内容，以及自己的粗浅的认识。《管理的实践》是一本好书，还有待进一步的研读和理解，以吸取更多的管理知识运用实际工作中。
【关键词】 管理教育；管理要素；管理原则
目录 作者评价..........................................................1 2书籍内容..........................................................4 3 读后启示.........................................................14 作者评价
“彼得F.德鲁克论述了管理的新范式如何改变和如何继续改变我们对管理实践和管理理论的基本认识。《21世纪的管理挑战》不乏远见卓识和超前思维，它集丰富的知识、广泛的实践经验、深邃的洞察力、精辟的分析和拨云见雾般的常识于一身，这些都是德鲁克著作的精髓和‘管理专业的里程碑’。” ——《哈佛商业评论》
“这位高瞻远瞩的思想家具有招牌式的敏锐洞察力，他能够洞悉不同力量之间存在的内在联系，他又一次给我们带来一部不可不读的著作。”——《图书馆杂志》（Library Journal）
一位美国公司的经理写信向彼得•德鲁克报告说，他的经理班子对德鲁克发表的每一篇论文都要进行反复的探讨，并总结该企业可以从中得到的教益。对于管理学家来说，恐怕再也没有比这更高的奖赏了，毫无疑问，坚持这种作法的绝不仅限于上面提到的企业和它的经理班子。事实上，自从40年代管理学学术研究兴起以来，德鲁克的文章从来都是企业界，特别是一线经理们关注的焦点和对比学习的标尺，他也因此而被誉为“美国公司总裁的导师”。
从学术的角度来讲，要想取得上述成就必须在本专业内做到以下三点：⑴正确地提出问题；⑵提出切实可行的解决之道；⑶与时俱进，在社会进步的背景下重复前两个步骤。
德鲁克本人的工作几乎可以称得上是满足上述条件的典范。不仅如此，在管理学的理论和实践中，这一工作流程也是德鲁克本人所极力提倡的。
例如，当大公司在经历了多年的高速增长之后，往往会出现突然的停滞，甚至衰退。这样的例子在企业界里可谓比比皆是。人们的最初反应往往是企业的僵化、官僚主义，甚至员工的怠情等等。治疗的方法则是战略规则、重组、团队激励等。但是，是不是可以让思维再发散一些呢？
德鲁克在分析上述问题时独蹊径，提出了他的事业论观点。一个企业在相当长的时间里能够顺利地成长，在很大程度上得益于它所独具的事业理论。它以企业自觉的使命力核心，包括对市场环境的基本假设以及实现使命的一般手段。成功的事业理论将把企业提升为行业发展的领头人和主导者。然而，当事业理论实
现后，这类企业往往却会迷失方向，作出有悖于时势的行为。
20年代，AT&T为自己的组织规定的使命是“让每一个美国家庭和公司都装上电话”，在这一使命的激励下，公司积极调动资源，在长达30年的时间里取得了伟大的成就。然而，当它在50年代完成了这一使命之后，公司却开始陷入危机，其原因既非官僚主义，也非技术优势的丧失。这些说法固然并非空穴来风，但却不足以解释公司遭受的挫折，关键的问题是未能调整和提出新的事业理论，公司不能适应变化了的外部环境，而对外部环境变化的敏锐反应却是任何一个公司取得成功的先决条件。
今天，这种危机同样潜伏在像微软这样的处于事业巅峰的企业中。我们都知道微软的口号是“让每个办公室和每个家庭的桌上都摆上一台电脑”，这一口号正是取自 AT&T 50年前为自己规定的使命。当这一目标正在迅速接近时，微软如何调整自己的事业理论将是关系到企业长远发展的关键举措。
在这一问题上，也许另一家美国大企业的选择可资参考。通用电气是道琼斯工业指数发布以来硕果仅存的成份股，在其强悍的CEO杰克•韦尔奇的领导下，已经进入了历史上最成功的时期，但他们居安思危，未雨绸缪，引人了新的事业理论。现在，整个公司正在为电子商务时代的到来进行准备和调整。韦尔奇由于不遗余力地推动他的巨型企业转向电子商务时代而获赠E-Jack的雅号。
德鲁克在论文中为这种情况开了两个药方，第一个就是主动放弃，第二个是追随自己的顾客。GE的选择与德鲁克的理论不谋而合。对照德鲁克的论文和GE的行动，CEO们不难悟出自己的企业目前处于什么位置，甚至连工作的流程都可以设计出来。德鲁克谈论的仿佛是最一般的情况，但你几乎可以毫无障碍将它引伸到自己的企业，并且知道应该怎样操作。这正是一位卓越的管理学家独特魅力之所在。
关注企业面临的一般性经营问题固然是管理学家的职责，但如果管理学家仅仅从企业经营的微观层次上，而不能从社会和时代所发生的根本性变化出发，对企业经营的外部环境中所出现的前所未有的变化作出敏锐的反应，那么他所培养的只能是“解决问题 ”的经理而不是发现机会、把握机会，甚至创造机会的“企业家”。这可不是德鲁克的风格。作为“企业家的导师”，这意味着他必须将先知的荆冠戴到自己的头上，必须以高度的敏感觉察和分析时代变迁向社会提出的 2
新的要求，并且以最快的速度向社会、向企业界报告他的发现，向一线的CEO们发出警报，提醒他们由于外部环境的变化，企业在竞争中可能遭遇的各种危机。在过去的几十年里他从未放弃过这种努力，其成就即是今天我们所熟悉的一大批作品如《断裂的时代》、《经济人的末日》、《企业人的未来》、《非营利机构的经营之道》、《后资本主义时代的经理》等。单从名字上看，它们更像是社会学的文献，而不是管理学的著作。这些作品为他赢得了“资本主义的预言家”的称号。
尽管如此，德鲁克毕竟是管理学家而不是社会学家，他对社会变化的兴趣最终还是落实在企业层面。众所周知，知识经济、知识社会的提法最早就出自德鲁克的笔下（60年代），他在论文中使用了“知识工作者”（knowledge worker）的概念，而他对这一概念的分析则集中于企业内部授权、信息流向、知识工作者的业绩考核等等。
在另一篇题为“新生产力的挑战”中，德鲁克提出了一个新的问题，知识经济背景下提高生产力的关键是什么？在回顾了历史上提高物品生产和移动的工作效率的努力之 后，德鲁克将传统经济和知识经济时代的工作作了精彩至极的划分：前者可以归结为如何正确地做事，后者则提炼为应当做什么的问题。在传统经济工作中，管理者不得不教会工人怎样操作才能提高效率，以泰罗的翻砂工动作分解研究为代表。但是，在知识经济中，受过专业训练的（其专业水准早已超出管理者的水平，从而谈不到辅导和培训）知识工作者们面临的真正考验却是决定自己应该做什么？
提高知识生产力的关键是规定正确的工作内容，而不是告诉知识工作者怎样完成其工作。“正确地做事”和“做正确的事”，用纯粹操作层面的语言界走两大时代的区别，在这一点上还没有人做得比德鲁克更出色的了。
正如他的同事乔治•哈里斯所说，德鲁克一向善于将抽象的理论还原为人们在日常工作生活中可以领悟到的思想观念”。在阅读德鲁克的论文中，你将不断享受到这种 思维的乐趣。这正是德鲁克所希望的。培根说过，知识就是力量，德鲁克则补充道，分享的知识才是有力量的。
德鲁克在《管理前沿》中提出：“领导人员花在人的管理和人事决策上的时间，远甚于花在其他事情上的时间，也理应如此。因为没有任何别的决策所造成 3 的后果和决策及影响，会如此持久而难以消弭。”可以看出领导在管理实践中的重要作用。在法约尔的管理要素里多出都提到了道德素质的要求。
“在一个领导人身上，人们应该把属于智能规定的权利。和由于自己的智慧、学识、经验、精神道德、指挥才能，所做的工作等等决定的个人权利区分开来。作为一个出色的领导人，个人权力是规定权利的必要补充。”可以看出领导具有两种权力：规定性的职能权利和个人权力。后者一种权力在中国可以叫做个人威望，这种威望就是领导魅力和道德素质的具体体现，在企业正式组织和非正式组织中发挥着重要的作用。
权力与责任在管理中最重要的应用是实施奖惩，但是不易实现。但是奖惩是一种惯例、性质和传统的问题，对他作出判断的人必须考虑行为的本身、周围环境和可能的影响。“判断要求具有高度的精神道德、大公无私与坚定性。制止一个重要领导人滥用权力和其他缺点的最有效保证是个人的道德，特别是该领导人高尚的精神道德。”无论哪个社会组织，其纪律状况都主要取决于领导人的道德状况个人利益服从集体利益，成功的方法之一就是领导人的坚定性和好的榜样
以上全部都是法约尔在管理十四原则中提出的关于领导人道德素质的观点，强调了在领导人选择上对其道德素质考察的重要性。在中国也有句话叫做“上梁不正下梁歪”，这就是个人权力中道德的集中体现。领导人也许没有高超的技术技能和相应的关系技能，但是必须拥有高超道德素质和用人技能，以此来提升自己的个人权力。汉高祖刘邦毫无才能，带兵打仗他不如韩信，治理天下不如萧何。但是刘邦就是会用人之所以能够打败不可一世的楚霸王项羽，即使在把合适的人放在合适的位置上。在群雄逐鹿的年代以此建立个人威望，吸引了多少仁人志士投奔而来。这是领导高尚精神道德具体实例。
2书籍内容
1.管理层必须以经济绩效作为首要尺度。在指定任何决策、采取任何行动时，管理层必须把经济绩效放在首位。管理层只能一所创造的经济成果来证明自己存在的价值和权威。企业活动可能会产生大量的非经济性成果：为员工带来幸福、对社区的福利和文化有所贡献等，但是，如果未能创造经济成果，就是管理的失败。P.6
2.最终检验管理的是企业的绩效。唯一能证明这一点的是成就而不是知识。换言之，管理是一种实践而不是一种科学或一种专业，虽然他包含这两方面的因素。P.8
3.新技术将不会造成管理者过剩，或是被纯技术人员取代，相反，未来会需要更多的管理者。管理的领域将会大幅扩大，许多现在被视为基层员工的人未来将必须有能力负担起管理工作。绝大多数的技术人员都必须了解管理工作的内容，并且从管理者的角度来看事情和思考。P.19(每个人都应懂管理)
4.市场是由企业家创造的。企业家必须设法满足顾客的需求，而在它们满足顾客的需求之前，顾客也许感觉到那种需求，但是，在企业家采取行动满足这些需求之后，这些需求才真的存在，市场也才真的诞生，否则之前的需求只是理论上的需求。顾客可能根本没有觉察到这样的需求，也可能在企业家采取行动——通过广告、推销或发明新东西，创造需求之前，需求根本不存在。每一次都是企业的行动创造了顾客。P.30(企业的目的：创造顾客)
是顾客决定了企业是什么。企业认为自己的产品是什么，并不是最重要的事情，对于企业的前途和成功尤其不是那么重要。顾客认为他购买的是什么，他心目中的“价值”何在，却有决定性的影响，将决定这家企业是什么样的企业，它的产品是什么，以及它会不会成功兴旺。(想到了“定位”)
5.企业的主要功能（1）：营销。P.31
任何通过营销产品或服务来实现本身目的的组织都是企业。任何一个不从事营销或偶尔从事营销的组织都不是企业，也不应该把它当成企业来经营。
6.企业的主要功能（2）：创新。P.33
对企业而言，只提供产品和服务还不够，必须提供更好更多的产品和服务才行。企业不一定需要成长壮大，但是企业必须不断进步，变得更好。
卖冰箱给爱斯基摩人，从技术角度讲，当然还是旧产品，但从经济角度讲，却是一种创新。
创新出现在企业的各个阶段，可能是设计上的创新，或产品、营销技术上的创新；可能是价格或顾客服务上的创新，企业组织或管理方式上的创新。创新发生在各个领域中。创新延伸到企业的所有领域、所有部门、所有活动中。
7.顾客购买的是什么。P.43
为了一辆崭新的凯迪拉克汽车，不惜花费4000美元的顾客，他买的是交通工具，还是凯迪拉克汽车的名气？换句话说，凯迪拉克的竞争对手是雪弗兰、福特汽车，还是——挑个极端的例子来说——钻石和貂皮大衣？
