陈培根：理性与平实——任正非名篇解读

第一篇：陈培根：理性与平实——任正非名篇解读

陈培根：理性与平实——任正非名篇解读

人放下自己，才可以得到世界

如果让任正非来总结华为30年，他会如何概括呢？任正非在《一江春水向东流》中，对创建华为做了总结，也回答了华为要朝哪个方向发展。在那篇文章的最后，任正非用一句话作了概括：

“我是在生活所迫、人生路窄的时候创立华为的。那时我已领悟到个人才是历史长河中最渺小的这个人生真谛。”人放下自己，才可以得到世界。领悟到自己渺小，彻底放下了自己强大的后天意识，先天真源才可以升起，才可以回到“向世间的苦处行，头拱地拿出绝活”的真源，才可以开启团队内在的源头活水，才可以连接充盈的宇宙能量真源！一个44岁的男人，被国企炒了鱿鱼，又被离婚，带着父母弟妹在深圳住棚屋。为生活所迫，不得不创业。而自己掌握的磁悬浮技术又没有任何商用价值。在这人生路窄的时候，谦虚、低调、敬畏、求真、务实，成为任正非的基本品质。他看所有人都不一般，所有人最后就真都不一般了！任正非的起点，看上去很低，很低；实际上很高，很高。那是可以超越一己连接天地万物能量的起点！任正非以抱素守朴为表，以不毁宇宙能量转化为实。他出发时就已经抢得了先机——遵循宇宙能量转化规律！直到今天真正懂得这个规律的企业家还是少之又少。

陈培根老师，有着跟任正非一样的品格：低调谦虚，抱素守朴而又直觉敏锐。去年6月初参访华为时，他给我做了一个专场报告《理性与平实》。陈培根老师将任正非各个时期的文章整理成《理性与平实》课程，让学员对华为的发展史、价值观、灰度管理等都有了更为深刻的理解和感悟。他说那是他同一个课程的第607场。

优美的油画，美妙的经典音乐，再配上他充满磁性的男低音，一句句展开来，呈现任正非若干重要讲话的缘起、主旨和当下的意义。尤其是他讲到《华为的冬天》与《我的父亲母亲》时，丰富的细节，真挚的情感，灵魂的苦痛，画面、语音、音乐三合一整体冲击着我的小宇宙，以至于我现场泣不成声。

中场休息时，陈老师引导我在茶几旁坐下来，一幅幅油画讲解起选取的根由。他熟谙西方古典油画、古典音乐与现代人的情愫。就跟一个长久的朋友坐下来聊天，他说任正非，说自己，说华为，一句句直入心田。他还特别提出，喜欢我写的一篇德**亲《一位德**亲的慈悲与担当》，他说德国人是有哲学整体观的民族，这是华为团队要去到的方向。他不因为就我一个访客，而偷工减料，马马虎虎跳过去。而是整整一个下午，很投入地演出了一幕跌宕起伏的活剧。很晚了饭都没吃，陈培根老师还要赶回珠海，准备第二天一早去欧洲讲课。

陈培根老师一点也没有自己，他心里只有任正非，只有华为的成长，只有任正非的讲话的灵魂和载体。他是如此低调，作为任正非的顾问18年，在网上你搜索不到一张他的照片。外在的虚幻名头，他一点也比在乎。他十年磨一剑，就打造这一个课程《理性与平实Living in Peace of Mind》。成为华为大学每一个管理者的必修课。还是可以跨国巡讲用英文交付的金牌课程。一年有余，他的课程已经推出了750多场了。这个课程的英文名字尤其好：《Living in Peace ofMind》。直译就是“清净”。这是一个很高的境界。我们人奔忙一生艰苦奋斗究竟为了啥？我们可以给自己的究竟是什么？深深细究，发现艰苦奋斗一生可以给自己享用的就是一份“清静”。人能常清静，天地悉皆归。唯有清静，才可以拿出不世的“绝活”。其它都是过眼烟云，一点意义也没有。人是过客，绝活不朽。至于“绝活”以外的名利，跟你都一分钱关系没有。当然，你利用他们来实现你的慈悲和利他，还是又会增加你的“清静”。回想起来，那是我听到过的最好的一堂课。我对华为的许多认识，都是来自那一堂课的启蒙。感恩陈培根老师的开示。陈老师的课，对于许多没有去过华为的人，是最为重要的一个起点。

