某地产集团公司工程管理制度范文

第一篇：某地产集团公司工程管理制度范文

XX地产公司项目工程管理制度

目 录

1.总则.........................................................................................................2

1.1编制目的........................................................................................2 1.2.适用范围.......................................................................................2 1.3.责任部门.......................................................................................2 1.4.责任人...........................................................................................2 2.项目管理部内部管理............................................................................2

2.1.项目管理部部门质量体系建设..................................................2 2.2.开工前主要工作..........................................................................3 2.3.施工过程主要工作......................................................................4 3.项目管理部对监理单位的管理............................................................5

3.1.质量监理依据..............................................................................5 3.2.架构与人员要求..........................................................................5 3.3.明确各阶段施工控制重点..........................................................6 3.4.技术方案评审..............................................................................7 3.5.旁站监理制度..............................................................................8 3.6.内业管理要求..............................................................................8 3.7.监理例会或其它专题会议..........................................................9 4.项目管理部对施工单位的管理............................................................9

4.1.对施工单位质量管理要求..........................................................9 4.2.工程质量管理............................................................................10

1.总则

1.1编制目的

为逐步完善公司工程质量管理体系，使工程质量管理程序化、标准化，指导各项目公司完善管理流程，从而保证工程质量，规范现场管理，特制定本细则。1.2.适用范围

XX房地产（集团）有限公司所属的所有开发项目。1.3.责任部门

项目公司项目管理部。1.4.责任人

项目公司主管工程的副总、项目工程总监或项目管理部经理（职务高者）。

2.项目管理部内部管理

2.1.项目管理部部门质量体系建设 2.1.1.建立健全质量管理体系

项目管理部应根据实际情况配备相关专业工程质量管理人员、建

立健全质量管理体系。2.1.2.建立质量管理制度

2.1.2.1.工程开工前，项目管理部应根据工程特点编制工程策划，明确质量管理目标、规划执行程序和流程。

2.1.2.2.项目管理部应制定工程质量管理制度，包括图纸会审、施工交底、样板先行、旁站监理、工序交接、材料管理和联合检查等制度，并编制实施细则。2.2.开工前主要工作

2.2.1.配合规划设计部做好图纸评审工作,从施工角度提出合理化建议。对项目分期从施工组织角度提出建议；对图纸设计、节点做法等从施工角度提出建议。

2.2.2.配合物控部做好监理单位、总（分）包单位的招投标工作，选择综合实力强的合作单位，为项目施工做好准备。对监理、施工单位的技术标进行评审，对投标单位的技术标答辩（监理总监及总包单位项目经理必须参加）出具评审意见。

2.2.3.配合规划部门办理开工手续，以及现场“三通一平”工作。保证开工前，施工场地达到场地平整、水通、电通、路通（必要时通邮、通讯、雨污水通排、通暖等），为项目施工提供保障。2.2.4.主持编写工程策划，在质量管理策划中重点说明：合同质量标准、投诉质量目标、工程质量管理要点、工程质量管理措施、质量奖惩制度等。

2.2.5.根据施工合同确定项目质量目标，建立项目管理部质量管理体系，明确各岗位质量管理职责。

2.2.6.审核监理单位质量管理组织机构、人员资质、监理规划（大纲）、监理细则等，并对监理单位进行质量管理交底。

2.2.7.要求监理单位审核施工单位质量管理组织机构、施工组织设计（重点审核质量控制要点和质量通病防治措施），并对施工单位进行质量管理交底。

2.2.8.负责监理单位、施工单位施工图发放。要求监理单位组织设计单位、施工单位（含必要的分包单位）进行施工图纸交底及图纸会审，会审结束后出具正式图纸会审记录，由甲方、监理、设计、施工单位审核无误后签字盖章。图纸会审记录要求一式六份（如有必要可另约定增减原件份数）。2.3.施工过程主要工作 2.3.1.工程技术管理

2.3.1.1.项目管理部应按北京公司《工程资料档案管理实施细则》要求进行部门施工图纸管理，并定期进行整理。

2.3.1.2.项目管理部应对施工单位的重点分部分项工程技术方案（除报监理单位审核外）进行审核。

2.3.1.3.项目管理部应对施工过程中发生的变更洽商进行合理性、可行性审核。

2.3.1.4.项目管理部应要求监理单位每月上报《监理月报》，并对

其中所反映的质量等情况形成反馈意见。项目管理部对于《监理月报》中反映的问题以及项目管理部本身平时所发现的问题，应要求监理敦促承包商予以整改，并将整改结果再上报项目管理部核实。2.3.2.工程质量管理

2.3.2.1.项目管理部实行质量月度联合检查制度，每月25日之前（或项目公司自行约定）组织监理单位、施工单位相关人员进行工程质量联合检查，并形成书面检查记录。

2.3.2.2.项目管理部实行日常巡检制度，工程师每日进行巡检，巡视中发现质量问题要求施工单位整改，监理单位跟踪整改结果。2.3.2.3.项目管理部应组织（或参与监理单位组织的）工程阶段性验收，与外部质量监督部门建立良好的工作关系。

3.项目管理部对监理单位的管理

3.1.质量监理依据

监理单位应按照监理规范、监理合同、施工合同，以及《监理规划（大纲）》和《监理管理细则》进行工程质量监理工作。3.2.架构与人员要求

监理单位现场人员数量配置应符合工程管理需要，同时应加强日常管理，对不称职人员有奖惩、撤换等具体管理办法。

3.3.明确各阶段施工控制重点

按照施工的先后顺序，将整个施工过程分为以下六个阶段，监理单位应分别加以重点控制。

3.3.1.施工准备阶段：重点完成施工单位招标、施工合同签订（包括技术要求），施工单位质量管理体系审查，施工组织设计审核，跟踪施工单位人、材、机等施工力量准备情况，组织图纸会审，开展技术、质量交底工作，组织各类乙供材料考察与确认工作。3.3.2.地基及基础工程施工阶段：需关注地下水导排、土方开挖及支护、地基处理、模板及防护支撑体系、防水混凝土配比、大体积混凝土施工、后浇带施工、地下室防水施工、回填土施工质量及机电设备的预留、预埋等环节。

3.3.3.主体结构施工阶段：要特别注意卫生间混凝土结构、外墙的水平施工缝防水、砌体的砂浆饱和度、分层抹灰等分项工程的施工。对于结构工程、安装工程、砌体与抹灰工程等要求制定详细施工作业流程并监控隐蔽工程等重点环节。土建工程需为设备安装等工作创造条件，避免返工而对质量等方面造成的不利影响。

3.3.4.装饰、装修工程阶段：重点控制外墙防水、室内防水、屋面防水、机电设备安装质量，协调各专业工作，监督成品保护、工作面移交等，避免交叉污染。

3.3.5.室外工程阶段：须提前完成总平综合管线图，明确施工顺序，检查土方回填质量，避免沉降对各种管线的影响，同时做好综合协调与成品保护，减少相互干扰与损耗。

对于结构施工阶段，须提前完成综合管线图，并经公司相关部门确认，指导施工。对于上述检查内容，应列明检查内容、方法、频次。3.3.6.竣工验收阶段：重点工作是组织各专业预验收、工程竣工预验收，重点检查影响建筑使用功能和外观观感的质量问题，并监督施工单位整改落实。3.4.技术方案评审

3.4.1.监理单位组织施工过程中的分部分项工程施工方案的评审，项目管理部及其它相关部门参与。对于在施工过程中临时出现的技术质量问题，监理单位尽可能提前发现问题，主动组织相关施工单位参与方案的设计，或者提出自己的方案供参考等等，以使工作更为有效。

3.4.2.专题技术方案

对于工程的施工要点和难点，要求施工单位编制专题施工技术方案，（如基坑支护方案、防水体系施工方案、混凝土浇筑及裂缝控制方案、铝合金门窗施工方案、防渗防漏方案、脚手架搭设方案、电梯安装方案等），并报监理单位（必要时报甲方）审批后实施。3.4.3.质量通病防治

要求监理单位针对工程特点，提出施工难点和需重点防范的工程质量通病（如斜屋面工程、屋面防水、高层桩基与地下室工程结构施工、地下室挡土墙裂缝以及后浇带控制、转换层结构施工、铝合金门

窗工程、外墙保温工程、室外园林景观工程等），及具体的管控措施。3.5.旁站监理制度

为加强对隐蔽工程及重要工程节点的质量控制，要求对基坑开挖与支护、桩基础施工、模板体系、混凝土浇筑、防水工程、土方回填、重要设备安装、塔吊拆除等工程节点实行旁站监理。

3.5.1.监理单位应在工程开工前，确定重要隐蔽工程和关键工序，列出工程质量控制点，对重要的隐蔽工程和关键工序（如土方回填、桩基工程、重要部位的砼浇灌、防水工程、装修工程等）进行旁站监理。

3.5.2.监理工程师应采取平行检查、抽查，巡检、旁站的形式，根据有关规范、标准及有关工程建设合同对工程质量进行检查。3.5.3.通过监理单位应针对工程施工中的质量问题向施工单位发出通知，限期整改。整改完成后，施工单位应有书面回复，并报监理单位复查。若未按时整改，监理单位应按合同等规定进行处罚。3.6.内业管理要求

监理单位应认真履行监理合同，对整个项目从开工到竣工验收实行全程监控，做好日常检验记录、工作日志及工程技术资料的收集整理工作。

3.7.监理例会或其它专题会议

监理单位应组织召开针对工程实体质量的会议（可与监理周例会合并召开）。必要时，也可以组织召开质量专题会议。各种质量会议应作好记录并予以保存。

4.项目管理部对施工单位的管理

4.1.对施工单位质量管理要求

4.1.2.质量保障工作要求：施工单位应按照施工合同、施工组织设计等，建立健全质量保障体系、制定质量保证措施以及具体技术解决方案等。

4.1.3.人员架构：施工单位应配备一定数量的专业技术人员组成现场施工管理架构，如项目经理、相关专业专职质检员、土建工程师、电气工程师、给排水工程师、材料工程师以及各专业管工等，负责工程施工中的质量控制。

4.1.4.质量管理工作流程：施工单位应建立一套清晰明确的质量管理工作流程，负责工程施工过程中工程质量管理工作指令的传达与落实，如技术交底、材料检验、工序交接验收、分部分项工程验收自检，竣工验收自检等。

4.1.5.施工配合：施工单位（特别是总包单位）应全力配合项目管理部对工程施工质量的要求，配合项目管理部协调与监控各专业分包的施工质量，以及配合施工现场监理单位对工程质量的控制与整改要

求。

4.1.6.制度服从：施工单位应清楚项目管理部制定的各种关于工程质量控制方面的制度并严格服从与执行，特别是施工交底、材料管理、联合检查以及样板制度等。4.2.工程质量管理

4.2.1.测量及定位放线的监控

移交项目平面控制及高程控制坐标（点），并要求施工单位复核控制坐标并提交复核报告，项目管理部对比复核报告无误后，由施工单位布设平面控制网和高程控制网，并向监理单位和项目管理部提交控制网数据。

4.2.2.材料封样、施工样板的确认

材料封样是指：涉及外观及对质量有较大影响的材料，需由甲方相关部门确定样品，确认后的样品需报送项目管理部并封存留样，作为验收依据。与样品不符的任何材料禁止在项目中使用。施工样板是指：某分项工程大面积施工前，先做施工样板，施工样板经项目管理部验收（涉及到外观效果的样板，需要甲方规划设计部确认）确认后方可大面积施工。4.2.2.1.需要定样材料

施工单位按照甲方提出的样板确认清单，提供由其本方供应材料的材料样板；与甲方签订合同的材料，封样工作由项目管理部牵头组织。

4.2.2.2.材料样板的确定

材料的报样：建筑设计上采用的主要材料，要求及时报样给项目建筑师，并留足确认及反复询样的时间。经过项目建筑师确认（并经成本部审核批价）后，签字盖章送项目管理部样品库，作为施工时对照样板。未送样板或未经过样板确认的材料不得使用在工程上，否则不予认可。对于比较复杂的材料，设计师应到现场进行交底，设计师在样板确认时，可在样板上注明材料品牌、规格和要求尺寸等。4.2.2.3.施工样板的确定

A.需设计师确定的样板：装修样板间由规划设计部确认，项目管理部、监理工程师、施工单位参加，对装修样板提出修改意见，由监理工程师整理书面记录，填写《样板确认单》，必要时附图片资料，经设计师、项目管理部工程师签字认可，并存档。

B.由项目管理部确定的样板：项目管理部确认的样板着重在一些施工质量控制的工法样板，由监理工程师提出，由项目管理部及施工单位相关人员参加。工法样板包括但不限于：钢筋加工、钢筋绑扎、模板安装、二次结构砌筑、门窗塞缝样板交底、防水堵洞节点处理交底和砌筑、抹灰施工样板、水电预埋施工工艺样板等。4.2.3.对施工质量的监控 4.2.3.1.技术交底制度：

A.各工种每道工序施工前必须进行施工技术与验收标准的交底。技术交底分三个层次，即项目管理部、监理工程师对施工单位技术负责人的技术交底；施工单位内部对工长的技术交底；工长对作业队的交底；

B.要求技术交底有详尽的时间及签名记录，4.2.3.2.“封样”及工程样板房制度

A.施工单位施工前，必须在项目管理部指定区域，做出项目管理部及监理工程所要求的分项工程施工样板，经监理、项目管理部认可后方能进行大面积施工。施工单位按监理要求，包括精装修在内的主要材料，必须按计划提交实物样品，实样经监理工程师及项目管理部批准后进行“封样”，以备材料进场时的比对和验收。

B.主体结构做至标准层，要求承包商先做标准层施工的工程样板，由项目管理部负责组织相关人员共同验收。

C.装饰装修工程开展前先做样板房，其目的是：检验标准房在使用、功能、各工种之间施工及工艺配合（譬如结构预留空洞位置大小与电器设备安装配合等）问题，及早发现问题，及早解决；检验承包商的施工质量及素质，提出存在问题，督促改善；确定交楼标准，为大面积施工做准备。

D.各相关部门参加样板房汇审验收后，要形成评审记录，项目管理部负责督促有关单位整改。整改工作由项目经理负责，没有达到整改要求标准的，严禁开展大范围施工工作。4.2.3.3.工序控制制度：

A.施工过程中的重要工序须经监理部及项目管理部联合检查认可后才能进行下道工序。结构拆模需提交《拆模申请书》；外墙拆架需提交《拆架申请书》；防水工程施工前要求提交隐蔽工程验收记录《工

序交接单》，抹灰施工前办理相关《隐蔽工程验收记录》等。B.要求施工单位在混凝土浇筑前必须填写《砼工程浇灌申请书》及报相关附件资料，经监理单位签字批准后，才能进行混凝土的浇筑。C.要求施工单位在每一工序检验批完成后，进行分项工程检验批检查及填写质量验收记录，经监理工程师签字后归档。

D.要求施工单位在各分部及单位工程完成后填写《工程验收报验单》，并提交监理部审核。

4.2.3.4.联合检查制度：在隐蔽工程施工完成后施工单位应先行自检，自检合格后，填写隐蔽工程验收资料，再通知监理部各专业监理工程师及项目管理部现场工程师进行隐蔽验收，验收合格后监理，需要时加盖监理部公章。4.2.4对施工材料的验收

凡进入现场的材料、设备，施工均应严格执行材料报审制度，及时报监理工程师见证取样。当发现不合格品或货不对板（设计师确定的样板）时坚决予以退货。4.2.5.工程资料管理

4.2.5.1.施工单位负责工程施工资料的编制，项目管理部每月对施工资料进行检查，在竣工前一个月进行验收。工程竣工验收后 15天内，施工单位应按建设项目分单位工程组卷，向甲方和城建档案馆移交。

4.2.5.2.工程施工档案的归档范围、组卷排列顺序、案卷编目、案卷装订、案卷格式、移交等都必须符合《建设工程文件归档整理规

范》（GB/T 50328-2001）的要求，并符合所在城市的城建档案馆的有关档案整理要求。

工程资料的收集、整理、归档必须及时准确。要求做到，日清日结，且与工程进度同步。

第二篇：地产公司工程管理制度

地产公司工程管理制度

地产公司工程管理制度1

1、工程施工招标投标活动应当遵循公开、公平、公正和诚实信用的原则。

2、公司招标的工程建设项目,应当具备下列条件才能进行施工招标:

(二)招标范围、招标方式和招标组织形式等应当履行核准手续的,

已经核准;

(三)有相应资金或资金来源已经落实;

(四)有招标所需的设计图纸及技术资料。

3、公司工程施工招标分为公开招标和邀请招标。

4、公司工程采用公开招标方式的,公司招标应当发布招标公告,

邀请不特定的法人或者其他组织投标。依法必须进行施工招标项目的招标公告,应当在公司指定的报刊和信息网络上发布。采用邀请招标方式的,公司招标应当向三家以上具备承担施工招标项目的能

力、资信良好的特定的法人或者其他组织发出投标邀请书。

5、公司招标公告或者投标邀请书应当至少载明下列内容:

(一)公司的名称和地址;

(二)招标项目的内容、规模、资金来源;

(三)招标项目的实施地点和工期;

(四)获取招标文件或者资格预审文件的地点和时间;

(五)对招标文件或者资格预审文件收取的费用;

(六)对投标人的资质等级的要求。

6、公司招标应当按招标公告或者投标邀请书规定的时间、地点出售招标文件或资格预审文件。自招标文件或者资格预审文件出售之日起至停止出售之日止,最短不得少于五个工作日。公司招标可以通过信息网络或者其他媒介发布招标文件,通过信息网络或者其他媒介发布的招标文件与书面招标文件具有同等法律效力,但出现不一致时以书面招标文件为准。

公司招标应当保持书面招标文件原始正本的完好。对招标文件或者资格预审文件的收费应当合理,不得以营利为目的。对于所附的设计文件,公司招标可以向投标人酌收押金;对于开标后投标人退还设计文件的,公司招标应当向投标人退还押金。

招标文件或者资格预审文件售出后,不予退还。公司招标在发布招标公告、发出投标邀请书后或者售出招标文件或资格预审文件后不得擅自终止招标。

7、公司招标可以根据招标项目本身的特点和需要,要求潜在投标人或者投标人提供满足其资格要求的文件,对潜在投标人或者投标人进行资格审查;法律、行政法规对潜在投标人或者投标人的资格条件有规定的,依照其规定。

8、公司招标对投标人进行资格审查分为资格预审和资格后。资格预审,是指在投标前对潜在投标人进行的资格审查。资格后审,是指在开标后对投标人进行的资格审查。进行资格预审的,一般不进行资格后审,但另有规定除外。

9、经资格预审后,要向资格预审合格的潜在投标人发出资格预审合格通知书,告知获取招标文件的时间、地点和方法,并同时向资格预审不合格的潜在投标人告知资格预审结果。资格预审不合格的潜在投标人不得参加投标。经资格后审不合格的投标人的投标应作废标处理。

10、资格审查应主要审查潜在投标人或者投标人是否符合下列条件:

(一)具有独立订立合同的权利;

(二)具有履行合同的能力,包括专业、技术资格和能力,资金、设备和其他物质设施状况,管理能力,经验、信誉和相应的从业人员;

(三)没有处于被责令停业,投标资格被取消,财产被接管、冻结,破产状态;

(四)在最近三年内没有骗取中标和严重违约及重大工程质量问题;

(五)法律、行政法规规定的其他资格条件。

一般包括下列内容:

(一)投标邀请书;

(二)投标人须知;

(三)合同主要条款;

(四)投标文件格式;

(五)采用工程量清单招标的,应当提供工程量清单;

(六)技术条款;

(七)设计图纸;

(八)评标标准和方法;

(九)投标辅助材料。

12、公司招标可以要求投标人在提交符合招标文件规定要求的投标文件外,提交备选投标方案,但应当在招标文件中作出说明,并提出相应的'评审和比较办法。

13、公司招标文件规定的各项技术标准应符合国家强制性标准。

招标文件中规定的各项技术标准均不得要求或标明某一特定的专利、商标、名称、设计、原产地或生产供应者,不得含有倾向或者排斥潜在投标人的其他内容。如果必须引用某一生产供应者的技术标准才能准确或清楚地说明拟招标项目的技术标准时,则应当在参照后面加上'或相当于'的字样。

14、施工招标项目需要划分标段、确定工期的,公司招标应当合理划分标段、确定工期,并在招标文件中载明。对工程技术上紧密相联、不可分割的单位工程不得分割标段。

15、公司招标文件应当明确规定评标时除价格以外的所有评标因素,以及如何将这些因素量化或者据以进行评估。在评标过程中,不得改变招标文件中规定的评标标准、方法和中标条件。

16、公司招标文件应当规定一个适当的投标有效期,以保证公司招标有足够的时间完成评标和与中标人签订合同。投标有效期从投标人提交投标文件截止之日起计算。在原投标有效期结束前,出现特殊情况的,公司招标可以书面形式要求所有投标人延长投标有效期。投标人同意延长的,不得要求或被允许修改其投标文件的实质性内容,但应当相应延长其投标保证金的有效期;投标人拒绝延长的,其投标失效,但投标人有权收回其投标保证金。因延长投标有效期造成投标人损失的,公司可适当给予补偿,但因不可抗力需要延长投标有效期的除外。

17、施工招标项目工期超过十二个月的,招标文件中可以规定工程造价指数体系、价格调整因素和调整方法。

18、公司招标应当确定投标人编制投标文件所需要的合理时间;但是,依法必须进行招标的项目,自招标文件开始发出之日起至投标人提交投标文件截止之日止,最短不得少于二

十日。

19、公司招标根据招标项目的具体情况,可以组织潜在投标人踏勘项目现场,向其介绍工程场地和相关环境的有关情况。潜在投标人依据公司招标介绍情况作出的判断和决策,由投标人自行负责。

20、公司招标小组可根据项目特点决定是否编制标底。编制标底的,标底编制过程和标底必须保密。招标项目编制标底的,应根据批准的初步设计、投资概算,依据有关计价办法,参照有关工程定额,结合市场供求状况,综合考虑投资、工期和质量等方面的因素合理确定。标底由公司招标小组自行编制或委托中介机构编制。一个工程只能编制一个标底。

21、开标应当在招标文

件确定的提交投标文件截止时间的同一时间公开进行;开标地点应当为招标文件中确定的地点。

不明确、对同类问题表述不一致或者有明显文字和计算错误的内容作必要的澄清、说明或补正。评标委员会在对实质上响应招标文件要求的投标进行报价评估时,除招标文件另有约定外,应当按下述原则进行修正:

(一)数字表示的数额与文字表示的数额不一致时,以文字数额为准;

(二)单价与工程量的乘积与总价之间不一致时,以单价为准。若单价有明显的小数点错位,应以总价为准,并修改单价。按前款规定调整后的报价经投标人确认后产生约束力。投标文件中没有列入的价格和优惠条件在评标时不予考虑。

23、对于投标人提交的优越于招标文件中技术标准的备选投标方案所产生的附加收益,不得考虑进评标价中。符合招标文件的基本技术要求且评标价最低或综合评分最高的投标人,其所提交的备选方案方可予以考虑。

24、公司招标会提出书面评标报告后,公司招标小组一般应当在十五日内确定中标人,但最迟应当在投标有效期结束日三十个工作日前确定。中标通知书由公司招标发出。

25、中标通知书对公司招标和中标人具有法律效力。中标通知书发出后,公司招标改变中标结果的,或者中标人放弃中标项目的,应当依法承担法律责任。

26、招标代理机构违法泄露应当保密的与公司招标活动有关的情况和资料的,由有关行

政监督部门处五万元以上二十五万元以下罚款,对单位直接负责的主管人员和其他直接责任人员处单位罚款数额百分之五以上百分之十以下罚款;有违法所得的,并处没收违法所得;情节严重的,有关行政监督部门可停止其一定时期内参与相关领域的招标代理业务,资格认定部门可暂停直至取消招标代理资格;构成犯罪的,由司法部门依法追究刑事责任。给他人造成损失的,依法承担赔偿责任。

27、依法必须进行招标项目的招标小组成员向他人透露已获取招标文件的潜在投标人的名称、数量或者可能影响公平竞争的有关招标投标的其他情况的,或者泄露标底的,有关行政监督部门给予警告,可以并处一万元以上十万元以下的罚款;对单位直接负责的主管人员和其他直接责任人员依法给予处分;构成犯罪的,依法追究刑事责任。前款所列行为影响中标结果,并且中标人为前款所列行为的受益人的,中标无效。

28、投标人相互串通投标或者与公司公司招标串通投标的,投标人以向公司招标或者评标委员会成员行贿的手段谋取中标的,中标无效,由有关行政监督部门处中标项目金额千分之五以上千分之十以下的罚款,对单位直接负责的主管人员和其他直接责任人员处单位罚款数额百分之五以上百分之十以下的罚款;有违法所得的,并处没收违法所得;情节严重的,取消其一至二年的投标资格,并予以公告,直至由工商行政管理机关吊销营业执照;构成犯罪的,依法追究刑事责任。给他人造成损失的,依法承担赔偿责任。

29、中标人将中标项目转让给他人的,将中标项目肢解后分别转让给他人的,违法将中标项目的部分主体、关键性工作分包给他人的,或者分包人再次分包的,转让、分包无效,有关行政监督部门处转让、分包项目金额千分之五以上千分之十以下的罚款;有违法所得的,并处没收违法所得;可以责令停业整顿;情节严重的,由工商行政管理机关吊销营业执照。

30、中标人不履行与公司订立的合同的,履约保证金不予退还,给公司造成的损失超过履约保证金数额的,还应当对超过部分予以赔偿;没有提交履约保证金的,应当对公司招标的损失承担赔偿责任。

地产公司工程管理制度2

为规范工程施工现场签证管理工作,确保工程施工现场签证工作处于受控状态,特制定本办法。

一.职责分工

1.建设单位派驻工地代表(简称甲方代表)负责工程施工现场签证工作的管理与实施,代表召集相关各方讨论变更方案,并管理变更工程的实施,建立工程变更手续,并将经批准的变更文件分发有关单位并存档。

2、监理单位负责初审设计变更申请并提出技术意见,监理工程师在合同授权范围内综合处理工程变更事务,负责接纳、初审工程变更申请并提出技术评审、造价评审、综合评审意见,会同工程管理部门召集相关各方处理工程变更手续,随时供相关单位查阅,并将经批准的变更文件分发至有关单位存档。

3、合同预算管理部门负责复核施工单位提交的设计变更预算,同时对变更负责审核。

4、工程部拥有对工程变更的最终审批权,对工程变更审批实行分级管理,对工程费用实行动态管理。工程管理部门是公司现场管理的代表,负责对一般变更实行审批,重大变更由工程管理部门初审后,报总经理或分管副总经理审批。

二.签证工作内容

1.基础开挖到满足设计要求时,必须进行签证确认。

2.合同以外的土方工程。

3.施工图和设计变更以外的工程内容。

4.甲方确定的必须通过签证才予以确认的'。

5.工程施工合同中约定必须签认的。

6.法律、法规及现行有效标准规定必须签证的。

三.现场签证参加人员

甲方代表、甲方预算员、乙方代表、监理单位代表。

四.现场签证单填写要求

所有工程量必须经现场测量后填写,到场人员必须当场在现场签证单上签字或当场在记录的原始数据上签字。现场签证单一式四份,甲方办公室、财务部、监理单位、乙方各留一份,现场签证单必须在一个星期之内三方签字盖章完毕,否则签证单视同无效。签证原则上不允许签计时工和机械台班,如有特殊临时用工情况,必须列明用工人数及用工时间。