8.任何人，只满足于随波而升也将会随波而降。P.47
9.无论企业经济学的理论多么完备，分析多么周密，工具多么有用，企业管理终究都要回归到人的因素。P.79
10.在法律上，企业所有者可能是管理层的“雇主”，甚至在某些情况下，享有无限的权力。但是在本质上，管理层的功能和责任永远因其任务来决定，而不是通过雇主的授权来决定。P.100
11.在企业管理会议上，大家很喜欢谈的故事是：有人问三个石匠他们在做什么。第一个石匠回答：“我在养家糊口。”第二个石匠边敲边回答：“我在做全国最好的石匠活。”第三个石匠仰望天空，目光炯炯有神，说道：“我在建造一座大教堂。”第三个石匠才是真正的管理者。P.103
12.真正的工匠或真正的专业人士，常常自以为有成就，其实他们只不过在磨亮石头或帮忙打杂罢了。企业应该鼓励员工精益求精，但是专精的技艺必须和企业整体需求相关。P.103
13....这种努力提高专业水准的做法也会带来危险，可能导致员工的愿景和努力偏离了企业整体目标，而把智能型工作本身当成目的。我们看到，太多的部门主管只在意自己是否达到专业水准，而不再根据部门对于企业的贡献来评估自己的绩效。...除非能加以制衡，否则部门主管追求专业水准的合理要求，将成为令企业分崩离析的离心力，致使整个组织变得十分松散，每个部门各自为政，只关心自己的专业领域，互相猜忌提防，致力于扩张各自的势力范围，而不是建立公司的事业。P.104
14.高效能的企业管理层必须激励每位管理者在正确的方向上投入最大的心力，一方面鼓励他们发挥最高的专业水准；另一方面，要把高超的专业技能当做达到企业绩效目标的手段，而不是把达到高标准本身当成努力的目标。P.106
15.目标从一开始就应该强调团队合作和团队成果。...如果“领班是管理团队的一份子”是我们的真心话，那么就必须说到做到。因为根据定义，管理者的工作视为整体绩效负责——换句话说，当他在切割石材时，他其实是在“建造一 6
座大教堂”。P.107
16.压力不是完成目标的方法。...靠压力进行管理，像靠严厉措施”进行管理一样，无疑是一种困惑的标志，它是对无能的一种承认，它是管理层不懂得怎样计划的标志。但是，首先它说明公司不知道对它的管理者应期待什么——既不知道如何引导他们，并对他们进行了误导。P.108
17.共同的理解从来不可能通过“向下沟通”而取得，只能产生于“向上沟通”，它既需要上司听取下属意见的诚意，也需要有一种专门设计的手段使下属管理人员的意见能得到反映。P.110
18.运用信息来加强自我控制，而非加强对下控制。...现在越来越多的主管不是把单位经营目标放在追求最佳绩效上，而是只力求在控制部门的稽查报告上能展现漂亮的成绩。P.111
19.每位管理者都应改为绩效成果承担百分之百的责任。但是，究竟要采取什么做法来获得成果，应该由管理者来主导（而且只有他能主导）。P.112
20.企业应该只采用达到关键领域的绩效所必需的报告和程序。意图“控制”每件事情，就等于控制不了任何事情。而试图控制不相干的事情，总是会误导方向。P.114
21.企业需要的管理原则是：能让个人充分发挥特长，凝聚共同的愿景和一致的努力方向，建立团队合作，调和个人目标和共同福祉的原则。目标管理和自我控制是唯一能做到这点的管理原则。管理者的工作动机不再是因为别人命令他或说服他去做某件事情，而是因为管理者的任务本身必须达到这样的目标。他不再只是听命行事，而是自己决定必须这么做。换句话说，他以自由人的身份采取行动。P.114
22.管理者应该受绩效目标的指引和控制，而不是由上司指导和控制。管理者必须能够指着企业最终成果说：“这部分就是我的贡献。”P.115
23.团队总是会有一位领导人，虽然领导人掌握了较大的职权，但是他总是采取引导的方式，而非监督或命令。他的权威是根源于知识，而非阶级。P.116
24.许多成功的公司——其中最著名的是IBM公司——称管理者为下属的“助手”。管理单位的目标应该包括本单位对于企业的成功必须贡献的绩效与成果，应该总是把焦点放在上级的目标上，但是单位主管的目标应该包括如何协助 7
下级主管达到目标。再有效组织管理者的工作时，基本的要求是，管理者应该明白他和下属的关系是一种责任，而不是上对下的监督。P.120
25.组织的目的是“让平凡的人做不平凡的事”。没有任何组织能完全依赖天才，天才总是非常罕见，而且不可预测。好的组织精神应该强调个人优点——强调他能做什么，而不是不能做什么。良好组织精神真正的考验不在于“大家能否和睦相处”；强调的是绩效，而不是一致。我永远忘不了一位大学校长说过的话：“我的职责是让一流的老师能够好好教书，至于他和我或其他同事相处得好不好（真正好的老师往往和同事相处得不好）完全是两码事。当然，我们学校有很多问题人物——但是他们很会教书。”P.122
25.当管理者说：“在这里，你不可能发财，但也不会被解雇”时，对公司和组织精神得伤害，莫过于此。这种说法强调安于平庸，结果会养成官僚，变相惩罚了企业最需要得人才——企业家。对管理人员得精神的第一个要求是要有高绩效。管理者不应该被他人所督促，他们应该自己监督自己。其实，要求实行目标管理和根据工作的目标的要求确定管理工作，其中一个主要的考虑就是需要管理者自己为他们的绩效确定高标准。P.124
26.我绝对不会把从未犯错的人升到高层领导岗位上，因为没有犯过大错的人必然是平庸之辈。更糟糕的是，没有犯过错的人将不会学到如何及早找出错误，并且改正错误。P.124（想到了我的一个小妹妹，她是做电子财务处理方面工作的，刚工作一年，很受器中，因为和同事相比，她从来没出过差错。但这也成了她的压力，她对我说：她最怕的就是犯错误。）
27.评估下属及其绩效，是管理者的职责。评估程序不应困难和复杂到必须委托专家来进行。无论多么“科学化”，无论能产生多少“真知灼见”，强调“潜能”、“性格”和“承诺”的评估方式，都是在滥用评估。针对长期潜能所作的判断是最不可靠的。试图评估一个人的长期潜能，简直比蒙特卡罗的读盘更没有胜算。P.126
28.最大的错误是试图根据缺点来做评估。每个人只能靠发挥自己的长处，努力实践，才能有所成就。因此，评估的首要目标必须是让每个人的能力能充分发挥。只有当一个人的长处为人所知，并受到赏识时，提出以下问题才有意义：他必须克服哪些缺点，才能发挥长处，有所进步？P.127（不光是管理者，每个人想成功的人都应该考虑这个最基本的问题）
29.企业应该根据绩效来决定升迁。企业不应该完全从内部升迁。内部升迁确实应该是企业的常态，但很重要的是，不要让管理层完全以来近亲繁殖，结果变得自鸣得意、自我封闭。公司规模越大，就越需要局外人的参与。P.130（和《基业长青》中的说法不同）
30.什么人不应被任命担任管理工作：缺乏正直的品质；注意力只集中在人们的弱点上，而不是人们的长处上；将才智看得比品德更重要的人，这是不成熟的表现；害怕手下强过自己的人，这是软弱的表现；对自己的工作没有高标准的人，这样做会造成人们轻视工作，轻视管理者的能力。P.132
31.把焦点全部放在领导才能上，反而很容易在建立组织精神上毫无建树。把领导力当作建立组织精神唯一的关键，结果往往事与愿违。只有通过实践才能完成任务。实践不需要天分，只需要行动；重要的是做事，而不是讨论。真正的领导力能够提升个人愿景到更高的境界，提升个人绩效到更高的标准，锻炼一个人的性格，让他超越原来的限制。有一个储蓄银行的广告词对于领导也颇适用：希望不能使愿望成真，只有实实在在的去做，才能使希望成真。P.134（德鲁克是一个重视实践、实事求是的人）
32.即使有再妥善的安排，都不可能由个人来承担企业首席执行官的所有工作，必须由好几个人共同努力，通过团队合作来完成。可以看出一家公司管理的好不好的特征：“如果一家公司的最高主管领的薪水比公司第二、第三、第四号人物的薪水高好几倍，那么你可以肯定地说，这家公司一定管理不善。但是，如果公司最高层的四五位主管的薪资水准十分接近，那么整个经营团队的绩效和士气很可能都很高。甚至薪资高低反而没有那么大的差别。”P.146（孔子：不患寡而患不均）
33.培养未来管理者的第一个原则是必须培养所有的管理者。培养管理者计划必须纳入企业所有管理者，把目标放在激励每个人成长和自我发展上；强调绩效，而不是承诺；强调明天的要求，而不是今天的需要；必须是动态而重质的，而非根据机械化的论调制度而进行的静态人事更迭。培养明天的管理者事实上就意味着把今天的管理者培养成更重要、更优秀的管理者。P.155
34.世上最荒谬的事情莫过于由企业一肩扛下发展员工的责任。真正应该承担这个责任的是个人，要靠自己的能力和努力才能成为好的管理者。没有任何企 9
业有能力或有义务取代员工个人自我发展的努力。这么做不但是家长式的不当干预，也展现了愚蠢的虚荣心理。P.156
35.所谓教学相长，一个人在教导别人时，往往自己学到的也最多；一个人在试图协助别人开发自我潜能时，也能充分发展自我。的确，在努力培育别人的过程中，管理者才能自我发展，提高对自己的要求。任何行业的顶尖人物都把自己培养出来的人才视为他们能留存于世的最引以为豪的纪念碑。P.158
36.组织本身不是目的，而是达到经营绩效和成果的手段。组织结构必须能达到未来5年、10年，甚至15年的企业经营目标。P.161
37.（组织结构之活动分析）常见的情形就好像公司刚起步时，在一栋只有两个小房间，却很实用的简陋小屋中办公。随着公司不断成长，公司开始在这里加盖一间厢房，在那加盖个阁楼，在某个地方又多个隔间，最后朴实的小屋变成了26个房间的庞然大物，公司院老得靠瑞士救护狗带路，才有办法从茶水间走回自己的办公室。P.163（改革的必要性；制度要适应变化）
38.（组织结构之决策分析）企业无法持续成长壮大，反而每况愈下、濒临破产的最主要原因是，当企业老板不应该做决策的时候，却仍然紧握着决策权不放。企业应该尽可能将决策权放到最低层级，越接近行动的现场越好。P.163
39.（组织结构之关系分析）在界定管理者的职务时，首先必须考虑的是他的活动对于所属的上级单位有什么贡献。换句话说，必须预先分析并建立起下对上的关系。P.166
40.应该尽量让管理者扮演商人的角色，发挥经营绩效，而不是充当官僚；应该通过企业经营绩效和成果来检验管理者，而非借由行政技巧或专业能力的标准来检验。P.168
41.管理层级越多，就越难培养出未来的管理者，因为有潜力的管理人才从基层脱颖而出的时间拉长了，而且在指挥链往上爬的过程中，往往早就的是专才，而非管理人才。...西方社会最古老、最庞大、也最成功的组织——天主教会，已经充分证明企业需要的管理层级可以减少到什么程度。在教皇和最底层的教区神父之间，其实只有一个层级——主教。P.170
42.培养主管时，必须将他们放在能看到企业整体运作的位置上，即使他们还不必为经营绩效和成果负起责任。尽管刚起步时，多多积累在各部门工作的专 10
业经验十分必要，但是如果在专业职位上做太久，一个人的视野会变得比较狭隘，误以为自己那小小的角落已经代表了整个世界。P.170
43.有效的生产组织第一个原则就是宁可让机器迁就工作，而不要让工作迁就机器。同样，我们必须配合工作来安排特殊活动，绝不要配合特殊活动来安排工作，因为传递信息和想法的成本远比运送材料还高的多，而且通常更难掌握。P.172
