浅谈技术团队管理-1104（5篇）

第一篇：浅谈技术团队管理-1104

浅谈运维团队管理

---与刚刚从技术转向管理的同学共勉

付林 2015/11/ 分享的大纲如下：

1.如何从头开始组建一个运维团队（暂略）2.选择及培养合适的人：招聘及培训（暂略）3.愿景、目标的设定及共担、共享（暂略）4.管理者定位及角色认知 5.绩效管理 6.关于‘沟通’ 7.标准、流程及传承

其中，因为时间和节奏的控制，1、2、3节暂略，我们从‘管理者的定位及角色认知’开始，后面此次分享内容对外的时候（若有机会）会贴出完整的内容。分享内容中“【】”里面的内容为所引用的知识点，有兴趣的可以关注下。

各大纲的主干：

1.运维团队组建（暂略）

业务分析 短期规划 定岗定责 选择‘合适’的人 留足‘空间’

说说岗位职责、任职要求的编写 笔试题的设定 从简历分析开始 标题是“浅谈运维团队管理”，但本次分享主要的着重点是“团队管理”部分。

本次分享行文略显啰嗦，可能干货不多，各位手里的砖头请先放一下哈~~ 2.面试（招聘）及培训（暂略）

面谈礼仪、节奏和信息分析 培训计划、大纲制定（目的）培训实施及现场把控 测试、后续跟踪（效果评估）

浅谈‘战术’ 达成共识 建立共同目标 统一价值观 定位 角色

领导者 教练、辅导者 调配、协调者 督导、支持 解决问题 承担、承诺、信任 3.愿景、目标的设定及共担、共享（暂略）

4.管理者定位及角色认知

价值

5.绩效管理

价值来源 目标导向 任务分配 任务辅导、检查

要求主动反馈 合适的、逐步的授权 授/放权不等于放任不管

培养全局意识 ‘问题‘绩效的管理

任务回溯

考核（暂略）

6.关于‘沟通’ 目的、话术

对事不对人 多使用开阔性的问题

善于构建环境、维护一个合适的氛围 多听、注重事实，勿轻易下结论 情绪引导、心理干扰 解决问题的承诺

7.标准、流程及传承

制定规则、标准 构建合适的流程

不管是‘空降’到一个团队还是在团队中被提拔为‘管理者’，都会面临一个‘定位’的问题。比如：整个团队在组织中的定位，‘你’在团队、上级及对自身的定位、每个团队成员的自我定位等。当提升为管理者之后，我们面对的核心问题是：绩效来自于哪里并如何努力需要看到，从以前仅仅做好自己的事，变成我们需要对每个团队成员的工作负责，对整个团队的工作结果负责。因为，我们的绩效来自于两个方面：自己和团队。或者说：管理者需要帮助部属更有效的工作，不断地成就部属。另一方面，方向比结果更为重要。作为团队负责人，需要适时了解团队的紧要目标是什么，哪些事情最为重要，哪些可以暂缓，哪些很紧急等。简而言之：紧扣要事，先做正确的事，再正确的做事。【时间管理】、【项目管理】 也为了提高绩效、效率及团队稳定性，我们还需要维护一个良好的团队气氛，建立统一的规则（标准）、合理的分配工作任务，注意团队成员的心理变化、自我发展的需要……并用不同的技巧和团队成员、其他部门及第三方进行沟通等。继续说下定位的问题：‘管理者’的第一个位置是代表公司，第二个位置是作为一个团队的负责人，第三个位置是团队成员的伙伴。这意味着，对于公司而言，你代表的是整个‘团队’，对团队而言，你是最终的决策者及引领者，对于第三方，你代表的是‘公司’。

在做各种决定、决策的时候，‘管理者’在任何时候都需要以公司的利益为前提，此外还需要认识到：受限于自身的信息缺乏、认知缺陷的影响，在影响比较大的方案选择上，需要和利益攸关的部门及直接上级达成一致{忠告}。在带领团队成员工作的过程中，我们会发现自身的角色会不断变化。有时候达到？ 传承及改变（暂略）几个方案总是无法做出一个抉择，我们需要做出一个选择并执行下去（管理者），有时候团队成员碰到问题无法解决，我们需要辅助或提供其他的资源协助解决（教练、辅导、协调者），有时候团队成员的工作进度不理想，我们需要督促及提醒（督导），甚至我们需要在某些时候扛住团队成员无心犯的过{背锅}或协调来自于其他方面的压力（领导者）。

在这些角色变换的时候，可能有些场景会使团队成员产生迷惑。比如：针对某个方案，作为管理者，我们会说“可以，先按这个执行”。然后做的时候，他会找你说“诶，这个行不通，有XXX问题”，当我们执行‘教练、辅导者’这个角色并引导他解决问题后，他会提出来”现在和当初的方案不一样了“等等，这个时候需要让团队成员明白这些角色的存在及建设性的讨论多种角色重叠的区域，同时，尽量很清晰的表达自己在当下所使用的角色（或身份）及明确表达自己的原则和底线。

明确的底线、原则可能会使往日的兄弟与你保持一个距离，这是正常的，管理者注定‘孤独’，但，不应该孤单。注：承诺和构建信任放在后续环节。

下面进入第五个部分：‘绩效管理’。

前面提到绩效来自于自我管理和团队绩效，本部分内容就工作任务的分配、辅导、检查、回溯和有问题的绩效管理、考核而展开。

在工作任务被分配前，先确认清楚，我们手上拿到的需求是否明确，相应的资源调配是否充分。从如下几个要素分析：需要做什么，项目完成的标准是什么，完成时间是哪天，需要配合的资源能否按预期到达，现有的人手能否支撑，中间存在的风险是否可控，有无替代的更优方案。

如上6个要素确认在控制范围后，可将需求按团队当前的情况进行分解再分配给多人来完成，分解后的任务同时也需要满足如下要素：

a)可量化：如完成XX区域M个服的更新。

b)目标清晰：如完成XX版本升级，提高活跃和付费。c)责任明确：如 XX负责A区域S1/S2/S3 服。d)有期限：如 10月20日10点~11点

e)有完成的标准：如按照研发的要求操作并成功启动。f)任务不能被再次分解

在任务分配前，也需要考虑每个人的能力，让他努力一点就可以做得到就好，勿超出太多。【压力管理】 在这里，可能会同学提到，为什么不关注任务的‘价值’？对于部属而言，我们需要的是他们的执行力及可完成任务的承诺，是否具有‘价值’应在你的判断体系之中。

任务分配时，视工作习惯不同、能力的差异，所交代的任务细节也应有所差别。很多时候，我们要相信团队成员，提需求就好，不要过多干扰完成方法{目标导向，关注结果}。如果不确定他给的方案是有效的，可以约定：先提出几个解决方案和自己的想法，一起讨论选择并交由他继续完成。这实际上是个建立‘相互信任’的过程，且部属的积极性会得到很大的保障，因为这个任务是他来’主导’的。【目标管理】。