五.现场签证程序

1.乙方提出签证申请甲方、监理单位同意进行签证甲方代表组织相关人员现场进行工程量测量、签字确认。

2.乙方填写现场签证单(现场签证单必须使用国家统一标准规范表格)各单位必须签字盖章并留存乙方对签证单做一份完整预算作为结算依据。

六.现场签证结算方式

单体施工单位分三个阶段分别办理签证结算。即基础部分、主体结构部分和安装及装修部分。每个阶段在正式验收前施工单位必须将结算资料提交到甲方预算部,否则停止拨付工程进度款。

七.本办法自行文之日起执行,由工程部负责统一解释。

地产公司工程管理制度3

xxx房地产开发公司工程成本管理制度

1、公司所有工程经济合同以及涉及工程成本的一切指标、保证、承诺及其他经济签证均需由总经理签署或授权委托签署。

2、公司工程部主要负责工程造价的预测及审核、工程招投标文件的编制、工程决算的审定。

3、工程部还负责组织工程用设备材料的采购供应及经济合同的谈判工作,对已经选择定型的设备、材料进行采购,确保设备材料及时供应,积极进行市场询价工作,建立市场价格询价登记薄,记录材料价格变动的历史资料。

4、财务部主要负责工程成本的总体控制工作。

⑴参与有关工程经济合同的谈判工作,及时准确地了解公司各项工程成本的构成及用款计划;

⑵负责工程进度款的.复核工作,参与工程造价的确定和最后决算的审定工作。

5、工程中间结算程序。

⑴施工单位于每月25日之前,将工程进度结算报送工程部审核,工程部结合工程施工图纸、施工进度计划以及其他文件资料提出审核意见,并在5日内送财务部会签;

⑵财务部根据有关文件资料、施工单位领用的供应材料数额,以及与施工单位其他经济往来等情况,并参考公司财务状况提出付款意见,报送公司主管领导审批。

6、工程决算程序。

⑴施工单位应将工程决算书以及各项经济签证资料按工程中间结算同样的程序报工程部复核,财务部会签;

⑵财务部根据各种经济签证、合同以及经审定的工程决算数和材料结算数,扣除已付工程数及垫付的各项费用,结算应付工程尾数,提出付款方案,报公司主管领导批准;

⑶大工程办理决算时,应由公司主管工程领导牵头,由工程部、设计部、财务部及其他有关部门人员组成工程决算小组,按照上述本制度规定的职责范围联合进行专项工程决算;

⑷房屋工程全部竣工验收合格交付使用时,商品房由工程部、销售部办理竣工房交接验收入库手续,财务部凭交楼入库手续办理竣工房成本结算。

地产公司工程管理制度4

xxx房地产公司工程质量管理制度

一、责权划分

(一)建设单位

1、协调施工、监理、设计单位的关系。

2、根据国家的有关标准、规范、规程、规定、设计文件、施工组织设计(方案)、承包合同对施工单位和监理单位的工作质量和施工质量进行检查。对不符合国家规定和设计的行为提出整改要求。施工单位和监理单位均应按建设单位的要求改进工作。

(二)施工单位

1、严格按照设计文件。施工方案。施工组织设计和国家标准、规范、规程施工,对施工质量负责。

2、及时按建设单位和监理的指令改进工作。对建设单位及监理的书面指令应在建设单位及监理指定的期限内完成书面答复。施工单位有权拒绝建设单位、监理不正确的指令。但必须陈述“拒绝”的正当理由,并得到建设单位和监理的确认。在建设单位、监理坚持其指令必须执行时,其后果由坚持人负责。

(三)监理单位

1、根据国家标准、规程、规范、规定、设计文件代表建设单位对施工单位的施工质量进行监理。对违反国家规定和设计文件的行为发出整改指令。施工单位无正当理由拒绝监理指令。监理可发出停工令。复工令亦由监理发出。

2、确认施工质量。并对已确认的.施工质量负责(但并不免除施工单位对施工质量的责任)。

二、技术质量管理方针三全管理(全员、全过程、全方位)、预控为主、确保质量。

三、技术质量管理体系

(一)建设单位、施工、监理都应根据本单位的具体情况,建立以总工程师为首的技术质量管理系统。

(二)管理系统的人员必须到岗,职责必须划分明确、管理到位。

四、图纸收发和审核

(一)工程图纸及设计文件(包括设计变更)一律由建设单位档案员分发给施工单位项目经理部技术负责人(或档案员)以及监理工程师。

(二)各单位技术负责人应组织有关人员认真审查图纸。

(三)图纸审查要点:

1、要尺寸、标高、位置、预留孔洞埋件是否正确。

2、重要构造是否合理。

3、图纸、文件是否互相矛盾。

4、执行标准、规范是否明确。

5、土建与安装的衔接有无问题。

6、现在施工技术、装备、供应条件是否适应技术难点的特殊要求。

7、有无危及安全的因素。

五、设计交底设计交底由建设单位组织有关单位进行。设计交底的主要目的在于说明工程特征、了解设计意图、澄清图纸会审中的问题、更正图纸错误等。设计交底记录由设计单位整理,经建设单位、设计、监理、施工各方共同签署后建设单位分发有关单位。

六、施工组织设计

(一)施工组织设计由施工单位编制。由监理单位组织施工、建设单位、设计单位等有关人员审核。

(二)施工组织设计应包括下列主要内容:

1、工程概况:

2、施工总平面图:

3、综合计划:包括进度、材料、预制件、设备、劳动力、施工机具、临时设施计划;

4、施工方法及技术措施;

5、季节施工措施:

6、质量保证措施:

7、安全技术措施;

8、环保及文明施工技术措施。

(三)施工组织设计的修改、批准程序要符合施工单位的管理制度,同时应通知建设单位、监理重大修改应由建立组织有关人员重新审定。

七、技术交底由各单位技术负责人向各自的属下进行技术交底。尤其是施工单位的技术交底必须深入到基层,交底应有针对性,说明操作要点、质量标准和安全注意事项。

八、施工严格按照标准、规范、规程、设计文件,施工组织设计进行施工。

九、设计变更

(一)变更设计施工必须按设计变更图(通知)及洽商记录进行。

(二)施工中有下列情况由施工单位向监理提出,经建设单位同意后提交设计单位书面批准后可以变更施工。

1、图纸错误

2、合理化建议

3、施工条件、材料规格、品种无法满足原设计要求。

(三)不影响结构建筑美观和使用功能的次要部位,可以在得到建设单位及设计人同意的前提下先施工,后补充洽商记录。

(四)设计变更图、变更通知、洽商记录是设计文件的组成部分,是监理的依据。

十、材料检验

(一)主要材料、构件、配件、设备、仪表必须具备合格证、材质单方可使用。新材料、新产品应具备鉴定证明、质量标准、使用说明和工艺要求方可使用。

(二)指较大、无合格证、部位特别重要的材料、构件、配件、设备、仪表必须按规范、标准的要求由单位复验。

(三)建设单位、监理对材料、构件、仪表产生疑问,可以抽样复验,复验合格由建设单位承担费用,复验不合格,施工单位承担费用,并严禁使用。

十一、技术检验施工规程、规范和技术文件规定的技术检验(比如:强度、压力、绝缘、探伤等)一律按有关规定由施工单位进行,不得任意减少内容和降低标准。关键的检验应通知监理到场。施工单位应将检验报告提交监理审查登记。

十二、隐蔽验收

(一)上道工序的工作结果被下道工序所掩盖,无法或很难进行再次检查;发生错误无法或很难弥补的工程部位必须进行隐蔽检查以及合格后方准开始下道工序。

(二)监理单位必须事先按分项工程编制隐蔽验收部位计划表,表中应注明项目、部位、检查内容,并书面通知建设单位和施工单位。

(三)工程进行到监理单位规定的隐检部位,施工单位在自己进行了技术复核、质量评定之后准备好相应的档案资料和检验工(量)具,报请监理验收。

(四)隐蔽验收各项专业人员都须参加,而且必须作出记录并有施工和监理代表签字确认。

十三、中间验收xxx一部分分部工程完成之后,由建设单位召集施工、监理、设计联合进行验收,做出书面记录,后续的分部工程方可插入。

十四、设备试运转

(一)具备下列条件方可进行试运转

1、安装工作完成,并经质量检验合格;

2、技术文件规定的检验工作完成并合格;

3、试运转方案编制完毕:

4、测试量具,工具齐备。

(二)试运转由施工单位主持实施,建设单位、监理单位参加。

(三)试运转记录应完整归档。

十五、竣工验收

(一)竣工验收条件:

1、合同规定的工程范围施完毕,并达到质量标准;

2、档案齐备。

(二)竣工验收由质量监督总站、建设单位、施工单位、设计单位、监理联合进行。

(三)竣工验收应填写验收单。

十六、质量评定

(一)质量评定按《建筑安装工程质量检验评定标准》发分项、分部和单位工程划分进行检验评定。

(二)质量评定由施工单位按标准规定组织相应的人员进行。施工单位自检核定合格报监单位核准。

十七、持证上岗

(一)需要持证上岗特殊工种,施z-单位必须安排持证人操作。

(二)建设单位和监理单位应随时检查特殊工种的持证情况,并有权停止无证人员工作或拒绝确认由无证人员进行施工的工程质量。

十八、质量保证资料施工单位应按市建

委的有关文件的规定整理质量保证资料。质保资料应在施工过程中及时整理,严禁写“回忆录,和编假数据。质量保证资料应报监理审查、登记、竣工后由施工单位整理成卷,一式三份报监理核定。

十九、质量事故

(一)发生质量事故,施工单位应立即通知建设单位和监理单位,同时采取防止事故扩大的有效措施。

(二)质量事故不得擅自修补掩饰。施工单位需组织有关方面调查分析事故原因,写出书面方案报监理。经没计和监理同意后方可进行处理。

(三)事故处理完毕,施工单位应写出事故报告,报告应说明事故原因,处理方法和处理结果。家里对处理结果进行检查、登记备案。

二十、计量

(一)施工使用的仪器、量具必须合格,并在规定的计量检定周期内使用。

(二)监理应对在用的量具的“检定合格证”进行检查、登记。

地产公司工程管理制度5

一、对施工资质资格的管理和合同管理

1、严格审查承包单位资质等级和营业执照,审核施工组织设计专项施工方案和工程预控措施,审查施工单位管理人员资质和资格证,特殊工程的操作证。

2、施工单位的资质等级和管理人员的资格等级必须满足所承建工程的需要。要求人证对应,严禁虚设和挂靠管理岗位。

3、严格审查工程分包单位的资质等级和营业执照,与承包单位、监理单位一起对分包单位进行实地考察,是否符合工程的要求。

4、施工合同管理

4-1、合同管理的主要任务

1、建立合同管理机构,熟悉合同文件;

2、对合同的履行实施严格、有效的合同监督和控制;

3、积极开展索赔和反索赔,保护自己的权益;

4、尽可能减少和避免合同纠纷,并通过合法手段解决合同争议;

4-2、合同管理的主要工作

1、建立合同实施保证体系;

2、建立合同管理的工作程序,规范合同管理工作;

3、建立合同文档系统,科学、系统地收集、整理和保存施工中各有关事件和活动的一切资料和信息;

4、建立报告和行文制度,各种工程实施报告、文件、通知单等均应由相应的交接手续、签收证据等;

4-3、实施有效的合同监督,保证工程顺序地按合同进行

1、对施工单位、建设单位进行合同履行情况进行监督;

2、协调施工单位与建设单位、监理单位与建设单位之间的合同关系;

3、参与各种检查验收,并提出相应的报告;

4、对工程洽商记录、技术联系单、设计变更单和各种签证做合同方面的审查和控制;

5、经常性地解释合同;

6、收集、整理、保存各种工程资料;

4-4、进行合同实施情况的跟踪

1、对实施工程资料进行分析、整理,通过施工现场的实际情况,直接获取工程的实际状况的信息。

2、分析工程的实际状况与合同文件的差异及其原因、影响因素、责任等;

二、图纸、设计变更和工程资料的管理和控制

1、工程项目技术负责人和监理工程师负责对工程技术联系单、工程洽商记录、图纸修改、设计联络单和设计变更等资料的审查。

2、工程技术和管理档案按单位工程和施工的时间先后顺序整理,分类立卷装订,每页要有编号,每卷有目录。

3、工程技术和管理档案,应真实可靠,字迹清楚,签字齐全,不得弄虚作假,擅自涂改原始记录。

4、施工图纸、工程技术联系单、工程洽商记录、图纸修改、设计联络单和设计变更等资料有关技术资料,必须由登记台帐收发员签字。

5、建筑工程竣工技术档案编制按《辽宁省建筑工程技术档案编制办法》执行。

6、项目监理部定期对施工单位的所有有关工程的资料进行检查,要求资料及时、完整、系统、科学、真实,编制人员持证上岗。

7、编制建筑工程技术和管理档案,必须从工程立项开始,按照工程序实际进度,及时进行编制积累,按地基与基础、主体、单位工程竣工三个阶段编制管理,贯彻在施工全过程中,做到及时、准确、系统、科学、完整。

8、做好施工过程中原始资料、影像资料的收集和保存。

三、工程质量管理和控制

1、监理单位建立质量保证体系:

(1)监理单位委派员具有相应资格证和注册证书的总监工程师、专业监理工程师以及专业技术管理人员等组建项目监理部。

(2)项目监理部针对本工程的特点和难点制定监理规划,并按监理规划编制详细的监理实施细则,重点突出施工过程的监督和管理。

(3)项目监理部的各种专业人员配套齐全,必须适应工程建设的需要,建立健全各种岗位责任制和规章制度,建立质量保证体系,并应得到认真贯彻和执行。

(4)按照国家法律、法规、建设工程质量强制性标准、设计文件、施工合同、监理规划和实施细则进行工程管理。

2、施工单位资质审核:

(1)严格审查承包单位资质和营业执照,审查承包单位管理人员资质和资格证,特殊工程的操作证。要求人证对应,严禁虚设和挂靠岗位。

(2)严格审查工程分包单位的资质等级和营业执照,与承包单位、监理单位一起对分包单位进行实地考察,是否符合工程的要求。

3、原材料、半成品、构配件的质量控制:

建设单位供应和施工单位自购的材料、构配件、成品、半成品必须是正规厂家的产品,有产品说明书、合格或检验报告,规格、型号、数量必须满足工程需要。工程部协助施工单位、项目监理部严把产品的质量关,严格产品的抽样、取样和送检制度,对质量不合格的材料、构配件、成品、半成品和设备,要求施工单位停止使用。未经监理工程师签字认可,建筑材料、构配件、成品、半成品和设备不得在工程上使用或者安装,施工单位不得进行下道工序。

4、施工机械设备的质量控制

施工机械设备的质量好坏对工程项目的施工进度和质量有直接影响,对其质量的控制就是使施工机械设备的类型、性能参数、技术要求与施工现场条件、施工工艺等因素相匹配。

(1)按照技术先进、经济合理、生产适用、性能可靠、使用安全的原则选择施工机械设备,使其具有特定工程的适用性和可靠性。

(2)根据工程施工进度、工程施工质量的需要,正确确定相应类型、性能参数的机械设备。

(3)在施工过程中,派专人定期对施工机械设备进行校正和维护。

(4)操作施工机械设备的操作人员必须持证上岗,定期培训。

5、施工组织设计随着工程的进度和深入不断的细化和深化。对主要的项目、关键部位和难度较大的项目,制定方案时要充分估计到可能发生的施工质量问题和处理方法。

施工单位提交的施工组织设计和专项施工方案要有工程质量保证的预控措施和加强工序细节施工的管理;施工单位“三检制”落实的管理措施;要有针对施工过程中的质量通病的技术措施;施工单位必须严格按照批准的施工组织设计和专项技术方案组织施工。

6、熟悉法律、法规、国家规范、地方标准、标准图集和施工操作规程,必须熟悉掌握工程标准强制性条文和各种施工验收规范。

要求施工单位、监理单位把开发公司项目“精品工程”的思想理念认真贯彻、全面执行。

7、组织施工单位、监理单位、设计单位进行设计交底和图纸会审,做好记录。编制工程管理的方案或办法,组织、协调施工单位、监理单位进行工程项目的工程

管理。

8、测量标高、水准点、测量放线的复核

施工单位根据规划红线图和总平面图给定的标高和坐标进行工程定位放线,将测量结果填报“工程定位测量报审表”通知监理工程师,监理工程师对工程定位放线的测量结果进行复核,直至合格。

9、开工报告的审核

前期基础设施建设、施工环境、监视测量工具、施工机械设备、图纸会审和劳动力的配备等情况必须达到开工必备的条件。施工单位以书面的形式报项目监理部、工程部进行审批,否则不允许施工单位开工。

10、工序质量控制

工序质量控制包含两个方面的内容,就是工序活动条件和质量和工序活动效果质量的控制。即一方面控制每道工序投入质量(人、机、材、方法及环境)是否符合要求,另一方面要控制每道工序施工完成的产品是否达到有关质量标准。

在进行工序质量控制时,应从以下几个方面着手:

(一)确定工序质量控制流程

确定控制流程就是事前拟定工序质量控制工作计划,一般的做法是当每道工序完成后,施工单位要根据规范要求进行自我检查,合格后填报“工程报验通知单”,通知监理工程师,监理工程师收到“通知”后,立即对待检验的工序进行现场检查,并根据规范要求,利用试验设备、仪器进行检验,同时将检查结果填写到“工程报验通知单”上,并复制一份给施工单位,作为监理单位对该道工序的质量鉴定。监理工程师检查合格方准进行下道工序;反之,令施工单位返工,直至合格。

(二)工序活动条件控制是工序质量控制的对象,监理工程师只有主动地通过对工序活动条件的控制,才能达到对工序质量特征指标的控制。只有找准影响工序质量的主要因素加以严格控制,就能达到工序质量控制的目的。

(三)质量控制点是指为了保证工序质量而需要进行控制的重点或关键部位或薄弱环节。设置质量控制点,是对质量进行预控的`有效措施。因此,在拟定监理规划或细则时,就应根据工程特点,视其重要性、复杂性、精确性、质量标准和要求,全面、合理地确定质量控制点。对所设置的控制点,事先分析可能造成质量隐患的原因,找出对策,采取措施加以预控。

11、施工作业监督和检查

加强施工单位的“三检”制(即自检、交接检、专职检)的管理,其中自检、交接检由各施工班组执行,专检由项目质量检查员执行。每一个检验批完成后,施工班组长会同项目质量检查员,对完成的检验批工程进行专检,经专检合格后报监理单位复检,复检合格后方可进行下一个检验批的施工。

工程部、监理部积极协助施工单位搞好施工过程管理工作,建立健全完善的质量保证体系和安全保证体系,使工程质量在施工企业的“三检”制,监理工程师的复检,政府主管部门监督的良好环境下运行。

坚持推广样板工程制度,每道工序施工之前,必须样板先行。如在主体砌筑施工中,按墙体的平整度、垂直度、水平灰缝、留槎、预留筋和试工洞等项的标准要求,先做一面样板墙,组织参观学习,使之标准形象化,以便各自制定措施,对照执行。经项目经理、承建单位(承建单位仅鉴定承建单位指定项目)和监理工程师鉴定达到要求并签证后,方可进行大面积施工。

12、隐蔽工程、分项、分部工程的检查验收

(一)隐蔽工程是指那些在施工过程中上一工序的工作结束,被下一工序所掩盖,而进行复查的部位。因此,对这些工程在下一工序施工以前,现场监理人员应按照设计要求、施工规范,采用必要的检查工具,对其进行检查验收。如果符合设计要求及施工规范规定,应及时签署隐蔽工程记录手续,以便承建单位继续下一工序的施工。同时,隐蔽工程记录交承建单位归入技术资料;如不符合有关规定,应以书面形式告诉施工单位,令其处理,处理符合要求后再进行隐蔽工程验收与签证。

(二)分项工程验收

监理工程师应按照合同的质量要求,根据该分项工程施工的实际情况,参照质量评定标准进行验收。在分期工程验收中,必须按有关验收规范选择检查点数,确定出该分项工程的质量等级,从而确定能否验收。

(三)分部工程验收

根据分项工程质量验收结论,参照分部工程质量标准,可得出该分部工程的质量等级,以便决定可否验收。施工单位得到监理工程师中间验收认可的凭证后,才能继续施工。

13、工地例会制度

(1)第一次工地例会由工程部项目经理主持,监理单位和施工单位共同参加。以后每周定期的工地例会由项目监理部总监理工程师主持,工程部和施工单位共同参加。

(2)专业监理工程师和总监理工程师汇报工程质量、进度和安全情况以及监理的工作情况,总结上周施工存在的质量缺陷和安全隐患,对好的方面进行表扬。提出这一周应注意和容易出现的质量缺陷和安全隐患,存在质量缺陷和安全隐患整改措施情况的落实。

(3)施工单位对监理部提出问题的反馈意见,质量缺陷和安全隐患整改措施的方案的编制时间。

工地例会必须形成会议纪要次日下发给单位和工程部各一份。工程管理部根据报告,对工程管理做出相应的调整。

14、工程部应加大工程质量的检查力度,建立各部门综合检查制度,必检制度、专检制度和巡检制度确保对工程质量的控制。

(1)综合检查制度:由工程部组织项目监理部、施工项目部对单体楼进行不少于九次的综合检查,其中基础工程检查不少于两次,主体工程检查不少于四次,装饰工程检查不少于两次,竣工预验收的检查不少于一次。

(2)必检制度:由工程监理部组织施工项目部,工程部协助,主要检查强制性标准和施工合同的执行情况。每周不少于一次。

(3)专检制度:由项目监理部组织工程部、施工项目部联合检查,主要检查整个工程的质量、进度、文明施工和监理工程师的工作情况。每周不少于一次。

(4)巡检制度:工程部的日常检查制度,主要协助工程监理部搞好日常的工程质量的检查工作。

每周的必检、专检完成后,工程监理部将检查结果以书面的形式上报工程部,工程部进行核实,每周的工地例会将检查结果公布。每个月评比一次,实行奖罚。

15、工程部协同项目监理部搞好施工全过程质量、安全的检查、监督和控制,协调好影响工程质量的各种因素之间的关系。

四、工程进度的管理和控制

1、施工单位根据建设单位的工期总目标,编制工程总进度计划,对工程总进度计划进行分解,分解到月计划和周计划,并上到监理部进行审核。进度计划必须有组织措施、技术措施、经济措施及合同措施作为保证。

2、监理部根据工期总目标和施工单位上报的总进度计划和分解进度计划审核施工单位进度计划的真实性、合理性和有效性,审核工作要求三日内完成。

(1)检查进度的安排在时间上是否符合合同中规定的工期要求;

(

2)检查进度安排的合理性,以防止施工单位利用进度计划的安排造成建设单位违约,并以此向建设单位索赔;

(3)审查施工单位的劳动力、材料、机具设备供应计划,以确认进度计划能否实现;

(4)检查进度计划在顺序安排上是否符合逻辑,是否符合施工程序的要求;

(5)检查施工进度计划是否与其他实施性计划协调;

(6)检查施工进度计划是否满足材料与设备供应的均衡性要求。

若在审定过程中发现问题,应认真向施工单位指出,并协助其调整计划。若对其他子项目产生影响,则需与其他单位共同协商,综合进行调整。

3、施工单位根据批准的施工总进度计划和分解计划,合理安排施工工序和施工顺序,确保工程按期完成。

4、加强工程进度检查,监理人员建立工程进度日志,如实记载工程实际进度。每击例会向工程部提交工程进度报告,反映计划进度与实际进度的差异。

5、项目监理部加强信息管理工作,及时收集施工单位的能力信息其中包括各类人员的数量;技术等级;劳动效率;技术装备状况;资金状况等,为进度控制提供基础。

6、严禁利用其权力,武断、主观、片面的瞎指挥,应通过指导、协调、考核,利用激励手段(奖、罚、表扬、批评)、监督等方式进行进度控制。

7、当实际进度与计划进度发生差异时,监理单位协同施工单位;分析产生原因,提出进度调整措施和方案,并上报工程部项目经理批准实施。

8、当施工单位因自身的原因延误工期,则按合同和工程部的处罚办法进行经济上的处罚。

五、工程安全管理的控制

1、建立工程项目经理、项目负责人安全责任制,项目全体管理人员参加组成项目安全生产组织机构,对施工的全过程进行安全生产管理。

2、安全保证体系的职责是贯彻落实安全方针、政策、规章制度、安全生产标准等,加强安全教育与管理,保证施工生产实现防护标准化、规范化。严格检查安全生产技术措施的落实,确保安全生产。

3、施工单位、项目监理部设置专职安全检查员,安全检查员必须有较强的责任心,坚持原则、敢于负责、善于协调,掌握劳动保护方针、政策、法律、法规,熟悉安全管理和安全技术知识。

4、牢固树立“安全第一,预防为主”的思想,坚决贯彻生产必须安全的原则,认真落实“安全生产、文明施工”的规定。

5、严格执行工程安全责任制,使施工单位、项目监理部各职能部门负起责任,确保各项安全制度措施的实现。全体管理人员均对安全负责。

6、实行多种形式的安全检查制度

消除安全隐患是保证安全生产的关键,而安全检查则是消除安全隐患的有力手段之一,包括日常检、定期检、专业检等多种形式。安全检查坚持领导与群众相结合;综合检查与专业检查相结合;检查与整改相结合的原则。

严格执行安全检查制度,以查思想、查制度、查领导、查隐患为主要内容,结合季节特点开展防洪、防雷电、防坍塌、防高处坠落物体打击和防中暑等五防检查。检查施工单位施工作业的安全情况,各种临建的建设必须符合标准要求;正确使用安全网、维护网;各种设备工作必须在良好工作状态。

7、执行安生产交底制度

工程项目施工前必须按照分项工程或专业工种进行安全技术交底,交底有记录,有交接人签字,各施工专业班组必须每天工作之前进行当日工作的安全技术交底,有记录。各班组在施工前对开展施工的场所,进行安全自查,发现隐患,经处理后,方可进行施工操作严格审查施工单位的安全技术措施、安全交底,是否真实、有效,确实起到保证安全施工的作用。

8、施工现场要有安全标语,安全管理规定的标牌,安全警示牌,危险部位悬挂安全标志。特种作业岗位上的操作人必须持有劳动部门颁发的特殊工种操作证,否则不准从事特种作业,不准上岗。

9、建立安全生产合同制、执行安全生产教育制

凡进场施工作业人员,均应进行三级教育,并在此基础上签订安全生产合同,以确定双方在安全的权利和义务。

加强对施工人员的安全意识教育,以提高安全防护意识,做到不自我伤害,不伤害别人,也不为别人所伤害。

加强检查、监督施工单位的职工三级安全教育和培训工作。

10、工程部、项目监理部定期或不定期组织进行安全大检查,由项目经理带队,全体管理人员参加,安全大检查必须按照《建筑施工安全生产检查评分标准》评定、打分,检查记录资料要齐全,对检查出来的安全事故和隐患必须进行整改,整改有记录、有反馈,按“三定”原则(定人、定时间、定措施)消除安全事故和隐患。

11、检查安全预控措施,对施工难度较大或技术复杂的分项、分部工程必须有安全技术措施,安全技术措施必须有针对性,可操作性强,严禁一般化、口号化。

12、发生工作事故或因工程质量引起的安全事故后,必须按规定在24小时内及时通报上级主管部门及有关部门,配合调查组分析事故原因,处理所发生的事故。所有安全事故一律按“三不放过”的原则进行严肃处理。