44.管理者了解公司的期望，并由此设定自己的目标。只要达到目标，他们就无需担心上司的要求是什么；他们也不会有任何麻烦使上司理解他们所要求的和所需要的是什么。P.176
45.如果主管多半是年轻人，也同样危险。如果管理层大半都是年轻人，就意味着未来很多年里，公司里其他人的升迁机会变得很小，坐在重要位子上的人都还有二十几年的工作生涯才会退休。P.188
46.（雇佣整个人）企业雇佣的是整个人，而不是他的任何一部分，这说明为了改善员工工作成效是提升企业经营绩效的最佳方法。人力资源是所有资源中最有生产力、最多才多艺、也最丰富的资源。P.218
47.生产力是一种态度（Productivity Is an Attitude）。换句话说，员工的工作动机决定了员工的产出。P.220 必须先假定每个人都想工作，不能假定他们没有工作意愿，这和我们对人性的理解不符。P.226
48.（忘掉所学）我们之所以不容易忘掉所学，以至于无法快速学习新事物，主要因素是经验，而非年龄。要克服这一问题，唯一的办法就是学习如何忘掉所学，因此必须通过知识的获得来学习，而不是只靠经验来学习。P.223（张三丰教张无忌学习武功，教完之后，再让他去忘记）
49.要求员工对企业绝对忠诚，就好像企业承诺对员工负起百分之百的责任一样，都是不对的。P.224
50.员工需要什么样的动机才能达到最佳绩效？唯一有效的方法是加强员工的责任感，而非满意度。...员工想不想承担责任根本无关紧要，重要的是企业必须要求员工负起责任。企业要看到绩效，既然企业不能再利用恐惧来鞭策员工，只有靠鼓励、诱导，甚至必要时要推动和促使员工负起责任来。P.252
51.应该从员工需要有什么贡献着手，而不是从员工实际上能做什么着手。11
针对每一个职务，我们都应该有办法说明这个职务对于达成部门、工厂、公司的目标应该有什么贡献。...最打击员工士气的事情莫过于，管理者像无头苍蝇般瞎忙时，却让员工现在那儿无所事事。P.253
52.要根据目标来衡量绩效，需要充足的信息。问题不在于员工需要多少信息，而在于企业为了自身利益，必须让员工了解多少信息。员工必须有能力控制、衡量和引导自己的表现，应该知道自己的表现如何，而不必等别人来告诉他。P.255（要让员工充分了解自己的责任，以及如何衡量自己的绩效）
53.（关于成就感）别人无法“给”你荣誉感、成就感和受重视感。员工不会因为公司总裁在信中称呼他们“亲爱的同仁”而感到更受重视，总裁只是凸显了自己的愚蠢罢了。自豪感和成就感都必须源自工作本身，无法衍生自工作以外的事物。当员工确实做了值得骄傲的事情时，他们才会感到骄傲，否则就是不诚实，反而有杀伤力。只有当员工确实有所成就时，他们才会有成就感，也只有当他们承担了重要的任务时，他们才会觉得自己重要。P.256（作为领导，赏罚要分明，让奖赏真的具有含金量，否则就不会鼓舞士气）
54.我们总是设法把工作分解为小单位，依照逻辑顺序安排工作流程，但是却没有理由一定要由工程师来为员工分析工作、安排流程，这种做法无非是迷信应该区分计划和执行罢了。我们有充分证据显示，如果负责执行工作的人能够预先参与工作的规划，那么计划将会更加完善，这正是“工作简化”技术的精髓所在。P.257
55.在现代工业社会中，金钱报酬不再是重要的激励员工的手段，尽管金钱报酬的不满，将会降低工作效率。但是金钱报酬再高，都无法取代责任感或慎重的职务安排。反之，非经济性诱因也无法弥补员工对经济报酬的不满。P.260
56.（每个人都应该有管理的愿景）管理员工和工作的最终目标，是要使企业的所有成员实现管理愿景，而主要的方法是让每位员工承担重要的责任和掌握决策权。把工业社会区分为管理者和劳工，假定一个人不是管理者，就是劳工，反之亦然，其实是根本的逻辑错误。在企业中每个人都是工作人员，都必须有管理者的愿景。P.276
57.管理者的工作包括了五项基本工作：设定目标；组织工作；激励员工；为工作设立衡量标准；培养人才。一个人不会因为有能力设定目标，就成为管理 12
者，就好像一个人不会只因为能够有办法在狭小空间中打结，就是外科手术的高手。外科医生改善打结的技巧之后，可以变成更好的外科医生；同理，管理者在所有这五个方面改善他的技巧和绩效的话，那么他就能使自己更加称职。P.286
58.管理者不“操纵”人，而是激励、引导、组织好他人做好自己的工作。而他做好这一切事情的唯一工具是语言、文字或数据。管理者如果不能通过书写和口头文字或明确的数据来激励部属，就不可能成为成功的管理者。P.288
59.（好的管理者）许多人极力强调喜欢人、乐于助人和能够和别人相处融洽的重要性，认为这是管理者的重要条件。但是单靠这些条件绝对不够。每一个成功的组织，都有不喜欢别人、不帮助别人、很难相处的上司。但是尽管这类上司冷酷、不讨人喜欢、要求严苛，但是他培养了很多人才。他也比其他人缘好的上司赢得更多尊敬。他要求下属一丝不苟，也严格要求自己；他建立高标准，期望下属能够始终维护高标准；他只考虑怎么做才正确，绝不因人而异。虽然这些管理者通常才华横溢，但是他在评价下属的时候，绝对不会把聪明才智看得比正直的品格还重要。缺乏这些品格的管理者，无论他是多么讨人喜欢、乐于助人、和蔼可亲，甚至才智过人、能力高强，都是危险人物，“不适合担任管理者”。...有一种无法学会的品质，一种管理者无法获取、却必备的条件。它不是人的天才，而是人的品格。P.290（中国人常说：“学做事，先做人。”德鲁克应该会很赞同这句话。）
60.管理者的首要职责是向上负责。P.291
61.企业的每一分子都必须具备管理的愿景。企业的不同团体之间最大的差别不在于重要性，而在于不同的功能。P.291（职责不同而已）
62.管理决策中最常发生的错误是只强调找到正确的答案，而不重视提出正确的问题。...最徒劳无益的做法（即使不是最危险的做法），莫过于为错误的问题寻找正确的答案。P.293
63.事实上，找出各种选择方案，也是我们激发想象力、训练想象力的不二法门，是“科学方法”的精髓所在，一流的科学家都具备这样的品质——无论他多么熟悉观察到的现象，他还是会把所有其他可能的解释都纳入考虑。P.300（不要只考虑“标准答案”。受中国教育太久，尤其喜欢满足于找到答案就可以。）
64.选择方案的内容因想要解决的问题而异，但是永远都需要考虑一个可能 13 的方案：根本不采取任何行动。认为碰到问题时，就必须采取行动，这种想法纯属迷信。P.301
65.（重在执行）管理决策的本质就在于，员工必须执行这项决策，让决策发挥有效性。管理者制定的都是关于其他人应该怎么做的决策。因此，员工仅仅肯买账还不够，他们必须把执行决策当成自己的工作才行。P.303
66.（诚实正直的品格最重要）无论管理者受的通才教育或管理教育，由于将来情况将会与过去的情况不一样，在将来最起决定性作用的既不是教育，也不是技能，而是一个人诚实正直的品格。P.313（确实，没有诚实正直的品质，难以想象一个人能够承担责任，能够积极主动的完成工作。而在当今的商业社会，“不靠谱”的人和事情太多，这让诚实正直更成为一种可贵的品质。此外，也要看到，诚实正直不等于愚蠢，而是一种极高的素质和智慧。就像天才难找一样，具有诚实正直品质的人更加珍贵。可悲的是，中国官场和商场常被提及的“会做人”，有时并不是诚实正直，而是溜须拍马，见缝插针。）读后启示
下面写一下我从这本书中体会最深的部分：
第一点就是企业的主要职能只有两个：一是营销，创造顾客；二是创新。企业的目的是创造顾客。企业存在的目的不能从自身寻找，只能从外部，从对社会的贡献中寻找，从客户那里寻找。要满足客户的要求，各种生产要素的简单组合是不能创造价值的，只有依靠企业的创新。在没看这本书之前，我都是认为企业的生存的目的就是利润，哪个企业要生存必须要有经济利润。不然无法生存，更不要说是发展。经济理论上的基本假设也是：每一个企业的基本目标都是追求利润最大化。现在明白了利润、经济效益是顾客给带来的，因为只有当顾客愿意购买商品或服务时，能才把经济资源转变为财富，把物品转变为商品。才能让资本升值，才能实现经济效益。所以顾客是企业的基石，是企业存活的命脉。创新是企业的第二个功能，当今世界中任何企业如果没有创新，只靠效仿或是吃老本都不会长久的，也许投机取巧一时可能会带来好处，但是是不会长久的，无论是一个企业还是一个人，都要不断的创新和发展，才能得以生存和发展，因为周围的一切都在变化和发展，如果你不创新和发展，你就会被生产力所淘汰。创新可表
现在各方面，可能表现在更新更好的产品上，或提供新的方便性、创造新需求上；有时为旧产品找到新用途也是创新。创新可出现在设计上的创新，或产品、营销技术上的创新；可能是价格或顾客服务上的创新，企业组织或管理方式上的创新也可能是让生意人承担新风险的新保险方案。开发新的顾客需求，开发新的市场也是创新，也就会脱离红海的激烈竞争，开创出企业自己的蓝海战略。
体会最深的第二点管理就是责任，是使命，是完成企业目标的一种实践，不是独裁，不是高高在上的发号施令。管理者的权利是企业所有者授权的，是企业对管理者的信任,所以权利也就意味着一份责任，管理者管理员工不仅仅是对员工分配任务，业绩考核，更重要的是帮助员工制订跟组织目标一致的目标，或是将员工目标引向组织目标，以自己的经验帮助下员工克服困难，让他不断成长起来，以完成企业的目标。（这里帮助并不是代替）总之，管理是管理者被授权完成组织的目标，而权力又来自于责任，所以管理本质上是一种有责任完成企业组织目标的实践。
第三点是什么好的组织精神即企业文化，企业文化这个词也是来自于德鲁克理论中。好的企业文化能唤醒员工内在的激情与奉献精神。好的组织精神应该强调个人优点，强调他能做什么，而不是他不能做什么，应该能取长补短的协调组织内员工。好的文化必须让个人的长处有充分的发挥空间，肯定和奖励卓越的表现，让个人的卓越表现对组织其他成员产生建设性的贡献。企业文化的目的，不在于营造“良好的人际关系”，而在于凝聚共同的愿景和一致的努力方向，使组织具有高绩效，且通过良好的工作绩效给员工带来满足感和成就感。最重要的一点企业文化中一定要有创新精神，这样企业文化才是一个企业的活力所在，企业才能不断创新，创造社会财富。
第四点强调企业的社会责任，只有担得起自己责任的公司，才能得到公众认可，才能长久的存在。企业是社会的“器官”，一个健康的企业不可能在一个病态的社会中生存和发展。企业在管理过程中，必须把社会利益变成企业的自身利益。管理者必须将这一基本信念落实到每一个决策和行为之中。这是管理者最最重要的终极责任。例如通用汽车通过不断降低能耗，实现公司运营和社会环境的双赢。据此，通用汽车制定了“减少废物并保护资源”的行动准则，并确定了从2000年到2005年，通用汽车在全球的生产企业要减少10%的能源消耗。通过全 15
球协作，到2004年，通用汽车在全球的能源消耗已经降低了13%。通用汽车的品牌和好的口碑也就是在这一点一滴的为社会服务中在全球的消费者中树立起来，从而也提高了它在汽车行业中的的竞争力。