在完成任务的过程中，尝试多让团队成员自己去思考、尝试解决问题，在必要的时候，可以在解决思路上加以引导及鼓励，比如：

a)引导解决问题的发散性思维 b)讨论问题的多重可能性

c)引申多种可能的解决方案，让他选择并尝试

但同时，我们需要留意这样做可能存在的风险并加以控制，如合适的操作权限控制、二次check、高危业务操作流程约定等。

任务分配下去之后，除事先要求主动按阶段反馈外，我们也需要定期去跟进任务的进展，及时发现存在的问题及在合适的时机介入进行协助，也需要跟据每个人的能力和意愿不同，给予不同的授权，比如：

a)资源、需求的对接、调配（这部分涉及流程）b)主导单个或多个业务的单个、全部模块运维

c)可对外的承诺：适当的允许部属可对外承诺需求，可增强其自身的时间管理能力和责任心

参考：团队【激励】，授权意味着认可，也是激励的一种。

授权或权限下放并不意味着责任的移交。作为管理者，还需履行监督的职责并承担着所有工作失误导致的后果。为此，我们需要在关键的节点上多做二次check及确认。【PDCA】

进行检查的建议：

a)按‘作业’标准 b)按交付要求

c)任务完成时间、结果、质量

在遇到因部属工作失误或无法解决的问题时，我们需要在第一时间主动承担及解决问题{此处并非意指事事亲历亲为}。问题解决后，对于因工作失误、无法解决或执行力不高的问题，我们该怎么处理呢？

进入‘问题’绩效的管理的环节。

a)不会做 i.ii.重新审视部门的业务维护文档、工具、流程是否有效、完整并具可操作性。

再次培训前先了解对方的意愿（有力无心），如果意愿不强烈，先单独沟通，找下问题点，解决无‘心’的问题后，再进行培训。{无心无力有心无力有心有力有力无心—>有心有力} iii.iv.再次将任务分配下去，看看输出是否符合预期

提示：每个人都有一段时间的心理不适期，注意观察，一般偶尔的情绪波动是在可以理解的。

b)不知道、不清楚 i.ii.iii.确认需求（任务）是否传达（见 任务分配）确认需求（任务）是否被完整接收、清晰理解

任务所需的资源是否充足，任务优先级及是否和其他任务冲突、矛盾

c)不敢尝试 i.i.ii.iii.i.ii.i.ii.鼓励、加压并予以适当的辅导（见【压力管理】、任务辅导）第一次可以原谅，然后进行辅导、培训并反思流程、文档、需求分配有无可改善的部分。

第二次可以接受，强化操作意识、规范和流程要求。第三次：让他请客吃饭吧。实施目标管理，强调结果 提倡功劳而非苦劳

控制情绪：此时任何怒气都无助于问题的解决，相反，你的失控将会给部属极大的压力，后续恢复业务时更容易出错。控制局面：告诉部属，慢慢来，天塌不了，多想想再下手。若发现其情绪难以自制（如双手抖动），让其离开座位走走休息下再继续。同时，迅速启动应急流程以恢复业务运行，评估影响，告知进度等。【BCP计划】、【情绪管理】和老萧写的“技术人员的情绪管理”。d)多次出现小的失误或重复出现

e)多理由、借口

f)出现大的失误 iii.iv.业务恢复后，让当事人来总结，要求：找到问题背后的根源并给出解决方案。如有必要，可进行相应的辅导及一起改善。最后，勿轻易对其追责，部属没做好，都是领导的错。我们要始终相信每一个人都是在很努力的做好份内之事，只是因为能力、知识或经验不足无法尽善尽美。

g)无法按进度完成或相互推诿 i.ii.iii.iv.v.vi.vii.viii.部属对其角色认知是否不足、定位是否准确 任务本身是否可继续分解 责任人、完成时间、标准是否明确

任务理解是否与传达的意图一致，优先级是否明确 资源是否足够、存在阻碍，任务难度是否与‘人’匹配 我们自己是否有及时跟进？许诺的资源或支持是否及时兑现？ 制度上的处罚是否过于严厉或体系是否存在漏洞 最后来确认是否存在故意拖延、不愿意做或抗拒的问题

注意：确保这些结果是经过谨慎及客观的评估而得到的，然后，遵守组织的规则。

‘任务回溯’：一个任务结束后，可以组织团队一起对有问题（缺陷、风险）或效率低下的流程、操作、方案进行讨论，吸取经验教训等等……略过不提。

活干完了，该论功行赏了，那么规则是什么？KPI。

“考核”部分，今天这个分享可能没法说完整，所以暂时忽略，未来和大家一起分享、学习，抱歉。

兄弟们坚持一下，我们进入第六个环节了：关于‘沟通’。

其实，在前面的部分，我们多次提到了‘沟通’，比如在设定团队目标、做规划、分配任务乃至部属业绩出现问题了、心情不好了……我们都会和他一起聊聊，讨论下问题，但这样是‘沟通’吗？可能不是。‘沟通’是一个双向、需要有回应的过程，就是：我说你听并提出自己的疑问、想法，然后相互接受对方的意见并达成一致及开始行动。与之相反的例子是‘演讲’：演讲者长篇大论，台下无非就是掌声，无实质性内容反馈。因为它是一个单向的传送过程。在和部属沟通前，我们需要厘清这一次的目的是什么，我需要解决什么问题或得到什么样的信息，还需要根据沟通对象的性格差异，使用不同的描述方法、肢体语言及选择不同的环境。【MBTI】、【管理者的心理沟通技巧】。

如：有些兄弟可能更喜欢在轻松一点的环境中随意畅聊，有些喜欢在比较正式的环境中讨论工作问题，有些说话比较直白，有些更喜欢了解整个事情的细节等。在宣布组织决定、决策及触碰到原则性问题的沟通时，宜选择较正式的环境，有压迫性的肢体暗示，座次也以面对面为宜。其他方面的沟通，尽量选择轻松、开放一点的环境，如休闲区域、咖啡馆等。【商务座次礼仪】

如果是部属主动找我们，立即响应，马上放下手上的事情并保持极大的兴趣‘听’部属的诉求并讨论一个解决办法及给出一个期限，同时，可以视情况做一些激励，如：表达对他的工作的认可。不要吝啬赞美，有时候很简单的一句话，胜过万语。

在沟通过程中，也需要控制自己和沟通对象的情绪，描述问题或现状时，注重事实（仅阐述客观事实，只说看到的），然后发起不掺合任何主观判断的疑问，如：昨天XX业务在21点10分挂了，XX模块中断运行10分钟，这个是什么原因造成的？我们是怎么解决的，后续的规避方案是什么{聚焦问题点，关注问题解决方案而非过程}……而在4年前，我会这样问：怎么回事，XX模块挂了10分钟都没有处理好…大家可以评估下，哪种方式更好。

做一个好的‘倾听者’：在接受部属反馈的时候，我们也需要区分是情绪化的表达还是客观事实的描述或主观上判断，在部属未发表完之前，勿打断及做任何判断，并鼓励部属继续‘说’下去…在‘听’完部属反馈的问题后，先记录并告知一个答复的期限，随后，立即着手分析及解决问题，随时周知最新的进度信息。另外，你会发现，部属除了反馈问题外还是会有部分冤屈或不满需要找个人诉说，很幸运，你被选中了。【倾听的艺术】 在个人成长意愿和团队分配的工作中，总会有矛盾的地方，就此类问题进行沟通时，多问问部属他们的想法是什么样的，也一起聊聊团队现状和下一步的方向、计划，然后一起努力找到一个平衡点【共识】，有条件的相互承诺，如：如果你可以独立处理好XX业务，可以由你来负责AA业务。这部分的内容在第3节有所体现（今天未分享）。