13、严格审查分包单位的安全管理

(1)、严格审查分包单位的企业资质、营业执照、安全许可证是否符合要求;

(2)、分包单位必须有专职安全管理人员或派专人进行安全管理,严格进行入场前的安全教育,做好安全技术交底。

(3)、分包单位必须全面贯彻执行安全生产的各项规章制度、标准、规范,实现安全生产。

14、建立安全生产奖罚制度

把安全责任制落实到相关部门、各人员。定期组织安全生产大检查,并开展安全生产评比,对安全生产优良的班组和个人给予奖励,对于不注意安全生产的班组和个人给以批评,直到经济处罚。

安全生产要根据安全大检查的结果和平时的安全检查记录进行奖罚:

1、奖励安全生产好、交底记录资料齐全、认真按照操作规程进行施工、没有发生安全、质量事故的施工班组和相关人员。

2、对违章指挥、违章作业、违反劳动纪律、违反操作规程施工的以及发生安全事故的班组和相关人员进行处罚。

3、奖罚要及时兑现,每月在各个施工班组发放工资时兑现。

六、竣工验收管理和工程技术档案管理

1、施工单位组织相关人员对完成的单位工程进行自检预验收;自检质量等级合格、完成设计及合同约定内容。并有完整技术档案和施工管理资料。填写《工程质量保修书》、《工程质量保证书》、《工程使用说明书》、《房屋建筑工程竣工报告书》和工程竣工验收申请报告。报告应由企业技术负责人和企业法定代表人签字。

2、监理单位接到施工单位工程竣工验收申请报告后7日内对单位工程进行预验收,预验收检查必须按户检查,不留死角。

检查的主要内容:

(1)抹灰工程:抹灰墙体空鼓、开裂的面积;砂浆强度;四周棚角、阴、阳角是否顺直;阳角方正;墙面的垂直平整;开间尺寸;天棚顶的平整度;门窗口是否过口;内外窗台空鼓、开裂;外窗台的排水坡度和鹰嘴角度;墙面污染;排风道排风是否畅通、主副风道间隔是否严密;楼梯间的抹灰质量要好于室内;

(2)门窗工程:门窗框垂直平整、对角线;开启、推拉是否灵活;五金件是否齐全;门开启是否达到90°角;封闭是否严密;门窗锁是否严紧;表面是否有损坏和污染现象;密封胶宏观质量;

(3)楼地面工程:地面砼强度,是否有起砂现象;地面砼空鼓、开裂;地面平整;周围四角是否顺直、平整;地面宏观质量;

(4)栏杆和楼梯扶手:栏杆和楼梯扶手的高度、立杆间距、平直段的高度和牢固程度是否符合强制标准要求;焊接质量;宏观质量;

(5)屋面工程:防水工程的闭水和淋雨试验是否达到要求(不渗不漏);排水坡度是否符合要求;保护层砂浆的强度;分格缝是否符合要求,是否用马蹄脂灌缝;宏观质量;

(6)卫生间防水工程:检查闭水试验是否达到要求(不渗不漏);卫生间地面与室内地面的高差是否符合要求;卫生间的卫生状况;

(7)外墙保温板工程:宏观质量是否符合要求;墙面垂直平整;窗上口鹰嘴角度;面层抗裂砂浆的质量;阴阳角是否顺直;翻包网的质量;墙面污染情况;

(8)水落管:水落管卡与墙体连接是否牢固;水落管卡之间的间距;与墙体的角度必须满足防水要求;水落管和管卡的质量是否满足耐久性的要求;

(9)水暖工程:各种试验必须合格满足使用要求;各种管线必须横平竖直;管卡牢固、间距符合要求;各种套管的密闭情况;防腐质量;保温质量;宏观质量;

(10)电气工程:各种试验合格满足使用要求;各种接头的挂锡情况;零、地、火线项的连接情况;各种箱盒安装质量;穿线质量;宏观质量;

以上是预验收检查部分项目,项目监理部根据工程实际情况确定工程检查项目。检查完成后对施工单位的工程质量进行讲评,对存在的质量缺陷确定整改内容和时间,并将检查记录以监理通知单的形式整理三份,施工单位、工程部各一份。施工单位按照监理通知单和确定的整改内容和时间进行整改。整改完成后由项目监理部组织施工单位进行复检,复检合格出具《工程质量评估报告》。评估报告应由总监理工程师和单位法定代表人审核签字。

3、建设单位接到监理评估报告后,建设单位组织施工、监理单位进行内部验收,合格后出具《房屋建筑工程竣工验收报告书》,并通知勘察、设计、环保、规划等单位进行分项验收。勘察、设计单位验收,出具《房屋建筑工程竣工验收报告书》,报告应由总工程师和项目负责人审核签字。安全环保保验收和规划验收合格后出具合格证明文件。

4、对各部门提出的问题施工单位负责整改,问题整改完毕后,建设单位组建验收小组,制订验收方案,7日内组织勘察、设计、施工、监理等单位在市质量监站的监督下组成验收小组按合同约定竣工时间组织竣工验收。

5、工程竣工验收合格后,建设单位提出工程竣工验收报告,到工程质量监督站备案。

七、工程竣工验收条件

1、完成建筑工程设计合同决定的各项内容。

2、勘察、设计、施工、监理等单位签署的质量合格文件。

3、主要建筑材料、构配件、设备的出厂合格证、检验报告和进场复试报告。

4、完整技术档案和施工管理资料。

5、施工单位签署的工程质量保修书和保证书。

6、城乡规划部门出具规划设计文件和复查后认可文件。

7、公安消防、环保出具认可文件。

地产公司工程管理制度6

1目的

为使工程质量、使用功能符合开发要求,方便物业管理,减少与业主之间的纠纷,明确开发单位与施工单位之间的责任及物业与开发单位之间的管理界限,特制定此制度。

2适用范围

公司开发的所有项目在竣工验收后的交接验收过程。

3内容

3.1交接验收的依据

3.1.1工程发包合同;

3.1.2施工图纸、设计变更、竣工验收资料;

3.1.3国家现行施工规范;

3.1.4质量监督站的验收意见;

3.1.5委托物业管理合同;

3.1.6销售合同、业主入住手册;

3.1.7国家有关其他规定。

3.2交接验收的组织

3.2.1在质量监督站最后一次整改报告批复后。

3.2.2由项目公司经理组织、安排。

3.2.3参加人包括开发部、工程部、销售部、经济部、、物业公司、监理单位、施工单位相关人员。

3.2.4项目公司指定专人进行记录,完成后请相关责任人在原始记录上签字,并于三天内将整理记录发于各参与单位。

3.3交接验收的程序

3.3.1开发部、销售部的侧重点在于工程的使用功能、标准是否符合要求。

3.3.2工程部主要以工程施工质量、工程的完整性为重点。

3.3.3物业公司的.验收重点除工程质量外,更要着重于检修的方便、设备的运行、技术资料的完整等。

3.3.4按照专业分组进行验收,一般划分为土建(含建筑、结构、装饰等)、设备(含给排水、采暖、通风、空调等)、电气(含变配电、动力电、照明电、消防、通讯、安防等)。

3.3.5每天(或每单位工程)验收完毕后,各组进行分组整理交给记录人员统一汇总。

3.3.6属于施工单位质量问题的,要求监理公司针对汇总情况下达整改通知,限期完成。

3.3.7属于开发单位自行安排的项目,项目公司经理应要求工程部、经济部督促完善。

3.3.8各方整改完毕后,经验收通过后由项目公司经理签字,交由物业公司管理。

地产公司工程管理制度7

一、总则

1质量管理工作是保证和提高工程质量的重要环节。我们应贯彻“质量第一求生存，科学管理促发展”的方针，切实加强施工质量的预控、检查和验收制度，便于发现问题，及时纠正，让顾客的要求得到满足。

2质量管理部要牢固建立“质量是企业的生命”的思想，坚持预防为主，要从施工准备到竣工验收的各个环节上，进行技术监督、过程控制和质量检验，使产品的质量水平不断提高。

1)工程技术部门要监控与审核工程质量规划和施工方案，落实三级交底制度，检查规划与方案的实施过程，抓好科技进步和技术创新，推广十项新技术应用，提高工程质量品牌。在不影响工程质量的前提下合理安排进度计划，要坚持做到上道工序质量不符合要求不得交付下道工序施工，要始终以严格的管理和合理的施工进度创造良好的施工生产环境，提供使顾客满意的精品。

3)材料部门供应的材料要符合材料质量标准，要严格把关施工方的材料采购、验收检测和使用管理制度，要及时了解和掌握施工现场所需不同材料和新材料的规格、性能以及应用要求的情况，做到为工程建设提供合格材料。

4)质量检查人员应持证上岗，应挑选工作责任心强，能坚持原则，具有较高技术水平和实践经验的人员担任。专职质量人员公司直接领导，应相对固定，不得任意调整。如因工作确需调动，需经公司主管部门同意。

5)专职质量检验员的配备，根据国家规定数据不低于企业职工总数的5‰，应满足企业质量管理的要求与能力。

6)项目部、队组质量管理，在操作过程中要尽心尽责，随时检验。项目部应有项 目质量员，项目质量员独立开展工作。专业队应有兼职质量员，以便进行检验工作。兼职质量员由关切或有经验的工人担任。

7)质量管理网络在公司总经理领导下，由总工程师分管，在公司质量管理部组织下展开各项工作。各技术经理分管质量工作，分管技质的主管抓质量工作，项目部设质量员、队组设兼职质量员。

8)质量检验人员应定期参加公司的质量活动。

9)全面质量管理是现代工业生产中一种科学的质量管理方法，企业的全体职工，都要学习和参加质量管理，为了取得经验，逐步展开，应建立质量管理小组，并开展活动。

二、公司各级的质量责任制

1、公司总经理是负责承担企业工程质量的法定代表人，对公司所承建工程的质量负全面责任。总经理委托总工程师或技术负责人具体抓公司的工程质量。

2、总工程师或项目经理负责实施公司质量工作规划，指定质量管理目标，负责确定重点、重大工程的质量保证措施，总工程师或项目经理领导质量管理部和工程技术部，对工程质量进行具体工作。单位工程质量的评定，由质量管理部组织评定，总工程师审核验证。

3、各项目经理全面负责本项目工程质量和产品质量。分管的技术经理具体抓工程质量，有职有权。各项目经理应尊重技术经理在质量问题上的处理意见。项目部应根据具体情况定出质量管理目标，确定创优质目标工程，制定奖罚制度并以切实实施。并制定工程质量计划。

4、技术负责人对在建工程的质量全面负责，项目工程师配合项目经理抓好工程质量控制，负责技术交底、过程检查处理、检验批和分项工程的评定验收，汇报和 整改质量问题，技术负责人在质量问题上应与项目施工方工程师密切配合，尊重项目工程师在质量问题上的意见。

三、公司质量管理部职责范围

1、认真执行“百年大计，质量第一”，“质量是企业的生命”的方针，在技术负责人领导下，组织推动生产中的质量工作，贯彻、执行工程质量的有关政策、法令、制度、规范、规程及有关文件，有关规章制度。

2、在技术负责人领导下，制订和完善工程质量奖罚方法，并组织实施，对分公司进行督促，检查执行情况。

3、经常深入现场，积极宣传，贯彻质量操作规程，对施工现场进行检查、监督，发现问题及时处理，并立即报告技术负责人。

4、参与重点工程施工组织设计，施工方案的讨论，并对各项目进行监督、检查执行情况。

5、对职工做好质量教育，并经常对质量人员进行业务指导，并组织学习，不断提高业务水平和工作能力。

6、组织质量员定期活动，开展质量监督工作，提高质量员业务水平。

7、做好工程质量报表，做好分项工程质量月检查评定工作，并将分项工程月检查评定情况汇集上报下发。

8、在技术负责人领导下，拟订目标管理项目，开展优质工程活动，做好组织评定及资料复查工作。

9、组织工程的基础、主体及竣工的验收工作，听取有关单位意见，提高工程质量 。

10、收集顾客投诉意见，明确责任部门，按要求落实整改问题，使顾客得到满意。

四、质量检查和评定

质量检查工作，应以检查为主，互检与专职检查相结合的原则，按照现行的施工质量验收规范执行。

1互检：工序搭接，不同工种交接时，应进行工序之间的交接检查，发现问题及时解决，通过互检以促进队组之间提高工程质量意识，并弄清各自的责任。 2检验批的质量检查：应由项目质量员、作业班长进行检查和实测，对存在的问题进行处理，并填写检验批质量验收记录。最后汇报我方及监理方。

3分项工程的`检查：应由技术负责人、项目工程师、项目质量员进行检查和实测，发现问题及时处理，并填写分项工程质量验收记录。

4专职检查：公司专职质量员根据项目部的分项工程评定，每月组织复查，核定分项工程等级。队组互检由队组兼职质量员签字。

5定期的质量检查：公司组织各级质量管理人员开展定期的质量检查，交流经验，开展评比活动，促进工程质量不断提高。

（1）技术负责人每月对分项工程进行复查，对于检查不合格的应及时处理，表扬优良，批评差劣，进行奖惩。

（2）质量管理部每季对工程进行抽查，并将抽查的情况汇集起来上报下发。对工程质量成绩显著的单位和项目部给予表扬或嘉奖。

7公司质量管理部不定期的开展质量抽查工作，全面监控施工项目的质量动态，严格把好过程控制关。

五 材料、构件的质量验收

1所有进场的原材料及工具，施工单位应及时提供出厂证明或质量保证书。工地材料员要对所进材料的规格、数量及外观质量进行检查验收。

2、各种材料验收：要检查生产许可证、出厂合格证、验用证、进市许可证及质量保证资料，成品出产质量必须符合设计及验收标准，验收人员对成品规格、数量及外观质量进行验收。

3、所有由生产厂送进场的产品，材料部经理在工地应进行检查验收，质量员进行质量抽查。到厂内提货的，应在厂内进行验收，发现质量存在问题，可拒绝接收。

4、现场材料必须按施工总平面图布置堆放整齐有序，场地要硬化，排水要畅通，特种材料要做好防潮、防火、防腐工作，保证材料在现场存放过程中的质量。

六 质量员的活动及报表制度

1每月质量员进行集体活动，活动内容由质量管理部组织，如：

（1）学习规程、规范、质量标准及其他业务知识。

（2）交流情况，分析解决质量通病。

（3）优质工程验收评定。

（4）质量观摩。

2每季参加一次由公司组织的质量检查活动。 3做好分项工程质量月报，通过检查，如实填写。

5工程质量事故报告。工程质量事故分一般性质量事故和重大质量事故两类。一般事故发生后，应立即与公司取得连系。

七 工程阶段验收

单位工程各阶段的验收工作

在该阶段工作完成后进行。单位工程阶段验收分壳体验收、性能测试；分项工程的质量控制资料和质量验收记录及安全和功能检测报告等。阶段验收由各项目部协助我方进行邀请该工程的设计、监理、质监及公司的有关部门负责人参加。工程阶 段验收按下列程序进行：施工方的项目工程师介绍工程概况和施工中质量控制情况，公司技术质量部门介绍质量检查结果。进行现场检测；汇集到会各方代表验收意见；进行主体工程验收签证或提出整改意见写成会议记录及验收报告。为确保单位工程竣工一次验收合格率达到100%，特规定公司所有工程，在完成合同内容后，必须通知公司质量管理部一起进行竣工工程的质量预验收。未经预验通过的工程不得进行竣工验收。

八 整体验收

1工程预验收必须具备下列条件：

（1）、工程合同范围内的分部项工程施工完毕。

（2）、阶段工程通过验收，性能良好。

（3）、工程质量验收资料齐全，质量控制资料基本齐全。

（4）、书面的施工情况汇报已完成。 其内容一般包括：

A、工程概况：工程名称、建筑面积、预算造价、计划开竣工日期、实际开竣工日期、结构形式、周遍施工环节、内外装饰、施工中发生的特殊情况，甲方、设计、监理、质监情况、总分包情况等。

B、工程施工实况：施工过程、设计变更、隐蔽工程。

C、工程施工情况：质量预控方法、过程、结果；各分部项实测统计及结果；分部项验收及结果、QC小组活动及结果。 D、工程中尚未得到解决的问题及建议。

工程预验收提出整改的内容限期整改，整改结束及时填写单位工程质量竣工验收记录、质量控制资料核查表、安全和功能检验资料核查及主要功能抽查记录和观感 质量检查记录。企业技术负责人评定工程质量等级后才能进行正式的竣工验收

2工程整体验收

整体验收在预初验合格之后由我方组织设计、监理、施工等四方人员参加共同验收，验收时应做好验收准备，资料必须齐全，要作施工情况汇报，介绍工程质量概况，填写竣工验收记录，验收通过后共同签证，交付我方使用。 整体验收必须具备下列条件：

1完成了合同规定的各项工程的内容。

2各分部工程质量达到合格标准以上。

3工程技术资料正确、齐全。 4已签署工程质量保修证书。 5书面的施工情况汇报已完成。

工程效能的验收及认证：工程结束后，由我方按国标进行性能检测：

1如我方对测试结果有异议，可由供方、我方及由我方委托的权威检测单位组成联合验收小组，对项目进行复测认证，测试费用由我方负责。如性能未符合合同规定的指标，施工方整修至达到合同要求，发生费用由施工方负责。

2工程竣工验收一般按下列程序进行：施工介绍工程概况；介绍施工实况汇报工程质量情况；提出工程中尚未解决的问题并说明原因；验收人员实地查看验收工程；听取及汇总各方面的意见，评定质量等级；签字办好验收手续确定竣工资料、竣工决算，完成未了事项及工程结帐的制约日期。

3、其它项目的验收：项目结束后由我方派出专人及监理方按双方制订的合同有关要求，对该工程的电气、装饰\通风\安全及其它配置设备进行验收。

4、交付：在上述两项目验收均合格后，方式方将该工程交付给需方，屏蔽验收 工作结束，屏蔽合同履行完毕。交付：在上述两项目验收均合格后，施工方将该工程交付给我方，屏蔽验收工作结束，屏蔽合同履行完毕。

九、业主满意度测量

房屋质量是业主满意度的重要方面，认真实施在施工过程中、施工验收时和验收后的业主满意度测量，是企业为满意度提供服务的规定。在施工过程中，现场协调会中，上级主管部门综合检查中收集各方的顾客满意度信息。从中分析和测量企业给予业主的满意程度，并不断提出改进意见，使企业的质量管理体系不断完善，业主的满意不断提高。

十、奖罚制度

奖优罚劣的措施：对施工管理不善，造成管理失职和质量下降的；对违反规定的，造成安全问题的；给甲方造成使用功能严重影响的；对工程反复出现问题又不积极整改，均处以经济罚款和行政处罚。

对荣获优质工程（包括结构优质）的；对质量管理和工程质量名列前茅的；对分部、分项质量突出的等给予表彰和奖励。 质量标准及检验规范修订时，生产管理组应填“质量标准及检验规范设(修)订表”，说明修订原因，并交有关部门会签意见，呈现总经理批示后，凭此执行。

地产公司工程管理制度8

第一章、总则

一、为加强公司房地产开发项目工程全过程的管理，切实做好项目工程的“四控”（质量、进度、投资和安全控制）、“两管”（合同和信息管理）、“一协调”（组织协调）工作，特制定本制度。

二、本制度所述的项目工程管理是指公司开发的房地产项目从工程设计、报建、施工、验收直至保修期维修等全过程的管理。

三、工程管理部为公司工程管理的主要责任部门。

第二章、设计、施工、监理单位的确定

根据公司制订的项目开发计划（或项目开发方案），工程管理部按公司相关制度或规定负责办理有关项目工程设计、施工、监理等单位的比选、签约过程的工作。

一、设计单位的确定：

1、根据政府规划国土部门关于对开发项目规划设计实行招投标的规定，结合公司《项目发包管理制度》的规定，由公司项目发包领导小组比选确定23家设计单位为意向设计单位根据项目需要可以酌情增加设计单位。工程管理部再依照公司有关设计意图发出书面邀请函，邀请确定的`意向设计单位参与开发项目规划设计方案的设计；

2、通过对开发项目规划设计方案的比选，由董事长初审，股东最终确定开发项目的设计单位；

3、根据公司《合同管理制度》的有关规定，由工程管理部代表公司与最终确定的设计单位办理《项目设计合同》事宜。

二、施工单位的确定：

1、参照政府建设主管部门关于对工程项目施工实行招投标的规定，结合公司《项目发包管理制度》的有关规定和施工投标单位对项目方案优化情况，同时根据项目公司有关管理权限界定之规定先由项目公司评标小组比选，项目土建总包单位由董事长初审，股东最终确定，分包施工单位由董事长最终确定即可。

2、根据公司《合同管理制度》的有关规定，由工程管理部代表公司与最终确定的施工单位办理《项目建设工程施工合同》事宜。

地产公司工程管理制度9

一、质量管理目标:

1、一次验收合格率100%,单位工程优良率达80%以上,争创市优标准和省优标准及以上,无重大质量事故。

2、顾客入住质量满意率达80%以上。

3、以顾客关注为焦点,加强管理,持续改进施工工艺,逐步减少和消除质量通病。

二、工期管理目标:

以顾客关注为焦点,在合同约定的工期内完成合同约定的全部工程内容。

三、成本控制目标:

1、树立全局观念,进行科学的管理,选择经济合理的施工方案、协调成本控制。

2、加强施工过程管理,避免不必要的拆、改、返工等浪费现象,尽最大能力节约工程成本,使投资发挥最佳的效果和效益。

3、严格控制工程投资,确保总费用控制在批准的概算以内为管理总目标。

4、成本管理必须与公司经营部紧密配合,按照投标报价及合同内容严格执行,减少和控制预算外签证。

四、安全管理目标:

1、创建安全生产优良级项目,建立健全安全保证体系,提高全员安全意识。

2、杜绝重大伤亡事故、火灾事故和人员中毒事件的'发生。

3、轻伤频率控制在3%以内。

五、环境保护和文明施工目标:

建筑施工工地是一个主要的环境污染源,尤其为噪音、粉尘及废水,而这些环境污染将直接影响生活环境。因此,切实做好环境保护工作是保持正常施工、创建文明工地的主要工作之一。

在工程管理过程中将严格按环保要求进行控制,建造舒适的生产、生活办公环境,保持施工场地整洁、卫生,创造工地良好的文明气氛,组织严格、合理管理做到施工环境优雅。生产区要保证整洁、有序、安全、警示牌规格统一,宣传得体大方。使项目地在建设过程中成为节能、环保型工地。

六、团结合作目标:

处理和协调好各参建单位以及地方政府主管部门的关系,保证工程的顺利进行。

第三篇：恒大地产集团工程建设管理制度

地产集团工程建设管理制度

目录

第一章工程建设过程管理...............................................................................................................1 第二章工程签证管理....................................................................................................................23 第三章工程进度款与结算管理.....................................................................................................32 第四章工程质量管理....................................................................................................................34 第一节基本规定.....................................................................................................................34 第二节勘察工程.....................................................................................................................36 第三节基础工程.....................................................................................................................38 第四节土石方工程.................................................................................................................49 第五节主体结构工程.............................................................................................................52 第六节装修工程.....................................................................................................................66 第七节水电安装工程.............................................................................................................74 第八节消防工程.....................................................................................................................80 第九节园林园建工程.............................................................................................................83 第十节材料设备验收.............................................................................................................85 第十一节分部分项验收与竣工验收管理.............................................................................89 第十二节资料管理.................................................................................................................93 第五章商品房交付使用管理.........................................................................................................94 第一节分户验收与公用部位接管.........................................................................................94 第二节交楼审批.....................................................................................................................97 第三节交楼前准备工作.........................................................................................................97 第四节交楼现场管理.............................................................................................................99 第五节维保修管理.................................................................................................................99 第六章综合监察管理..................................................................................................................101

地产集团工程建设管理制度

第一章工程建设过程管理

第一条 各项目开发建设计划，每年1月由管理及监察中心组织集团各中心及地区公司共同制定，地区公司须严格实施，不得提前两个月以上开工或扩大开工范围，确需提前开工或扩大范围的，须报集团直管副总裁审批后实施。否则，给予综合计划部经理、工程部经理降一级工资以上处分，给予主管工程领导扣罚50%以上核定综合奖金处分。管理及监察中心考核。

第二条 地区公司综合计划部每月8日前根据管理及监察中心下达的月度计划制定内部工作计划，报地区公司董事长(或主持工作一把手)审批后发文执行，综合计划部负责督促落实并考核。

对各部门执行不力、工作延误的，综合计划部可提出问责、降薪、降职直至免职处分的意见，报地区公司董事长（或主持工作一把手）审批后执行。

对地区公司内部计划质量差、重点不突出、规避考核、违反工序盲目抢工或工作重大延误的，报地产集团直管副总裁审批后，给予综合计划部负责人问责、降薪、降职、免职直至开除处分。

第三条 项目收地时，地区公司开发部必须委托有资质的测绘部门对用地红线及用地面积进行核定。否则，给予开发部经理扣罚100%核定综合奖金处分。综合计划部考核。

第四条 新项目签约后，地区公司上报《新地块开展规划设计的申请报告》，投资中心总经理24小时内审批同意后，立即书面通知管理及监察中心、营销中心、建筑设计院，由建筑设计院开展规划设计，纳入计划考核。

第五条 新项目取得后24小时内，管理及监察中心牵头组织营销中心、招投标中心、设计成本质量控制中心、材料公司、建筑设计院、装修设计院、园林设计院等召开开盘前策划会议，并制定开盘前工作计划，报直管副总裁审批后发文执行。管理及监察中心制定集团重点工程、地标项目开业或交付前整体工作计划，报地产集团分管领导审批后发文执行。

开盘前策划会议召开前，综合计划部汇总以下资料报管理及监察中心备案：

地产集团工程建设管理制度

1、项目整体定位、户型配比及初步规划方案。

2、项目开发建设思路、首期开盘范围及建议开盘时间。

3、园林展示区域及方案、售楼部选址及方案、样板房方案。

4、场地情况、地质条件（地下水位、溶洞情况等）及基础形式。

5、开发报建存在的特殊情况，如是否可单独楼栋报建，同一工规证是否可拆分验收等。

6、拆迁情况。

7、其他影响项目开发建设的制约因素。

第六条 新项目在总规非正式批复一周内、开工前，由综合计划部牵头，地区公司董事长（或主持工作一把手）主持召开项目开发建设综合策划方案审查会，参加人员为主管营销、开发、设计领导，项目总经理、总工室、工程部、工程技术部、招投标部、开发部、合同管理部、营销部、商业管理部、物业公司等部门负责人。会议召开三天内由综合计划部负责将方案报管理及监察中心备案。