给我体会深刻的第五点就是：德鲁克在部分的理论源自于企业组织或管理者要有长远的目标，要从长远来做决策，不论是培养未来的管理者还是企业的社会责任理论，他们的出发点都是从长远发展来考虑。从培养管理者来看，德鲁克提出两个原则，第一个是必须培养所有的管理者，第二个原则是，培养管理者必须是动态的活动，绝不能只把目标放在今天—取代今天的主管、他们的工作或他们的资格，而必须总是把焦点放在明天的需求上。这一理论就是从企业长远发展考虑提出的，如果只顾眼前需要几个管理者培养几个，不利于企业长远的发展，也不利于企业整体经济效率的提高。企业的社会责任理论也是从长远未来企业发展目标来提出的，因为任何企业如果不顾自己对员工、消费者、社区和环境的社会责任，企业也不会长久存在的，因为企业是存在于社会中的，企业是靠员工的贡献才得于发展的，所以德鲁克从长企业长远发展考虑提出了社会责任这个概念。作为企业的管理者在做决策时一定要从企业长远的发展来考虑。作为个人在思考自己的人生或是在自己的工作中别只考虑目前，也要考虑长远的目标，多个方面思考，也许会有所创新和突破。
德鲁克的管理理论来自于国外的实际，也许不一定适用于我国，因为我国文化背景和人文跟国外不同，不过，现在经济全球化，市场也是越来越大，国际间文化的交流也频繁起来，管理理论也在我国实用起来。同时希望结合我国的实际，能给予管理理论补充和发展。因我还未从事工作的实践，所以从本书中得到的体会也许会有不科学的地方，望老师给予指导和批评！
第三篇：《管理行为》读书报告
《管理行为》是赫伯特A.西蒙最重要的著作。它主要包含两方面的内容：首先是“有限理性”和“满意解”，其次是决策过程理论。西蒙提出，现实生活中个人和组织的决策需要一定程度的主观判断，这种判断都是在有限理性的条件下进行的。理想中的完全理性会导致人们寻求决策的最优解。而现实生活中的有限理性则导致人们寻求满意解。西蒙将组织内部的活动分为经常性和非经常性两类．前者的决策为程序化决策，后者的决策为非程序化决策。所有的程序化决策过程都可以概括为：界定问题；明确目标寻找为达到目标可供选择的各种方案比较并评价这些方案；做出决策：在执行决策中进行检查和控制，以保证实现预定的目标。或许是因为现在决策者只能是”有限理性“，”经济人寻求最优解、管理者寻求满意解“这些理念已经成为了一个共识，在看这本最初提出这些理念的经典书籍的时候反倒觉得作者西蒙是在罗嗦不休，反复列举一些事实来试图说明这些观点，这就看得很乏味。也很担心自己是否真的完全理解这本书，在阅读经典类书籍而自己又无所获的时候，就常常有这焦虑感。不过除了上面所说这两个观点之外，西蒙在沟通这章的时候还说到了在一
个组织中，下级向上传输信息的原因是：传输信息不会给传输者带来不利后果，上级有其他渠道可以知道这些信息，不如自己先说，这些信息是与上级打交道做沟通时所必须的。
《管理行为》读书笔记
---------如何通过对管理型组织决策过程因素分解来理解管理是可能的一、本讨论的三个假设前提：
管理的本质就是决策
决策的过程就是选择的过程
决策中包含两种要素：事实要素和价值要素，这两个要素包含于每个决策过程中
二、本文试图剖析的目标：管理型组织决策的制定过程
1、研究分析的单位：决策过程中的各种影响因素
2、决策的影响环境：决策的内部结构，包括组织的职能层面，和组织的协调层面
3、决策的外部客观环境，这一要素决定了我们的决策不可能总是理性的，而是在一定程度上的有限理性
4、组织决策中的心理变量
三、对管理型组织决策过程的函数关系分析
假设决策制定的过程为因变量，则决策的内部结构和外部客观环境为自变量，其函数关系式如下：
X1: 管理型组织的内部结构（组织管理层面因素A, 组织职能层面因素B）X2: 决策的外部结构:有限理性
X3: 基于组织的对与个人心理影响因素
Y:决策制定的过程
Y=F(X1, X2，X3)=F [(A +B）,X2 , X3]
1、管理型组织内部结构的函数关系式
（一）X1的函数关系式
管理型组织决策的内部结构包括组织的管理层面、组织的职能层面来影响组织内部决策的事实要素和价值要素。
A:（组织管理层面）：权力分配（a1:内容 a2:深度）。
A= f(a1，a2)=a1xa2在权利分配中，内容和深度任意一个变量为零，其结果都为零, 所以，这两个因素之间是乘积关系。
B:（组织职能层面）：实现权力分配的方式(b1计划 b2评审)。
B=f(b1，b2)=b1+b2在权利分配的方式中，计划与评审是各自独立存在的两个因素，这个连个变量各自独立的影响组织职能的实现。
在管理型组织内部结构中，组织管理层面和组织职能层面都能分别对组织的结构产生影响，即权利分配的内容和深度可以影响组织的内部结构。同样，以计划和评审为基本内容的权利分配方式也同样能独立影响组织的结构。而以上二者我们称之为A1,B1两个变量即可以独立影响变量X1，也可以共同影响组织结构这个变量X1。故而X1的函数关系式如下： X1= f(a1，a2)+ f(b1，b2)=a1×a2+(b1+b2)
(二)、管理型组织管理层面X2的函数关系式
对于影响管理型组织管理层面的因素有三个一级变量，分别是：组织对个人的影响，即组织对个人的协调机制；组织吸引个人的机制，即组织对个人的诱因；基于组织协调和诱因层面的个人心理变量。我们分别用G, I, P表示。即：
G, 组织影响个人的机制（协调机制—协调层面）：权威、信息沟通、忠诚心、效率准则
I, 组织吸引个人的机制（诱因层面）：组织目标、薪水和晋升、组织本身
P, 基于组织协调和诱因层面的个人行为动机, 即个人对于组织的协调和诱因所作出的反应。
因为组织对个人的协调机制、组织对个人的诱因机制对管理型组织的影响是独立就可以发挥作用的，而且以上两个因素又是对组织管理层面发生作用的因素。而组织协调及组织诱因对个人行为动机的影响则要依靠组织对个人的协调机制和组织对个人的诱因机制来发挥作用的，所以，管理型组织管理层面A1的函数关系式可以表述如下：
X2=F(C, I, P)=(C+I)x P2、管理型组织决策中的外部影响变量,我们用X3表示此变量
如前文所述，组织决策中的外部影响因素主要是指组织决策中的有限理性。有限理性在组织决策过程中表现在两个方面：一是组织决策中的有限理性；二是个人决策中的有限理性。个人决策中的有限理性是个人受组织影响的方面，它包含学习、记忆、习惯、（积极地外界刺激）这四个主要因素；组织决策中的有限理性是指组织中成员决策时的制约因素包括：知识、时间、群体。
我们假设组织中的有限理性为L1，其中知识为K，时间为T，群体P，则L1的函数关系式为： L1=F(T, K, P)=T×K÷ P此函数关系式表示：在组织决策中，组织的知识积累和留给组织进行决策的时间都是越多越有利于作出好的决策，然而，参与组织决策的群体越大，则越不利于决策效率的提高，组织为此做出的妥协也越大。
我们假设在组织决策中个人的有限理性为L2，其影响因素为学习S，记忆M，习惯H，外界刺激C。在影响因素中，学习S 和记忆M是相互促进的，因而他们在决策中是乘积关系，习惯H独立发挥作用，外界刺激C也可以再S和M的基础上独立发挥作用。L2的函数关系式为：L2=F(S, M, H,C)=(S×M)+ H + C
小结：管理型组织决策中外部变量的函数关系为：
X3=L1 + L2 = F(T, K, P)+ F(S, M, H ,C)= T×K÷P + S×M+H+C3、个人的行为动机对组织决策过程的影响
在影响管理型组织的决策过程的因素还有“个人的行为动机”：目的、策略、后果、评价、（选择）。因为个人的行为动机会对整个组织决策产生重大影响，因而，此因素应该成为组织决策中的效果系数，我们在这里把此变量用O表示。
因为个人的行为动机会对组织决策过程产生影响，而这个影响在一定的时期和环境下，是静态的影响决策的结果，所以，我们可以综合的把管理型组织的决策过程用函数关系式表述如下：
Y=O×F(X1, X2，X3)
四、总结：综合以上推理过程，我们可以把管理型组织的决策过程中的影响因素用函数关系式表达如下：
Y=O*F(X1, X2，X3)=F [(A +B）,X2 , X3]=O*F(X1)+F(X2)+F(X3)
= O*[f(a1，a2)+ f(b1，b2)+ F(C, I, P)+ F(T, K, P)+ F(S, M, H ,C)] =O*[a1×a2+(b1+b2)+(C+I)x P+ T×K÷P + S×M+H+C]
结论：决策的外部客观环境决定了决策过程的“有限理性”，而有限理性假设使得组织决策需要管理，而且对于影响决策过程因素的描述，说明管理不但是必要的而且是可能的。赫伯特.西蒙认为管理的本质就是决策，而决策的过程是一个选择过程。决策包含两个因素：事实因素和价值因素，这连个因素包含于所有的具体的决策中。这一特点决定了，决策是对实现特定目标而言的，管理的任务要关注的是特定目标下的决策。
组织中的决策不是孤立的决策，而是某一个组织成员的输出另一组织成员的输入；决策是由各种关系所组成的有条理的系统。“决策”的系统可以将组织工作联系起来。由归纳实践而得的“决策”的定义——在任何时候，都存在着大量（实际）可能的备选行动方案；一个人可能选取其中任何一个方案；通过某种过程，这些大量的备选方案，被缩减为实际采用的一个方案。但是由于组织中决策者的知识、时间及群体因素的制约，使得组织在决策的过程中，不可能对所有的备选方案都进行可行性审核，从而使得每一个决策过程都是一个相对理性的选择过程，即在组织当时的内部结构和外部环境的条件下达到“效率原则”。同时，由于限制
理性的三个制约因素的存在，使得人们的决策需要尽量地理性。故而要求人们从学习、记忆、习惯的养成、接受外界积极地刺激、行为整合五个方面改进时间、知识、群体三个静态范畴所带来的决策理性不足，来提高管理者的决策质量，从而最大可能的达到“效率原则”。之所有要强调决策的后果，追求有限理性的最大化，是组织生存和发展的本质要求。只有组织决策遵守“效率原则”，组织才能使得组织中的个人贡献大于组织提供给个人的“诱因” “效率原则”的要求加之决策外部环境限制带来的“有限理性”，使得组织需要对决策过程进行管理。而经过上述函数关系的描述，说明对决策过程的管理将最终需要落实到：管理型组织的结构、管理型组织的职能安排、管理型组织的协调、管理型组织的诱因及基于管理型组织诱因层面对于人们心里因素的调整。这些都充分说明了管理的必要性及管理的可能性。，管理有影响决策的可能性这一命题使《管理行为》一书的写作有了巨大的意义。
第四篇：管理类书籍读书报告
管理图书推荐(原创)创新与创业 2.《创新与企业家精神》 作者：（美）德鲁克著，蔡文燕译 出版社：机械工业出版社 出版时间：2007年01月 3.《创业学》与《创业学案例》作者：（美）杰弗里·蒂蒙斯，小斯蒂芬·斯皮内利著，周伟民，吕长春译 出版社：人民邮电出版社 出版时间：2005年09月 4.《创新引擎:有效提升企业创新执行力》作者：（美）乔治等著，陈正芬译 出版社：中国财政经济出版社 出版时间：2007年01月
人力资源管理 6.《首先，打破一切常规》作者：（美）马库斯，（美）科夫曼著，鲍世修等译 出版社：中国青年出版社 出版时间：2002年05月 7.《管理心理学（第四版）——大学管理类教材丛书》作者：苏东水著 出版社：复旦大学出版社 出版时间：2004年10月
战略管理 9.《战略管理与企业政策》作者：（美）惠伦，（美）亨格 著，王玉译 出版社：清华大学出版社 出版时间：2005年10月
企业文化 10.《中国企业文化的创新——企业经济学丛书》作者：魏杰著 出版社：中国发展出版社 出版时间：2006年01月 12.《战略经济学（第三版）》作者：贝赞可 等著，詹正茂，冯海红等译 出版社：人民大学出版社 出版时间：2006年10月