（7）对于IT资源的管理方式现在有很多可以借鉴的流程或体系，如itil、devops甚至是4大运维体系…在或实施这些流程或体系之前，扪心自问，组织对我这个团队的期望是什么样的（第一节‘业务分析’），我现在拥有的资源是什么，我们现在能做什么，最需要做什么，究竟做到哪种程度就是OK的？这些问题留给大家思考。延伸阅读：IT服务成熟度级别。

运维团队存在的最大的价值是保障业务能稳定运行，不会因技术变革、人员流失、业务变更等造成业务运营出现不稳定状态。在稳定基础上，我们才可以做运维理论的实践、工具和成本的优化或者新技术的应用。

但考虑到现实环境中‘人’不具把控性，我们要考虑尽量剥离‘人’对业务的影响，为此，我们会去做监控、自动化、服务自助、可视化，会去建立各种流程、规则加以约束等等……而在这之前，我们需要把运维的基础工作做好，静下心来建立一些基本的业务维护标准及审视现有的团队结构和运维架构是否合理：

a)以业务维护来分析：

i.ii.iii.iv.v.vi.i.ii.iii.iv.v.vi.vii.viii.有无服务器硬件、操作系统安装标准

有无各模块版本、编译参数、部署位置、启动参数 资源使用有无统计、分析

备份策略、备份数据检测、数据存储策略 监控策略、对象、报警规则是否有效及正常运行 安全防护机制是否仍然有效 部门架构图是否依然适用

部门及各岗位职责是否清晰、有效、可理解 团队成员的技能是否依然能互补

团队人员的技能、经验、年龄组成结构是否合理 既有的业务维护流程是否依然有效

业务维护及说明文档是否清晰、有效及可具操作性 变更及事件的处理有无及时响应、归类记录、分析 业务、服务器的维护权限、操作规范，信息安全规则是否有效及执行 b)以团队管理制度、流程、成员结构来分析： ix.x.BCP计划是否有演练、有效

对外提供的服务的接口、标准（如邮件格式）是否统一

c)从业务部署来分析：

i.ii.iii.上面列出的几个片段，希望可以给大家在制定运维规范、流程时做一些参考。构建一个有效的流程可如下原则：

a)单点的输入、输出

b)输入、输出有标准、期限可依 c)子环节的次序、过程符合实际 d)关键业务点有明确的岗位、责任说明

现在的时代是最好的、也是最坏的时代，云及基于云的SAAS服务、各种运维理论的百花齐放，已让我们应接不暇或陷入争锋。但，无论如何，技术永远只是工具，运维的立身之处还是先要保障业务稳定运营，任何时候，优先满足业务需求。

多说一句：在由技术转向管理岗位的转型过程中，通常，成长为一名合格的管理者需要6~12个月。成长过程中较常见的问题是转型者会变成‘保姆’、‘老好人’、‘背锅达人’、‘劳模’等等。这个时候要不断的反思：你的职责、绩效(价值)、关注点及你的位置在哪里并加以改善。而你，也不是一个人在战斗！任何时候要记得的背后还有一帮兄弟……

书籍推荐：

管理类的：《第五项修炼》 《定位》 项目管理入门类：《人人都是产品经理》

成本类：《精益制造013：成本管理》

这本纯属个人爱好

各模块、业务相互依赖的业务逻辑视图是否需要修订 部署架构图、监控能否反映业务运行的最新状态 业务部署架构是否存在热点、单点及可能的雪崩效应，是否支持扩展及对运维友好

第二篇：如何管理技术型团队

如何管理技术型团队

单选题

1.下面特点是属于高级的知识工作者，研发工程师特点是：（）

明事理，不计较。

远大目标不明确

有理想，渴望有价值。

协调能力很强

2.现代和未来的社会什么东西是主宰力量。（）

权势

资本

土地

知识

3.下列有关高端的技术专家成长的特点表述正确的是（）尽量避免参加论坛会议

只需在专业领域的某个方面有专长即可

要有多条主线

要对外交流

4.（）的员工入户安装空调，需要在鞋上戴塑料鞋套，它是最早做到的。

格力

海尔 三星

美菱

5.中国技术没有竞争力，最重要的一个原因是：中国企业太注重长期效益

中国企业太注重短期效益

中国科研能力差

中国缺乏人才

（）6.对衡量研发技术水平进步的标识描述中，不正确的是：（）

技术管理的商业化

技术管理的度量

不实行标准化

要能够跟踪技术前沿

7.不会影响技术团队士气的是：开庆功会

（）艰难的时候看不到希望，看不到方向。

承诺未兑现

低效重复劳动

8.下列选项不属于领导技术团队的能力是：激情

精力

激励

表达

（）

9.对沉淀层的管理，做法错误的是：（）

淘汰

退出机制

放任不管

激活

10.下列不属于创造成就感的方法的是：出成果、台前的工作。

（）不遗余力的表扬

奖励和勋章

在技术人员不好意思时，大力表扬。

11.绩效文化（）绩效考核制度。

优于

等同

不及

包括

12.技术型团队结构不包括。（）

职能制结构

轻量级团队结构

岗位级团队结构

重量级团队结构

13.关于愿景的描述下面表达正确的是：（）

愿景是行业、企业、个人、团队的发展前途。愿景是雾里看花，不能实现的。

愿景是未来的景色

愿景短期内可以实现

14.摩托摩拉大学，全球有（）个分校。14 20 10 15

15.技术人才佩服的人有两种。（）

一是技术比他还精湛的人，二是要管理层中德高望重的人。

一是技术精湛，二是管理高层。

一是德高望重的人，二是管理高层。

一是直接领导，二是董事会层。

16.下面不属于研发技术人才特点的是：（）成就感强，个人英雄，渴望学习成长。

自尊心强，思想单纯。

是贡献深度脑力，而非简单脑力劳动。

喜欢一起干

17.下面描述反映创新说法，不正确的是：三流的企业卖服务

一流的企业卖技术

超一流的企业卖标准

（）二流的企业卖产品

18.中国技术型企业第二阶段竞争的焦点体现在：包装、推销、广告、渠道。

包装、成本、广告、创新。

定制、速度、渠道、规模。

成本、规模、功能、合格。

19.技术人员生气时的特点是：（）

（）主动与对方沟通

马上与对方反唇相讥

很高兴的向对方解释

与对方大打出手

20.作为一个管理者非常重要的一个素养是：共同进退

荣誉至上

管理至上

（）以身作则

2.技术人才需要的愿景不包括。（）

工资

价值、意义

使命

赶超标杆

3.IBM公司门户开放是在：星期五

（）星期三

星期四

星期二

5.杂交水稻之父是：（）

袁建平

袁隆平

袁和平

杨元庆

7.服务、定制、速度、创新是：（）中国技术型企业第二阶段竞争的焦点体现

中国技术型企业第四阶段竞争的焦点体现

中国技术型企业第一阶段竞争的焦点体现

中国技术型企业第三阶段竞争的焦点体现

9.创新时代，赚取最大利润的就是能够真的把握（）的企业。

技术创新

先进管理 科学文化

人才管理

10.下列不属于高端的技术人才的是：（）

能够把技术语言跟市场需求的语言紧密连接的一类技术人才

高端管理人才

单个领域的技术精湛的人

系统级的高端技术专家

13.截至2007年末，华为累计共提出了26880份专利申请，其中UMTS3G关键专利申请数量名列全球。（）

前五名

前四名

前两名

前三名

14.下面对危机感的描述不正确的是：（）杨元庆：“华为的冬天。”