未按时召开会议的，每延迟一天，扣罚综合计划部经理50元，管理及监察部考核；综合策划方案出现漏编、错编的，每项扣罚责任部门负责人200元。综合计划部考核。

项目开发建设综合策划方案审查会的内容（附：开发建设综合策划方案会签审批表）：

1、制定项目分期方案、各期开发建设计划（包括拆迁计划）及分批销售计划。

2、制定项目设计出图计划。

3、制定招标及合同提交计划。

4、制定开盘前甲供材料采购供应计划。

5、结合当地配套费缴纳、预售、融资及交楼验收政策制定开发报建分批分期办证方案及计划。

6、施工给排水系统：给排水管道走向规划、管道管径、用水量、排水量及用水计量等。

7、施工用电系统：施工用电线路走向规划、用电总容量、用电计量等。

地产集团工程建设管理制度

8、施工道路系统：满足施工需要、安全文明施工需要、与永久规划路的关系等。

9、施工场地划分、围蔽及临时设施的规划：满足安全文明施工需要、满足销售需要等。

10、施工场地的土方平衡：考虑场地的竖向布臵及标高协调、挖方与填方尽量平衡等。

11、总工室制定小区设备用房规划（包括供水、供电、供煤气、备用电源、电信、消防、供暖、污水、垃圾处理等）和首期交楼必需的设备用房规划，确保满足首期交楼需要。

上述由综合计划部进行专项检查。未落实的，扣罚责任部门负责人500元，并制定整改计划纳入计划考核，报管理及监察中心备案。

第七条 工程部必须在新项目规划方案下发后七天内沿小区道路外3米围蔽独立的中心园林、售楼部及销售环境施工区域，避免交叉施工。否则，给予工程部经理降一级工资以上处分，给予主管工程领导（或项目总经理）扣罚30%以上核定综合奖金处分。管理及监察中心考核。

第八条 首期车库原则上最晚于首期楼栋达预售条件后开工，二期及后期车库原则上与相邻楼栋同步开工。

第九条 营销部必须在项目规划方案下发后两天内确定销售中心、样板房、销售园林展示区、商业街展示区、开盘活动场地、停车场选址方案及销售中心、样板房的软装方案，报地区公司董事长（或主持工作一把手）审批后，再报地产集团营销直管副总裁审批。否则，扣罚营销部经理500元。综合计划部考核。

审批通过后24小时内由营销中心通知建筑设计院、装修设计院、园林设计院、管理及监察中心、相关招投标中心及园林集团，每延迟一天扣罚营销中心总经理100元。管理及监察中心考核。

第十条 在每期工程开工前，工程部经理须组织召开由工程技术部、管理及监察部、全体监理人员以及施工单位管理人员参加的工程建设专题会。未召开的，扣罚工程部经理500元。工程技术部考核。

会议内容：

地产集团工程建设管理制度

1、工程部和施工单位分别介绍各自驻现场的组织机构、人员及其分工、联系方式。

2、工程部介绍公司的运作模式、验收程序、甲供材申报、供应流程及进度、签证、结算申报流程等。

3、施工单位介绍工程质保体系、自检程序及质量、进度、安全的保证措施。

4、工程部对实体样板展示、工程实测实量等质量控制措施、安全文明施工标准、工作面移交标准、分户验收标准及整改要求、测量放线及沉降观测要求进行交底。

5、工程部就施工单位的问题进行解答。

会议纪要经与会各方代表会签后，3天内报工程技术部备案。在工程部每月召开的施工单位管理会议上，需重申上述内容。

第十一条 工地视频监控管理

1、工程部负责项目工地视频监控的申报、安装、保管及维保修；人事行政部负责审核监控申请，开通及维护监控网络，指导项目监控系统的实施，并管理全部监控资产；工程技术部负责审核监控申请，对项目监控系统的运行进行管理及考核。

2、在项目开工两天前，工程部须组织工程技术部、人事行政部、管理及监察部对项目监控系统进行验收，并接入集团总部视频监控管理平台。否则，每延迟一天，扣罚相关责任人50元。工程技术部考核。

3、未按要求安装或维护，严重影响视频监控系统正常使用的，每次给予工程部、人事行政部、工程技术部相关责任人扣罚500元以上处分。管理及监察中心考核。

4、工程技术部每周使用视频监控系统对各项目检查不少于一次，重点检查以下内容：

（1）要求工程部工程师在视频监控区域留下影像记录每天不少于两次（分别是8:30-12:00、14:00-17:30），项目经理每天不少于两次，工程部经理每天不少于一次，时点不限，否则，给予责任人降一级工资以上直至开除处分。管理及监察中心考核。

（2）对勘察、桩基础、混凝土浇筑施工旁站监理进行检查。

地产集团工程建设管理制度

（3）大宗材料（如钢筋、混凝土、石材等）验收须在视频监控区域内进行，现场不具备视频条件使用施工管理系统进行验收。

（4）督促工程部日常工作（在工程部办公区域安装监控，监控工程部工程师出勤情况）。

（5）记录大型土石方主要施工过程，为结算提供辅助影像资料。（6）重大事件的维权取证。（7）掌握现场施工动态等。

工程技术部每月25日将检查及处分情况发管理及监察部备案。未按要求检查的，每次给予工程技术部经理扣罚20%以上核定综合奖金处分。管理及监察中心考核。

5、涉及对成本影响较大的大型土石方工程等施工验收，如现场不具备工地视频安装条件、工地视频故障、或工地视频覆盖不到的，要求工程部采取DV、手机摄像等其它手段对施工验收过程进行摄像留影。工地视频长期故障导致无法对大型土石方等施工与验收进行摄像留影的，给予相关责任人降一级工资以上处分。管理及监察中心考核。

第十二条 开发部须在项目开工后15天内完成施工用水、施工用电和临时排水的报装和接通工作，每延迟一天扣罚开发部负责人及相关责任人各50元。综合计划部考核。

延期15天以上未开通的，给予主管开发领导、主管工程领导（或项目总经理）扣罚30%核定综合奖金处分，次月起扣罚比例每月递增20%。管理及监察中心考核。

第十三条 图纸会审

1、每期地下室、主体工程施工图在各自开工前30天下发，公建装修、住宅装修图纸在开工前90天下发。开工前10天，工程部必须组织召开由地区公司主管工程领导主持的，由总工室、预决算部、工程技术部、物业公司、设计单位、监理单位、施工单位参加的大规模图纸会审，主管设计领导参加；其它专业图纸开工前15天下发，下发后7天内工程部组织相关人员参加图纸会审。工程部于图纸会审后2天内将会审记录提交总工室确认，总工室接到会审记录一周内下发经总工室确认的会审记录给与会部门，并抄报管理及监察部。否则，地产集团工程建设管理制度

扣罚工程部经理或总工室主任1000元。工程技术部考核。会审过程中工程部工程师须使用施工管理系统对会审场景进行拍照、上传。

2、涉及到按合同总价包干的项目，如道路、钢结构等，在招标前工程部组织招投标部、总工室、预决算部、工程技术部以及设计单位参加的图纸会审。否则，扣罚责任部门负责人1000元。工程技术部考核。

3、会审质量低，明显应发现而未发现的较为重大问题在招标过程中和后续施工、结算中暴露的，须对参加会审的相关人员问责处理。工程技术部考核。工程技术部未对相关人员进行问责的,扣罚工程技术部经理500元。管理及监察部考核。

4、工程技术部每月检查并督促整改，管理及监察中心每月核查并通报。

第十四条 工程部在开工前一周制定开盘前施工组织方案，交楼10个月前制定交楼施工组织方案，经工程技术部审核后，再报主管工程领导审批后执行，工程技术部负责督促、检查、落实，管理及监察部每月抽查。

涉及重点工程、大项目及地标项目的须报管理及监察中心备案。未及时制定或未审核就施工的，扣罚工程部经理1000元。工程技术部考核。如造成增加较大成本，给予工程部经理、项目经理降一级工资以上处分。管理及监察中心考核。

第十五条 施工组织设计管理

1、项目主体开工前，工程部组织总工室、工程技术部、预决算部、监理单位及主体施工单位参加施工组织设计审查会。审查通过后报主管工程领导48小时内完成审批。

2、各专业重大施工组织方案（桩基础、基坑支护、钢结构安装、大体积混凝土的浇筑、高大支模、悬挑脚手架、大型土石方工程、基坑降水等）必须经工程技术部审核后，再报主管工程领导审批后实行。如对工程造价有影响的，工程技术部在审核时，须给出明确意见。凡是作为结算依据并影响造价的方案，施工单位必须明确提出并报价，报价后一周内，经工程部审核后组织工程技术部、总工室、招投标部、地产集团工程建设管理制度

预决算部组成的评审小组开会审核，再报主管工程领导审批，否则不予认可。

涉及重点工程、大项目及地标项目的施工组织方案须报管理及监察中心备案。

3、涉及施工过程重大技术问题的，工程部必须要求施工单位在开工前编制专项施工方案，并组织工程技术部、总工室、管理及监察中心、设计成本质量控制中心、社会专家（至少3名）进行评审，评审通过的专项施工方案，由主管工程领导审批后实施。

重大技术问题施工过程中因现场实施条件的变化导致与原设计条件不一致，由工程部提出，总工室组织对设计方案及施工方案适用性进行评估，不适用的应及时变更设计。涉及设计方案变更的须重新报设计成本质量控制中心审批。

4、检查：施工组织设计及重大技术问题专项施工方案，由工程部负责督促落实各项工作；工程技术部负责督促、检查，将检查报告抄送管理及监察部。管理及监察部每月抽查，并督促整改。

5、考核：

（1）方案未审核就施工的，扣罚工程部经理500元；未按方案执行的，扣罚工程部经理1000元。工程技术部考核。

（2）如造成增加较大成本，给予工程部经理、项目经理降一级工资以上处分，给予主管工程领导扣罚50%以上核定综合奖金处分。造成严重后果的，给予相关责任人降薪、降职、免职直至开除处分。管理及监察中心考核。

第十六条 各楼栋动工前开发部须委托规划局认可的测绘部门进行放线，工程至正负零前完成验线，工程技术部抽查完成情况不少于20%。

未按此执行给公司造成损失的，给予开发部、工程部、总工室、工程技术部相关责任人扣罚100%核定综合奖金处分。综合计划部考核。

第十七条 配套工程报建

1、配套工程指的是满足项目交付使用所需的永水、永电、燃气、供暖等工程。

地产集团工程建设管理制度

2、首期工程动工后90天内，由开发部牵头，主管开发领导组织开发部、工程部、总工室、预决算部、招投标部等召开专题会议，讨论并制订水、电、气、暖等配套工程的报建方案（具体内容包括接入源点、路由、投资方式、建设周期、开通时间、相应收费标准等），每延迟一天扣罚相关责任人100元。综合计划部考核。

3、配套工程报装申请提交后，开发部须组织工程部、总工室、招投标部、物业公司等部门负责人及相关人员进行现场查勘并确定最终方案，否则每次扣罚相关责任人500元。综合计划部考核。

4、在确定配套工程报建方案后90天内，开发部必须到自来水公司、供电局、燃气公司、供暖公司提前申请足以保证项目各期建设及交付使用的水、电、气、暖负荷指标；同时，必须根据项目分期进度取得各期配套工程接入源点负荷指标，该项工作纳入开发报建重点工作计划考核。如当地无负荷的，必须制定解决方案并实施，每延迟一天扣罚开发部经理50元。综合计划部考核。

第十八条 地区公司红线外工程的立项，100万元以下（含100万元）的，报地区公司董事长（或主持工作一把手）审批；100万元以上，200万元以下（含200万元）的，涉及营销展示要求的由营销中心总经理审核，涉及土地合同、合作协议等约定的由投资中心总经理审核，涉及交楼需要的由管理及监察中心总经理审核后，报地产集团各业务口直管副总裁审批；200万元以上的，再报地产集团分管领导审批。设计、招标、施工按集团相关制度执行。

第十九条 开盘90天前，由地区公司主管营销领导牵头，组织总工室、开发部、工程部、工程技术部、预决算部、营销部、合同管理部、商业管理部、售后服务部、物业公司及相关主管领导召开开盘前工作协调会，重点确认：

1、确认合同交楼标准，包括装修标准、材料标准、工程竣工标准、拎包入住家具软装标准、取得验收证照标准、配套工程开通标准等，确保交楼实体与样板房、沙盘模型、报建图一致。

2、确认销售合同中关于社区生活配套（永水、永电、燃气、供暖等）的开通条款，房产证办证条款。

地产集团工程建设管理制度

3、确认每一楼栋的户型、朝向，尤其须注意总工室下发的镜像图纸的楼栋。

4、确定项目的竣工及交楼时间，并提交地区公司董事长（或主持工作一把手）批准，再报集团管理及监察中心、营销中心审批。

5、确认物业管理合同备案的完成时间节点。

6、确认可能影响销售及交楼的配套设备设施（如变电站、换热站、水泵房、垃圾转运站、污水处理厂、公厕、变配电房、烟道、风道等）设臵情况，确保展示模型与实际设臵情况一致，展示后由当地公证处作公示公证。

未按时召开会议的，每延迟一天，扣罚主管营销领导500元。综合计划部部考核。

开盘45天前，由董事长（或主持工作一把手）组织召开专题会议，检查上述内容执行情况。

未按以上规定执行的，给予相关责任人扣罚20%以上核定综合奖金处分；造成重大影响的，给予相关责任人降一级工资以上处分。工程技术部考核。

第二十条 地区公司董事长（或主持工作一把手）每月组织各相关部门召开月度工程建设会，总结上月工作、部署下月任务，并协调解决工程建设过程中遇到的问题。会议决议由综合计划部负责纳入地区公司考核。

会议须对以下问题进行讨论，并制定解决措施：

1、分析每个项目当前货量及去化情况，并制定下月推货计划。

2、审议各项目后两月开工计划，确保不断货、不压货。

3、审议下月新推货户型与样板房、销售用图、报建图是否一致。

4、审议影响销售及交楼的公建配套（如变电站、垃圾转运站、公厕、配电房、烟道、风道等）设臵情况，并做好公示公证。

5、各项目开发建设、设计、招标情况。

6、各项目各期合同交楼工程建设、水电气暖开通及工程验收情况。

7、各项目重大质量问题的整改处理。

8、客户投诉、品牌事件的处理。

地产集团工程建设管理制度

9、各项目索赔与反索赔问题。

10、开发建设其它问题。

第二十一条 对可能影响销售、交楼及业主生活的社区生活配套和设备用房（如变电站、变配电房、垃圾中转站、垃圾压缩站、公厕、烟道、风道等），各部门须做好以下工作：

1、设计阶段，总工室须严格执行规范要求，预留足够退缩距离；总工室须将社区生活配套设臵情况及不利因素书面知会开发部、营销部等相关部门。

2、报建阶段，开发部须确保环评、规划、消防、环保等手续合法、齐全，依照政府规定做好前期公示及我司维权取证工作。

3、实施阶段，工程部须严格按照政府相关部门批准的报建图纸施工，确保建成的各类设施与规划、消防、环保部门批准的图纸一致。如在后期图纸发生变更，与原报建图不一致的，总工室应第一时间书面通知开发部、工程部、营销部。开发部应及时到规划局办理变更手续，完成后24小时内书面通知营销部、总工室。

总工室每季度至少组织一次对在建、在售项目社区生活配套和设备用房的一致性检查，检查内容包括实际建设情况与图纸是否一致、地区公司是否按上述要求执行等，并将检查结果报管理及监察中心备案。

未按以上规定执行的，给予相关责任人扣罚20%以上核定综合奖金处分；造成重大影响的，给予相关责任人降一级工资以上处分。工程技术部考核。

第二十二条 开盘工作要求

（一）新项目开盘30天前，地区公司须完成以下各项工作：

1、具备以下开放条件：

（1）销售中心全面展示，样板间开放，软装布臵完成。（2）会所完工并全面投入使用，儿童活动中心、红酒雪茄吧、中餐厅、茶艺室、健身房、游泳池投入运营。

（3）中心花园及销售区域周边园林绿化环境完工。

（4）大门广场、外部道路及导视系统完工；项目现场环境包装、夜间亮化包装全部完成。

地产集团工程建设管理制度

（5）项目商业街五大业态全面展示，包括便民超市、银行网点、特色小吃店、小型酒楼、药店等，其中便民超市、特色小吃店须开业经营。

（6）原则上面积不少于1500平米，满足不少于3000人到访的室外活动场地完工，并能兼容开盘场地需要；满足停放不少于200辆车的停车场完工。

2、开发部须取得开盘范围楼栋预售证：

（1）对直辖市、省会城市（计划单列市）等一二线城市，开盘前20天须取得首期开盘范围楼栋预售证。

（2）对政府鼓励去库存的三四线城市，开盘前30天须取得首期开盘范围楼栋预售证。

（3）出台限期销售政策城市的项目，须按照政策规定办理预售证。

（二）后续楼宇发售15天前，工程部须完成销售环境的围蔽及销售方案中要求的销售中心、样板房、会所、商业街、销售电梯、销售区域周边园林、室内外配套等。开发部须同时取得后续楼宇预售证。

（三）检查验收：

1、项目应在现场达到上述标准前3天提交开放申请，由营销中心、管理及监察中心共同检查验收。

2、地产集团重大项目，由营销中心副总经理以上领导担任组长，牵头管理及监察中心、代理公司，对新项目进行实地检查验收。

所有新项目在检查验收合格后方可对外开放，且取得预售证后才可对外进行宣传推广。

（四）新开盘奖励报地产集团董事长审批后执行。第二十三条 绿色建筑认证管理

项目首次开盘前，开发部、总工室须完成首期开盘区绿色建筑设计认证申报；开盘后6个月，取得首期开盘区绿色建筑设计标识。后续楼栋按建设规划证范围分期办理，每期最后一批楼栋外立面完工前，完成绿色建筑设计认证工作。未及时进行绿建申报、未按计划完成取证工作的，给予主管开发领导、开发部负责人及责任工程师扣罚10%以上核定综合奖金处分；如因申报图纸达不到要求，导致无法完成的，地产集团工程建设管理制度

给予主管设计领导、总工室主任及责任工程师扣罚10%以上核定综合奖金处分；当月未完成的计划，纳入下月继续考核，直至取证。管理及监察中心考核。

第二十四条 营销部每月5日前针对销售过程中工程部、总工室、物业公司等部门存在的问题，提出整改要求，并报地区公司主管工程领导审批后各责任部门负责实施，相关工作纳入地区公司计划考核。否则每次扣罚营销部经理1000元。综合计划部考核。

第二十五条 每年年后复工、五一、十一，管理及监察中心、营销中心组织对销售环境进行专项检查，地区公司对存在的问题必须及时整改。否则，给予相关责任人及责任领导问责、降薪直至降职处分。

第二十六条 工程部须专人负责施工发电机的管理，重点加强发电机进场验收、油料使用及台帐管理等工作。工程技术部每月检查，管理及监察部每季度检查并督促整改，对管理不善的，给予相关责任人问责、降薪直至降职处分。

第二十七条 三层会验

1、每期工程各类户型三层楼面结构完成后50天内，工程部应组织完成第三层中各户型的砖砌体，在墙地面上以色笔标出所有预留预埋件和设备布臵示意（开关、插座、强弱电箱、预留电线管、预埋水管、地暖预埋、燃气管线、门洞尺寸等）。洋房第一个标准层完成后，每种户型的别墅主体进度最快的楼栋砌筑完成后、其他同户型的楼栋未砌筑前，参考进行。否则，扣罚工程部经理500元。工程技术部考核。会验过程中工程部工程师须使用施工管理系统对会验场景进行拍照、上传。

2、每期工程第三层砖砌体完成且达到会验条件，工程部应当天通知总工室，总工室在收到通知后两天内牵头组织工程技术部、工程部、开发部、营销部、物业公司等各部门及施工单位进行综合会验。未按时组织或未按要求参会的，扣罚责任部门负责人500元。管理及监察部考核。

3、完成“三层会验”两天内，总工室整理出验收意见，提出存在的问题及整改措施，以书面形式发给三层会验参加部门及预决算部，地产集团工程建设管理制度

如有修改，七天内下发设计文件。否则，扣罚总工室主任500元。工程技术部考核。

4、三层会验时，工程部必须建立材料样板间，由材料计划员负责管理，并建立样板入库、借出、归还台帐。否则，扣罚工程部经理500元。现场样板每丢失一件，扣罚责任人500元。总工室考核。

5、工程技术部每月检查并督促整改，管理及监察中心每月核查并通报。

第二十八条 样板先行

工程建设中，实行样板先行制度。样板施工完毕后，涉及到新材料、新工艺、新做法的施工样板由工程技术部及地区公司主管工程领导审批，涉及到外观效果的施工样板由总工室及地区公司主管设计领导审批，其它施工样板由工程部审批。未经批准不能大面积施工，否则，给予工程部经理扣罚1000元；造成严重影响的，给予工程部经理降一级工资以上处分。工程技术部考核。各部门在接到工程部验收通知起24小时内验收完毕，否则，给予相关责任人扣罚500元。工程部考核。

1、施工过程中需做样板的有：（1）主体结构的钢筋及模板。（2）室内外砖砌体及批荡。（3）预制构件的安装等。

（4）烟风道、给水管敷设、卫生间排水支管敷设、楼板管根吊洞、防水、门窗塞缝工程。

（5）外墙饰面砖、外墙涂料、铝合金门窗、幕墙、栏杆、内外保温等。

（6）室内墙地面砖（含石材）、厨卫间及阳台门槛石湿铺、木地板（含基层）、地暖。

（7）室内墙面、天花（吊顶）的扇灰、涂饰及墙纸（含基层）、阴阳角处理、木饰面、石膏线。

（8）大堂、电梯前室的所有装修。

（9）室外园建装饰、道路及广场的铺装面层。

地产集团工程建设管理制度

2、对于入户门、户内门、木地板、地砖、阳台栏杆、铝合金、洁具、灯具、阳台推拉门、电梯须做成品保护样板，经工程部经理验收批准后方可大面积施工。

3、主体工程样板先行应设臵样板区，在楼宇外集中施工展示，原则上由各总包单位分期设臵。

4、工程技术部每月检查并督促整改，管理及监察中心每月核查并通报。

第二十九条 装修工作面移交验收

1、合同交楼10个月前（不含冬歇期），地区公司工程部组织工程技术部、装修单位、主体单位、铝合金单位、物业公司等成立联合验收小组。

2、联合验收小组分为若干小组，须按《装修工作面验收合格标准》逐栋逐层逐户进行验收，验收期间须每天填报《住宅装修工作面验收问题表》，工程部、物业公司、装修单位、主体单位、铝合金单位对每户验收意见签字确认。

3、验收完成后48小时内由主管工程领导（或项目总经理）主持召开专题会议制定整改计划，限期一个月内整改完成；会后24小时内由招投标部负责将验收问题及整改计划送达主体单位高层。

验收小组每周向主管工程领导及项目总经理汇报整改进度，并对异常情况提出解决方案。

4、整改完成后，原验收小组以栋为单位进行复验。重大问题100%整改完成，一般问题至少80%整改完成才达到合格条件，合格后原则上必须以栋为单位（个别情况，工程部必须保证至少每十层）办理装修工作面移交手续。

5、因主体单位无力整改或整改不力的，由主管工程领导牵头组织工程部、招投标部、预决算部等召开专题会，协调主体单位以约定转扣费用总额的方式，将整改任务委托装修单位或其他单位负责。

若主体单位拒绝协调的，经主管工程领导审批同意，地区公司可直接委托其他单位整改，费用转扣主体单位，委托施工过程中须做好现场拍照、记录等工作；合同管理部全程指导工程部开展维权取证工作，招投标部负责定期书面通知主体单位及其高层。

地产集团工程建设管理制度

6、工作面移交标准：

（1）外立面施工完成，脚手架拆除完成。

（2）卫生间、阳台（露台）、屋面、外墙、窗边等部位淋（蓄）水试验合格，室内不得出现渗漏水。

（3）墙面抹灰强度、平整度、垂直度符合要求，无空鼓、开裂。（4）建筑尺寸、入户门和户内门的位臵、洞口尺寸及墙厚符合要求，不得出现大小头。

（5）室内地面、阳台、楼梯、电梯前室等部位的标高符合要求。（6）室内开关（插座、灯具、弱电、等电位）底盒、空调洞口等预埋（留）位臵符合要求。

（7）给水管、地暖管试压合格且做好成品保护，并带压移交。（8）铝合金门窗安装归方，不得出现大小头，窗框拉结片不得外漏，窗口抹灰低于合页。

（9）各门、窗填缝密封严实，无漏风现象。（10）各楼栋排水管通畅无堵塞、无损坏。（11）主体结构与样板房保持一致。

7、工程技术部每月检查并督促整改，管理及监察中心每月核查并通报。

8、考核规定：

（1）未按时间要求办理工作面验收及移交的，每延迟一天，扣罚工程部经理100元、项目经理50元。工程技术部考核。

（2）因质量问题整改严重不及时造成工作面移交滞后的，给予项目经理、工程部经理扣罚50%以上核定综合奖金处分，工程技术部经理扣罚30%以上核定综合奖金处分，项目总经理、主管工程领导扣罚20%以上核定综合奖金处分。管理及监察中心考核。

（3）装修工作面验收流于形式的，给予相关验收人员降三级工资处分。管理及监察中心考核。

第三十条 未售楼栋，原则上不允许批量装修单位进场施工。因特殊情况需施工的，须报地产集团分管领导审批。

地产集团工程建设管理制度

已售楼栋，批量装修进场时间原则上不得早于合同交楼12个月前（不含冬歇期）。确需提前进场施工的，必须保证水电气暖等配套工作同步完工，报主管工程领导审批。

对违反上述规定的，给予工程部经理、综合计划部经理、主管工程领导降三级工资以上处分。管理及监察中心考核。

第三十一条 住宅工作面移交进度款追加支付办法

1、精装修工作面按计划合格移交时：15层及以下住宅，按已完±0.00以上工程总价的3%追加支付主体施工单位一次工程进度款；16-25层住宅，可追加支付二次，每次按已完±0.00以上工程造价的2%支付；26层及以上住宅，按已完±0.00以上工程造价的6%分多次追加支付工程进度款，且每次移交不少于10层追加一次，追加支付工程进度款总额按已完±0.00以上工程造价的6%控制。分两次及以上追加工程进度款的，最后一次追加工程进度款的支付必须待全部装修工作面移交完成才可申报。因主体施工单位自身原因，未能在合同交楼9个月前完成装修工作面移交的，不予追加支付工程进度款。

2、工作面移交计划经主管工程领导审批后实施。工作面移交由工程部组织工程技术部、物业公司、装修单位、主体单位、铝合金单位、安装单位、监理单位等进行逐层验收，验收合格方可移交。验收合格的标准为重大问题100%整改、一般问题80%整改完成。

3、竣工资料移交并取得《建设工程竣工验收备案表》时，再追加支付已完工程造价4%的工程进度款，但必须扣除已领用未扣除的代供代扣材料款及其它应扣款项。

4、追加支付工程款的立项须报管理及监察中心审批，签订的补充协议须报合同管理中心审批。

5、经审批同意后须签订追加支付工程款补充协议，严禁未签订协议对外付款。

第三十二条 每季度初，地区公司主管工程领导组织工程部、综合计划部、工程技术部、合同管理部对参建主体、装修、园建、铝合金、智能化、幕墙石材、电梯等主要施工单位进行综合评价并排名，评价结果经地区公司董事长（或主持工作一把手）审批后报管理及监

地产集团工程建设管理制度

察中心，由管理及监察中心进行总体评比并形成专项报告，经地产集团分管领导审批后发文。

每项工程竣工验收后10天内，工程部组织总工室、工程技术部、预决算部、合同管理部召开参建施工单位履约质量和履约能力评价会（合同金额300万以下的由工程部独立评价），并将对参建施工单位评价意见经地区公司领导审批后（合同金额300万以上的报地区公司董事长（或主持工作一把手）审批，300万以下（含300万）的报主管工程领导审批）报合同管理部。合同管理部将评定为不合格的参建单位抄报地区监察分室备案，每月5日前将评价结果发合同管理中心及地区公司招投标部。未组织履约评价的，扣罚责任工程师、工程部经理500元。合同管理部考核。