市场营销 15.《战略营销管理——财经易文教材系列》作者：（美）佩里 著；李屹松译 出版社：中国财经出版社 出版时间：2003年06月 16.《定价圣经》作者：（美）多兰等 著，董俊英译 出版社：中信出版社 出版时间：2004年05月 18.《管理品牌资产》作者：（美）阿克 著，奚卫华，董春海译 出版社：机械工业出版社 出版时间：2006年01月 19.《全球整合营销传播》作者：（美）舍尔茨 著，何西军译 出版社：中国财政经济出版社 出版时间：2004年01月 20.《国际市场营销：第六版——工商管理经典译丛?市场营销系列》作者：贾殷著，吕一林，雷丽华译 出版社：人民大学出版社 出版时间：2004年11月 22.《现场改善--低成本管理方法》作者：（日）今井正明著 出版社：机械工业出版社 出版时间：2001年04月 23.《丰田汽车案例——精益制造的14项管理原则》作者：（美）杰弗里?莱克著；李芳龄译 出版社：中国财经出版社 出版时间：2004年11月 24.《基业常青》作者：（美）柯林斯等著；真如译 出版社：中信出版社 出版时间：2002年05月 26.《第五项修炼(学习型组织的艺术与实务)》作者：彼得·圣吉 出版社：生活·读书·新知上海三联出版社 27.《卓有成效的管理者》作者：（美）彼得·德鲁克 著，许是祥译 出版社：机械工业出版社 出版时间：2005年06月 28.《六顶思考帽——全球创新思维训练第一书》作者：[英]波诺 著，冯杨译 出版社：北京科学技术出版社 出版时间：2004年01月 29.《谁说大象不能跳舞？》作者：（美）郭士纳 著，张秀琴，音正权译 出版社：中信出版社 出版时间：2006年07月 30.《沉静领导——02年亚马逊书店最受欢迎商业图书》作者：（美）巴达拉克著，杨斌译 出版社：机械工业出版社 出版时间：2003年01月 31.《资本的秘密》作者：（秘）索托 著，于海生译 出版社：华夏出版社 出版时间：2007年01月 32.《影响力（influence: the psychology of persuasion）》作者：（美）罗伯特·西奥迪尼 著，陈叙译 出版社：人民大学出版社 出版时间：2006年05月 33.《引爆点》作者：（美）格拉德威尔 著，钱清等译 出版社：中信出版社 出版时间：2006年01月 34.《只有偏执狂才能生存》作者：美.格鲁夫著安然译 出版社：辽宁教育出版社
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其他（临时添加）： 1.《无人之境》 2.《战略原点》 3.《写给企业家的经济学》（梁小民，管理经济学通俗读物）4.《写给中国企业家的公司财务》（张春，公司金融的通俗读物）5.《目标：简单而有效的常识管理》（高德拉特，toc（约束链）管理的通俗读本）6.《财报就像一本故事书》（会计学的入门读物）7.《笑着离开惠普》?（企业管理的入门读物）8.《别做正常的傻瓜》（奚恺元，投资心理学入门读物）9.《知识创造的螺旋》（知识管理之父-野中郁次郎，开创性作品，知识管理的入门读物）10.《新企业的起源与演进》（关于创业学，这是最好的一本书，很难，也很清晰）11.? 《金融结构和经济增长》?（学术著作）12.《金融市场与公司战略》（学术著作）13.《魔鬼经济学》（社会经济学的入门读物）14.《管理困境：科层的政治经济学》（学术著作，从经济学的角度理解公司文化）15.《组织社会学十讲》（学术著作，从经济学的角度理解公司文化）17.《重获企业精神》（很惊心动魄的故事，讲一个企业家怎么在1930年美国经济危机中靠卖土豆发家，紧接着把卖土豆的钱投资做电脑芯片的故事。这是一本老书。有助于理解企业家精神如何支撑一个企业在各种经济周期中生存，企业家精神是跨经济周期，跨行业技术的）18.《大国崛起》（国际经济学的入门读物）19.《士与中国文化》（余英时，解析中国文化的内涵，关于中国文化，他解释得最准确。2006年，他获得素有“人文社会科学领域的诺贝尔奖”之称的“约翰·克鲁格终身成就奖”，该奖是奖励给对历史文化研究做出突出贡献的大家。）
“克鲁格人文与社会科学终身成就奖”是美国国会图书馆在电视大亨约翰·克鲁格（johnw.kluge）资助下于2003年设立的，其目的在“弥补诺贝尔奖之不足”（诺贝尔奖没有人文奖）。该奖授奖对象不分国籍和语言，只要在人文研究范畴，包括哲学、历史、人类学等，做出重大和深远的贡献，即有机会获奖。2003年第一届克鲁格奖颁给了波兰哲学家科拉柯夫斯基（leszek kolakowski），2004年是由耶鲁大学历史学家帕利坎（jaroslav pelikan）和法国哲学家里克尔（paul ricoeur）获奖。2005年则没有获奖人。20.《经济解释》（张五常）22.《流行的国际主义》（保罗.克鲁格曼著，他是2008年诺贝尔经济学奖的获得者，获奖的原因即是他的国际贸易理论。该书是他的新国际贸易理论入门读物）23.《网络社会的崛起》（互联网技术推动社会形态的演变，学术著作）24.《2010商业模式》（未来10年，商业模式创新的重要性要超过产品和服务的创新）25.《杰克.韦尔奇自传》 26.《发现利润区》 27.《利润模式》 28.《长尾理论》 29.《ie入门》（文放怀）篇二：管理学读书报告
关于学习《管理学》的读书报告 《管理学》第二版这本书是由周三多教授（主编）和陈传明教授（副主编）合著，该书于2005年11月有高等教育出版社出版。该书是面向21世纪教材和高等学校工商管理类各专业核心教材。该书运用理论和实际相结合的方法，汲取古今中外人类在社会经济活动中所积累的管理思想和管理理论的精华，系统的阐释了管理的基本原理和职能，建立了信息决策计划组织领导控制创新的管理学新体系。全球化、知识化、人本化和信息化是21世纪的时代特征，为了适应时代的要求和21世纪工商管理类人才的基本知识素养，该书还特别阐释了全球化管理、管理理论、决策方法、企业资源计划。结合20多年来中国的企业管理实践，该书在每一篇结束时均列举有相应的中国企业管理的小案例。该书既吸取了当今世界管理学的前沿成果，有紧密结合中国企业实际，既体现教材的科学性和系统系，有突出了管理学的时代性和实用性。
首先该书对管理作的定义为：管理是指为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配、协调相关资源的过程。
本书是依据多数人的做法，根据管理职能来编排本书内容。所不同的是本书讲述的管理职能有五种：决策与计划、组织、领导、控制、创新。因此全书内容由六篇构成，其中第一篇总论篇讨论了管理学的研究基础；其余五篇—— 决策与计划篇、组织篇、领导篇、控制篇、创新篇，依次介绍五种管理职能。
第一章管理活动与管理论。主要介绍了一些基本的管理职能、管理者角色和管理者技能；接着阐述古今中外早期的管理思想，主要有亚当斯密的劳动分工观点和经济人观点、马萨诸塞车祸与所有权和管理权的分离；第三节主要介绍管理理论的形成与发展——古典管理理论主要包括科学管理理论、组织管理理论；行为管理理论；数量管理理论；系统管理理论；权变管理理论。
第二章道德与社会责任。首先介绍一些基本的道德观念和影响管理者道德的因素；接着又提出一些提高员工道德的途径。最后主要围绕两种社会责任观进行论述，古典观认为企业不应当承担社会责任，而社会经济观认为企业应当承担社会责任并且能从有所收益。
第三章只要介绍全球化经营的内涵、动机和特征以及影响企业全球化经营的因素，最后阐述几个有代表性的全球化经营的战略模式。
第四章信息与信息化管理。随着信息时代的到来，信息在管理中的作用越来越突出，本章主要介绍了信息的内涵及特征，以及管理过程中获取信息的手段和过程。最后例举了几种典型的信息化管理模式：mrp、erp等。第五、六、七章主要介绍决策与计划职能。关于决策书中主要说了两种决策观，我个人比较认同第二种决策观即西蒙的“有限理性”决策模式。人们的决策要受到诸多因素的影响。主要有环境因素、组织自身因素、决策问题的性质、决策主体因素。既然决策要受到这么多因素的影响，那么人们就应该尽可能的科学决策以保证决策的正确性，因此选择正确的决策方法也尤为重要。该书中，对决策的各种类型，决策模式、决策方法等也都做了详细了讲解。决策不仅存在于企业的运行中，也存在于各种团体机构里，甚至对我们个人来说，每天可能都要做一个对自己的发展有意义的决策，可以说决策无处不在又非常重要。
有了决策之后企业就应当进行详细的计划编写过程，计划可以有长期计划和短期计划、战略计划和战术计划。计划的制定也要考略组织所处的环境如何，待计划编制好了之后就要进行计划的执行阶段了，在执行计划这个阶段，有几种重要的执行方法：目标管理、滚动计划法、网络计划技术。
第八、九、十章主要论述管理的组织职能
第八章组织设计。主要围绕如何来进行组织的设计来论。首先说明组织设计必须遵循一定的原则：专业化分工、统一指挥、控制幅度、权责对等、柔性经济原则。其次，组织设计还要受到诸多因素的影响，即环境、战略、技术与组织结构，第三，组织的部门化这一节主要介绍几种典型的组织部门化的基本形式和特征，主要包括：职能部门化、产品或服务部门化、地域部门化、顾客部门化、流程部门化、矩阵型结构、动态网络结构。最后，还介绍了管理幅度与组织层级的关系以及组织层级设计中的授权问题。
第九章人力资源管理。主要从四个大的方面来作论述，分别是：根据组织需求制定人力资源计划、组织招聘员工、对员工进行培训、绩效考核。
第十章组织变革与组织文化。首先讲述组织变革的动因、类型和目标。其次，由于组织变革是组织发展的必然趋势，那么我们就有必要采取一系列的管理措施对组织变革进行引导。书中主要讲述了组织变革过程中会遇到压力和阻力以及解
决这些问题的措施。第三节主要说明组织文化的功能和特征以及组织文化对组织的成长发展具有重要作用，另外，还介绍了一些塑造组织文化的途径。
第十一、十二、十三章主要论述管理的领导职能
第十一章领导概论。管理的组织职能是对组织资源进行配置，但如何让他们运作起来就需要管理的领导职能来完成。首先首先说明什么是领导，领导的作用有哪些。第二节主要领导风格的类型，这个根据不同的划分标准可以划分为多种类型。第三节对比较有代表性的领导理论进行了详细的阐述。主要有：领导特性论、管理方格论、菲德勒权变理论、路径—目标理论、领导生命周期理论。
第十二章激励理论。主要讲了激励的需要理论和激励的过程理论。前者主要包括：需要层次论、双因素理论、成就需要理论、x理论和y理论；后者主要包括：公平理论、期望理论、强化理论。
第十三章主要讲沟通。沟通对组织目标的实现有着至关重要的作用。组织中存在着各种各样的沟通类型，他们对组织有利也有弊。同时受到多种因素的影响，组织中的沟通可能会沟通不畅而引发一些组织冲突，如何有效管理冲突是管理者面临的一个重要任务。
第十四、十五章讲述管理的控制职能 尽管组织的决策与计划、组织、领导职能都付诸了实施，但是仍然不可避免组织的活动会出现偏差，这时就需要组织的控制职能。控制可以分为多种类型。
第二节主要讲述控制的过程，第三节讲如何进行有效控制。第十五章主要讲控制方法。分别讲述了：预算控制、生产控制、财务控制。综合控制方法主要包括：标杆控制和平衡计分卡控制。
第十六、十七、十八章论述管理的创新职能。本篇主要讲创新的作用、企业的技术创新、企业组织创新
个人认为这些章节可不去做详细的论述。因为管理者都清楚墨守陈规必然会导致失败，都懂得创新的力量，所以他们自然会想着如何去进行创新。而且管理者在执行其他管理职能的过程中都有创新的的影子，比如，引进新的生产技术、研发新产品、组织变革等，都可以看成是组织在进行创新。