比尔盖茨：“微软离死亡只有120天。”

李健熙“危机总是在你自认为第一的时候降临。”

任正非：“华为的红旗到底能打多久。”

16.体验创新阶段的主要的特点是：（）

满足消费者的需求

怎样将技术的创新与消费者的需求结合起来 跟随市场潮流

求新、求奇。

20.知识工作者之中分两类。（）

一类是简单劳动，一类是复杂劳动。

一类是脑力劳动，一类是体力劳动。

一类是深度脑力劳动，一类是简单脑力劳动。

一类是深度劳动，一类是脑力劳动。

3.现代和未来的社会什么东西是主宰力量。（）

权势

土地

知识

资本

4.下列哪位企业领导是要求直呼其名的。杨元庆

（）柳传志

卢其

比尔

5.下列哪项的排序符合《华为基本法》。（）

第一是劳动，第二个是知识，第三个是企业家，第四个是资本。

第一是知识，第二个是劳动，第三个是企业家，第四个是资本。第一是资本，第二个是知识，第三个是企业家，第四个是劳动。

第一是企业家，第二个是劳动，第三个是知识，第四个是资本。

6.被称为“中国互联网之父”的人是：（）

柳传志

马云 马化腾

杨元庆

7.（）就是被别人批评了，被别人骂了，失败了，受到挫折了之后重新快速的恢复，快速的站起来的能力。

坚韧性

亲和力

恒心

毅力

11.三星的标杆是：（）

超越微软

超越长虹

超越海尔

超越SONY

12.技术人员任职资格标准的前提是：要建立技术人员职业发展的通道

（）要学习沟通协调的方法

要锻炼人际交往的能力

要达到某专业的技术高端

15.南怀瑾是：（）

哲学大师

科学家

经济学家 企业家

18.华为大学四个训练营的描述，不正确的是：第三营，研发人员参加。

第一营，训练所有的产品知识。第二营，训练销售技巧。

第四营，需要普通实习生参加。

（）

2.《谁说大象不能跳舞》的作者是：（）

杨文明

任正非

郭士纳

马云

第三篇：B80 如何管理技术型团队 试题

1.第二代电子打火的热水器是（）研发出来的。（）

A.卢成其 B.卢楚其 C.任正非 D.李秉哲

2.下列有关高端的技术专家成长的特点表述正确的是（）A.尽量避免参加论坛会议 B.只需在专业领域的某个方面有专长即可

C.要对外交流 D.要有多条主线

3.绩效文化（）绩效考核制度。（）

A.优于 B.不及 C.等同 D.包括

4.现代和未来的社会什么东西是主宰力量：（）

A.资本 B.知识 C.土地 D.权势

5.技术人才佩服的人有两种：（）A.一是技术比他还精湛的人；二是要管理层中德高望重的人；

B.一是技术精湛，二是管理高层； C.一是直接领导，二是董事会层； D.一是德高望重的人，二是管理高层；

1.中国技术型企业第一阶段竞争的焦点体现在：

A 包装、成本、广告、创新 B 成本、规模、功能、规格 C 规模、成本、速度、服务 D 制作、速度、渠道、规模

3.体验创新阶段的主要的特点是： A 求新、求奇

B 怎样将技术的创新与消费者的需求结合起来

C 满足消费者的需求 D 跟随市场潮流

4.IBM公司门户开放是在： A 星期二 B 星期三 C 星期四 D 星期五

5.不会影响技术团队士气的是： A 开庆功会 B 低效重复劳动

C 艰难的时候看不到希望，看不到方向

D 承诺未兑现

6.对衡量研发技术水平进步的标识描述中，不正确的是： A 技术管理的度量

B 不实行标准化 C 技术管理的商业化 D 要能够跟踪技术前沿

7.《谁说大象不能跳舞》的作者是： A 任正非 B 马云

C 郭士纳 D 杨文明

8.技术型团队结构不包括： A 职能制结构 B 轻量级团队结构 C 重量级团队结构 D 岗位级团队结构

10.知识工作者之中分两类:

A 一类是深度脑力劳动，一类是简单脑力劳动 B 一类是脑力劳动，一类是体力劳动 C 一类是简单劳动，一类是复杂劳动 D 一类是深度劳动，一类是脑力劳动

11.在管理中有两种做法，分别是 A 第一种叫做游击队，第二种叫正规军；

B 第一种叫做正规军，第二种叫民兵； C 第一种叫做地方军，第二种叫政府军；

D 第一种叫做地方军，第二种叫正规军；

12.创新时代，赚取最大利润的就是能够真的把握（）的企业。A 科学文化 B 技术创新

C 先进管理 D 人才管理

13.“系统级的高端技术专家”属于： A T形知识结构的人 B I形知识结构的人 C U形知识结构的人 D E形知识结构的人

14.三星的标杆是： A 超越微软 B 超越海尔 C 超越SONY D 超越长虹

15.下列哪位企业领导是要求直呼其名的：

A 柳传志 B 杨元庆 C 比尔 D 卢其

1.服务、定制、速度、创新是 A 中国技术型企业第三阶段竞争的焦点体现

B 中国技术型企业第二阶段竞争的焦点体现

C 中国技术型企业第一阶段竞争的焦点体现

D 中国技术型企业第四阶段竞争的焦点体现

2.一般来说，下列哪个选项中的人员最难管理？

A 艺术家、高级工程师、研发人员 B 建筑工人、商人、社区工作者 C 高级工程师、社区工作者、大学生 D 艺术家、大学生、工人

3.关于愿景的描述下面表达正确的是： A 愿景是未来的景色

B 愿景是雾里看花，不能实现的 C 愿景是行业、企业、个人、团队的发展前途

D 愿景短期内可以实现

4.被称为“中国互联网之父”的人是： A 马云 B 马化腾 C 柳传志 D 杨元庆

6.作为一个管理者非常重要的一个素养是：

A 共同进退 B 以身作则

C 荣誉至上 D 管理至上

7.下列不属于高端的技术人才的是： A 单个领域的技术精湛的人 B 系统级的高端技术专家 C 能够把技术语言跟市场需求的语言

紧密连接的一类技术人才 D 高端管理人才

11.摩托摩拉大学，全球有（）个分校。A 15 B 10 C 14 D 20

12.（）的员工入户安装空调，需要在鞋上戴塑料鞋套，它是最早做到的。（）A 海尔 B 美菱 C 三星 D 格力

13.下面描述反映创新说法，不正确的是：

A 三流的企业卖服务 B 二流的企业卖产品 C 一流的企业卖技术 D 超一流的企业卖标准

1.中国技术型企业第二阶段竞争的焦点体现在：

A 包装、成本、广告、创新 B 成本、规模、功能、合格 C 包装、推销、广告、渠道 D 定制、速度、渠道、规模

4.中国技术没有竞争力，最重要的一个原因是

A 中国企业太注重中短期效益 B 中国企业太注重长期效益 C 中国缺乏人才 D 中国科研能力差

5.技术人员生气时的特点是： A 马上与对方反唇相讥 B 与对方大打出手 C 主动与对方沟通 D 很高兴的向对方解释

9.技术人才需要的愿景不包括： A 使命 B 价值、意义 C 赶超标杆 D 工资

10.下列选项不属于领导技术团队的能力是：

A 激情 B 精力 C 激励 D 表达

11.华为大学四个训练营的描述，不正确的是：

A 第一营，训练所有的产品知识 B 第二营，训练销售技巧 C 第三营，研发人员参加 D 第四营，需要普通实习生参加

12.技术人员任职资格标准的前提是 A 要学习沟通协调的方法 B 要锻炼人际交往的能力

C 要建立技术人员职业发展的通道 D 要达到某专业的技术高端

14.下列不属于创造成就感的方法的是 A 出成果、台前的工作 B 奖励和勋章 C 不遗余力的表扬

D 在技术人员不好意思时，大力表扬

4.下面特点是属于高级的知识工作者，研发工程师特点是： A 明事理，不计较 B 协调能力很强 C 有理想，渴望有价值 D 远大目标不明确

11.（）就是被别人批评了，被别人骂了，失败了，受到挫折了之后重新快速的恢复，快速的站起来的能力。A 恒心 B 亲和力

C 坚韧性 D 毅力

15.杂交水稻之父是 A 杨元庆 B 袁隆平 C 袁和平D 袁建平

9.对沉淀层的管理错误的是 A 放任不管 B 退出机制 C 激活 D 淘汰

1.下面不属于研发技术人才特点的是： A 是贡献深度脑力，而非简单脑力劳动 B 喜欢一起干

C 自尊心强，思想单纯

D 成就感强，个人英雄，渴望学习成长 2.下列哪项的排序符合《华为基本法》： A 第一是资本，第二个是知识，第三个是企业家，第四个是劳动 B 第一是知识，第二个是劳动，第三个是企业家，第四个是资本 C 第一是企业家，第二个是劳动，第三个是知识，第四个是资本 D 第一是劳动，第二个是知识，第三个是企业家，第四个是资本

4.南怀瑾是：

A 哲学大师 B 经济学家 C 科学家 D 企业家

2.截至2007年末，华为累计共提出了26880份专利申请，其中UMTS3G关键专利申请数量名列全球 A 前两名 B 前三名 C 前四名 D 前五名

办公室里可以带狗上班的是：（）

A 百度

B 谷歌

C 华为

D 东软

5.IBM公司门户开放是在 A星期二B星期三 C星期四D星期五

6.下列不属于高端的技术人才的是： A单个领域的技术精湛的人 B系统级的高端技术专家

C能够把技术语言跟市场需求的语言紧密连接的一类技术人才 D高端管理人才

7.不会影响技术团队士气的是 A开庆功会 B低效重复劳动

C艰难的时候看不到希望，看不到方向

D承诺未兑现

8.技术人员生气时的特点是： A马上与对方反唇相讥 B与对方大打出手 C主动与对方沟通

D很高兴的向对方解释

9.对衡量研发技术水平进步的标识描述中，不正确的是： A技术管理的度量 B不实行标准化 C技术管理的商业化 D要能够跟踪技术前沿

10.技术型团队结构不包括： A职能制结构 B轻量级团队结构 C重量级团队结构 D岗位级团队结构

11.（）就是被别人批评了，被别人骂了，失败了，受到挫折了之后重新快速的恢复，快速的站起来的能力。A恒心

B亲和力 C坚韧性

D毅力

12.下面对危机感的描述不正确的是： A比尔盖茨：“微软离死亡只有120天。”

B任正非：“华为的红旗到底能打多久。”

C李健熙“危机总是在你自认为第一的时候降临。” D杨元庆：“华为的冬天”

14.“系统级的高端技术专家”属于： AT形知识结构的人 BI形知识结构的人 CU形知识结构的人 DE形知识结构的人

15.下列哪位企业领导是要求直呼其名的：

A柳传志

B杨元庆 C比尔

D卢其

1.截至2007年末，华为累计共提出了26880份专利申请，其中UMTS3G关键专利申请数量名列全球 A前两名

B前三名 C前四名

D前五名

2.下面不属于研发技术人才特点的是：

A是贡献深度脑力，而非简单脑力劳动

B喜欢一起干

C自尊心强，思想单纯

D成就感强，个人英雄，渴望学习成长

8.知识工作者之中分两类: A一类是深度脑力劳动，一类是简单脑力劳动

B一类是脑力劳动，一类是体力劳动

C一类是简单劳动，一类是复杂劳动 D一类是深度劳动，一类是脑力劳动

11.在管理中有两种做法，分别是 A第一种叫做游击队，第二种叫正规军；

B第一种叫做正规军，第二种叫民兵；

C第一种叫做地方军，第二种叫政府军；

D第一种叫做地方军，第二种叫正规军；

12.下面描述反映创新说法，不正确的是：

A三流的企业卖服务 B二流的企业卖产品 C一流的企业卖技术 D超一流的企业卖标准

13.创新时代，赚取最大利润的就是能够真的把握（）的企业。A科学文化B技术创新 C先进管理D人才管理

14.三星的标杆是：

A超越微软

B超越海尔 C超越SONY D超越长虹

10.绩效文化（）绩效考核制度。A优于

B不及

C等同

D包括

14.杂交水稻之父是 A杨元庆

B袁隆平C袁和平

D袁建平

1.中国技术型企业第二阶段竞争的焦点体现在：

A包装、成本、广告、创新 B成本、规模、功能、合格 C包装、推销、广告、渠道 D定制、速度、渠道、规模

5.现代和未来的社会什么东西是主宰力量：

A资本B知识C土地D权势

6.下列哪项的排序符合《华为基本法》：

A第一是资本，第二个是知识，第三个是企业家，第四个是劳动

B第一是知识，第二个是劳动，第三个是企业家，第四个是资本

C第一是企业家，第二个是劳动，第三个是知识，第四个是资本

D第一是劳动，第二个是知识，第三个是企业家，第四个是资本

7.南怀瑾是：

A哲学大师B经济学家 C科学家D企业家

9.作为一个管理者非常重要的一个素养是：

A共同进退

B以身作则 C荣誉至上

D管理至上

13.下列不属于创造成就感的方法的是

A出成果、台前的工作 B奖励和勋章 C不遗余力的表扬

D在技术人员不好意思时，大力表扬

15.下列有关高端的技术专家成长的特点表述正确的是

A尽量避免参加论坛会议

B只需在专业领域的某个方面有专长即可

C要对外交流 D要有多条主线

3.一般来说，下列哪个选项中的人员最难管理？

A艺术家、高级工程师、研发人员 B建筑工人、商人、社区工作者 C高级工程师、社区工作者、大学生 D艺术家、大学生、工人

11.技术人员任职资格标准的前提是 A要学习沟通协调的方法 B要锻炼人际交往的能力

C要建立技术人员职业发展的通道 D要达到某专业的技术高端

9.对沉淀层的管理，做法错误的是 A放任不管

B退出机制 C激活

D淘汰

11.（）的员工入户安装空调，需要在鞋上戴塑料鞋套，它是最早做到的。A海尔

B美菱 C三星

D格力

11.办公室里可以带狗上班的是： A百度 B谷歌

C华为

D东软

第四篇：团队管理

【编者按】常言道：不想当将军的士兵不是好士兵。作为一名优秀的保险营销员，谁不想培养出一支信誉高的出色团队，谁不想有天成为受人敬仰的团队长。那么，精英团队如何养成，优秀团队怎样经营？想要孕育一支出色的营销团队，除了需要丰富的工作经验和专业知识外，还需要什么？对此，来自辽宁营口联邦大众的杨忠伟表示，良好的心态是成功的基石，团队想要时刻立于不败之地，九种心态需养成，方能决胜于千里之外！