合同管理中心每月15日前将全国履约评价情况发招投标监察中心、各招投标中心、管理及监察中心备案。

对不合格单位由招投标监察中心纳入《恒大地产集团暂不合作单位库》。招投标监察中心对各招投标中心和地区公司每月提交的招标台帐及其相关资料中的投标单位进行审查。如发现有违规再次使用《恒大地产集团暂不合作单位库》内暂不合作单位或项目团队，招投标监察中心将按公司制度规定每次给予相关责任人降三级工资处分。

不合格单位主要表现为：队伍的资金实力、技术力量、管理水平、各专业管理人员配备等很差，造成工期严重延误或被迫更换施工企业，中标后不进场的或进场后退场的，以及经招投标程序中标后所供的主要工程材料及设备，在同等价格下质量特别差的材料供应商。

第三十三条 安全文明管理

1、工程部应严格按规范及当地要求，确保工地安全文明施工达标。工程部经理作为第一责任人，对项目安全文明施工负全面责任，项目经理具体实施管理，负责检查现场安全文明保证措施，重点检查防火、临边洞口防护、垂直运输、施工用电、施工围蔽等，审核施工单位安全文明方案、动火审批等措施，监督施工单位落实安全交底、安全教育。

2、工程技术部每月15日前，组织对各项目的安全文明施工进行检查，检查记录、整改计划及处分情况20日前报管理及监察部备案。

地产集团工程建设管理制度

管理及监察部每月25日前，专项检查现场重大安全隐患。

3、对存在重大安全隐患的，经主管工程领导审批后，给予项目经理、工程部经理扣罚20%以上核定综合奖金处分。工程技术部考核。

对单个项目整改不力的，给予项目经理、工程部经理、工程技术部责任工程师扣罚30%以上核定综合奖金处分。对多个项目安全文明管理差、整改不力或存在重大安全隐患的，给予工程技术部经理、主管工程领导扣罚20%以上核定综合奖金处分。管理及监察中心考核。

4、发生较大安全事故的，给予项目经理降二级工资以上处分，工程部经理降一级工资以上处分；发生重大安全事故的，给予项目经理、工程部经理降三级工资以上处分，给予工程技术部经理降二级工资以上处分，给予主管工程领导（或项目总经理）降一级工资以上处分，由管理及监察中心上报直管副总裁审批，当天发文执行；造成恶劣影响的，给予项目总经理、主管工程领导、地区公司董事长（或主持工作一把手）降薪、降职直至免职处分。

第三十四条 重大质量事故处理

1、重大质量事故发生后，地区公司董事长（或主持工作一把手）须1小时内报地产集团董事长，同时主管工程领导（或项目总经理）报地产集团总裁、分管领导，管理及监察中心、设计成本质量控制中心，否则给予地区公司董事长（或主持工作一把手）、主管工程领导（或项目总经理）降三级工资处分。

2、重大质量事故发生后，地区公司董事长（或主持工作一把手）亲自或指派主管工程领导（或项目总经理）现场处理。由主管工程领导组织管理及监察中心、设计成本质量控制中心、建筑设计院、地区公司总工室、工程技术部、工程部等相关部门在现场召开处理专题会议，必要时须邀请社会专家（至少3名），制定处理方案，报设计成本质量控制中心总经理审批后由工程部负责实施。

3、涉及特别严重的质量事故，处理方案须报设计成本质量控制中心总经理审核，再报地产集团分管领导审批后开展下一步工作。在事故处理过程中，设计成本质量控制中心须派人现场指导、监督。

地产集团工程建设管理制度

4、总工室、工程部应根据处理方案开展工作。工程技术部负责督促落实，每月将处理进展情况报管理及监察中心、设计成本质量控制中心，如需分阶段处理的，还须汇报处理过程及阶段性处理结果。

第三十五条 重大质量事故发生后，管理及监察中心立即牵头组织设计成本质量控制中心、建筑设计院等相关部门成立事故调查专项小组开展调查工作，每月形成调查及处理进展情况专项汇报，报地产集团总裁审批后，再报地产集团董事长阅。查明事故原因后，给予相关责任人及各级责任领导降薪、降职直至免职处分。管理及监察中心考核。

第三十六条 质量安全事故履约管理

1、在工程施工过程中，如发生质量事故，工程部应在第一时间组织处理并收集相关证据，并会同预决算部对事故损失金额作出初步评估，除属于施工单位单方责任且其明确愿意承担相关责任外，其它情况根据预估损失按以下流程进行处理：

（1）损失在20万元以下（含20万元）的，由工程部组织工程技术部、总工室等相关部门及相关单位进行原因分析、界定责任及明确费用分摊方式，报主管工程领导批准后由工程部负责落实。

（2）损失在20万元以上的，由主管工程领导牵头，工程技术部组织工程部、总工室、合同管理部、预决算部、管理及监察分部等相关部门及相关单位进行原因分析、界定责任及明确费用分摊方式，报董事长（或主持工作一把手）批准后由工程部负责落实。我方承担损失超过100万元（不含100万元）的，还应报地产集团分管领导审批后执行。

上述批准文件由组织部门3天内抄送预决算部及合同管理部。

2、如须我方先行承担费用的，由预决算部根据我方承担费用总额及经审批同意的费用分摊比例从责任单位当期工程款中暂扣该部分费用，在责任单位完成费用分摊比例的确认后正式扣除。

未执行本规定的，对相关责任人及各级责任领导给予问责、降薪、降职、免职直至开除处分。

地产集团工程建设管理制度

第三十七条 桩基础、地下室、主体、低压配电等工程在完工后三个月内工程部必须取得相关中间验收登记表。每延迟一天扣罚工程部经理20元。综合计划部考核。

第三十八条 每期楼栋第一批外立面完工后一个月内，地区公司主管开发领导（或项目总经理）和主管工程领导共同组织开发部、工程部、招投标部召开开发报建验收协调会，明确规划、消防、人防、环保、竣工备案等验收手续需达到的工程进度验收标准并制定计划，确保交楼。会议每延迟一天扣罚相关责任人50元，综合计划部考核。

开发部提供验收标准不准确影响验收的，给予开发部经理降一级工资以上处分。综合计划部考核。

第三十九条 建设工程的竣工标准：

1、毛坯竣工标准：

工程全面完工（含外墙装修），建设工程用地红线（或该栋建筑物相邻30米）范围内的道路、绿化（含屋面）按照批复的总规要求全面完工（含地下室及地下机械停车库），所有临时建筑、构筑物拆除完毕。

高层（含中高层、小高层）主体工程完工后90天内、多层（含情景洋房、低密度住宅）主体工程完工后120天内，须达到上述工程竣工标准。

配建房（回迁房、经济适用房、廉租房、安臵房、公租房等）在与政府或相关部门约定的交付时间90天前达到上述工程竣工标准。

2、精装竣工标准：

在毛坯竣工的基础上，室内装饰工程全部完工。

主体工程完工后210天内，最迟合同交楼90天前达到上述工程竣工标准。

第四十条 建设工程交楼标准：

各项工程全面完工（水、电、气、暖、消防、智能化、道路、园林环境等），质量须达到精品标准，卫生达五星级标准，完成相关验收并取得以下验收合格证书或意见书（具体根据合同约定及当地政府规定）：

1、建设工程规划验收合格证。

地产集团工程建设管理制度

2、质量监督意见书。

3、电梯使用许可证。

4、人防验收备案表。

5、消防验收意见书。

6、环保验收意见书。

7、室内环境空气质量检测合格报告。

8、建设工程竣工验收备案表。

9、交楼许可证。

毛坯交楼的主体工程完工后180天内，精装交楼的主体工程完工后270天内，最迟须合同交楼15天前达到上述工程交楼标准。管理及监察中心负责纳入计划考核。

第四十一条 合同交楼12个月前、9个月前、6个月前、3个月前，地区公司董事长（或主持工作一把手）牵头，分四次组织相关主管领导、综合计划部、工程技术部、开发部、工程部、招投标部等召开交楼工作专题会，检查并部署交楼工程建设、开发报建等工作，确保合同交楼3个月前工程完工、合同交楼15天前交楼证照办理完成。同时，重点落实永电、永水、燃气、供暖等配套工程的招标、施工及验收工作，确保合同交楼10个月前完成配套工程定标、合同交楼9个月前开工、合同交楼3个月前完工并达到验收条件。合同交楼1个月前水电气暖等配套工程必须开通，且相关验收完成。否则，给予开发部经理免职、项目总经理降六级工资、主管开发领导降三级工资处分。

合同到期水电气暖等配套工程未开通、相关验收未完成的，给予项目总经理免职、主管开发领导降职、董事长（或主持工作一把手）降六级工资处分。

第四十二条 每期工程竣工前必须保证通水、电、燃气、供暖、电视、电信、网络、邮政、智能化和紧急备用电源，完成相关道路、环境配套工程，并取得电梯、消防、燃气验收合格证以及单位（子单位）工程质量验收记录，楼栋内外卫生环境达到五星级标准。否则，扣罚工程部经理500元、开发部经理500元、招投标部经理500元。综合计划部考核。

地产集团工程建设管理制度

第四十三条 合同交楼10个月前，地区公司需完成配套工程（永水、永电、燃气、供暖）定标，合同交楼9个月前确保配套工程（永水、永电、燃气、供暖）进场施工，合同交楼3个月前完工并达到验收条件。合同交楼水电气暖等配套工程未开通、相关验收未完成导致交楼延期的，给予项目总经理免职、主管工程领导及主管开发领导降职、董事长（或主持工作一把手）降六级工资处分。管理及监察中心考核。

第四十四条 智能化控制中心及系统、消防控制中心、水泵房、配电室、换热站、化粪池、垃圾处理站等配套设施及物业用房与交楼楼栋同步开工，最晚于交楼1个月前移交物业。未按时移交的，给予责任部门负责人扣罚50%以上核定综合奖金处分，给予责任主管领导（或项目总经理）扣罚30%以上核定综合奖金处分。管理及监察中心考核。

第四十五条 毛坯交楼的，开发部必须在毛坯竣工后30天内取得《规划验收合格证》；精装交楼的，开发部必须在精装竣工后30天内取得。每延迟一天扣罚开发部经理50元。综合计划部考核。

第四十六条 毛坯交楼的，工程部、开发部必须在毛坯竣工后75天内取得《质量验收意见书》和《建设工程竣工验收档案认可书》；精装交楼的，工程部、开发部必须在豪装竣工后75天内取得。每延迟一天扣罚工程部经理或开发部经理50元。综合计划部考核。

第四十七条 毛坯交楼的，开发部、工程部必须在毛坯竣工后85天内取得《竣工验收备案表》；精装交楼的，开发部、工程部必须在豪装竣工后85天内取得。每延迟一天扣罚开发部经理或工程部经理50元。综合计划部考核。

第四十八条 在合同约定房产证办理日期180天前，开发部须取得该期楼宇的《不动产登记证书》及全部分户图；取得《不动产登记证书》6天内，完成房管部门权属归档手续并具备查册条件。营销部在合同约定时间15天前完成不动产权证办理工作。

因房产证办理不及时造成须按《商品房买卖合同》给业主赔偿的，按照赔偿总额的5-15%处罚地区公司。其中地区公司董事长（或主持工作一把手）占60%，其他领导班子占40%。营销中心考核。

地产集团工程建设管理制度

第四十九条 面积实测和确权办理

1、取得竣工备案表后30天内，开发部必须取得当地房管局或房管局认可的测绘部门出具的面积实测结果，并提交给预决算部。未按时完成的，每延迟一天扣罚开发部经理50元。营销部考核。

2、预决算部收到实测的确权面积后，须在7天内与开发部、总工室、测绘公司共同进行复核，复核无误后形成书面报告，经地区公司董事长（或主持工作一把手）签字确认后1天内将确权面积抄送至营销部、财务部。未及时复核，每延迟一天扣罚预决算部经理、开发部经理各100元。营销部考核。

第五十条 开发部、预决算部必须准确做好商品房面积计算及审核工作，面积误差比必须控制在－0.3%至－0.6%（含本数）范围内。超过此范围的户数占该期楼宇总户数30％的，每超1％，扣罚开发部经理、预决算部经理各50元；如其中又出现面积误差比超出0至0.6%（含本数）或－0.6%（不含本数）至－3%范围的，每户扣罚开发部经理、预决算部经理各50元。倘若出现面积误差比绝对值超过3％的，每户扣罚开发部经理、预决算部经理各200元（注：面积误差比系指实测计价面积与合同约定计价面积之差与合同约定计价面积之比）。营销部考核。

第五十一条 工程部未严格按施工图纸施工，造成套内建筑面积误差比绝对值在0.6%以上（不含本数）至1％以内的，每户扣罚工程部经理50元；套内建筑面积误差比绝对值超过1％的，每户扣罚工程部经理200元。营销部考核。

第二章 工程签证管理

第五十二条 合同未约定价格的乙供零星材料定价办法

1、总价不超过20万元（含上浮）的单项材料（同一批同类）为零星材料。

2、工程部将需确定单价的零星材料清单（包括数量、规格、材质）至少在使用前10天内通过EMS系统发至采购部，采购部必须在24小时内（以工程部发EMS系统时间为准）确定价格并将价格清单通过EMS系统发回工程部，采购部确定的价格必须是收货价，工程部可以在材料采购部确定的价格基础上上浮不超过50%作为施工单位的地产集团工程建设管理制度

采购价格，预决算部以此价格作为结算依据，施工单位对采购价格不认可的，工程部一天内报主管工程领导审批后纳入甲供程序。工程部未及时提出采购清单导致采购工作仓促、滞后甚至影响工程建设的，每次给予项目经理、工程部经理各500元处罚。工程技术部考核。

采购部未按时限要求将零星材料价格回传工程部的，每次扣罚采购部经理500元；采购部确定的价格在市场上不能采购的，每次扣罚采购部经理1000元；由工程技术部考核。

将大宗材料当作零星材料的，每次扣罚工程部经理500元。工程技术部考核。

第五十三条 合同未约定价格的乙供大宗材料定价办法

1、总价超过20万元（不含20万元）的单项材料（同一批同类）为大宗材料。

2、预算金额在50万（含50万）以下的，工程部在使用前30天内将大宗材料采购清单（包括数量、规格、材质）通过EMS系统发至采购部，采购部根据三三制原则必须在7天内询价并确定价格；预算金额在50万（不含50万）以上的，工程部在使用前45天内将大宗材料采购清单通过EMS系统发回招投标部，招投标部必须在7天内确定价格。各核价部门确定的价格必须是收货价，50万（不含50万）以下的，工程部可在确定的价格基础上上浮不超过20%作为采购价；50万以上、100万（不含100万）以下的，可上浮10%作为采购价；100万元以上的，不得上浮。预决算部以此价格作为结算依据，施工单位对采购价格不认可的，工程部一天内报主管工程领导审批后纳入甲供程序。

工程部未及时提出采购清单导致采购工作仓促、滞后甚至影响工程建设的，每次给予项目经理、工程部经理各500元处罚。

各核价部门未按时限要求将大宗材料价格发回工程部的，每次扣罚相关部门负责人500元；各核价部门确定的价格在市场上不能采购的，每次扣罚相关部门负责人1000元。工程技术部考核。

第五十四条 非全国性、地区公司甲供大宗材料的采购办法

1、总价超过20万元（不含20万元）的单项材料为大宗材料。

2、采购方式：

地产集团工程建设管理制度

（1）预算金额20万元以上的，招投标部须组织招标，采购部参与，签订合同后，采购部负责采购，工程部在使用前45天内将大宗材料采购清单通过EMS系统传至招投标部，招投标部负责在15天内定标、再15天内供应到场。其中，预算金额在20万元-50万元（含50万元）的，可在合格供应商库中询价采购。

（2）地区公司有特殊原因无法进行招标需议标的，预算金额50万元以下（含50万元）的由主管采购招标领导审批，50万元以上的再报地区公司董事长（或主持工作一把手）审批。

3、工程部未按时将大宗材料清单发至招投标部或采购部，每延迟１天，扣罚工程部经理100元；招投标部或采购部未按时采购，每延迟１天，扣罚招投标部或采购部经理100元。工程技术部考核。

第五十五条 各地区公司必须建立零星（委托）工程单位库。由招投标部牵头建立，报主管招标领导审批后完成建库工作。原则上，所有委托须使用单位库中的单位。地区公司招投标部牵头组织工程部、工程技术部、预决算部、合同管理部等部门每半年对单位库中的单位进行评估，淘汰10%-20%，并启动征召流程增补新单位。

未按上述规定执行的，给予招投标经理降一级工资处分。工程技术部考核。

第五十六条 工程委托书中须明确工程范围、工期、计价依据、委托暂定价、违约责任、保修期等；进度款的支付比例不得超过实际完成工程量的 90%，无预付款。

所有造价在5万元以上的委托须在零星（委托）工程单位库中找两家及以上单位竞价；造价在20万元以上的工程不得办理委托，必须签订合同。工程部不得将同一工程项目肢解委托。否则，给予工程部经理降三级工资处分。

工程部必须提前进行询价、谈价等相关的委托过程，如因工程部贻误时间，导致工程进度紧张，没有足够时间同施工单位商谈价格，从而造成委托单价过高，给予工程部经理降一级工资处分。

委托书的结算价不得超出暂定价的 50%，如工程施工过程中发现工程量超过50%的，须废除原委托；金额20万以内的另行签订委托，20万以上的（含20万）另行签订合同。否则给予工程部经理、项目

地产集团工程建设管理制度

经理、经办工程部工程师降一级工资处分。工程技术部考核。由于合同明显漏洞造成委托的，每次扣罚招投标部经理500元。合同管理部考核。

第五十七条 严禁以联系函等其它形式委托施工；严禁和自然人签订委托；委托必须经施工单位有效授权人签章方能生效；涉及较为重大质量安全责任的专业工程如检测类工程（如桩基检测、基坑支护检测）、高压临电工程等禁止采用委托形式。否则，每违规一次给予工程部经理降一级工资处分。工程技术部考核。

第五十八条 零星工程委托办理流程

单项工程委托金额超过20万元（含20万元）的，必须签订合同。金额在20万元以下的委托由工程部负责将委托书通过ERP系统上报到工程技术部，工程技术部必须在24小时内核定价格，并与施工单位意见达成一致后审批通过，手续完备后方可施工。

工程技术部未按时限要求核定价格的，扣罚工程技术部经理500元。管理及监察中心考核。手续不完备先开工，扣罚工程部经理500元；按造价20万元以下零星工程委托程序办理，而实际造价超过20万元的，扣罚工程部经理500元。工程技术部考核。

第五十九条 委托工程竣工后三天内，工程部必须牵头组织施工单位进行验收，办理《工程竣工验收表》，并使用施工管理系统进行拍照、上传。办理工程委托结算必须附上《工程竣工验收表》，《工程竣工验收表》应注明竣工时间、验收时间。否则，扣罚工程部经理100元。工程技术部考核。

第六十条 设计费用在10万以下的设计委托的办理流程 由总工室负责零星设计委托，报主管设计领导审批后方可开始进行设计工作。违反上述规定的，扣罚总工室主任500元。综合计划部考核。

第六十一条 工程签证ERP系统办理流程：施工单位报送签证→工程部在施工单位送达48小时内审批完成→工程技术部24小时内签署完意见→地区公司主管工程领导（或项目总经理）48小时内审批完意见→盖章→返回施工单位。

地产集团工程建设管理制度

每违反一次，给予责任人降三级工资处分；一个月内累计超过3次的，给予责任人开除处分。管理及监察中心考核。

为规避签证考核，该签未签的，每发现一次给予责任人降三级工资以上处分。工程技术部考核。

每季度末管理及监察部检查一次遗留签证问题，凡发生大量遗留签证的，给予工程部经理降职、项目经理免职、工程部工程师降薪处罚。工程签证内容不属实，弄虚作假的，每发现一次，给予相关责任人降三级工资以上直至开除处分。工程技术部考核。

管理及监察中心对签证的属实性每月抽查不少于20%。第六十二条 在工程签证办理流程中，只能由工程部资料员收、发签证单，并建立收发台帐，其他任何人不得私自收、发。违反上述规定的，给予相关责任人降三级工资处分。管理及监察中心考核。

第六十三条 工程部在签证单办理完成后3天内归档，并送预决算部作为结算依据。以上每违反一次，扣罚项目经理100元、工程部经理50元。工程技术部考核。

第六十四条 签证工程内容施工过程中，工程部工程师须使用施工管理系统对实体施工及完成情况进行检查、验收，并拍照、上传。

第六十五条 工程签证的原始凭证，必须由两名或两名以上工程部工程师当天签署完毕，并返回施工单位，同时留存一份，上报工程部经理后存档。每违反一次，给予工程部工程师降一级工资处分；一个月内累计超过3次的，予以开除处分。工程技术部考核。

第六十六条 工程部在收到签证单后2天内必须签署完毕。若我方签证意见与乙方有分歧时，工程部必须在规定期限内签署意见返还施工单位并存档，同时必须在 10天内双方协商解决完毕。如未在规定期限内签署意见的扣罚项目经理100元、工程部经理100元。工程技术部考核。

第六十七条 工程签证的内容和要求：

1、工程签证单、签证原始记录及所有的经济类文件不得由外委监理单位办理。

2、签证单应注明合同编号并按照公司的文件要求统一编号。签证表格按集团统一制定的表格进行填报。

地产集团工程建设管理制度

3、签证单一式三联：施工单位、工程部和预决算部各一联。签证单必须加盖监理项目章和工程部章。

4、签证单必须注明签证理由、工程量和签证内容发生的起止时间。签证理由和工程量要求与原始记录凭证中工程部工程师签署的意见一致，计量单位要求使用国际标准单位或习惯使用单位，机械台班应有设备型号。

5、原始记录上必须注明工程内容的具体位臵和部位，同时须附图及照片标注，以满足计量、计价要求。拆改工程签证须附设计变更、拆改前后的图纸及影像资料。

6、签署意见应明确，工程部工程师、项目经理、工程部经理、工程技术部的签署意见应一致，可以相互补充，但严禁相互矛盾。严禁在原件上乱涂乱改。

7、在竣工图上可计算的项目，不予办理签证。

8、设计变更签证必须有设计部门下发的正式设计变更文件作为附件，没有正式设计变更文件的变更内容不得办理签证。

9、大型土方开挖前及完成后必须绘制方格网图（包括坐标、标高及开挖边界）作为竣工结算资料，并经施工方、监理方书面确认；

10、小型土方及市政工程开工前的原地面标高测量记录、土质类别、土方运输方式及运距等应以签证形式确认。

11、签证事项完成后在合同约定期限内（合同未约定应在五天内）施工单位要报签证单，不及时报的视作施工单位自动放弃，不再办理签证。

12、工程类合同履行中，如发生可索赔事件（如停工缓建和不可抗力事件）后，由主管工程领导牵头，工程部组织合同管理部、预决算部会同施工单位一起每周清点确认数量，对现场存在过多人员、材料（含周转材）、机械的，工程部须书面督促对方整改。

第六十八条 转扣签证的要求

1、有转扣内容的签证单，工程部必须在签证单的右上角予以标注，明确填写责任单位、转扣工程量比例及经办工程师签字。

2、转扣签证内容发生前，工程部必须书面通知责任单位，要求责任单位限期完成，否则另行委托其他单位施工，所发生的费用从责

地产集团工程建设管理制度

任单位当期工程款中扣回，转扣的具体金额以甲方实际发生的金额为准(如合同有约定，则合同约定的计价方式）。

3、涉及转扣内容的签证单上应注明被转扣单位名称及其承担的费用比例。

4、涉及转扣内容的签证单要有被转扣单位的书面确认手续。如被转扣单位拒不确认，则工程部必须收集相关转扣的书面依据，作为签证单的附件。

5、涉及转扣内容的签证单办理后，工程部必须在24小时内发函（附上该签证单的复印件）送达至被转扣单位并签收，如其拒不签收，工程部则采用特快专递邮寄给该单位，在邮寄单上填写函件具体的内容，并将回执存档。必要时采取公证送达。

以上每违反一次，扣罚工程部经理500元。工程技术部考核。第六十九条 确认签证的办理

1、土质类别、爆破方式、土石方运距、堆放场地的确认。

2、方案措施类的确认签证。施工单位已有施工方案，须工程部签证确认施工单位是否已按方案施工。如：土方开挖方案及放坡系数、措施钢筋的布臵方案、砖胎膜的厚度、塔吊基础等。

3、大型机械多次进退场记录签证。

4、要隐蔽的一些构造做法确认签证。如墙体构造柱及圈梁的设臵、使用非商品砼的构造部位等。

第七十条 由于设计或合同的失误等原因造成多次签证的，由预决算部每月1日前汇总，并反馈给工程技术部等相关部门及管理及监察中心。未按时反馈的，每次扣罚预决算部经理200元。因合同原因造成多次签证的，每项扣罚招投标部经理200元。因设计原因造成多次签证的，每项扣罚总工室主任200元。工程技术部考核。

第七十一条 每季度由主管工程领导组织工程部、工程技术部、总工室、预决算部、合同管理部、招标部等部门召开签证、委托、设计变更专题会议，分析签证、委托、设计变更问题出现的原因，落实相关整改措施。如未召开的，扣罚主管工程领导1000元。管理及监察部考核。

第七十二条 停工缓建项目工程管理

地产集团工程建设管理制度

1、停工缓建由地区公司工程部提交停工（或复工）呈批，经项目总经理、主管工程领导审核，再报地区公司董事长（或主持工作一把手）审批。工程部按批示办理停工令（或复工令），由合同约定的现场管理者代表签发。停工令必须明确停工日期、范围、减损措施和施工单位留守人员数量；复工令必须包含复工计划及措施。

违反上述规定，擅自停工或复工，造成较大损失的，给予工程部经理、项目总经理、主管工程领导降一级工资以上处分。管理及监察中心考核。

2、停工缓建超过3个月的，工程部须组织工程技术部、总工室、监理公司及其它有关部门，对基础的承载力、结构完整性及沉降、变形情况进行复核，复核合格且相关部门负责人在开工令或复工令签署意见确认后方可复工，并由工程技术部报管理及监察中心备案。

涉及重大技术问题，如高边坡，深基坑，深厚回填土，复杂地基，采空区、地裂缝、活动构造带、抗震不利地段，高大支模及50万元以上损失的质量及安全事故处理等的，还须报设计成本质量控制中心审批同意后方可复工，并报管理及监察中心备案。

违反上述规定，擅自复工的，给予相关责任人降一级工资以上处分；造成较大损失的，给予相关责任人降三级工资以上处分。管理及监察中心考核。

第七十三条 工程索赔的处理

1、工程类合同履行中，如发生可索赔事件（如停工缓建和不可抗力事件）后，由工程部负责人报请主管工程领导牵头，工程部组织合同管理部、预决算部会同施工单位一起每周清点确认数量，现场人、机、料数量发生变化时，工程部应在当天及时记录，对现场存在过多人员、材料（含周转材）、机械的，工程部须书面督促对方整改。

（1）停工缓建超过十天的，由工程部请示地区公司董事长（或主持工作一把手）组织工程部、招投标部、预决算部、合同管理部等相关部门成立索赔反索赔专项小组，专项小组组织召开专题会议制定并落实减损措施，明确责任人。