在这里我要引用其他教科书里的一些观点：“管理有规律，管理无定式。有规律反映了管理的科学性的一面，而无定式则反映了管理的艺术性的一面，也正
是从这个意义上来讲，管理既是一门科学，又是一门艺术”。
计划、组织、领导、控制等这些几乎每天我要接触也非常熟悉的东西，但我从来没有想过它们在我们的生活中占有什么样的意义，甚而一点也不了解到底是个什么概念。但是看完《管理学》这本书后，我明白了管理学确确实实与我们的日常生活密不可分，不管是从事什么行业的人，只要他需要学习，需要工作，需要和人打交道，就必然涉及到管理学的领域。我们不仅要学习管理学的理论，还要学会在生活中灵活的应用它，这对促进自身的发展，更好的与人交往、更好的生活等方面都会有很多的好处。但是对于这本书我还没有进行更深刻的理解和运用，所以今后我仍会对这本书进行多次阅读，希望能有更多更深的领悟！篇三：管理学读书报告范例
课程名称 管理学
任课教师 邢以群
题 目 《企业的人性面》读书报告
姓名学号 杨曦 3110101975 年级专业 人文科学试验班1106 所在学院 求是学院丹青学园 2012-10-24 《企业的人性面》读书报告
杨曦
1、书目：
书名：《企业的人性面》
作者：[美]道格拉斯·麦格雷戈
出版社：中国人民大学出版社
版次：2008年3月第1版。
2、全书提要：
《企业的人性面》（the human side of enterprise）一文，最初是由美国著名社会心理学家、行为科学家、人性假设理论创始人、x-y理论创立者道格拉斯·麦格雷戈(douglas mcgregor，1906～1964)于1957在麻省理工学院斯隆管理学院第五届校友聚会日上发表的演讲，随后发表在美国《管理评论》杂志上，后于1960年出版成《企业的人性面》一书，进一步阐释了其基于人性假设的管理思考。在科学管理思想暴露不足、劳资关系紧张的社会背景下，它极大地推动了人际关系运动的研究热潮和行为管理思想学派的发展。
全书主体共分三部分：管理的理论假设、y理论在实践中的应用、管理能力的开发。层层紧扣，环环贯通，由理论到实践，由传统到创新，始终围绕着“最有效地管理人员的方式是什么？”这一根本命题。除主体外，前部分为资深学者格尔圣菲尔德的注释和埃德加·沙因、沃伦·本尼斯等管理大师的题序；后部分为结语、附录等。这些字字珠玑、精辟入里的评注和补充，对于深入、全面、客观地理解麦格雷戈的理论起到了重要作用。
3、心得评论
“未来二十五年，最伟大的科学发展将产生在社会科学领域，而不是自然科学领域”、“工业已拥有为人类的物质利益而利用自然科学和工艺技术的基本诀窍，我们现在必须学习如何利用社会科学来使我们的人的组织真正成为有效。”?? 读着这些话，不免令人心中充满激动的憧憬。的确，这是工作和责任的时代，是市场的世纪，更是管理的世纪。只有通过有效的管理，才能实现以最少资源成本来最大程度地满足人类无限欲望，才能实现借助组织力量来更好达成个体目标同时借助人力资源来更好达成组织目标，才能让经济全球化大背景下的整个市场高效有序运转，让每一个市场参与者最大化地实现自我价值的需要。那么，究竟怎样的管理方式是最有效的呢？这一简单而深刻的问题为历代管理学家、企业家所孜孜不倦地探求，也是我们当代青年学子需认真思考的。麦格雷戈在本书中开门见山地提出了它。他认为，由于人有寻求需要满足的特性，因而最适当的管理方式是创造一种能满足人需要的组织环境，借以影响或诱导其为组织目标服务。根据马斯洛需要层次理论，当下一级需要获得基本满足后，追求上一级需要就成了驱动行为的动力。在现代社会条件下，随着经济科技等发展进步，员工的低级需要已得到相当程度的满足，传统管理手段已无法再充分发挥激励作用，因而有效管理的关键便在于激发和满足其高级需要。基于此，他提出了著名的x-y理论：传统的“x理论”基于完全“经济人”假设，主张处罚、奖赏及“严格而公平的管理”；“y理论”则基于完全“社会人”假设，主张激励的方式，使个人目标与组织目标相结合。
诚如其学生评价：“麦格雷戈总能理解那些打动实际工作者的东西。”y理论的应用即是如此：1）分权与授权；2）扩展工作范围；3）参与式管理与咨询式管理；4）绩效考核；5）其他
方法（如：改善职工关系等）。
在生活、学习、工作中，我们不难发现它的价值。以我个人的校会经历为例：校团委布置整个大任务给主席团，主席团分配给各部门，各部长又分派相应工作小组完成；分权与授权有效实现了人尽其用、各尽其长，在执行上级任务的同时也能享有一定自主发挥权，而指引者就是对组织目标的共同追求。每周定期举行例会，每位成员都参与协商，充分表达自我意愿，得到充分尊重，实现自我价值。每月末进行干事考评，自我鉴定考评表分设“上月工作回顾、心得体会建议、给部长的话、部长寄语”四栏，有效培养了成员的主人翁意识、责任意识和自我掌控能力，也加强了沟通和凝聚力。在这样的组织环境下，成员的高层次需要被激发出来，工作成为了个人需要满足的源泉。
当然，从“x”向“y” 的转变，其进步性自不必言说。但“x理论”绝非一无是处，“y理论”也非尽善尽美。我认为这两种观念都是基于人性假设的管理思想，都是实现有效管理这一目标的方法，视情况协调运用方是正道。在我看来，它们在共同启发社会、启发学者、管理者去关注“人”这一因素。管理活动是人、事、物的有机统一体，个体的人是构成组织的核心要素，很大程度上决定了管理绩效。管理的本质就在于通过对人的正确认知，采取相应方法，实现管理目标。“成功管理的因素固然繁多，但最重要的莫过于拥有预见及控制人性行为的能力。”
4、结语
与其说《企业的人性面》为我们提供了说明书般的答案，不如说它为世界提供了回答不完的极富价值的问题。至今读来，仍为其思想的前瞻性、逻辑的严密性、理论的应用性而由衷地感到赞佩。怪不得主编杨斌称之为“心作”，也怪不得该著作被看成是学者的理论标准、从业人员的行动手册。
它带给我的最大震动是使我真切感受到了社会科学特别是管理学对人类文明已经作出和即将作出的巨大贡献，带给人们美好的展望和与强大的激励，“只要我们将同样的热情投入到企业的人性面建设中，不仅能获得卓越的物质成果，还将加快迈进美好社会的步伐”。是的，面对这样的前进，我们一定会采取行动。
同时，它也让我进一步明白了管理思想的重要性：指导思想的正确与否直接关乎管理绩效。我也意识到，不论何种思想何种理论，都有其存在、流行的社会环境背景；管理活动是具体的、运动的，在应用思想时也要与时俱进、实事求是、灵活变通，一切以目标为导向。
当今世界，企业的人性面建设已取得很大进展，人本主义的管理思想在商、政、学各界都得到一定贯彻。但相信我们可以做的还有很多很多。
5、参考资料
1、[美]道格拉斯·麦格雷戈：《企业的人性面》，中国人民大学出版社.2008年3月第1版。
2、邢以群：《管理学》，高等教育出版社.2007年9月第1版。
3、杨东涛:《人性洞察：管理的一个重要维度——评<企业的人性面>、<超y理论>》，载于《管理学家》.2008年8月刊。
4、杨吉：《<企业的人性面>：你读懂了吗？》，载于《伟大ceo必读的50本书》.南京大学出版社.2009年7月版。篇四：经济管理类读书报告
《企业的性格》
读书报告
《企业的性格》读书报告
书名：企业的性格
作者：李虹
出版社：中国社会科学出版社
我们说性格决定命运，如果说性格就是人们所表现出来的比较稳定的心理和行为特征，而命运就是一系列行为结果的组合，那么这句话就是真理。组织心理学认为，一个组织中的人因为会分享共同的知识和信息，会存在相互之间的学习和影响，所以往往能够表现出共同的思维以及行为特征，这就可以看成是这个组织的性格。与个人的性格一样，组织的性格同样可以决定一个组织的命运，决定一个组织的成功与失败。
本书是通过一个捉猴子的案例来阐述以上要点的。这个案例是这样说的：在印度南部地区，流行一种捉猴子的方法，在一个空盒子里放上猴子爱吃的坚果，在盒子上挖一个洞，使猴子的爪子刚好能从这个洞伸进去。猴子在抓到坚果以后，由于爪子的形状改变了，所以爪子就不能从洞里再缩回来，而猴子又不肯放弃已经抓到手的坚果，因为猴子有一个习性，那就是到手的东西决不放弃。于是，猴子便被捉到了。如果说导致猴子被捉住——它悲剧性命运的原因，那就是它性格上存在着的缺陷，那么一个企业当然也就不能具有这样的悲剧性格，更重要的是企业还应当具备成功的性格，因为这样的性格才可以造就企业的成功。
性格是可以塑造和改变的，那么如何让企业拥有一种成功的性格呢？本书本着化繁为简的原则，对复杂的企业文化理论进行了归纳和提炼，总结出了这样四个步骤：1.发现企业核心优势；2.把握市场关键因素；3.形成企业制度体系；4.把制度变成行为习惯。
一、发现企业核心优势
有生命力的文化或者性格一定是从企业中自然“生长”出来的，所以它一定要有根——企业中独特的优势或能力。在竞争的市场环境中，无论是什么样的企业，只要它能够生存和发展，就一定会存在自己独特的优势或能力，否则它根本无法生存。这种优势或能力往往就是这个企业建设自己文化、塑造自己性格的“根”，离开了这个“根”，简单复制或模仿其他企业的文化以及性格，不仅会“变味”，而且也不会有生命力。因此，企业要建设企业文化，要塑造成功的企业性格，首先就要找到自己企业中独特的优势或能力。一般来说，这样的优势或能力就是支持企业发展和成功的最重要的因素，所以只要对企业过去的成功经验进行系统的分析和总结，就能够发现。
需要注意的是：在发现企业核心优势的时候，应当注意以下三点： 1.稳定性。企业应当注意那些在自己的发展过程中，一直稳定而持续地发挥积极作用的优势或能力，这样的因素往往才是企业文化的“根”，是企业性格生命力的基础。2.独特性。生物学研究认为，在竞争性的生存环境中，只有那些能够保持独特性的物种才有能力获得足够的资源，才能够继续生存和发展。企业只有拥有独特的优势或能力，并且在此基础上形成个性化的文化以及性格，才能够在竞争日
趋激烈的市场环境中，获得足够的资源，支持企业的发展和成功。3.适应性。一般来说，优势或能力都是环境的产物，在一定环境条件下的优势或能力，当环境发生变化以后，有些优势或能力就失去了生存的价值，而有些 优势或能力却具有很强的适应性。企业应当选择那些更具有适应性的优势或能力，作为自己文化的“根”，这样建立在此基础上的文化或性格，也就具有了更强的、可持续的生命力。
所以，我们发现做企业不一定就是“苦差事”，也可以很潇洒，但这种潇洒是需要资本的，这个资本就是企业必须要具有稳定的企业优势，具有可持续的成功的能力，只有这样企业的成功才能成为必然，才能够潇洒起来。而要想获得这样的优势和能力，企业就需要在方法以及目标层面上考虑问题，需要形成文化和性格上的优势——塑造出成功的文化或性格。那些成功的领导人他们不仅善于“务实”，而且更善于“务虚”，他们会更多地关注比如企业的目标、价值观、企业文化、企业的性格等这些看上去很“虚”的东西。比较起来，这些“务虚”型的领导，往往可以建立起根本性的企业优势，能够成就更大的成功。
二、把握市场关键因素
市场环境是不断发展变化的，而且变化的速度已经越来越快，企业要想在这样的环境中成为一棵“常青树”，要获得持续的成功，就必须要有外向型的性格特征，要能够及时地感知市场的变化，积极地改变自己以适应这种变化，主动和创造性地把握这种变化。
那么，企业应该怎样来进行积极地变化呢？