团队管理·心理战术 以何心态滋润梦想的种子？

辽宁联邦大众保险 杨忠伟

2006年开始，我一直做保险到现在，七年的时间就这样在忙碌而充实的工作生活中飞驰而过。做保险，让我获得诸多经验，收获颇多。此次应沃保网的邀请，与分享一下个人保险营销中团队管理的点滴心得和体会。

保险营销好似一匹善于奔跑的骏马，而驯服它的方法，就是团队管理过程中三大制胜法宝——给人以梦想、9种心态的养成及持之以恒的行动力。

梦想，每个人都曾有过，不同的只是我们要怎样才能将梦想变成现实。有梦想谁都了不起，确实是这样。因为有梦想，所以我愿意选择加入保险行业；因为有梦想，我愿意带领更多有梦想的人一起去见证中国保险业从平凡到辉煌的历程。所以每当有一个新加入的伙伴，我都会和他有一次细致的关于梦想的谈话。我会很详细地给他勾勒出未来保险营销将会在中介领域打造出的美好前景：那将是一批批高学历、高管理、高绩效、高收入、高品质的销售管理人才领域。所以，如果这个行业乃至保险公司愿意栽培，那么你是否想成为这个希望的种子？

给自己梦想是对自己人生最大的恩惠，而给予别人梦想亦是一件让人快乐无比的事情。古典老师曾讲过，“最好给自己找一个永远不被满足的梦想，让它陪着你一起穿越生命的无常”，而保险营销正是拥有这种魅力的一个梦想。想想每天你会遇见不同的客户，不同的客户又有着不同的需求，面对因时因地因人而时刻变化的需求，也就要求我们也需时刻学习时刻进步。这样才能跟上时代的脚步，才能满足客户不断提升的保险需求。人都是在变化中求发展，在变化中求上进，在变化中追求成功的脚步。中国的保险营销从1992年美国友邦带入到现在，20年的时间，让这个行业度过了艰难的萌芽阶段，今天的国家、社会、百姓无一不需求保险的呵护与保障，同时因为变化的需求让这个行业又百出弊端——销售误导、理赔扯皮、各公司之间相互诋毁„„早期的这种种不良现象都在宣告行业改革的必然性。

如果说保险行业给了我梦想，而让我梦想腾飞的地方却是联邦大众保险代理公司，因为只有在代理公司的平台上，我才可以在所有保险公司中挑选最适合的产品给客户；因为只有在代理公司的团队管理中，代理人更容易寻到归属感：只卖最适合的保险，敢于说出保险的真相。在代理公司的理赔上，代理人才更敢于为客户在理赔中争取更大的利益，甚至可以协助客户拨打保监局12378保险客户投诉中心的热线维权。相信这些在未来的日子里，将在这个行业被验证成事实，因为中国的保险行业正经历着营销体制改革。如今，我带领的团队伙伴也正在用我们的热血和青春在见证这一个转折点给保险营销人才带来的历史性的机会。

5年来，我的团队成员陆续地从各家保险公司而来。其中不乏有14年的老人寿、13年的老平安、8年的老新华、9年的老泰康„„这种百花齐放的姿态，只有具备无限的整合力的保险中介才会出现，这是事实，也是新伙伴加入团队时一道最具备吸引力的风景线。就在上周在人力资源招聘时，有5个毕业的大学生，就是看好了这种具备整合力的商机而选择走进保险代理事业。我也非常相信这样一个事实：在未来的日子，这批高学历的年轻人，将成为保险行业的领头羊与风向标。

【2007】保监发【107号文件】中提到：保险中介是连接保险公司和广大投保人的桥梁和纽带，是保险业服务社会的窗口。作为保险产品的主要销售渠道和保险产业链的重要环节，保险中介市场已经成为保险市场不可缺少的重要组成部分。发达的保险中介市场是保险业走向成熟的重要标志。保险越发达，保险中介越重要。这早在2007年，政策就给予保险代理公司一个高定位，并明确指引了发展方向，也正因为看到了政策后的美好前景，我终于在2008年选择走进代理公司。一路走来，在逐步将梦想变成现实的过程中，个人在成长，团队人力在扩充，人才品质也在不断提升。目前团队已发展到有效人力36人，这其中60%以上业务伙伴来源于各家保险公司，月保费平均在30万，因为销售的每张保单都是客户最适合的保险，所以在过去的4年，辽宁保监发布的数据：联邦大众的保单续保率达95%以上，这是在以往保险续期服务上从未有过的突破，被辽宁保监局授予最佳品质保险企业服务明星的称号。

所以，在这些老保险代理人的选择及不断有刚毕业的年轻人加入的现象里，足以证明保险中介市场是可给予人实现梦想的地方。而作为团队长的自己，更坚定地相信，通过保险营销，我会帮助更多的年轻人实现人生的梦想。

当然，因为梦想，我走进保险业并组建营销团队；而实现梦想却与后续的学习及历练过程中养成的九种心态更离不开关系。

第一，空杯心态。

做保险之前，每个人都有各自不同的人生经历、不同的经验和文化底蕴。然当走进保险业的那一刻，首先需要把心态放空，一切从头学起，方能在专业和服务上做到让客户满意。一个没有从事过保险的新人加入行业，心态要放空；一个曾经从事过其他保险公司的老保险营销员来到代理公司，心态更需要放空。因为在保险代理公司需要学习多家保险公司的产品、经营理念与各自的服务优势，同时还要透彻地了解目前政府提供的养老、医疗、农合等保障体系的参保与理赔等事项，这些都只是代理公司业务层面的一个角落，如果摊开了来讲，代理公司涉及的服务领域是非常宽泛的。就因为这一点，曾一位做过10年的老平安保险营销员在加入联邦大众后感慨地讲：来这以后，我才知道什么叫专业和新型的保险人才。所以要走进联邦的门，需放空心态，从零开始，努力打造真正的保险全方位服务品牌。

第二，感恩的心态。

很多事，常常在你认为理所当然拥有时，恰恰就会离你而去；而你时时心存感恩，好运也会常常眷顾你。生活中，我们都渴望幸运的事情降临到自己的头上，而幸运总是会光临到懂得感恩的人。所以做保险营销，一定要告诉新人，懂得感恩是我们最大的财富。感恩父母给予生命，感恩老师的教导，感恩家人的支持，感恩增员人带我们走进保险这个行业，更感恩公司和领导的栽培与赏识，感恩客户的信任与支持，当我们拥有这些感恩的情怀，我们的人生及事业将会如雨后春笋般破土而出，更加顺利地茁壮成长。