地产集团工程建设管理制度

（2）停工缓建超过一个月的，合同管理部应请示地区公司董事长（或主持工作一把手）决定施工单位是否退场或牵头组织工程技术部、工程部制定下一步的处理方案。

（3）停工缓建超过60天仍未能复工的，原则上必须组织退场处理，有特殊情况不退场的，由地区公司工程部制定复工计划，经综合计划部审核后，报管理及监察中心考核。涉及退场的，工程部应做好现场成品保护、安全防范等工作。合同管理部在事件发生40天内把相关资料报合同管理中心。

2、当收到对方提出索赔申请后，由专项小组组织审核并谈判，谈判金额20万元以下（含20万元）的，由地区公司董事长(或主持工作一把手)审批；金额20万元以上的，地区公司将初审意见、相关证据与反索赔方案同时报地产集团合同管理中心，由合同管理中心与相关招投标中心、预决算审计中心共同出具审核意见报地产集团招投标中心直管副总裁批示后反馈给地区公司，地区公司依据集团审核意见与施工单位进行谈判，谈判结果按以下权限审批同意后，再签订补充合同：金额20万元以上、100万元以下（含100万元）的报地产集团招投标中心直管副总裁审批；金额100万元以上、200万元以下（含200万元）的报地产集团分管领导审批；金额200万元以上的报地产集团董事长审批。

3、施工单位提出的索赔申请应严格按索赔流程处理，严禁地区公司擅自以提高其承接项目定价等方式变相对索赔申请另行补偿。一经发现，对地区公司主管招投标领导降一级工资处分。

4、严禁在集团出具审批意见之前以会议纪要、备忘录、函件等书面形式对索赔的标准或金额进行确认。

未执行本规定的，每次扣罚直接责任人1000元、部门负责人1000元。如造成重大损失的，对相关责任人及各级责任领导给予问责、降薪、降职、免职直至开除处分。编造虚假资料、泄露公司机密、串通施工单位损害公司利益涉嫌犯罪的，依法移交司法机关。合同管理中心考核。

第七十四条 施工过程，项目经理应实时收集工期索赔的原始凭证，并上报工程部经理、合同管理部经理后存档，涉及工期延期由工

地产集团工程建设管理制度

程部会同合同管理部与施工单位谈判，工期延期报地区公司主管工程的领导审批。

第三章工程进度款与结算管理

第七十五条 工程进度款审批

1、工程部在接到施工单位报送的工程进度款申报表后必须在24小时内经工程部工程师、项目经理、工程部经理审批完毕并报主管工程领导或项目总经理48小时内审批完成后提交预决算部。

2、预决算部在收齐进度款申报资料后，48小时内（不含对数时间）必须审核完毕并填报《申请使用资金审批表》送至合同管理部，合同管理部3小时内审核完毕后交财务部。施工单位对进度款金额不认可的，预决算部应在上述时间内将有关资料一次性反馈给施工单位；施工单位回复意见后，预决算部须在4小时内核算完毕，再与施工单位对数，直至达成一致后2小时内送交合同管理部3小时内审核完毕，再交财务部。

3、财务部经办会计必须在收到进度款申报表后的4小时内审核完毕，并按审批权限报批。

4、审批同意付款后，由财务部负责立即通知施工单位并在4小时内支付（发票等手续须齐全）。

未按上述时间签批的，每违反一次，给予责任人降三级工资处分，一个月内累计超过三次的责任人，一律给予开除处分。管理及监察中心考核。

工程部重复或提前申报、超报工程进度或进度资料与实际不符的，每次扣罚经办人1000元、部门负责人500元，预决算部考核。性质严重的给予责任人降三级工资以上处分。

工程质量验收合格、中间验收资料齐全方可申报工程进度款，质量整改差的项视为不合格不予申报进度款。否则，给予责任人扣罚1000元处分。

每期工程进度款，须扣回水、电等分摊费及违约罚款。否则，给予责任人扣罚1000元处分。

施工单位在申报进度款中必须明确当期甲供材料物资接收量、使用量，工程部负责核实是否列明该项；预决算部负责审核并在当期进

地产集团工程建设管理制度

度款中将已使用甲供材料款项予以扣除，最迟三个月内扣完当期全部材料。

预决算部进度重复申报的，每次扣罚经办人1000元、部门负责人500元；计算错误造成当期进度款超付10%以上的或超付的没在下期进度款扣回，每次扣罚经办人1000元、部门负责人500元。地区公司预决算审计部考核。性质严重的给予责任人降三级工资以上处分。

第七十六条 民工权益保障管理

1、工程部每月15日、30日对各施工单位的劳务合同签订、班组负责人基本信息、班组人数、薪资发放等情况进行全面摸查，督促施工单位落实薪资发放。发现存在严重欠薪或突发事件风险的，工程部须立即向项目总经理或主管工程领导汇报，再向地区公司董事长（或主持工作一把手）汇报，并制定专项方案，督促施工单位解决。

2、民工权益保障部每月对各施工单位所有班组薪资发放情况进行全面访谈，发现存在严重欠薪情况或突发事件风险的，须立即向主管工程领导、地区公司董事长（或主持工作一把手）汇报，并制定专项考核，责任到人，要求工程部等相关责任部门在规定时限内妥善解决。

3、工程部、民工权益保障部摸查及访谈中发现存在严重欠薪情况或突发事件风险的，均须第一时间上报民工权益保障中心。民工权益保障中心每月5日前汇总地区公司各项目上月薪资发放情况摸查访谈结果，并实时跟踪各施工单位班组薪资发放情况，对存在欠薪情况且整改不及时的立即签发督办令，要求地区公司在规定时限内尽快解决，其中存在严重欠薪情况或突发事件风险的，民工权益保障中心同时通知地区公司、招投标中心相关领导，并上报地产集团直管副总裁。

第七十七条 工程进度款支付超过86%申请借款支付民工欠薪的，给予主管工程领导（或项目总经理）、工程部经理扣罚50%以上月度综合奖金处分；工程进度款支付超过90%申请借款支付民工欠薪的，给予主管工程领导（或项目总经理）、工程部经理降二级工资处分。民工权益保障中心考核。

第七十八条 施工单位质量问题整改情况与进度款挂钩办法

地产集团工程建设管理制度

各施工单位当月质量整改情况与进度款审批挂钩，重大问题须100%整改、一般问题整改率须达80%，否则当月进度款根据合同计算后再乘以0.6至0.9的质量整改系数，该系数由工程部经理决定。质量整改完成后可支付被扣部分进度款。

装修单位最后一笔进度款的支付与分户验收质量问题整改完成率挂钩，重大问题100%整改，一般问题整改率须达90%，否则最后一笔进度款根据合同计算后再乘以0.6至0.9的质量整改系数，该系数由工程部经理决定。质量整改完成后可支付被扣部分进度款。

第七十九条 工程结算管理

1、工程部在主体工程竣工验收（综合验收）后四个月内、其它专业工程竣工验收后三个月内将工程结算资料提交预决算部，未按时提交的，每次扣罚工程部经理500元；工程部在收到施工单位报送的工程结算资料后20天内完成审核，每延期一天扣罚项目经理、工程部经理500元。预决算审计中心考核。

2、工程部须按要求审核结算资料，并对结算资料的完整性、真实性、准确性负责。

（1）未按要求提交结算资料的，每项扣罚经办人100元、工程部经理50元。预决算部考核。

（2）在结算资料审核中出现工程签证与实际情况不符的，每次每处扣罚工程部和工程技术部经办人、部门负责人各500元；结算资料与实际不符情况的，每次每处扣罚工程部经办人、部门负责人各500元。情节严重的，给予责任人降三级工资以上处分。预决算部考核。

（3）各部门在对结算资料的真实性、完整性及准确性进行事后确认导致增加造价时，应提供相应的证明资料，并报相应的公司领导或项目总经理确认。资料虚假的，给予责任人降三级工资以上处分。预决算审计中心考核。

第四章 工程质量管理 第一节基本规定

第八十条 质量“六防”管理

地产集团工程建设管理制度

1、针对结构安全（含基础、地基处理）、渗漏水、空鼓开裂、假次材料、大小头及尺寸不规整、装修细部处理六大类质量问题，地区公司总工室、工程技术部、工程部成立“六防”专项小组，管理及监察中心每月进行针对性检查，对“六防”出现重大质量事故的，给予责任人问责、降薪直至降职处分。

2、管理及监察中心对“六防”措施执行情况予以重点监督，并在每月质量达标率考核中重点体现。

3、管理及监察中心每月对结构强度，卫生间、阳台、窗边、地下室、电梯基坑、屋面渗漏水情况，抹灰、墙砖、地砖空鼓开裂，钢筋、水泥、石材、保温材料、铝合金型材及玻璃等主要材料，大小头问题，装修细部施工质量进行重点检查、考核及查处。

第八十一条 施工班组管理

1、在每个装修施工班组进场前，须先做施工样板，工程部对施工样板进行评定，对不符合要求的不予进场。

2、在每个装修施工班组施工前，工程部组织施工单位对班组进行施工技术交底，明确工序施工注意事项，严格按照施工工艺流程及设计要求施工。

3、工程部工程师须使用施工管理系统将施工样板验收及施工技术交底过程及结果实时拍照、上传，未按上述要求办理的，每次扣罚责任人100元。工程技术部考核。

第八十二条 勘察、桩基础、混凝土浇筑施工过程中，工程部工程师必须旁站监理，并现场做好旁站记录；项目经理每天检查不少于两次，工程部经理每天检查不少于一次，工程技术部每周抽查不少于两次。每少一次，扣罚责任人200元。施工过程中，每发现一次无人旁站，给予工程部工程师降三级工资处分，给予项目经理降二级工资处分，给予工程部经理降一级工资处分。工程技术部考核。

第八十三条 工程技术部、管理及监察部必须通过视频监控或现场查看的方式对每个项目勘察、桩基础、混凝土浇筑施工关键部位、关键工序的旁站情况以及材料验收、大型土石方验收，每周进行两次及以上突击检查，并拍照上传。否则，给予工程技术部、管理及监察部负责人扣罚50%核定综合奖金以上处分。管理及监察中心考核。

地产集团工程建设管理制度

第八十四条 主体施工单位在整个施工过程中须组建不少于10人的专项质量整改小组，并委派专人负责管理。

第八十五条 住宅主体施工单位工程进度奖励办法

1、对于集团管理及监察中心下达月度进度考核计划的楼栋，主体单位当月进度完成率、质量达标率均超过80%，方可给予进度奖（结构封顶前，按主体单位当月进度款的3%，封顶后、竣工前，按主体单位当月进度款的6%计算）。

2、主体单位有进度奖的，其奖金分配方案须报工程部经理审批后执行，未按照审批方案执行的，下次取消该主体单位进度奖。

3、施工单位月度奖励，经管理及监察中心审核后，报地产集团直管副总裁、地产集团分管领导审批。

第八十六条 地区公司主管工程领导每月组织项目总经理、工程技术部、工程部、总工室等部门召开工程管理、工程质量研讨会，总结制定并推广各项管控措施。会议纪要须于会后3天内报管理及监察中心备案。未按规定组织召开的，由管理及监察中心提出，经集团分管领导审批后，给予主管工程领导扣罚20%核定综合奖金以上处分。

第八十七条 管理及监察部每月对地区公司各项目涉及结构安全、使用功能的基础、主体、装修、配套等工程进行重点检查，并实施月度质量考核。对出现重大问题的，经集团直管副总裁审批后，给予各级相关责任人及责任领导问责、降薪、降职、免职直至开除处分。

第八十八条 管理及监察部须严格按照制度有效行使质量锤，发现不合格产品立即签发《产品质量问题砸掉返工通知单》，由地区公司工程部工程师通知施工单位到场共同确认后，由管理及监察部质量锤分队现场砸掉不合格产品并拍照取证。

第八十九条 管理及监察中心对各地区公司发生的重大工程质量问题及未遂质量事件进行查处；对由于工作不负责任，在设计、材料、施工、开发报建等方面出现重大问题的，给予相关责任人降三级工资以上处分。处分文件报地产集团分管领导审批后执行。

第二节勘察工程

第九十条 勘察工程

地产集团工程建设管理制度

1、验收内容：（1）孔位、孔口标高、孔深；（2）土样、岩样、水样的数量；（3）原位测试、岩土芯采取率等。

勘察施工阶段，工程部工程师须对以上内容每个孔进行验收，使用施工管理系统及时拍照、上传，视频监控系统全程监控并作为结算参考。每孔每漏验一个检查项，扣罚工程部工程师20元。每漏验一个孔，扣罚工程部工程师100元。对工程部工程师的验收情况，项目经理每天检查不少于两次，工程部经理每天检查不少于一次，工程技术部每周抽查不少于两次。每少一次，扣罚责任人200元。工程技术部考核。

2、工程技术部负责检查外业勘察工作的质量和进度情况，检查钻孔比例不少于10%，每个勘察项目至少抽查5个钻孔。

3、工程部工程师负责对每个勘探点的孔深及岩芯采取率等进行验收确认。验收合格，在原始记录表上签名确认。验收不合格，应要求勘察单位对该钻孔重新施钻。未进行验收确认的，每次扣罚工程部工程师1000元，项目经理、工程部经理500元。工程技术部考核。

经验收确认合格，但在基础施工时,发现与勘探点资料相差较大等质量问题的，每次给予工程部工程师降一级工资以上处分，扣罚项目经理、工程部经理1000元、主管工程领导或项目总经理500元。工程技术部考核。

4、对验收合格的每个勘探点的岩土芯进行拍照并保存，对已完成钻孔的中风化岩层或微风化岩层的岩芯拍照上传后进行喷漆。未进行拍照并保存的，每次扣罚工程部工程师300元。工程技术部考核。

5、勘察施工阶段，必须安排至少两名工程部工程师进行旁站监理，其中至少有一名工作三年以上工程师。

6、岩心采取率严重偏低或岩芯挪用其它钻孔给予验收的，扣罚工程部工程师1000元、项目经理600元、工程部经理400元。工程技术部考核。

7、基础开挖过程中，发现因勘察质量导致实际岩土层与勘察报告内容相差较大的，给予相关责任人扣罚50%以上核定综合奖金处分；存在弄虚作假，有意损害公司利益的，给予工程部工程师开除处分，37

地产集团工程建设管理制度

给予项目经理、工程部经理降六级工资处分，给予项目总经理或地区公司主管工程领导降三级工资处分。

第三节基础工程

第九十一条 定位放线

1、工程部工程师必须对每一栋建筑物的施工轴线控制网和外廓线的测量结果进行核验，并及时办理验收手续；工程技术部抽查不少于10%楼栋。若测量误差在30-50mm时，扣罚责任人3000元，若测量误差超过50mm，给予责任人降一级工资处分。工程技术部考核。

2、工程部工程师必须对总平面图中镜像楼栋的定位坐标进行100%复核。虽经复核，仍出现楼栋镜像错误的，给予责任人降三级工资处分。工程技术部考核，并报备管理及监察中心。

第九十二条 预制桩工程

1、验收内容：（1）桩机规格型号；（2）预制桩进场材料（含桩尖）；（3）桩位（轴线）及标高；（4）预制桩接桩、收桩等。

工程部工程师须对以上内容进行验收，并对每根桩的桩位（轴线）、标高、接桩、收桩重点检查，使用施工管理系统及时拍照、上传，视频监控系统全程监控并作为结算参考。每根桩每漏验一个检查项，扣罚工程部工程师20元。每漏验一根桩，扣罚工程部工程师200元。对工程部工程师的验收情况，项目经理每天检查不少于两次，工程部经理每天检查不少于一次，工程技术部每周抽查不少于两次。每少一次，扣罚责任人200元。工程技术部考核。

2、工程部必须按合同对进场桩机的规格、型号进行核查，对不符合合同要求的桩机，由工程部书面通知招投标部要求施工单位限期更换。

3、预制桩进场时，由一名非监桩工程部工程师和一名保安共同验收，必须检查桩的质量证明书、规格、数量、长度、桩身完整性、预制桩堆放等，并现场在台帐上签字确认。进场台帐须注明桩的规格、数量、长度及编号，必须有送货人、验收人及施工单位签字。所有预制桩退场须按照进场程序办理。

4、第一根桩（试桩）收桩时工程部须提前通知设计、勘察、施工单位、总工室、工程技术部共同确认收桩标准。

地产集团工程建设管理制度

5、施工顺序应满足以下要求：对于密集桩群，应自中间向两个方向或四周对称施打；当一侧毗邻建筑物时，应由毗邻建筑物处向另一方向施打；根据基础的设计标高，宜先深后浅；根据桩的规格，宜先大后小，先长后短。

6、预制桩施工过程中，工程部工程师必须全程旁站，并现场做好旁站记录，如无人旁站，必须停工。

7、施工过程中，必须对接桩质量及接桩垂直度进行检查验收，并根据土质情况及桩型控制接桩时间；同时需送桩施工的必须使用送桩器。收桩时，工程部工程师必须对锤击桩最后1m锤击数、入土深度、收桩贯入度；静压桩终压值、入土深度、稳压时间进行验收。

8、预制桩施工过程中，若遇到贯入度剧变，桩身突然发生倾斜、位移或有严重回弹，桩顶或桩身出现严重裂缝、破碎等情况时，工程部应暂停施工，及时通知总工室、设计到场处理，并报管理及监察部。并且工程部工程师在原始施工记录上写明事件原因。

9、未按上述2至7项要求办理的，给予责任人扣罚100%以上核定综合奖金处分。工程技术部考核。

第九十三条 冲（钻）孔、旋挖灌注桩工程

1、验收内容：（1）桩机规格型号；（2）桩位（轴线）及标高；（3）孔径、孔深、入岩深度、持力层岩性；（4）沉渣厚度、泥浆比重；（5）钢筋笼制作与安装；（6）混凝土标号、混凝土浇筑及充盈系数等。

工程部工程师须对以上内容进行验收，并对每根桩的终孔深度、持力层岩性、沉渣厚度、钢筋笼重点检查，使用施工管理系统及时拍照、上传，视频监控系统全程监控并作为结算参考。每根桩每漏验一个检查项，扣罚工程部工程师100元。每漏验一根桩，扣罚工程部工程师500元。对工程部工程师的验收情况，项目经理每天检查不少于两次，工程部经理每天检查不少于一次，工程技术部每周抽查不少于两次。每少一次，扣罚责任人200元。工程技术部考核。

2、工程部必须按合同对进场桩机的规格、型号进行核查，对不符合合同要求的桩机，由工程部书面通知招投标部限期更换。

地产集团工程建设管理制度

3、桩基施工前，工程部工程师必须对桩位（轴线）及标高进行核验。

4、第一根桩（试桩）终孔时工程部须提前通知设计、勘察、施工单位、总工室、工程技术部共同确认终孔标准，将岩样拍照并封存交项目经理保管。

5、成孔过程中，如遇地质情况与地勘资料严重不符时，工程部须及时通知总工室、设计单位、勘察单位到场处理。在持力层岩性无法判断情况下，组织地勘单位现场确定，并提供书面意见。

6、入岩时工程部工程师须对比岩样，明确入岩标高，对入岩进尺速率进行监控，并现场在原始记录上签字。

7、终孔时工程部工程师及保安必须用大于0.5Kg重锤的测绳测量孔深、嵌岩深度并对比终孔岩样，验收合格后现场在原始记录上签字并复印当日存档，岩样拍照封存。

8、工程部工程师应对钢筋笼进行逐一编号验收，并将测量标示长度、编号等拍照、上传。

9、清孔完成后、混凝土浇筑前，必须用比重计测量孔底50cm以内的泥浆比重（应小于1.25并符合设计要求）；混凝土浇筑须采用导管，导管底部至孔底距离为30-50cm；同时根据核算初灌量，保证导管一次埋入混凝土灌注面以下不少于80cm，混凝土浇筑过程中须严格控制拔管速度，保证导管埋入混凝土深度在2-6m之间。

10、工程部工程师必须对钢筋笼及导管安装、混凝土灌注过程进行全程旁站，并现场做好旁站记录。

11、未按上述2至10项要求办理的，给予责任人扣罚100%以上核定综合奖金处分。工程技术部考核。

第九十四条 人工挖孔桩工程

1、验收内容：桩位（轴线）及标高、桩径、孔深、入岩深度、持力层岩性、孔底扩大头、钢筋笼制安、混凝土标号、混凝土浇筑、桩护壁等。

工程部工程师须对以上内容进行验收，并对每根桩的孔径、孔深、入岩深度、持力层岩性、孔底扩大头、钢筋笼重点检查，使用施工管理系统及时拍照、上传，视频监控系统全程监控并作为结算参考。每40

地产集团工程建设管理制度

根桩每漏验一个检查项，扣罚工程部工程师100元。每漏验一根桩，扣罚工程部工程师500元。对工程部工程师的验收情况，项目经理每天检查不少于两次，工程部经理每天检查不少于一次，工程技术部每周抽查不少于两次。每少一次，扣罚责任人200元。工程技术部考核。

2、桩基施工前，工程部工程师必须对桩位（轴线）及标高进行核验。

3、第一根桩（试桩）终孔时工程部须提前通知设计、勘察、施工单位、总工室、工程技术部共同确认终孔标准，将岩样拍照并封存交项目经理保管。

4、成孔过程中，如遇地质情况与地勘资料严重不符时，工程部须及时通知施工、勘察、总工室、设计等相关单位到场处理。

5、人工挖孔桩终孔时，项目经理或者工程部工程师必须下到每个桩孔底对孔深、扩大头直径、岩样确认、孔底清理等进行终孔验收，验收合格后将丈量标示深度、岩样等拍照存档，并现场在原始记录上签字，当天归档，岩样由项目经理封存。

6、工程部工程师应对钢筋笼进行逐一编号验收，并将测量标示长度、编号等拍照、上传。

7、工程部工程师必须对灌注桩钢筋笼及导管安装、混凝土灌注过程进行全程旁站，并现场做好旁站记录。

8、成孔完成之后必须尽快抽水、封底、浇筑桩芯混凝土。水量较大时，必须浇筑水下混凝土。

9、未按上述2至8项要求办理的，给予责任人扣罚100%以上核定综合奖金处分。工程技术部考核。

第九十五条 搅拌桩工程

1、验收内容：（1）水泥的品牌、标号；（2）桩机规格型号；（3）桩位、桩径、桩长、钻杆垂直度；（4）机头提升（下降）速度；（5）泵压值、水灰比等。

工程部工程师须对以上内容进行验收，并每班对水泥用量和成桩数量、长度重点检查，使用施工管理系统及时拍照、上传，视频监控系统全程监控并作为结算参考。每根桩每漏验一个检查项，扣罚工程部工程师10元。每漏验一根桩，扣罚工程部工程师50元。对工程部

地产集团工程建设管理制度

工程师的验收情况，项目经理每天检查不少于两次，工程部经理每天检查不少于一次，工程技术部每周抽查不少于两次。每少一次，扣罚责任人200元。工程技术部考核。

2、水泥进场由一名非监桩的工程部工程师及保安进行验收。水泥必须经具有资质的检测单位检测合格后方能使用。

3、进场水泥设立专用仓库双方共管，水泥出库时非监桩工程部工程师必须监控水泥的去向。若水泥退场，则按进场程序办理。

4、工程部必须按合同对进场桩机的规格、型号进行核查，对不符合合同要求的桩机，由工程部书面通知招投标部限期更换。

5、桩基施工前，工程部工程师必须对桩位进行核验。

6、总工室根据现场试桩情况，确定收桩标准、桩机机头提升速度，且提升速度不得大于0.5 m/min。

7、工程部工程师必须对搅拌桩施工进行全程旁站，并现场做好旁站记录。

8、每根桩成桩验收合格后，工程部工程师必须现场在原始记录上签字并当天归档。

9、未按上述2至8项要求办理的，给予责任人扣罚100%以上核定综合奖金处分。工程技术部考核。

第九十六条 CFG桩工程

1、验收内容：（1）混凝土标号；（2）桩机规格型号；（3）桩位（轴线）及标高；（4）桩径、桩长、地基承载力、褥垫层的选料及夯填度等。

工程部工程师须对以上内容进行验收，并对每根桩的桩径、桩长、标高重点检查，使用施工管理系统及时拍照、上传，视频监控系统全程监控并作为结算参考。每根桩每漏验一个检查项，扣罚工程部工程师20元。每漏验一根桩，扣罚工程部工程师200元。对工程部工程师的验收情况，项目经理每天检查不少于两次，工程部经理每天检查不少于一次，工程技术部每周抽查不少于两次。每少一次，扣罚责任人200元。工程技术部考核。

2、工程部须按合同对进场桩机的规格、型号进行核查，对不符合合同要求的桩机，由工程部书面通知招投标部限期更换。

地产集团工程建设管理制度

3、桩基施工前，工程部工程师必须对桩位（轴线）及标高进行核验，并现场在验收台帐上签字。

4、总工室根据现场试桩情况，确认混凝土标号、混凝土塌落度、拔管速率等技术参数。

5、工程部工程师必须对CFG桩施工进行全程旁站，并现场做好旁站记录。

6、每根桩成桩验收合格后，工程部工程师必须现场在原始记录上签字并当天归档。

7、未按上述2至6项要求办理的，给予责任人扣罚100%以上核定综合奖金处分。工程技术部考核。

第九十七条 复杂地基桩施工管理

1、包括但不限于软弱土厚度大于10米、强烈湿陷性、强腐蚀性、强溶陷性、岩溶土洞强发育、严重液化、严重污染等，工程部须组织编制重大技术问题专项施工方案，应包含施工组织设计、施工过程监控、分阶段验收要求、事故应急处理预案等内容，并组织地区公司工程技术部、总工室、管理及监察中心、设计成本质量控制中心、社会专家（至少3名）进行评审，重点对桩施工顺序、开挖深度、质量安全保证措施等进行审查。评审通过的专项施工方案，由主管工程领导审批后实施。

2、工程部派专人负责专项施工方案的监督落实工作，工程技术部须每周进行检查，并将检查报告抄送管理及监察中心。

未编制的，扣罚工程部经理500元；未按专项施工方案执行的，扣罚工程部经理1000元。工程技术部考核。

未检查的，扣罚工程技术部经理1000元。造成严重后果的，给予相关责任人降薪、降职、免职直至开除处分。管理及监察中心考核。

3、管理及监察中心负责对专项施工方案进行抽查。发现不按施工方案施工的，给予相关责任人扣罚、降薪、降职直至免职处分。管理及监察中心考核。

第九十八条 桩基础工程未进行试桩或未明确收桩（终孔）标准就大面积施工的，给予工程部经理、工程技术部经理、总工室主任降三级工资以上处分。

地产集团工程建设管理制度

第九十九条 桩基础工程如出现有效桩长不足、严重倾斜、承载力严重不足、桩位及轴线偏位严重的，给予责任人降三级工资处分；如导致重大质量事故或验收记录与实际严重不符，有意损害公司利益的，给予工程部工程师、项目经理、工程部经理、工程技术部经理开除处分，给予项目总经理或地区公司主管工程领导降六级工资处分，地区公司负责人降三级工资处分。

第一百条 基坑验槽

1、验收内容：边线复核、原始地面标高、基坑（槽）截面尺寸、基底标高、原位测试、核实钎探资料等。

2、基坑开挖前必须由两名工程部工程师对基坑开挖边线及原始地面标高进行核验，并现场在原始记录上签字。

3、基坑开挖达到设计要求后，必须由两名工程部工程师对基坑（槽）截面尺寸、基底标高、原位测试、基坑土质等进行核验，并现场在原始记录上签字。使用施工管理系统及时拍照、上传，视频监控系统全程监控并作为结算参考。