首先，在价值观层面上，企业可以通过确立正确的企业价值观以及承担更多的社会责任，来赢得更多的社会认同和支持，这样的认同和支持不仅可以大大改善企业的生存环境，可以获得更多的相关信息，而且还可以获得社会大众的情感，情感超越理性的特点，就可以让他们对企业有了更多的信任和宽容，这就给了企业更大的时间和战略调整空间。其次，在组织和战略层面上，企业可以通过对市场和顾客的深刻理解，通过对过去的认识和对未来的把握，形成自己新的理论和市场策略，然后通过公关以及广告等形式，对市场进行积极的、有目的的影响和引导，使市场能够朝着对自己更为有利的方向发生变化，从而掌握市场的主动权。
第三，在行为层面上，企业应当积极关注市场的变化，关注顾客的变化，关注技术和知识的变化，积极主动地对自己的产品或服务进行创新，更重要的是企业要根据市场的需要，积极主动的对企业的经营观念、组织结构以及行为方式进行调整和改变。需要注意的是，尽管企业能够在一定程度上对市场环境形成影响，可能通过积极的努力还能够在一定范围内形成一种“小气候”，但企业对环境的影响力毕竟是有限的，对这一点企业必须要有清醒的认识。许多企业的经验和教训证明，其中的度一定要把握好：大众的信任和情感是有限的而不是无限的，市场是可以影响的但却很难被创造，产品以及企业的创新要适度而不能过度！如果说积极的变化是美好的，那么适度的积极变化才是最美好的！
三、形成企业制度体系
无论多么巧妙的设计，也无论企业选择什么样的性格组合，企业的性格都是会存在缺陷的——选择稳定性的性格类型，就必然会存在灵活性不足的缺陷，而选择了成就导向型的性格类型，就一定会存在亲和力不足的问题?? 在有限的资源条件下，企业要做出选择，就要有所取舍，因此性格缺陷的问
题就很难避免。那么企业应该如何解决这一问题呢？实践证明，企业可以通过设立或改变相应的制度，来作为自己文化或性格缺陷的补充或修正。
研究认为，企业的性格与制度具有很强的互补性。一般来说文化或性格具有相当的稳定性，它们的形成速度很慢，可是一旦形成后就比较稳定，会持续地发挥作用。而制度却具有灵活性和立竿见影的特点，企业可以根据自己的现实需求，随时调整和改变企业的制度，而这种改变也能够立即对企业的行为产生影响。
具体来说： 1.当企业选择了某种类型的性格以后，就应当认识到这种性格所具有的不足或缺陷，然后有针对性地制定、调整或改变相应的企业制度，通过这些制度来修正或弥补性格的缺陷或不足。
2.市场环境是不断发展变化的，当这种变化发生以后，企业的性格不可能立刻做出调整或改变，在这样的情况下，如果想保持企业的活力和效率，就必须通过改变制度来及时调整企业的行为，使企业能够适应市场环境的要求。3.由于企业性格的稳定性与市场环境变化之间的矛盾，企业还必须要能够通过不断地调整和改变自己的制度，来作为企业与市场之间的“缓冲器”——一方面能够与市场环境相协调，另一方面又能够与企业的文化和性格相连接。有了这样的制度安排，企业才可以在性格稳定性与行为灵活性之间保持必要的平衡，企业才不会出现紊乱，才会有理想的效率表现。
四、把制度变成行为习惯
如果企业选择了一种行为模式，而且按照这样的模式调整了自己的经营观念，同时根据这一模式设计出系统的组织结构以及制度体系以后，这样的观念和制度就可以使员工的行为方式发生相应的改变，如果企业给以正确的引导，这种改变就可以持续下去，它们就可以变成员工的行为习惯，变成企业的行为习惯，这就是新的企业性格。
在这个过程中有几个关键的环节需要企业认真去把握： 1.从观念到制度的环节，需要企业能够切实地把抽象的观念，变成可以操作、衡量以及控制的制度，否则观念永远也不会具有现实价值。2.从制度到行为的环节，企业不仅要让员工认同自己的制度，而且还要进行正确、合理的引导，这样才可以把制度切实落实到行动中。3.把行为变成习惯的环节，企业通过有目的的强化和鼓励，使员工能够把行为持续下去，从而变成行为习惯。这是一个非常关键的环节，许多企业失败的原因往往就在这里——由于种种原因不能持续下去。
一般来说，企业只要把握住了这几个关键的环节，就可以按照自己的设计，形成和塑造出理想的成功性格。
最后，通过阅读本书，通过这样简单的“四部曲”，企业就可以把自己的优势与市场进行对接，为成功奠定坚实的基础。而建立在这个基础之上的制度体系，以及随后的行为和习惯就可以使企业拥有成功的性格。我相信通过阅读本书，你的企业也可以塑造出成功的性格，从而可以实现成功以及持续的成功！篇五：管理学读书报告
管理学读书报告 管理学是一门极富挑战性的科学，它既充满了无数先贤和大众的传统智慧，更包含着后来者对无数未知领域的艰辛探索。仅从21世纪初的经历的几年来看，人们无不深刻地感受到今天来自各方面管理的严峻挑战。管理科学是人类各种活动中最重要的科学理论之一，它出现于人类社会生活的各个方面。大至一个国家，一个民族；小至一个企业，一个家庭；甚至到每一个人，都处在管理学的范围之内并受其影响，可以说管理现象遍布着整个人类社会。自从人们开始组成一个群体来实现个人无法完成的目标以来，管理工作就成为协调群体中个体努力必不可少的因素。作为当代大学生，学习管理学知识，提升管理技能，不断深化对管理的认识，是在21世纪成长成才的重要一步，因此我们应该高度重视管理科学的学习。我所阅读的管理学教材是由本校曾坤生教授担任主编的《管理学》（应用型），而恰好这本教材也是我“4+0”双学位课程的教材，目前正处在学习的进程当中。《管理学》这本教材，全书分为十八章，每个章节论述一个管理学的重要知识点。第一章的总论，对管理进行了概述，什么是管理？用比较正式的说法就是，管理是在特定的环境下，组织对其所拥有的有限资源进行有效配置，以达成组织既定目标与责任的动态的一系列创造性活动及其过程。管理通过计划，组织，指挥，协调和控制等行为活动对资源进行有效整合。管理的本质也在于对资源的有效配置。然后介绍了管理学的基本特征和二重性，现代管理学及其知识体系和学习现代管理学的主要方法：建模和实践。管理学是一门高度重视实践的学科，这也是由管理学的性质决定的，脱离实际高谈阔论，不仅做不好管理工作，更无法实现管理的创新与发展。学习管理学知识，就是要学习好管理理论基本概念、基本方法，并尝试运用这些方法去解决实际问题。本书第二章和第三章分别介绍了管理思想的演进和管理道德，自第四章开始，就开始逐步介绍管理学的概念、原理和方法。本书的每一章，都以一个管理的故事出发，生动形象地表达了管理科学原理的应用。第四章，管理决策，书中强调决策的重要作用，无论是进行计划、组织还是领导和控制，各项管理职能的开展都离不开决策。通过各种标准划分决策类型，提供多种情况下适用的决策方法。接着通过对管理环境的分析，着重阐述管理决策的一般过程和一般方法。第五章，书本介绍了管理基本原理，并通过联想集团的人才资本管理案例来介绍系统原理的基本原则和人本管理的基本原理，我们在管理的过程中，要重视职工这一企业最重要的资源，而这个原理在风险管理中的人力资本风险暴露中也有相应提及，引入了以人为本的概念，在后面又相继介绍了责任管理原理、效益和效率管理原理和权变管理原理，从明确职责，提高效率和注重管理工作弹性三个方面阐述了管理原理思想。第六章和第七章分别阐述了管理 主体和管理客体，管理主体就是管理者，是履行管理职能，对实现组织目标富有领导责任的和影响力的人，是管理活动的出发者和执行者。管理客体是管理活动的作用对象，这个概念的范围比较大，并且具有不稳定性。这两章通过对这两类角色的分析阐述，从而揭示出管理活动中主客体的相互关系和管理本质。第八章现代管理系统及其环境，运用现代理论分析方法，阐述了现代管理系统的构成，所谓管理系统，是指由相互联系、相互作用的若干要素和子系统，按照管理的整体功能和目标结合而成的有机整体。接着分析管理组织面对的环境，包括外部环境和内部环境，书中特别强调在面对国际环境、政治环境、经济环境等外部环境时，也要同步进行内部环境特别是企业文化的建设。组织内部的文化环境研究就是要分析该企业文化所倡导的价值观和行为规范能否被组织成员接受，对员工的日常行为是否起到了凝聚、引导、约束、激励和辐射的作用。系统分析，就是对一个系统内的基本问题用逻辑的思维推理和科学分析的方法计算，书中十分详细地介绍了各种分析方法如兰德型系统分析，问题分析技术和潜在问题分析技术。第九章到第十二章，本书开始逐个分析第一章中提到的计划、组织、领导和控制四种管理职能，计划，就是关于组织未来的蓝图，是对组织在未来的一段时间内的目标机器实现途径的策划与安排，组织概念中介绍了组织的结构特性，所谓组织结构就是组织中正式确定的使工作任务得以分解、组合和协调的框架体系。关于领导的概念，亨利.法约尔将管理的职能分为计划、组织、指挥、协调和控制。中国学者周三多认为：“领导就是指导、带领、引导和激励下属为实现目标而努力的过程。”国外的学者哈罗德.孔茨和西里尔.奥唐奈的定义为：“一般可以简单地解释为影响力，或对人们施加影响的艺术或过程。”不论各种表述如何，这些定义都肯定了一个现象就是领导趋向于创新，管理者习惯正确地做事，领导者注意做正确的事。在这个方面上对于领导者领导职能给出了很高的评价。什么是控制？控制就是对组织内部的管理活动及其效果进行的衡量和校正，其目的是确保组织的目标及为此而拟定的计划得以实现。控制体现在管理过程中的方方面面，通过控制保证了所有行动的正常开展与进行，从而达到组织追求的目标。第十三章介绍了现代管理方法。管理方法是丰富管理思想和理论的重要手段，也是管理理论转化为现实的中介；管理方法是实现目标，提高绩效的手段；管理方法能够使管理过程得到有效的控制；管理方法体现了管理者的管理艺术；管理方法也是调动被管理者能动性的纽带。通过各种管理方法的不断运用，才能实现管理职能，完成管理目标，保证管理活动顺利进行。截止到此文完成，我阅读《管理学》这本教材只进行到十三章，后面还剩有十四章目标管理，第十五章创新管理，第十六章管理效率，第十七章全球化视野下的新管理四章还未完成。一是源于在报了双学位的情况下，各科课程相对较紧，学习任务相对重一点，确实抽不出更多时间来细细研读；二是管理学作为一门交叉性的社会科学，它汇集了经济学、政治学、哲学、法学、社会学、心理学等多学科的内容，内容比较跨度大而且相对而言某些管理学知识不容易理解，比如系统工程方 法和层次分析法，需要一定的数学功底，一些管理学概念也需要不断揣摩才能领悟到真正的意思。总结前面十四章的阅读所得，我认识到管理科学在当今经济社会活动中的重要性，并且初步学习到了基本的管理学知识。本书中令我印象最深刻的莫过于对人的定位和企业的改革创新机制。从泰勒的科学管理理论中的“经纪人”到霍桑试验和人际关系学说中的“社会人”概念，体现在管理过程中对职工，对管理客体的认识在不断提高，从而相应的管理职能和管理方法也随之不断变革，更加适应社会生产力的发展和进步。书中所列举的案例，都具有很强的代表性，其中也含有大量经营不善的企业，通过管理机制的改革创新，一举扭转战局，化险为夷，并让公司得到了更大的发展。由此观之，中国的企业在现今改革开放程度日益加深的大背景下，应该积极关注企业的职工和管理机制，不断吸取同类型企业成功的经验，改革创新，积极应对不断变化的国际国内的政治经济形势，在挑战中不断取得进步和成功。
第五篇：《营销管理》读书报告
读书报告，3000字，学术著作或论文的主要观点陈述清晰、综述符合规范、并有自己的学习体会和学术展望