记得在2011年2月份，一场交通事故中自个人严重受伤，在医院住了4个月。因我老家是外地的，父母又都不在身边，住院期间都是同事在照顾我。主治大夫和护士都很疑惑地问我：“你做什么工作？四个月里每天都有那么多人来看你，来给你送水果、骨头汤„„各种好吃的。”他们话语背后的意思其实我能理解，在大夫和护士的眼里，只有高官显贵才会有这样的人际关系的，当我说我是在保险代理公司工作的时候，他们的眼神里满满的惊奇，记得一个小护士和我说：“杨姐，我在医院工作6年了，除了达官贵人住院有这么多人探望，还真没见过您这样的人缘呢！”说者无心，听者有意。这场意外车祸本让我承受了很大的痛苦，但是劫后余生，我又很为自己能够呆在这样一家人情味十足的公司中工作而感到幸运。我出院后其实有三家保险公司组建当地的分支机构，通过朋友介绍，想挖我去任职管理层，但都被我拒绝了，因为联邦大众这里给我的不但是收入，更有家的感觉。这种感觉不但我有，团队的每个人都是带着这样的情怀在经营着自己的寿险事业。

第三，学习的心态。

保险是金融杠杆，保险是法律文书，保险是人生的安排，保险更是幸福晚年的希望„„因为保险是世界上最伟大、最神圣的一种保障工具。所以面对这个可陪伴人一生的行业，我们必须拿出一份勤勤恳恳的学习心态来做业务。销售保险只是我们与客户交往的开始，后续的保险跟踪服务以及未来的理赔，将会伴随我们一生。我们生活在一个信息化爆炸的时代，每天每时每刻世界都在变化，同时客户的需求也是在变化中不断提升，我们必须让自己在不断的学习中越来越专业，在不断学习中让洞察力越来越敏锐，这样我们方能为客户提供最恰到好处的保险计划。因为更多的时候，客户是需要我们帮助其挖掘保险需求的，而后给予最适合的保险计划，然后随时随地，因地制宜地为客户提供基础的、温馨的、感动的等各种售前售后服务。

这种的学习心态我也是时刻让我队员保持着。从组建团队到现在5年的时间中，总公司所有类型的培训，我团队参加的人数从来都是最多的，所以在2010年和2011年，营口分公司连续两届被评为最具学习力与战斗力的机构。保险事业的经营，不但需要用心，更需要一份长期的持久的学习心态。

第四，合作的心态。

说到合作的心态，让我想到了一则小故事：有一个人生前做过很多善事，死后上帝答应他可以带他去地狱参观，然后在送他去天堂。这个人死后，来到地狱，看到那里的人都面黄肌瘦、面目狰狞，地狱的中间有一口硕大的锅，锅里有很多煮熟的肉，但是奇怪的是锅的边上的那些勺子的把竟都有2米多长，地狱里的人都自己拿着勺子盛着锅里的肉，可是因为勺子把太长，谁都无法把肉送进嘴里，以至于最后都饿的面黄肌瘦，他看着心情很不好。然后他又来到天堂，一样的锅、一样的勺子，但是天堂的每一个人都红光满面，歌舞升平，他看到大家是你拿着勺子盛肉给另外一个人吃，这样吃饭的时候大家是互相合作的，所以人们过的比较幸福美满。原来懂得合作是如此的重要，二十一世纪是资源整合的年代，只有合作才能产生共赢。

在代理公司你可以个人销售业绩好，也可以团队管理的好，也可以企业财产险做的好，还可以车险和团险做的好，最好的就团队经营和业务双丰收。在这里，我们每个人都会找到自己的优势所在，大家再一起合作，把每个业务都做到全面和细致，大家资源共享，合作做到最好。另外，在代理公司，我们能看到保险公司与代理公司紧密高效的合作。比如，就在前不久，在我们这个海滨小城，举办了一期国际马拉松跑步运动会，当地体委要给这个赛事的运动员办理意外伤害保险，跑遍了这里的二十几家寿险和财险公司后，最终这笔业务却在我们公司做成。因为有很多保险公司在这尽管没有机构，而我们是代理公司，他们的一些产品在我们公司是代理销售的，包括后续的理赔服务，也是我们来代理的。这个很短期的意外险给很多从业的老保险们一个很大的感悟：保险营销体制改革真的已经来到身边了，只有在代理公司才可以亲眼目睹公司之间的合作，业务伙伴之间的合作。懂得合作，将会让我们以更快的速度走向成功。

第五，积极的心态。

有个小故事说一个老婆婆有两个女儿，都出嫁了，大女儿嫁给个卖雨伞的，小女儿嫁给了晒盐的，当晴天的时候，想到大女儿卖伞的生意会不好，她心情郁郁寡欢；当下雨的天气，想到小女儿家晒盐的生意会不好，她又心生无奈，久而久之，老婆婆忧虑过度，去看大夫，老婆婆讲了事情经过，大夫哈哈大笑道：老人家，您的命真好，您看，晴天的时候，小女儿家生意兴隆，你该高兴；雨天的时候，你大女儿家雨伞卖的好，你也该高兴啊。婆婆想了想，确实是这样。一样的事情，不同的心态，结果是不一样的。积极的人像太阳，走到哪里哪里亮；消极的人像月亮，初一十五不一样。因此，在晨会经营中，我会周而复始地穿插讲心态的课程，只是希望我的伙伴们通过学习都可以成为积极的受大家欢迎的人。我一直相信一句话：经常说的话，久了就会变成真的，所以我经常讲心态课，我团队的几个主管也经常讲心态的课，现在如果大家只要到职场，就会看见一张张灿烂的笑脸，相信这一脸阳光般的微笑就是营销最大的财富。

第六，付出的心态。

付出就有回报，不付出一定没有回报。我们生活在一个物欲横流的年代，尽管不是做的每件事情都会有回报，但是懂得付出一定是个好的开始。在团队管理过程中，有的伙伴总是任劳任怨，勤勤恳恳地做好自己分内的事情，只要有时间，他还会帮助其他伙伴做职涯规划以及公司各种会议的后勤工作，几年下来，我发现付出最多的伙伴，现在都成长为业务能力最好的人才了。经常主持晨会的伙伴，成了讲师；经常帮别人办理理赔的伙伴，都被誉为最值得信赖的理赔专员；经常给别人讲条款的伙伴，成为专业的保险规划高手„„懂得付出，在生命中总会得到最大的收获。

第七，老板的心态。

择业时，大多数人会问底薪是多少？而保险代理公司又区别与保险公司，是没有底薪的，与此同时，工资收入也是没有上限的。这一点就吻合了做保险就是在做自己事业的老板。老板是不需要别人告诉你该做什么的，而是认定目标后，自己主动找方法，找途径，只要能够拉近我们与成功的距离，我们就会为之努力。我团队中的有几个伙伴都是学财务出身的，他们每个月都会计算税前收入，再计算这个月需要服务客户的成本和基础服务费用开支，最后在计算自己的净收入，甚至还有伙伴是有财务报表和流水帐的，看到这些，我即高兴又欣慰，因为大家是在以老板的姿态做事。做保险，团队管理过程中，给伙伴们的观念就是管理好自己的时间和资源，因为你是自己的老板。成败得失都由自己买单。管理别人可以靠制度，但是想管理好自己，需要老板的心态。