4、基底开挖达到设计要求后2天内，工程部必须组织总工室、工程技术部及勘察、设计单位、施工单位等进行验槽。

5、未按上述要求办理的，每次给予责任人扣罚50%核定综合奖金以上处分，扣罚工程部经理500元。工程技术部考核。

6、虽经验收，基坑仍出现轴线错误、基坑承载力达不到设计要求的，给予责任人降三级工资处分。

7、验槽记录与实际明显不符，有意损害公司利益的，给予责任人开除处分。

第一百零一条 基础工程检测

1、各项目基础检测方案不得低于《基础工程试验及质量检测有关规定》（恒地司管字[2011]第94号）中要求的最低标准，否则给予项目经理、工程部经理、总工室主任降三级工资以上处分。工程技术部考核。

2、基础完工或达到设计强度后，须由独立第三方检测单位进行检测。否则，给予招投标部经理开除处分，给予主管招投标领导降三级工资处分。

地产集团工程建设管理制度

3、各单位工程基础检测不合格或不能判定其合格的，不能进入下一道结构工序施工。否则，给予项目经理、工程部经理开除处分。取得基础检测报告须在24小时内报管理及监察中心备案。否则，每延迟一天，扣罚项目经理、工程部经理100元。管理及监察中心考核。

4、各单位工程楼栋须由独立第三方进行沉降观测，并按沉降观测方案观测频率进行观测。否则，给予项目经理降一级工资处分。工程技术部考核。

5、当单位工程基础检测不合格时，工程部必须在获知准确结果后24小时内组织总工室、外委设计院、桩基施工单位讨论处理方案。对不合格基础的处理方案以及新的基础检测方案经总工室和外委设计院确认、主管工程领导审批后，报集团设计成本质量控制中心审批，再报当地质监部门审批后实施。未按上述流程处理的，给予相关部门负责人降三级工资处分。管理及监察中心考核。

第一百零二条 边坡支护工程

（一）基坑安全管理

1、严禁在基坑周边设臵材料堆场、钢筋制作场地、工人宿舍、改变临时道路布臵等改变现场条件，造成设计变更增加成本。

2、严禁违反基坑施工工艺流程，在基坑支护未完成时就进行土方开挖，造成重大质量安全事故。

3、相邻基坑开挖须遵循先深后浅的施工顺序，且不得超挖施工。

4、紧邻基坑建筑须严格按设计要求做好沉降观测和防护处理，确保建筑物变形控制在安全范围内。

5、闲臵基坑须加大基坑监测频率，超过设计使用期限再重新启用的，须委托有资质的鉴定单位对基坑支护结构进行安全性鉴定。

否则，给予工程部经理、项目经理降扣罚50%核定综合奖金以上处分。工程技术部考核。

（二）锚杆（索）工程

1、验收内容：孔位间距、孔径、成孔角度、孔深、水灰比、锚杆（索）直径、长度等。

工程部工程师须对以上内容进行验收，并对孔位间距、孔径和锚杆（索）直径、长度重点检查，对工作场景、双方确认的原始记录表

地产集团工程建设管理制度

使用施工管理系统及时拍照、上传，每天不少于两次，视频监控系统全程监控并作为结算参考。项目经理每天检查不少于两次，工程部经理每天检查不少于一次，工程技术部每周抽查不少于两次。每少一次，扣罚责任人200元。工程技术部考核。

2、锚杆（索）钻孔前，工程部工程师必须对锚杆（索）孔位、长度进行验收，并现场填写验收台帐。

3、锚杆（索）进行安放、灌浆、预应力张拉、锁定时，工程部工程师必须全程旁站，并现场记录锚杆（索）预应力值、锁定时间等；使用施工管理系统及时拍照、上传，视频监控系统全程监控并作为结算参考。

4、网格梁（或腰梁）施工前，工程部工程师必须对网格梁（或腰梁）上的锚杆（索）数量进行清点，项目经理必须100%核查。

5、锚杆（索）工程竣工后，工程部组织工程技术部、总工室、预决算部对锚杆（索）进行验收。

6、未按上述2至5项要求办理的，给予责任人扣罚50%核定综合奖金以上处分。工程技术部考核。

7、锚杆（索）直径、长度、数量等与设计严重不符，出现重大质量安全事故的，给予相关责任人降三级工资以上处分；有意损害公司利益的，给予相关责任人开除处分。

（三）喷射混凝土支护

1、验收内容：开挖坡度、基层处理、钢筋网、混凝土配合比、混凝土厚度等。

工程部工程师须对以上内容进行验收，并对钢筋网、混凝土厚度重点检查，对工作场景、双方确认的原始记录表使用施工管理系统及时拍照、上传，每50平方米不少于一点，每少一点，扣罚责任人50元。视频监控系统全程监控并作为结算参考。对工程部工程师的验收情况，项目经理每天检查不少于两次，工程部经理每天检查不少于一次，工程技术部每周抽查不少于两次。每少一次，扣罚责任人200元。工程技术部考核。

地产集团工程建设管理制度

2、验收后，仍出现钢筋直径、间距、混凝土厚度、喷射面积与设计图纸严重不符的，给予责任人降三级工资处分；验收资料与实际不符，有意损害公司利益的，给予责任人开除处分。

（四）基坑降水

1、水泵应采用浮球阀自动启闭。工程部工程师及保安，每台班至少巡查1次，严禁水泵处于空转状态。每少一次，扣罚工程部工程师、保安100元。工程技术部考核。

2、工程部工程师及保安必须每天对水泵使用台班及电表读数进行签字确认，工程部工程师使用施工管理系统及时拍照、上传，视频监控系统全程监控并作为结算参考。每少一次，扣罚工程部工程师、保安100元。对工程部工程师的验收情况，项目经理每天检查不少于一次，工程部经理每周检查不少于二次，并在台帐上签字。每少一次，扣罚项目经理、工程部经理200元。工程技术部考核。

3、在降水过程中，每月工程部组织预决算部、施工单位对每台班降水用电量进行实测，作为结算参考依据。

4、工程部应督促施工单位合理安排后浇带浇筑时间，在合理的浇筑完成时间之前降水费用由甲方负责，之后的降水费用应由施工单位负责。

5、在每次暴雨来临之前，工程部必须提前做好降、排水措施，严禁基坑泡水。给公司造成重大损失的，给予工程部经理、项目经理降一级工资以上处分。工程技术部考核。

6、工程部工程师须加强对电表是否正确安装、水泵是否正常抽水、是否存在偷电等进行检查，避免施工单位弄虚作假。对管理不到位，并给公司造成损失的，给予相关责任人扣罚50%核定综合奖金以上处分。工程技术部考核。

7、降水台班弄虚作假，有意损害公司利益的，给予相关责任人开除处分。

（五）基坑监测

1、基坑监测包括基坑变形、边坡位移、单位楼栋沉降等，须由具有专业资质的独立第三方监测单位进行监测监控，不得由同一基坑

地产集团工程建设管理制度

支护施工单位监测。否则，给予招投标部经理降三级工资处分。工程技术部考核。

2、监测方案需报工程技术部、总工室审核后实施。监测内容：监测基准点定位、变形监测点布臵、监测频率、监测数据资料等。未报审的，扣罚项目经理400元、工程部经理600元。综合计划部考核。

3、监测单位进场前，工程部须核查监测人员资质、测量设备型号是否符合合同要求。工程部须对监测监控工作做好跟踪及验收工作，同时，督促施工单位按时监测，并与监测单位监测报告互相核对。对于复杂地基，在基坑回填前须加大监测频率。工程技术部每周进行一次现场检查工作。

未进行跟踪、验收、检查工作的，扣罚责任人400元、部门负责人600元。综合计划部考核。

4、监测单位原则上须为本省前10强。招投标部须将独立第三方监测单位纳入标控制范围，每半年对单位库内排名靠后的单位予以淘汰。

未纳入标控制范围或资质不满足要求的，扣罚招投标部经理1000元。造成严重后果的，给予相关责任人降一级工资以上处分。工程技术部考核。

5、项目经理必须当天对监测数据进行汇总分析，数据有异常情况立即报工程部经理，并采取有效措施进行处理，未按上述要求处理的，给予责任人降三级工资处分；如导致重大质量安全事故的，给予工程部工程师、项目经理、工程部经理开除处分，给予项目总经理或地区公司主管工程领导降六级工资处分。

（六）基坑处理

涉及重大质量、安全的基坑施工方案变更，除事故应急抢险情况外，由总工室负责组织完成。重大变更的，总工室应组织专家论证会。涉及复杂基坑及边坡的设计方案调整的变更应报设计成本质量控制中心审批。否则，给予地区公司相关责任人降三级工资以上处分。

第一百零三条 地下室工程

1、验收内容：（1）混凝土浇筑质量；（2）洞口封堵；（3）防水材料；（4）防水层厚度及铺贴；（5）防水保护层；（6）车库地面质量。

地产集团工程建设管理制度

工程部工程师须对以上内容进行验收，并对洞口封堵、防水层厚度及铺贴、防水保护层、车库地面质量重点检查，使用施工管理系统及时拍照、上传，每个地下室共检查不少于20点，每项检查不少于2点，每少一点，扣罚责任人20元。对工程部工程师的验收情况，项目经理每天检查不少于一次，工程部经理、工程技术部每周抽查不少于两次。每少一次，扣罚责任人100元。工程技术部考核。

2、地下室外墙混凝土的抗渗等级不小于P6；施工缝应采用钢板止水条进行连接。

3、地下室外墙面防水层必须与底板防水卷材有效搭接，并做好防水保护层。

4、地下室结构后浇带应在两侧混凝土龄期达到设计及规范要求时进行浇筑，采用微膨胀混凝土，标号不低于两侧混凝土；浇筑前应对两侧混凝土接口凿毛并清理干净，浇筑完成后养护时间不少于28天。

5、地下室工程未严格验收，出现大面积渗漏水的，给予相关责任人降三级工资处分，若属于偷工减料行为造成大面积渗漏水，有意损害公司利益的，给予工程部工程师、项目经理降开除处分，给予工程部经理、工程技术部责任人降六级工资处分。

第四节土石方工程

第一百零四条 土石方开挖

1、验收内容：原地面标高、开挖边线、土质类别、开挖完成面标高、开挖方式（爆破方式）。

工程部工程师须对以上内容进行验收，对单价不同的土质分界点进行测量验收，对工作场景、双方确认的原始记录表使用施工管理系统及时拍照、上传，每天不少于两次，视频监控系统全程监控并作为结算参考。对工程部工程师的验收情况，项目经理每天检查不少于一次，工程部经理、工程技术部每周检查不少于两次。每少一次，扣罚责任人200元。工程技术部考核。

2、土石方开挖前，必须由两名工程部工程师对开挖边线、标高进行复核，与施工单位会签后，工程部工程师使用施工管理系统将复测结果拍照、上传。

第四篇：著名地产公司工程付款管理制度

著名地产公司工程付款管理制度

万科,重庆,房地产有限公司 编号 VK-CQ-CB-02 密级 秘密 名称 重庆万科工程付款管理作业指引 版本 A/1 编制 刘丛胜 修订 审核 批准 生效期 2008年 月 日 合众不动产投资管理中心 工程付款管理作业指引 1.目的: 为了加强对项目工程付款的管理，规范工程付款作业流程，提高项目资金管理能力。2.适用范围: 公司所有在建工程项目的工程付款管理作业。包括策划合同、设计合同、工程施工合同、材料采购合同及其他合同等。

3.操作方法及流程 付款满足的一般原则: 已经签订有效的工程合同;满足合同中要求的付款条件;所有请款工程内容及工程量需符合形象进度的要求。3.2(付款时间要求: 3.2.1.承包商每月25日前向监理公司递交本月进度款申请资料(上月25日至本月24日的工程进度款申请)。3.2.2.次月1日下班之前项目经理部向财务部申报本月资金计划。

3.2.3.次月15日财务支付工程款。(原则上每月只办理一次工程款审批，如果需要在月初或月末支付，需要项目部经 办工程师通过邮件向财务负责人、主管领导报告，获审批同意后才可执行，并同时抄送给项目成本人员和成本部经

理。)3.3(操作流程: 万科,重庆,房地产有限公司 编号 VK-CQ-CB-02 密级 秘密 名称 重庆万科工程付款管理作业指引 版本 A/1 编制 刘丛胜 修订 审核 批准 生效期 2008年 月 日

万科,重庆,房地产有限公司 编号 VK-CQ-CB-02 密级 秘密 名称 重庆万科工程付款管理作业指引 版本 A/1 编制 刘丛胜 修订 审核 批准 生效期 2008年 月 日

万科,重庆,房地产有限公司 编号 VK-CQ-CB-02 密级 秘密 名称 重庆万科工程付款管理作业指引 版本 A/1 编制 刘丛胜 修订 审核 批准 生效期 2008年 月 日 万科,重庆,房地产有限公司 编号 VK-CQ-CB-02 密级 秘密 名称 重庆万科工程付款管理作业指引 版本 A/1 编制 刘丛胜 修订 审核 批准 生效期 2008年 月 日

万科,重庆,房地产有限公司 编号 VK-CQ-CB-02 密级 秘密 名称 重庆万科工程付款管理作业指引 版本 A/1 编制 刘丛胜 修订 审核 批准 生效期 2008年 月 日

万科,重庆,房地产有限公司 编号 VK-CQ-CB-02 密级 秘密 名称 重庆万科工程付款管理作业指引 版本 A/1 编制 刘丛胜 修订 审核 批准 生效期 2008年 月 日 万科,重庆,房地产有限公司 编号 VK-CQ-CB-02 密级 秘密 名称 重庆万科工程付款管理作业指引 版本 A/1 编制 刘丛胜 修订 审核 批准 生效期 2008年 月 日 4.工程付款类别及相应资料组成: 4.1.预付款

当达到合同约定的付款条件时，承包商报送预付款申请资料交监理公司审核，预付款申请资料必须包

括: a.工程(材料)进度完成情况确认表;b.合同原件及复印件;(也适用于直接支付进度款的首次付款)c.帐号资料证明;d.其他需要提交的证明资料。

所有预付款申请资料必须提交一式两份，并且两份资料须完全一致。进度款 4.2.承包商按照合同约定完成相关工程进度，承包商报送进度款申请资料到监理公司审核，进度款申请资料包括: a.工程(材料)进度完成情况确认表;b.合同中关于付款的相关页面复印件;c.工程量清单(连电子版本);d.帐号资料证明;e.各类扣款单复印件;f.奖励通知单复印件;g.违约索赔单复印件;h.已经通过成本部复审的签证结算累计汇总;i.已经通过成本部复审的签证结算书封面;j.确认工程造价之预算;k.其他款项往来证明;l.形象进度照片;m.其他需要提交的证明资料;所有进度款申请资料必须提交一式两份，并且两份资料须完全一致。4.3.材料款

承包商以材料签收单为依据，报送材料进度款申请资料到监理公司审核，材料款申请资料包括: a.工程(材料)进度完成情况确认表;万科,重庆,房地产有限公司 编号 VK-CQ-CB-02 密级 秘密 名称 重庆万科工程付款管理作业指引 版本 A/1 编制 刘丛胜 修订 审核 批准 生效期 2008年 月 日 b.合同中关于付款的相关页面复印件;c.材料款申请表;d.累计材料供应清单;本月原始送货单;e.f.已经审定的签证单结算书封面;g.扣罚款，奖励单等往来款项证明;h.帐号资料证明;i.发票。所有材料款申请资料除 编制 刘丛胜 修订 审核 批准 生效期 2008年 月 日

5.1.2.1.合同编号、名称及承包商名称正确性，如果遇到公司更名，收款单位和合同约定单位不一致时，需

要注意一定要求对方提供委托书，工商局的证明资料等查对核实后方可办理支付。5.1.2.2.若承包商无法满足合同约定的相应质量、安全及技术等要求，项目工程师视具体情况给予适当扣减

进度款甚至停付进度款等处罚措施;5.1.2.3.核实申请当月完成的工程量是否与现场当月24日截止的形象进度一致(超出合同承包内容或施工范围

部分是否在付款申请资料中提交补充预算、指令单、变更单或签证结算书)，并在付款申请资料的汇总表及

工程量清单中签名确认并逐项注明，不许签署如“同意按照合同付款”等模糊性的审批意见。工程

进度可以用形象进度完成百分比来表示，但必须有详细的进度描述，如模板完成至 编制 刘丛胜 修订 审核 批准 生效期 2008年 月 日 6.1 帐号资料证明

6.2 工程(材料)进度完成情况确认表;6.3 完工工程量清单 6.4 结算对帐单 6.5 结算协议清单

帐号资料证明工程(材料)进度完工工程量清单结算对帐单结算协议清单完成情况确认表

第五篇：地产工程年终总结

地产工程年终总结

地产工程年终总结1

随着时间的流逝，一年的工作已接近尾声。过去的一年，我在公司领导及各位同事的支持与帮助下，严格要求自己，按照公司和工程部的要求，较好地完成了自己的本职工作。通过一年来的学习与工作，我将原来在施工单位的工作方式成功的进行的转变，工作模式上也有了新的突破。

下面将xx年的工作情况和xx年的工作安排向领导进行以下汇报：

我于xx年1月13日入职地产公司以来，一直担任着土建工程师的职务，主要负责项目土建方面的工程管理和协调工作。在这一年的工作中，我相继在小商品项目、配套公寓项目和银座项目从事土建方面的工作。刚进入公司时，小商品项目正在进行灌注桩、夯扩桩和预制桩的施工，经公司安排，我主要负责检查桩基施工质量和鱼池淤泥清挖及换填土。虽然那时天气比较寒冷，但我们都抱着一颗火热的心在工作。三月初，小商品配套公寓项目和银座项目相继开工，工程管理人员重新分配，公司安排我负责配套公寓项目土建方面的工作。在配套公寓项目，我主要负责完成了规划放线、地质勘查、土方开挖工程和桩基工程。通过小商品项目和配套公寓项目的实践工作，让我对桩基础和复合地基的知识有了更进一步的学习和掌握，弥补了自己在这方面的不足。后经公司调动，xx年7月5日我被派到银座项目负责土建方面的工作。从刚来时土方开挖到现在主体工程的施工，由于施工场地狭小，无法在现场进行钢筋加工制作，给施工带来了一定的难度，再加上该项目处于市内较繁华地带，车流量大，扰民因素较多，也影响了正常的施工。尤其在土方开挖和回填施工中，受到各方面因素的制约，造成大部分土方工程施工需要在夜间进行，但不管有多大困难，项目部在公司领导的大力支持下，紧密配合土方施工单位，积极协调工作中的问题，最终在大家的共同努力下完成了这项任务。

在平时的工作中，我一直认真对待每一项工作，对工作中出现的问题能及时解决，并不断地与监理单位、施工单位进行沟通，落实各项工作的进展情况。同时，我主动积极协调各项工作，并及时对监理单位和施工单位指出工作中的难点和重点，且跟踪、检查、落实监理单位的工作监督情况和施工单位工作中的问题，以自己最大的努力做到将问题事前排除、事中控制，来保证工程的质量和安全。对于工期方面，虽然该项目工程量大，工期紧，但劳动力不足一直是影响工期的主要因素，加上前面提到的一些因素对施工的影响，未能实现公司制定的主体封顶时间。因此，在xx年的工作中，我将对各施工单位进一步加大工程管理力度，对工程安全、质量、进度常抓不懈，做到严格控制；同时，做好各施工单位的协调工作，避免出现窝工现象，提高工作效率，力争保质保量的完成各项工作。

xx年即将离我们而去，回想过去的一年，经历了许多事情，它让我享受着工作带来的乐趣的同时也感受着自己的不断成长。在此，我感谢公司和项目部领导对我的支持和关怀，感谢公司给我们一个展现自己的平台。

地产工程年终总结2

时光荏苒，新年的钟声即将响起，在这辞旧迎新之际，我对过往的一年做深刻的总结。xxxx年对于金宸国际花园项目是非常重要的一年，本人在公司领导的关怀指导下，全力以赴的投入到现场管理当中。作为公司工程部现场管理的一员，13月份我主要管理6#、7#楼及B2车库桩基施工，45月份主要管理6#、7#、10#、11#楼土建施工，68月份主要管理中轴线绿化改造工程，912月份主要管理11#楼样板房及架空层内装饰施工和无边水池与游泳池景观绿化改造工程。我严记公司领导的教诲和嘱托，从部门职能出发，从项目的技术特点和管理要求着手，突出自身的技术优势和专业特长，充分发挥工程技术管理水平，严格控制工程质量及工程进度，在公司领导及工程部各专业兄弟的配合下，较好地完成了领导安排的各项任务。

本着回顾过去，总结经验，找出不足，进而丰富和改善自己的原则，为此，就xxxx年的工作情况在以下几个方面进行回顾和总结。

一、工程进度与质量

1、桩基工程从3月1日开工到4月24日结束，由于施工单位人员组织不力及现场条件的制约，总体进度约滞后15天，在桩基施工期间主要检查了施工定位放线、管桩的垂直度及锤击数，在质量上由于把关不严，出现了11#楼与10#楼之间B2桩偏位，这与我有不可推卸的责任，在此我要做深刻的检讨。

2、土建工程合同开工日期为3月20日，总工期为380天，实际开工日期10#11#楼为4月03日，6#7#楼为4月23日，由于前期节点滞后及施工单位准备人员不足，是开工延期的主要原因，在施工期间主要管理了基础土方开挖及基础部分地基处理并及时与设计院沟通解决处理办法。管理了基础底板的各项工序施工，施工质量尚可。

3、中轴线绿化改造工程于6月18日开始施工到8月26日已基本结束，在施工期间主要检查施工单位进场的树木、苗木等数量、品种、尺寸等，并做好原有树木及苗木移栽的数量及移栽位等。在施工期间，施工单位能够按照我方意图施工，但进度过于缓慢。

4、11#楼样板房、架空层内装饰工程，无边水池、游泳池及周边绿化等改造工程在8、9、10月份相继开工。样板房、架空层由于土建耽搁，致使工期滞后，在施工期间主要与总包单位协调材料进场的堆放、运输及施工顺序问题，查看进场材料要求与提供的小样一致。现场验收等工作，及时跟踪检查图纸与现场实际施工要求一致。工程现已结束，样板房已竣工验收，资料基本齐全。（架空层由于现场条件只允许做一半，只能到明年才能施工另一半）。

游泳池周边绿化工程开工日期为10月17日，在施工期间能够按照我方进度要求施工，但在种植苗木、树木上随意性比较大，并且很难控制，现已经竣工，资料已基本齐全。

无边水池和游泳池景观改造工程于8月31日开工直至11月24日基本结束，在施工期间这家单位由于人员不足，致使工期严重滞后。在质量上，由于缺乏现场技术管理人员，经常出现做法、尺寸错误和材料用错等，导致经常返工，并多次要求增加人员及现场现场管理人员，直至施工结束都未有增加。由于竣工资料不齐全现仍未竣工验收。

二、工作中存在的不足及需要改进的地方

综合xxxx年自己在管理过程中，我发现了几个值得我改进和正视的问题，还需要认真克服和改正，主要表现在以下几个方面：

1、自身性格暴躁，听不进别人的意见和批评，在管理过程中过于急于求成，不懂得轻重缓急，凡事慢慢来原则。致使施工单位对我产生逆反心里，最后工作无法开展。

2、做事只按照自己的意图，不懂得照顾别人的感受，更不懂得尊重别人，总是把自己在某些方面的一点小聪明过度的放大。

3、未进一步完善、细化自己工作管理方法，未理清管理程序，使工程管理不顺畅。

三、对公司几点改进建议

(1)、个别控制节点工期制定计划或调整计划考虑欠周，对计划运行中可能出现的问题欠敏感性和前瞻性.