《营销管理》虽然是一本教科书，但是它真的使我从中学到了很多东西，它让我感受到了市场营销的魅力和强大，即使市场营销是作为我的选修课，也深深地吸引了我对它的兴趣，科特勒那种条理分明的思路，从单个概念娓娓道来，渐而延伸，逐步深入，讲解那些自己一直琢磨不透、又夹杂些枯燥的理论和一些案例，原来还是存在很多奥秘的，并不是那么简单。
（读完菲利普•科特勒的《市场营销》，才真正发现，营销不是一种把戏，不是一时的欺骗，不是暂时的高额利润，不是一种单纯的活动，营销的功能太强大了，因此营销的任务是艰巨的，做好营销不是一件容易的事情。是的，营销需要运气和机遇，更需要原则和方法，菲利普•科特勒的经验告诉我，营销是一个系统工程，是一个科学过程。）可删
第一部分《理解营销管理》{包括第一章《21世纪的市场营销》、第二章《制定营销战略和营销计划》}，这一部分重点阐述了市场营销的重要性、市场营销学的范畴、基本的营销理念、营销管理的演化：由企业主导转向市场主导、成功营销管理的特征、市场营销和顾客价值、公司和部门的战略计划、营销计划的性质和内容等几个主要内容。通过对第一部分的了解，我理解了市场营销的概念、目的、重要性等。从管理方面来讲，营销是计划和执行关于商品、服务和创意的观念、定价、促销和分销，以创造符合个人和组织目标的交换的一种过程。营销的目的在于深刻地认识和了解顾客，从而使产品或服务完全适应他的需要而形成产品的自我营销。另外，在科特勒之前，市场营销是4P营销组合（product：产品，pricing：价格，place：地点，promotion：推销）的同义词，随着市场营销概念的不断拓宽，重新定义4P成为当务之急，科特勒在他的著作中提到：“企业必须积极地创造并滋养市场”。“优秀的企业满足需求；杰出的企业创造市场。”是他的名言。而科特勒在此书也对4p进行了重新定义，即人员、流程、项目、绩效。人员指的是内部营销；流程是营销管理中所涉及网络营销干货汇总搜索营销社会化营销移动营销数据分析的所有创造力、规则和结构；项目反映了企业内部与消费者直接相关的所有活动；绩效是指可以从财务角度和非财政角度进行测量的结果指标。
第二部分《获取营销洞察》 {包括第三章《收集信息和预测需求》第四章《营销调研和预测需求》}，其主要内容包括现代营销信息系统的构成、分析宏观环境、预测和需求测量、营销调研系统、测定营销生产率等主要内容。第三章主要探索信息与环境两大方面，其中信息方面讲述了营销信息系统由人、设备和程序组成，内部报告系统由订单收款循环系统和销售信息系统构成；环境方面讲述了认为环境、经济环境、社会文化环境等 从第四章中我了解到营销调研是系统地设计、收集、分析和报告跟公司所面临的特定的营销状况有关的数据及发现的调查研究结果。营销调研的工作是洞察顾客态度和购买行为。营销程序即确定问题和调研目标-->制定调研计划（资料来源、调研方法、调研工具、抽样计划、接触方法）-->收集信息-->分析信息-->陈述研究发现-->做出决策;营销决策支持系统是一个组织，它通过软件与硬件支持，协调一系列的数据、系统、工具和技术，解释企业内部和外部环境的有关信息，并把它转化为营销活动的基础。
第三部分《了解与认识顾客》包括第五章《创造长期顾客忠诚》、第六章《分析消费市场》、第七章《分析组织市场》、第八章《识别细分市场和目标市场》。其主要内容包括创造 顾客价值、顾客满意和顾客忠诚、顾客终身价值最大化、培育顾客关系、顾客数据库和数据库营销、影响消费者行为的因素、购买决策过程、采购流程、管理B2B客户关系、细分消费者市场的基础、目标市场确定等。第五章让我知道了创造长期顾客的重要性，它是每一个企业的核心任务，第六章阐述了影响消费者行为的因素即文化、社会、个人因素；四个关键的心理过程（动机、认知、学习和记忆），从根本上影响着消费者对于外界刺激的反应；购买决策过程：五阶段模式（问题认识->信息收集->可供选择方案的评价->购买决策->购后行为）等主要内容 从第七章中我了解到一下概念：组织购买指正规组织为了确定购买产品和劳务的需要，在可供选择的品牌与供应者之间进行识别、评价和挑选的决策过程；产品价值分析是一种降低成本的方法，通过价值分析，对各部件仔细加以研究，以便确定能否对它们进行重新设计或实行标准化，并运用更便宜的生产方法来生产产品。第八章详细讲解了细分市场，并从中了解到细分市场与目标市场的区别。目标市场的选择有四个层次；大众市场、多元细分市场、单一细分市场和个人市场，其中将大众市场视为目标市场的方法只为最大的公司所采用，很多公司将目标确定为由不同方法界定的多元细分市场上；细分消费者市场的两个基础是消费者特征和消费者反应。消费者市场最主要的市场细分变量是地理变量、人口统计变量、心里统计变量和行为变量。
第四部分《培育强大品牌》包括第九章《创建品牌资产》、第十章《确立品牌定位》第十一章《竞争动态》。我从这一部分学习到了品牌资产是附加在产品和服务上的价值，品牌资产是与公司的心理价值和财务价值有关的重要无形财产；品牌接触可以被定义为一个消费者或预期顾客对品牌、产品目录或者与这种营销者们的产品或服务有关的与该品牌的接触体验；品牌知名度是消费者在不同情况下鉴定品牌的能力，表现在他们对品牌的识别或记忆能力；品牌形象是消费者对品牌特有的知觉和信仰，反映在消费者的记忆与品牌的联系上；品牌定位，就是对公司的供应品和形象进行设计，从而使其能在目标顾客心目中占有一个独特的位置的行动 等等
第五部分《开发市场供应物》包括第十二章《制定产品战略》、第十三章《服务的设计与管理》、第十四章《制定价格战略和方案》。此部分详细解剖了产品以了解如何建立产品战略，细分服务以说明怎样进行服务的设计与管理，结合案例讲述如何制定价格战略和方案。从中我了解到产品的特征、分类，产品和服务的差异，产品与品牌的关系、服务的性质以及怎样制定价格等
第六部分《交付价值》包括第十五章《设计与管理整合营销渠道》、第十六章《管理零售、批发和物流》。此部分详细解析了营销渠道以了解如何通过设计与管理整合营销渠道；讲解了管理零售、批发和物流的方法。从中我了解到营销渠道管理的作用，渠道系统、自有品牌的概念等
第七部分《传播价值》包括第十七章《设计与管理整合营销传播》、第十八章《管理大众传播：广告、销售促进、事件和体检与公共关系》、第十九章《管理人际传播：直销与互动营销、口碑营销和人员营销》。此部分详细解读了传播的重要性，从中我学到了更多的传播方式。
第八部分《实现成功的长期成长》包括第二十章《推出新的市场供应物》、第二十一章《开发全球市场》、第二十二章《全方位营销组织的长期管理》。此部分中我了解到新产品开发过程以及所需面临的挑战，全球市场的竞争强度以及如何选择全球市场，另外在最后一章中看到了营销的未来发展方向。
下面就我看完这本书之后了解和学习到的知识，再结合自己的一些思考，谈一下自己的学习体会：
三、心灵的沟通：营销时代的尚方宝剑
时代在变化，营销也在变。
科特勒先生在《市场营销》中所阐述的，看起来很是条理清晰的概念和理论，其实我感觉还有一根主线，那就是心灵的沟通。
无论是战略规划、营销环境分析，还是营销系统研究、营销组合设计、销售管理以及营销传播，科特勒先生好像都给了我们详细的理论、策略描述，但是其核心都是以人为中心的，因此我想，营销时代，最注重的就是人的沟通了，为了打造这股穿透心灵的力量，必须做到心灵的沟通。传播无处不在的今天，却缺乏沟通，有的时候，人与人之间只有语言，却没有沟通，如果我们能够做到真诚的心灵沟通，我们会得到喜爱的。
看似容易，其实很难。经济高速发展的今天，任何经济体的压力都很大，企业也一样，因此经常在追求利益的同时忘记了很多。如何体现我们的真诚，很重要。
尤其是在直接的产品交易过程中，我们的真诚尤为重要和必须突出，心灵的沟通，要求就是真诚，真诚对待别人，别人就对我们好一点。顾客不是笨蛋，不是傻瓜，是我们的太太，一直都说群众的眼光是雪亮的，可是很多时候我们都为了自己的利益忽视了。
对顾客真诚，我们没有任何利益损失，也许短时间内，有些小得失，但是长远来看是我们利益的源泉。
营销已经非常复杂，影响因素也越来越多，怎样才能使我们的营销做得有效率，操作手法方面，各个商家都没有多大差异的，关键是心诚，而且让顾客感觉到了我们的真诚，我们才可能制胜。
攻心战略，永远是最有效果的。
二、全面营销
全面营销观念：全面营销观念的基础是发展、设计和执行营销计划、过程及活动，它们在这些领域中各自具有宽广度且互相依赖。全面营销理论认为营销应贯穿于“事情的各个方面”，而且要有广阔的、统一的视野。全面营销涉及四个方面：关系营销、整合营销、内部营销和社会责任营销。
企业内协同，所有的专家学者都研究过了，都站在管理的角度，其实它的最重要点是在营销系统，现在都企业都是以顾客为导向，所以从营销系统出发是最理想的。内部协同依靠企业内部每个员工。每个企业包括很多部门，尤其大型集团公司，公司机构繁杂，各司其职，表面非常成功，其实办事效率很低，如何把各个部门协同起来，围绕营销这个目标中心运转，应该是公司的首要问题，当然各个部门内部也同样需要发挥人的最大能动性，做到协同最大，才能够积累资本来协同别的部门，最终才有可能创造良好的业绩。这个具体的协同，需要考核，人的因素一向都是最难管理的，因此制定一套科学人性的考核制度是很有必要和有利益的。
企业外协同，同样重要，这主要需要企业的领导者和对外工作人员。现在各个公司间都追求共赢，不正当竞争都不会有长远利益的。因此，就必须和各个利益攸关方协同起来。政府部门、公众群体、相关社会团体、媒体单位、原料供应商、竞合对手、代理商、银行系统等等，这些都是企业的营销利益攸关方，如何跟他们协同起来，而又保持了自己的获利，同时也使他们能够壮大，才能导致我们共同的长久发展。这些都需要企业内部做好基础，然后如何与外部协同起来。
关于全面营销，我想主要谈一谈市场营销的4c组合1.consumer wants and needs,要满足消费者的欲望与需求，对一个公司来说，顾客永远是上帝，顾客的欲望和需求是公司首先应该考虑到的东西，2.cost to satisfy the wants and needs,在满足成本方面，星巴克购进的咖啡豆多为肯尼亚、埃塞俄比亚等国的优质咖啡豆，在满足消费者对咖啡品质要求的同时也降低了成本。3.convenience to buy,在购买的方便性上，星巴克做到了极致，他们甚至会在街的两边开设两家相对的店。而且，他们选择的店面也大多在购物区或人流集中的地区的首层，从最大程度上提高了消费者购买的方便性。4.communication，在沟通上，星巴克提供了最近距离的贴心服务，同时他们将公益活动深入社区，这也在很大程度上帮助星巴克拉近了与消费者的距离，加强了沟通。星巴克的市场营销，是当今世界上非常成功的企业之一。通过读一本书，能够了解到的星巴克毕竟只是它非常有限的一部分。在今后的学习中，我还会关注于星巴克的市场营销及管理，希望能够了解到更过的内容。
一、创新，顺应时代的发展，网络
用顾客满意理论来解释，星巴克的创新精神，正是为使顾客完全满意。他们推出的新产品或新的营销策略往往超过顾客的期望，当企业所提供的服务超过顾客的期望时，顾客就会高度满意。而为了做到，使顾客完全满意，星巴克做了大量而深入的市场调研，了解顾客的要求和愿望；做了大量的员工培训，是每个员工理解星巴克的企业文化内涵，也调动员工的积极性，以便为顾客提供更优质的服务。
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