第八，包容的心态。

佛语：大肚能容，容天下难容之事。做人需要这样的智慧，做保险更需要这样的心态。我们要包容下属的不足，包容伙伴的缺点，包容客户暂时的不理解与不信任，包容公司在发展过程中不尽如人意的地方，包容领导偶尔的小疏忽。做团队管理，用人所长，天下无不用之人；用人所短，天下无可用之人。包容大家的缺点，发挥大家的长处，懂得包容，团队会更加健康。

第九，平常的心态。

做保险，必须有一颗平常心。虽然客户的保险需求是一定有的，但是毕竟每个人的年龄、经济状况和家庭状况都不一样，所以在购买保险的时间和选择上，会各有不同。但是很多保险代理人，在客户签单时，是满心欢喜、喜笑颜开的；也有很多代理人一旦客户拒绝签单，马上心生怨气，表情和语言都变的不和谐起来。每一次拜访，都是一个信息传承的过程，我们扮演的角色就是一个信息的传递者，签单算是意外，而不签单才是正常。因为目前的大环境就是老百姓已经开始相信保险，但是对于天书般的保险合同又充满了质疑和担心，换位思考，我们一定要用一颗平常心去耐心地为客户做细致的讲解，而买不买是要客户自己定夺的。

就在去年，团队中有个车险特别专业的伙伴本来就要签单的一笔业务，因为其他公司的一个代理人承诺签单后会返给客户一笔钱，还另送一个微波炉，就这样，这笔本可顺利签单的被那位其他公司保险同行给撬走了，就在被撬单的当天，客户家跑长途运输的集装箱车发生严重交通事故，两死一伤，而客户对于保险事故的处理又是一无所知，那个撬单的业务员公司是不做车险的，自然对车险事故也不晓得怎么处理，无奈客户只能找我团队的这位伙伴，在后续的事故处理中，包括法律起诉保险公司以及后续一系列的事情，我的那位伙伴都一路相伴，直到所有的理赔结束，这个客户对他自然是感激不尽：“真没想到，我不是你的客户，你却能这样的帮我„„”就在昨天，提起稿子里要写关于他的故事，他告诉我：受他帮助的那个客户，从去年到现在给他介绍了十几个车险和寿险客户呢。其实这样的例子，在我们公司太多了，我们希望客户一直平安健康，但是真的有保险事故发生，无论是哪家公司的理赔，我们都会竭尽全力地协助客户做最快速、最便捷的保险理赔。我一直和大家讲，我们做的是代理公司业务，我们需要业绩和保费，但是能够帮助客户做好理赔，才会让老百姓更加相信保险。保险营销过程中，怀着一颗平常心，会让我们的保险生涯更加从容坚定。

有梦想，做到9种心态的养成，最后最关键的就是持之以恒的行动力。千里之行，始于足下。保险是未来世界上最具前景的十大行业之一，但是前景再好，文化底蕴在高，心态在怎么积极，最重要一点就是持之以恒的行动力。优秀的人都是在行动中，总结过去，计划未来的。所以每天的晨会经营中，最后都会给伙伴们行动的理由：做保险需求分析、送计划书、做个人感恩答谢会„„有方向，人生就不迷茫；有行动力，才是成功的开始。

从事保险7年，感慨真的很多。感恩保险，感恩一路相随的伙伴和一直支持和信任我的客户。我的人生，因为保险而更加精彩！此次直抒胸臆，快乐分享，愿可帮助同行的你！

团队称呼：爱的使者

团队文化：胸怀大爱，传承大业；与祖国同行，共创社会和谐！

团队荣誉：

荣获最佳品质保险企业服务明星称号； 连续三年被评为全省业绩突出贡献奖； 荣获2011保险营销创新经营奖；

荣获2012年连续三季度荣获三星级团队称号。

个人荣誉：

2006加盟中国金融保险业；

辽宁首批授权中介体系金牌讲师； 全公司第一名员工制职员；

连续五年被评为企业最优秀管理干部； 连续五年荣获总公司业绩最佳奖。

第五篇：团队管理

团队管理

公司新来的一个生产总监，居然是个女的，80后，叫陈颖。刚来的一阵子，每天早上第一个到，晚上最后一个走。每次开会的时候，她也不发表意见，只是听着，偶尔提一两个无关紧要的小问题。

没过多久，陈颖召开了一个生产整顿会议，在会议上，一一罗列了生产车间里存在的问题，点评也很到位，并且提出了整改措施。参会的生产部员工以及被邀请参会的行政部、研发部、采购部等部门领导，也领略到了这位80后生产总监的风范。随后的一段时间内，生产车间有了翻天覆地的变化，原先材料进场都是乱堆乱放，现在统一存放在材料区；原先擸邋遢遢、到处是垃圾的车间，现在变得整洁有序；原先衣着不整的生产人员，如今都按规定穿着正装，整个精神面貌焕然一新，生产效率也得到了很大的提高。这让大家刮目相看，并获得了集团领导的肯定。

大概在一个月后的一天，在一次周例会上，她和研发总监吵起来了。研发总监，刘刚，是个博士后，平时寡言少语，但技术能力非常强，每每能攻克一些技术难题，申请的专利技术在集团遥遥领先，也因此获得了很多奖项。陈颖在会上针对一个技术方案，指出研发考虑问题不合理，生产部门存在操作层面的难题。大家惊奇地发现，这个陈颖说话很有分量，且句句在理，搞得本来就说话不多的刘刚脸憋的通红，硬是没说出话来。

随后的经营生产分析会上，陈颖指出财务部付款一直存在拖延现象，导致生产原材料不能按时到货，影响生产进度。这让在集团有深厚背景的财务总监深感恼火，在会上虽然没说什么，但能很显然看出财务总监脸上的不愉快。之后的几次会议，陈颖和公司其他几个部门的人都有了工作上的冲突。唯一跟她关系比较近的是总经理、副总和人事部。

半的时候，公司组织了一次部门协作满意度调查，生产部虽然没有垫底，但是也排在了倒数第二。总经理也找了她谈话，肯定了她的工作能力和所获得的成绩，但也让她注意工作的方式方法。

分析：

新来的生产总监，工作能力很强，能在很短时间内让公司的生产有了翻天覆地的变化，雷厉风行，而且洞察力很强，解决问题的能力也很强，是个不可多得的人才。

工作上，她坚持原则，将目前公司存在的问题毫不掩饰的指了出来，目的是要解决当前公司存在的问题。

但在工作的方式方法上，她没有能很好的熟悉公司文化，也没有在指出问题的时候试着换个角度思考问题，或者以更合理的方式方法开展沟通。

心得：

对于新进公司的人来说，首先要做的是要尽快熟悉公司的文化，能融入到公司的运营中去，如果自己不能很好的适应，那就要找领导或者人事部门进行培训。

沟通的方式和沟通的内容一样重要，在工作中注意沟通方式、方法，并且能适当地换位思考，有时候更利于工作的开展。