(2)、认真对待合同的合理工期，不要看时间来不及了，以压缩合理工期来要求施工单位。

(3)、需加强领导决定权，让下属工作起来有方向。

(4)、内部流程过于繁琐，致使重复工作过多。

四、xxxx年工作重点

战略决定命运，思路决定出路，在新的一年中，我更要明确工作的主要思路。为了确保工程进度与质量，达到公司领导的预期目标，xxxx年我将重点做好以下几项工作：

1.要加强本部门之间的协调、沟通，“早谋划、早安排”，做好一切施工前后准备工作，特别是9#楼要做样板房这块。

2.多看些沟通与管理方面的书，以求完善，使管理水平再上一个新台阶。

3.需认真克服自身的不足，多找原因，认真思考解决办法。

4.对于有部分施工单位人员的业务素质较差，不能满足施工管理的实际需要，比如：对施工图纸不熟悉，造成工程质量不能保证，自检体系不健全，不舍得投入资金和材料，以次充好，质量意识不高，使得工程质量很难控制等情况，需认真对待加强沟通。

新的一年即将来临，让我振奋精神，坚定信心，以奋发有为的良好精神状态和扎扎实实的工作，正视、克服、解决明年所面临的诸多困难和问题，理清自己工作思路，再接再厉，努力推进明年领导所交办的工作任务，为xxxx年既定的工作目标而努力奋斗。

地产工程年终总结3

20xx年即将过去，新的一年即将开始，在这辞旧迎新之际，回顾一年来的工作历程，总结一年来工作中的经验、教训，有利于在以后的工作中扬长避短，更好的做好技术工作，下面分几个方面对一年来的工作进行一下总结：

一、今年的主要工作：

作为内江世纪滨江工程项目部的技术人员，我按照公司及项目部的各项规章制度，按时按质地完成了施工中所需要的各项技术工作。

1、技术管理：

作为一个技术人员，每天的工作必须在施工一线，要对施工过程中的质量、安全、进度等要负起责任，要及时汇报施工中需要解决和改进的问题，并向领导提出解决方案。并在工作中处理好工种与工种、管理人员之间的关系，避免发生矛盾，一切以保证进度和质量安全为前提。

从事技术工作，还要有善于学习和钻研的态度，只靠书本上学来的知识是远远不够的，必须要有丰富的现场经验，这就需要提前对施工图纸进行详细的了解，在脑海中形成一个针对性的施工过程。对于我们技术员来说，其工作也是比较辛苦的，既要做好计划，提前准备后续工作，确保在后续工作实施时，不手忙脚乱，不缺东少西，不影响工期，又要做好施工过程中的监督工作，对工程质量作全面的检查，对施工过程中潜在的、出现的问题及时提出、纠正。

对特殊工序的施工工艺的施工进行全过程跟踪检查，确保每道工序合格，配合监理技术人员巡查并解决发现的各种问题，及时加以整改，确保每个环节的施工质量达标。同时白天还要在现场跑来跑去指导施工，晚上要对当天的内业资料进行整理，并对第二天的工作进行安排。尤其是在赶工期，更加辛苦，这就需要有吃苦耐劳的精神，及时完成当天的工作。

作为一个企业，盈利是最终目的，所以在保证工程质量的前提下，应当追求利益最大化。这就要求在施工中要注意合理安排施工工艺、工序，尽量降低工程成本。同时在施工过程中注意节约人力和材料。

2、资料管理：

资料的填写和整理，我主要负责的是18#楼。及时、准确的收集材料合格证、进行材料试验、隐蔽工程验收、检验批质量验收、分部分项工程质量验收，并且及时找甲方驻现场工程师、监理工程师签字盖章，从而做到了施工资料各检验批、分项分部、隐蔽验收、材料试验的日期能够与实际施工日期相吻合，满足资料编制的要求。由于对所负责楼号建筑熟悉，有时也会对工程量进行计算，以便后来工程结束，班组对量及结算。

二、具体的工作情况：

今年的技术管理、资料编制工作主要有以下特点：

1、工作量大：承担了18#楼工程的技术管理、资料编制及17#、19#、车库的施工放线工作；

2、工地位置：本工程地理位置靠江边，由于基础施工是在夏天，雨水多、江里水位高，开挖地下室时，造成了土质坍塌、江水回流等一系列问题；

3、工程涉及建设单位、监理单位较多，各工程变更、监理例会频繁；

4、工地紧靠邻近小区：由于与小区间距较近，工作的好坏，不只是个人问题，且直接影响到公司的'声誉。

针对这种情况，合理安排好自己的工作，分清主次、抓住重点、兼顾其他。

首先，以18#楼高层为工作重点把大量时间安排在此高层住宅工地，并利用此高层住宅施工至标准层之际，进行工程资料编制，同时大量翻阅规范、工艺规程，根据自己掌握的工程施工的质量通病情况，每个工序施工前在技术交底中将具体的施工要求、注意事项、规范要求进行详细的编制，及时下发给现场施工人员，做好质量预控工作，最大限度的避免出现质量问题。

在具体施工过程中，经常进行检查，发现问题及时通过施工队长责令施工人员进行整改，并能保证能够按期上交资料。在管理、指导好此高层住宅楼施工的同时，还要与同事一起合作对其它楼号进行放线、施工管理。对于工程变更，现场施工人员比较熟悉情况，在施工人员未下班之前，对其进行交底，以免出错，延误工期。

三、不足与改进

工程中不可避免的会出现错误，每一次错误就是一次深刻的教训，有教训就会丰富经验，有经验就能避免错误的发生。但随着工作内容的增加，慢慢的感觉到知识的匮乏，必将影响日后的工作效率，限制个人空间的发展，所以自己还利用业余时间，阅读大量的专业书籍，探讨学习新的知识新的技术，与此同时，还要结合实际，把学习的专业知识，加以应用。在现场自己不懂的，有必要和班组工人进行交流，通过交流不仅提高了他们的专业素质，还增长了自己的经验，使本公司的施工力量与技术力量一同发展壮大。

尽管我在这一年中，向自己的目标迈进了一大步，可是我仍然看到自己还有许多不足。发展的不稳定，理论水平的欠缺，思考过于草率，经验的不足都是我需要努力的方面，在未来的一年里，我相信只要我找到了方向，一定会有所突破，有所成功！

地产工程年终总结4

一年来在总公司班子、开发公司项目班子领导下，开发公司工程部全体员工，按照总公司的统一布署和要求，紧紧围绕着xxx.xxx建设项目，这项工作以低耗、高效、安全、保质、按期为目标全面履行工程部管理职能，在工程管理工作中认真负责，勇于创新，协调配合，真扎实干千方百计确保全年各项即定目标的实现，较好地完成了总公司及房产开发公司下达的各项任务，工程部的全面建设也跃出了一个新台阶，下面扼要把我一年来工作中所职得的成绩向领导及同志们做以下汇报：

一．做好开工前的准备工作

1、现场回填与障碍清理。

2、排洪暗渠改线。

3、为保证施工文明现场及场内卫生见临时公厕一座。

4、垫渣石临时道路以保证场内运输畅通。

5、及时解决临时水、电为项目准时开工创造条件。

二．以xxx.xxx工程项目建设为重点充分发挥工程部的管理职能，使工作取得新实效。

今年年初工程部紧紧抓住xxx.xxx工程项目建设这条工作主线、以打造素质过硬的员工队伍为切入点`，积极的开展工作为今年的开工做好准备，主要是抓了员工队伍的思想整顿工作。开工之前，我们按照总公司的要求，组织员工开展思想作风，纪律整顿，通过学习讨论制定整改措施，克服了“骄”满等不良倾向，在员工中“等、靠”的服务，转变为主动为他人服务为施工队伍服务，从而统一了员工的思想鼓舞了士气为做好全年工作奠定了基础。

三、克服困难精心组织确保项目准时开工

4月20日工程部全体人员冒着中雨，为保证放线工作的顺利进行、用手中的雨伞遮护着仪器、自己全被淋湿了，穿着冰冷的水靴、踏着泥泞的场地直至协助勘察单位完成了定位放线工作，无一人脱岗。

四、及时调整规划竖向避免了一场经济损失

4月22日开发公司工程师在复核勘察给定的竖向时、发现邻近的荣光在建工程与规划不符，开发公司项目部对该问题多方协调认真研究、对xxx.xxx6#、7#楼的竖向及时进行了调整。

4月23日开发公司工程师反复测量、对拟定楼位标高进行了调整，调整后不仅减少了残土外运费用，更重要的是使整体规划更加合理。并得到总公司领导的认同。

五、做好设计协调工作、使设计文件更加合理；技改措施得当、取得良好效益

1、车库门洞口的调整：原设计双车库洞口尺寸为4500（宽）×1850（高），经项目班子研究后通过设计单位调整结构形式将双车库洞口尺寸改为4500（宽）×2550（高），调整后建筑立面美观、功能合理。

2、楼梯间框架梁的位置调整：原设计楼梯间框架梁的轴向位置居中（梁突出楼梯间墙面）、根据经验会影响楼梯间的美观和使用空间。项目部对此及时进行了调整：楼梯间框架梁向车库一侧位移，楼梯间内侧一平。

3、屋面保温的调整：项目部领导果断决定xxx.xxx屋面保温材料甲方供应、使用苯板胶粘贴、填缝剂接缝，这一措施保证了屋面保温的施工质量。4、屋面风道与臭气管的合并:原设计屋面风道、臭气管单独出屋面，且相邻很近，不利于屋面防水、且影响美观。合并后美观适用。

六、定期召开调度会、不定期召开工程技术协调会

1、定期召开调度会共计10次，每次调度会上项目领导、工程管理人员都对安全、质量、进度提出新要求。定期召开生产调度会不仅使建设、施工、监理三方保持良好的沟通，而且有利于解决共同存在的质量隐患、安全隐患（使得工程施工得以有效地事先控制），有利于控制生产进度。

2、为解决施工生产中遇到的技术问题、质量通病问题，不定期召开工程技术协调会，使得凸显的质量通病得以控制。

七、联合检查、工序验收为项目顺利验收奠定了基础

1、联合检查制度：xxx.xxx工程在主体施工阶段、抹灰施工阶段共进行了两次联合（建设、施工、监理）检查。通过联合检查评比增强了施工单位的荣誉感，促进了施工人员的质量意识，更重要的是检验了阶段性的工程质量，有利于下一步质量控制。

2、工序验收制度：对主要分项工程的主要工序、隐蔽工程、钢筋工程、屋面保温工程、屋面防水工程、屋面瓦工程，均由专业工程师或总工程师检查验收合格后进行下一道工序；对验收不合格的工序予以返工处理。此类问题处理上百起。由于措施得当为一次性竣工验收奠定了基础。

八、部门之间的协调与配合

1、项目部内部的配合：工程部与前期、销售之间有着密切的配合，工程部为前期、销售及时提供有关图纸、数据、测绘报告等。同时，工程部也得到了前期、销售部门的大力支持。

2、项目部与总公司其他部门的配合：

①项目部尽力为物业公司接管物业创造有利条件，配合物业公司办理业主进户，及时解释和处理有关工程方面的问题，协调签订施工维修协议并协调维修工作。

②项目部与建安公司积极配合，在施工过程中对安全、质量齐抓共管，做到无重大伤亡事故，无质量事故发生。竣工备案协作完成、效率较高。

九、按时完成工程决算工作

认真按照公司领导要求及有关决算文件按时完成工程决算（75项决算书）任务，为公司财务年终决算赢得时间。

十、本开发完成情况

完成全年开发建筑面积：45,955.904完成全年建筑工程总造价：49,057,787.00元xxx.xxx项目实现了当年开工、当年竣工，软硬覆盖、环境、绿化基本完善。这在当地开发企业中也是少有的。

十一、施工现场管理及员工的奉献精神

1、在施工现场，无论是安全生产管理还是技术质量管理，项目部的同志们从领导到员工，从开工到竣工，无论酷暑与风雨，只要没有其它业务，都战斗在生产一线。在主体工程施工阶段，为保证结构安全、专业技术人员每日在现场楼上楼下检查要走几公里至十几公里，有的同志脚扎了、磨破了仍坚持工作。在装饰工程施工阶段（施工队伍主要管理人员相继撤场），项目部领导赵总带领全体项目管理人员起早贪黑，对影响感观的部位加强细部管理，对影响功能性的部位加强控制。取得良好效果。

2、员工的敬业奉献精神：有多少人？有多少次？在项目部边打着吊瓶边工作有赵观顺经理、李成玉总工、王世君工程师等等。他们为什么不休病假？因为他们心中惦念着工程回顾一年的工作，我们取得了丰硕的工作成果，主要得益于三点：

一我们有一个团结的员工队伍面对非常时期和非常环境能够做到阵脚不乱思路清晰决策果断较好的把握了工作大局，

二我们有架驭复杂形势的公司领导和项目领导，有过硬的专业技术员工队伍。

三有建安公司领导及有关人员的全力配合，有总公司其它部门的支持与协助。一年来在项目部全体员工的共同努力下取得了令人鼓舞的业绩得到了总公司领导的充分肯定，以上业绩的取得离不开各级领导的支持和帮助，离不开兄弟部门的帮助，离不开工程部全体工程技术人员的辛勤努力。

虽然取得了一些成绩，但距领导的要求还有一些差距和不足，员工素质有待提高，现场管理经验要增强，不断总结成功经验、吸取失败的教训。以上是本部门一年来的工作情况，望领导及同志们批评指证。

地产工程年终总结5

20xx年12月25日，今天无意间翻开了手机万年历，屈指算算还有6天的时间，我们就要和20xx年说再见了，我们即将迎来20xx崭新的一年。转眼间我来到河南嘉图置业有限公司已有一年的时间。回首过去在工程部一年的工作和生活，在领导和同事们的关怀和帮助下，自己在思想觉悟上、专业知识上和生活方面都有了一个全新的提高。在工作上有付总为我们掌风稳舵指导工作的大方向，在思想上有公司“十五条”、“十大心法”的企业文化作为我们心灵上的精神支柱，在生活上有祈总为我们做强大后盾。这些都让我心里顿感踏实。这也为今后的工作和学习打下了良好的基础，现将我一年的工作做以总结。

一、工作情况：

1、今年三月份一个偶然的机会，我有幸来到河南嘉图置业有限公司工程部做一名土建工程师。因为此前做的工作大部分是施工和监理，从未接触过房地产，所以一进公司，对房地产工作感到十分陌生，不知从何做起。因此一开始每天一到工地的第一件事，就是拿帽子上楼检查质量，在办公室核对工程施工进度，熟悉图纸。找点自己熟悉的工作来做，能发挥点自己的所学所用，来为公司做点微小的贡献。在管理一期A座期间，因为自己年轻气盛，在检查质量过程中和施工单位发生了一点小摩擦。分析原由这也因为一开始我还没有很快从以前的工作的角色转换过来，以前是乙方现在是甲方，没有很好的处理双方之间的关系。他们质量上不去，进度赶不上，达不到公司的标准，我心里也比较着急。可能说话方式上不注意，导致小冲突。这件事以后我也进行了反思摆正了自己位置，为了能把工程又快又好的进行，想尽办法处理好与施工单位的关系，避免与他们发生直接冲突，达到双赢的结果。

2、后来因为工作需要，我被领导派到设计院负责二期的图纸设计工作。为了加快图纸的设计进度，我每天在设计院督促设计人员加班加点进行图纸的设计，每天与设计人员共同工作，加快设计进度。在这期间也为我提供了一个良好的学习机会，在设计院工作的几天时间里，我一边督促图纸设计进度，一边学习设计软件及厂房相关设计规范。让我不但对软件操作更加熟练，且对设计规范有了更深的了解。经过一番努力，二期的全部施工图纸在9月15日已全部交付。

3、在嘉图给我的印象就是学习、学习还是学习，在与外联部张艳配合办理五个相关的许可证和手续时，也在一次给我创造了一个学习的平台。在办理规划证时，我与张艳配合根据公司实际情况及控规要求调整《总平面图》，要说这些事情应该是设计院为我们做的，但是设计院设计人员项目比较多，让他们改一个图纸的小问题，在时间上总是一拖在拖，有些时候也不能因为一点小问题我在那盯着，既没有进度，还浪费时间。直接导致我们在办证时的进度。所以我们自己按照规范及控规要求自己修改，这不但可以让我把所学的设计知识学以致用，且让我对办理规划证的流程有个大概的了解。在办理房产证时，我与张艳一起熟悉《建筑测量规范》，学着怎么去测量建筑面积、实用面积和公摊面积。最终为业主实面积上把好关。

二、存在的不足以及改进措施

回想自己在公司将近一年的工作，许多工作还有不尽人意之处，总结起来存在的不足主要有以下几点：

1、缺乏沟通，不能充分利用资源

在工作的过程中，由于对房地产专业比较陌生，又碍于面子，不积极向其他同事求教，造成工作效率降低甚至出现错误，不能达到优势资源充分利用。俗话说的好“三人行必有我师”，在以后的工作中，我要主动加强和其他部门同事的沟通，通过公司这个平台达到资源共享，从而提高自己的业务水平。

2、缺乏计划性和记录

在工作过程中，由于缺乏计划性，工作目的不够明确，主次矛盾不清，常常达到事倍功半的效果，领导不满意不说，自己还一肚子委屈。在以后的工作过程中，我要认真制订工作计划，做事加强目的认识，分清主次矛盾，争取能达到事半功倍的效果。且平时没有养成良好的记录习惯，人家都说“好记性不如烂笔头”由于每天做的事情杂而乱，没养成记录的习惯，领导交代过的事当时还记得，过一会都忘到九霄云外了，因为这自己也没少挨吵，所以今后要养成记录的习惯把自己做过的事领导交办的事记好、做好。

3、专业面狭窄

作为一个现代化人才，他应该是一专多能的，这样的人才才符合时代以及公司的需求。自己的专业面狭窄，对房地产其它专业认识不够，特别是营销策划以及法律法规，这都限制了自身的发展。在以后的工作过程中，我将加强其他专业的学习，充分利用公司资源，提高主观能动性，争取能成为一专多能的复合型人才。三、完成20xx年目标计划的措施以及建议

为了公司项目的顺利开展，也为了公司的可持续性发展，我在工程管理方面以及其它方面做以下建议。

1、图纸设计

因为我公司开发的项目大部分是厂房，有些业主因自身行业限制对工艺设计有很高的要求，所以今后在图纸设计时应根据行业需求开发多功能型产品，使我们广大业主能根据自己的需要挑选适合自身的产品，打造厂房中的“变型金刚”。

2、成本控制

一个项目的实施成本控制应贯穿全局。图纸设计阶段，应根据项目所在的地域特点，在能满足规范要求及使用功能上简化设计，从而达到控制土建成本的目的。土建施工阶段，根据图纸及总包合同要求，按照合同分清总包单位工程项目应做哪些不应做哪些，避免发生没有必要的签证项目。在甲供材料方面，凡事应“货比三家”，挑选物美价廉的产品，达到降低成本的目的。

3、进度控制

进度控制是项目成功与否的关键因素之一，工程部要做的就是编制项目管理规划，研究项目的总进度、施工布置、重大施工技术和施工难题，对项目实施过程中可能出现的问题做好预案。制定一整套制度来规范管理以提高工作效率。

4、加强全员经营意识

许多人错误认为项目开发只是工程部和销售部的事情，与自己部门关系并不是很大。其实项目开发相当复杂，他综合了各个部门的智慧和汗水，并不是单纯的开发和销售如此简单。所以作为公司的员工，我们要牢牢树立全员经营的意识，以主人翁的精神投入到工作中去。

20xx年已经过去，但是我觉得我的工作还不够，在新的一年里我要更加努力学习、努力工作，房地产这个行业还有更多的东西让我去学习、充电。今后我要更努力的做好自己的本职工作，想尽一切办法去完成领导安排我的各项工作。总结过去，展望未来，20xx年工作多，任务重，对于我来说也是一种挑战。新环境，新机遇，新挑战，如何优质、高效、低耗、按期、安全、文明地建好该项工程，是我应该思考的课题。在以后的工作中，我将认真执行公司的相关规定，充分发挥个人主观能动性，以铁的纪律来约束自己，不断学习新技术新经验，善于总结，也希望公司的领导能给我更多的理解和更大的支持，争取为项目的开展贡献自己的力量。

地产工程年终总结6

20xx年，在公司强有力的领导下，经过项目部各个部门同志们的团结协作、共同努力下，以规范化的管理、明晰的工作思路、饱满的工作热情，不断完善体系，提高服务意识，严格过程控制，使各项管理工作有序开展。同时，20xx年也是不平凡的一年，国家房价调控及欧洲经济危机影响，无不在考验着我们，同时也在磨砺着我们。20xx年我们同样面临机遇和挑战。回顾过去展望未来，我们将以更加坚韧的力量去面对。现对20xx年的工作进行总结并提出20xx年的工作思路和计划安排如下：

一、质量管理方面

根据20xx年初现状，项目部秉承公司宗旨，组织召开项目部管理人员和劳务分包单位及班组动员协调会议，针对工期紧、工序多、季节性天气变化影响大的情况，制定了详细的质量控制措施，决不能因工期影响质量。质量管理工作主要体现在以下几个方面：

1、建立验收会签制度。在每个工序完成后，班组要自检，自检合格报工长检查验收，然后报由技术、监理和工程部共同验收，验收合格签署会签表，验收不合格要求进行复验，复验合格各方会签后再进行下道工序施工。上道工序施工完毕进行下道工序施工前班组之间必须进行书面工序交接。这样，严格过程控制，确保了每道工序达到合格要求。

2、建立每周六质量安全大检查制度。每周六下午，召集工程部、监理、项目技术、质检、安全各个部门及各施工班组班组长参加，对整个工程正在进行的各个工序施工情况进行全方位的检查，检查后开会总结，对易出现质量通病制定防治措施，对存在的隐患及时纠正，避免了不合格品的产生，也提高了施工质量。

3、建立样板领路制度。对每道工序及每个施工队伍根据项目部要求做样板间，特别是装饰工程，工序多，要求比较精细，样板是非常重要的。样板间完成后，组织工程部、监理及项目部共同验收，把质量验收情况作为考核施工队技术力量的重要指标和质量控制的依据之一。

4、材料见证取样制度。每批材料进场后，项目部实验员及时组织监理共同取样，以确保材料合格。

5、树立管理人员及施工队的质量意识，加强管理人员的责任心。通过定期开会来宣传教育，提高管理人员的质量观念。

6、各部门加强配合和协调，以工作质量确保工程质量。依照矩阵式管理体系，根据该业务分属哪个主管部门，各相关部门根据业务需要配合完成。

二、安全及文明施工管理方面

由于上半年建筑行业事故频发，给我们敲响了警钟，也因此引起项目部至公司各级领导的足够重视，加大了安全防护方面的物资和人力的投入，从多方面加强管理，规范现场施工人员的操作行为，取得了阶段性的成绩。

1、加大物资和人力方面投入，确保施工安全。对交叉作业的情况，为了避免高层坠物伤人，沿楼层高度设置两道安全防护平网，每道平网先挂一道大眼尼龙兜网，在铺一层密目安全网。制作了规范的施工电梯门、室内电梯井防护门，不但确保了施工安全，也满足了文明施工要求及再利用。同时，还购置了大量的标语牌和警示牌，在主要通道口和机械设备旁悬挂。另外，在主要出入口搭设安全通道，搭设规范、标志醒目、标语人性化，既确保了施工人员出入安全，也达到了现场文明施工要求。

2、加大检查力度，建立巡检和每周检查制度。每天对各楼号和各种设备进行检查维护，记录检查结果，对检查结果分析，重点检查出现问题频率高的部位和设备。每周六进行质量安全大检查。项目部要求每个劳务队设置专门的安全员，配合质量安全部进行安全检查，每周六下午组织劳务队、项目部、监理和工程部共同进行大检查，并对检查结果进行总结，对防护不到位的队伍进行处罚，对防护及时到位工作做得比较扎实的队伍进行奖励。

3、定期召开安全生产会，进行三级安全教育。由于施工人员的流动性比较大，为保证进场施工人员都能接受安全教育，项目部每月两次召开全体施工人员安全生产会，让安全防护深入人心，人人都重视安全。

4、组织观看学习安全事故案例录像，用生动的事例来教育施工人员，同时下发河南五建编制的《工地安全人员必读》一书，组织学习安全生产法，用法律法规来指导安全管理工作。

5、建立三级安全教育卡，每个施工队伍人员进场，都要在质量安全部安全管理人员处登记，接受安全技术交底。

6、制订安全管理奖罚条例，让施工队伍及项目部管理人员与安全事故和违章作业奖罚挂钩，根据奖罚额度，在项目部管理人员和施工队伍之间按制定的比例分摊，提高管理人员和施工队的安全管理意识和责任心。

7、安排专人对工地现场路面洒水及垃圾清理，安排专人对现场材料进行归类堆放，进场材料按项目部安排合理堆放，使整个工地现场整洁规范。河南新建苑和河南五建项目部均获得了郑州市安全文明标准化工地称号，我们将再接再厉，加大管理力度，争取达到省级安全文明工地目标。

通过以上各项措施的实施，使施工现场的管理更加规范系统，更加细化，形成一个严密的安全管理网络，让安全管理成为一项人人参与人人管理的工作，确保了整个工程的施工安全，同时，改善了施工环境，达到文明施工要求。一年来，项目部圆满完成了节点施工任务，未发生一起安全事故，取得了显著成效，这与各部门各楼号管理人员的努力配合分不开。

三、工程进度方面

工程进度是工程建设的有效资源，是提高效益的有效途径，也是企业的生命。特别对房地产业来说，因为我们所面对的是客户，承诺就是信誉，有信誉才能有发展。工程进度是工程建设非常重要的一个方面。在工程进度方面，我们也做了大量的工作，确保工程快速有序完成。

下半年项目部及时人员调整，明确分工又加强协调与配合。

全球范围内经济危机，严重冲击着房地产业的发展，经济紧缩，考验着公司对于业主的承诺能否兑现，给我们造成了很大压力。

为了能够本工程能够按计划、快速有效完成施工任务，项目部采取了多项措施：

第一，根据甲方工程部要求，项目部编制了总进度计划、月进度计划和周报计划，每周四召开监理例会，总结上周完成情况及下周计划安排，查找未完成原因，查漏补缺，完善管理上的不足，使管理步入有序轨道。

第二，不同工种交叉作业，不同工序合理搭接。为保证工程有序开展，加快施工进度，在条件允许情况下，合理安排工序。例如，主体施工中，及时插入砌体、粉刷、室内地坪作业、卫生间防水、仿石砖、花岗岩等精装修工程和安装工程等工序。上步工序提供施工条件可以及时插入下道工序。有效合理的流水施工，加快了施工进度。

第三，确保劳务队施工人数。上半年由于春节、“三夏”夏收等原因，施工人员未能及时到位，人员流动也比较大，一定程度影响了施工进度。为保证足够的施工人数，项目部召开劳务队会议，对各劳务队定人数、定岗位，确保施工不间断。9月份以后，由于劳动力较为缺乏，督促各劳务队增加施工班组，加快进度。

第四，制定工期节点奖，完成节点工期予以奖励，未完成给予处罚。在主体施工阶段，工程部和项目部均制定了工期节点奖，对完成节点的项目部和劳务队给予奖励，未完成的楼号的管理人员和劳务队给予了处罚。不仅提高了管理人员和劳务队的积极性，也提高了施工人员的责任心，加快了施工进度。

第五，以技术保障工期。本工程设计变更多，图纸多有不符，高层群体工程施工难度比较大，通过加强技术确认，积极研究工序或工种特点，制定有效合理的技术措施，保障了工程的顺利实施。

第六，加班加点抢工期。各级管理人员及施工人员积极研究工序特点，制定或，互相配合，利用夜间施工环境比较安静、其他工种夜间停工的有利时段，合理调配班组，亲守现场指导，提高了工作效率，也为其他班组提供了工作面，加快了施工进度。

从整个20xx年施工过程来看，上半年的工作部署和工序安排是合理有效的，工作能够有序快速开展，基本达到预期的目标。

地产工程年终总结7

时光荏苒，我20xx年6月毕业于xx大学园林设计本科专业，20xx年7月开始在xx城乡建筑设计院有限公司园林室工作至今。到20xx年1月工作已满一年，在这短暂的一年多过程中我不仅加深了原来学习的知识理解，而且对以前书本中没有接触或接触不深的知识有了进一步的认识。工作以来，在领导和主管的培育和教导下，通过自身的努力，无论是在学习上，还是工作上都取得了长足的发展和巨大的收获，现将工作总结如下：

学习上，自参加工作以来，我一直严格要求自己，认真对待自己的工作，并努力提高自身能力。而在这点上公司给了我很好的条件：大量的实际工程案例，这些对于我们刚工作的毕业生真的有很好的指导作用；还有就是丰富的图书资料，能给我一个很好开拓知识面的机会，而且对于行业的发展和变化也得到及时的资讯和了解。还有就是在设计院积极向上的工作环境和高素质的员工团队下更能激励我不断学习，不断超越自我，不断提升自身修为。

工作上，我首先参加的项目是安置xxx东苑的园林项目设计，在该项目中，我熟悉了项目设计的基本流程，并将在学校中学习的天正建筑，cad和photoshop技能应用到实际工作中，学习到许多实践经验，也懂得如何跟甲方沟通交流，处理设计中遇见的问题。最后这两个项目的施工图分别在8年的1月和8年的7月顺利完成并交付给甲方。在此期间我一直兢兢业业地配合同事的工作，听从主管的指导安排，在项目中我清楚地了解到项目由方案——扩初——施工图的详细流程，学习了设计中的很多规范以及加强了工作中与人相处交往和处理问题的能力。在主管的指导和与资深员工的交流过程中，我的专业知识和技能得到长足的提高。之后我还参加了xx，xxxx，xxxx和xx路景观等项目的设计。在这一期间里，我付出了很多，同样收获也不少，通过一年多的工作和学习，我感受到做为一名工程技术人员必须要细心认真，做好每一步工作，对设计流程要熟悉，对图纸要熟悉，对规范更要熟悉，还要继续学习和设计相关、和专业相关的知识，用知识自己，此外还要在工作中学会与人交流，怎样做人，树立正确的人生观与价值观。

随着社会的发展，人们对设计质量的要求越来越高，质量是一个企业生存和发展的坚实基础，质量的提高全靠员工的总体素质和技术管理水平的提高，为能够面对更加激烈的竞争，培养高素质、高水平的专业技术和管理人员是公司的重点。过去一年的工作中，在领导的关怀和同事的支持与帮助下，经过不断的努力，我适应工作节奏，具备了一定的技术工作能力，但仍存在着一些不足，在今后的工作中自己要加强学习，克服缺点，力争自己专业技术水平能够不断提高，同时我清楚地认识到为适应园林设计的新形势，今后还需不断地加强理论学习，尤其是新技术、新理论的学习，严格要求自己，不断求实创新，在实际工作中锻炼和成长，积累工作经验，培养工作能力，争取更大的成绩。