期待更多人走进华为，期待更多人聆听陈培根老师的课。那是可以解读任正非的灵魂、信仰以及人生追求的一堂课，那是可以点燃你内在心灯的一堂课，那是你走向自性的一堂课。

我命在我不在天！先成为自己的柱子，再成为家庭、公司和国家的柱子！

来源 | 正和岛（ID：zhenghedao）

何为领袖所谓乱世出领袖，第二次世界大战时，领袖出得最多，无论是正面领袖、反面领袖，都有个性，旗帜鲜明。我们说那些人是领袖，而领袖的心灵很重要。今天讲华为的理性与平实，就是研究任正非的心灵是什么、他的人生追求是什么、他的信仰是什么。领袖不是天生的，领袖必须是善于学习的。首先，看一看中国改革开放的思想是从哪里来的。大家知道，邓小平在“文革”以前也是毛泽东思想的坚定追随者，但是他在1979年干了一件翻天覆地的大事，那就是与美国恢复正确的关系，把中国纳入到现代世界人民之中。我们先回顾一下这个历史。邓小平是坚定的马克思主义跟随者，蒋介石1975年去世，蒋经国接班，和邓小平同一年接大权，他们是红色苏联中山大学的同班同学，他们都受到马列主义的熏陶，但是这两个人后来都成为中国历史上把封建专制纳入到世界领域的领袖。1988年，蒋经国实现了由独裁自上而下的台湾民主。邓小平走的是另外一种方式，因为邓小平接管中国时，中国在经济上是一个处于崩溃边缘的国家，没有一点经济基础；而蒋经国接手台湾时，台湾是繁荣富强的，所以他在强大的经济基础上产生了自上而下变革的民主；邓小平知道中国大陆不能像台湾那么干，只有等经济发展起来以后才能进行下一步的事情，邓小平提出“发展才是硬道理”。1992年，邓小平在中国经济面临停滞的关头，南巡深圳，发表了一系列讲话，这次讲话是中国不可逆转地引入世界潮流开放的里程碑。HenryKissinger说：每次社会政治动荡之后，最严峻的挑战是如何恢复凝聚力。但以什么名义推进呢？对中国的改革来说，国内这场危机的反应比来自外部的制裁更具威胁。中国内部有声音说，如果我们不对自由化和资本主义式的改革开放发起坚决斗争，我们的社会主义事业就会遭到毁灭。在这种气氛中，1992年初，已经退休的邓小平走上前台，进行了他最后一次伟大的公开亮相，邓小平全力维护改革计划，反击所谓背叛中国社会主义传统的指责。邓小平警告说，中国不改革只是死路一条，改革开放这条基本路线，要管一百年，动摇不得，只有坚持这条路线，人民才会相信你、拥护你。邓小平坚持认为，改革开放让中国在1989年避免了内战。后来邓小平南巡几乎产生了神话般的意义。他的讲话成为中国后来20年政治经济改革政策的蓝本，甚至今天中国广告牌上还展示着邓小平南巡时的形象。邓小平就是受到了美国的启发。华为也是这样。1984年，在大裁军的背景下，任正非复员转业，南下深圳。他在辞职申请上写到：“我一生最大的荣幸就是赶上了改革开放的历史机遇，是小平同志的思想引导中国走上了初步的市场经济，我也赶上了一个好时代，有幸搭上了这条船，于1987年自谋出路，才创办了华为公司，随着主流到今天。”两次美国之行的收获1979年以前，任正非没有看到美国的书籍，是学习毛泽东的战略思想，任正非当时的思维怎么可能建立世界级公司？他的世界级公司的思维哪儿来的？为什么他会变成彻头彻尾改良的企业家？那是向西方、美国学来的。我们找到了华为早期的文献，叫《赴美考察散记》，从这个文献中可以看到，任正非是怎样在访问美国时得到启发的。一个企业的思考决策时间非常重要，如果错过时机再做决定就晚了。对于一个伟大的、有远见的人来说，看到了什么，做决策的结点是不是吻合了时机，这是非常重要的。我们知道，现在的世界大战就是商品大战，一个企业最重要的战略是什么？就是你的产品。很多公司没有产品，只在营销方面下工夫。有段时期，日本任天堂在全世界销售，现在不行了，为什么？产品虽然做得很好，但都是单功能产品。而美国人却把所有单功能的产品全部整合了起来，在产品战略方面有容乃大，把好的东西都融进来。于是，1992年，年届48岁的任正非第一次走出国门，访问了美国，亲身感受到了这条洋溢着创新的道路。十九年后，他这样评价美国：“可靠的财产权，科学理性，现代资本市场，发达的基础设施，美国国家对公民权利的严格保护，有章可循的司法制度，崇尚学术自由和创新精神的教育思想，富有活力的自由市场经济，发达的社会福利制度，多样性、包容性的文化以及美国民众在关键时刻爆发出来的英雄主义，都是美国强大的关键，使之成为世界最伟大的国家。”华为公司从美国回来以后，要在国际通信设备业界立足，没有战略性的产品不行，而这个产品如果是单一功能的也不行。所以，华为就千方百计做出了一个有容乃大的产品，这个产品是在访问美国之后的一年做出来的。这个产品是怎么做出来的？这个好思想是哪里来的？华为在组建初期聘请了原上海邮电研究院朱锦康为总工程师。朱锦康原是上海邮电研究院对中国进口的“七国八制”交换机进行入网测试的总负责人。他对这些“七国八制”交换机的设计原理、体系结构、信令、时钟、网关、光传输系统、组网方式、性能特点、部件材质等情况了如指掌。他在设计时直接集成了国外各种数字程控交换机在系统可靠性和兼容性、网络先进性、结构紧凑性、配置灵活性、平滑扩容、增值业务丰富、维护简便等诸方面的优点。华为在此基础上开发出了集成度很高的各种芯片。最终，不仅具有各国交换机所具备的优点，同时以其体积小、省电等优势超过国外交换机的水平。1996年，这个产品在国内市场所向披靡，华为就突破了艰难做代理销售卑微的地位，成为大型交换机的制造商。接下来看华为公司的产品在国际市场上能不能打响。华为从中俄关系的积极变化中捕捉到商机，决心以疆域辽阔的俄罗斯通信市场作为实施海外战略第一战役的突破口。为配合在莫斯科建立的首家海外代表处，1996年5月，华为参加了第八届世界通信展览会，这个展览会在莫斯科举行。大家知道，莫斯科以前是苏联的首都，现在是俄罗斯的首都，苏联是由15个加盟共和国组成的，在政治上是一个失败，1991年苏联解体，15个加盟共和国变成了15个独立的国家。但是在经济上，原来是一个国家一套设备变成15个国家的设备，有巨大的商机。所以，世界上有名的通信商都来参加这个盛会，在这个巨大的市场上要分一杯羹。华为去参加，第一次大规模亮相国际市场到底得到什么样的结果？会有人瞧不起中国的产品吗？会有人参观华为的展台吗？华为在展览会上没有卖出一台机器，何止是这次展览会，华为建立首家代表处换了五届代表才做成一单生意，金额37美元。为什么华为的机器在国外卖不掉？因为在中国这片农业文明的土地上华为缺少大企业的优良基因，华为的研发没有按照国际标准规范来运作，所以无法向国际上的合作提供连续稳定的质量好、服务好的保障。开拓国际市场的最大问题是，我们向别人转让什么？哪些东西是自己的？你若打入别国市场只能是补充它们没有的东西，即便别的国家想要接受你的技术转让，但若含有他国专利的话，是不能彻底转让的。高科技产品的附加值就在知识产权，华为从一开始就很重视。高科技产品必须是世界性的，如果产品没有知识产权，不能拷贝到全世界，生存就有问题。美国人是世界性的，可以拷贝到中国来。所以，它一定会打到中国来。这就是华为公司一定要重视知识产权的原因，因为你只有打到全世界才能赚美元，源源不断的美元才能支撑企业的发展。所以我们的竞争对手就是世界著名企业，只要一家公司突破，软件产品大量拷贝就足够供应全世界，华为要采取措施，技术持续领先，产品比别人先进，服务比别人好，价格比别人低。我们持续大规模投入，就是要缩短与竞争对手的差距，提高我们产品的领先地位。产品基础是研发，没有研发不要谈产品，华为公司持续大量的投入，按照每年销售的10%投入到研发中。华为15万人中，40%是从事研发的。以前，我到西安华为讲课的时候只有100人，现在得在西安最大的电影院，通过高清技术连接到电影上的屏幕和功放音响讲课，因为今天已经超过了一万人。既然研发是产品战略的基础，对研发的管理就更加重要。因为研发是烧钱的，烧得很厉害，研发出来的不对路，公司就会死掉。所以，产品研发的管理制约着华为公司的生存。任正非这一代人，青少年时期、中年时期，是成长在中国革命的年代中，这个人有一半时间受的教育是革命的，充满乌托邦效应。柳传志也是这种类型的企业家。为什么柳传志、任正非能够做成世界级的高科技企业？这种理想主义情怀对企业家产生了什么结果？这些都是值得研究的。正是因为这种新型的企业家具有坚定不移而且高度发展的伦理信念，以及超出常人的远见和行动能力，他才能赢得顾客和工人的支持。没有任何其他东西能帮助他克服上述重重阻碍，更重要的是没有任何其他东西能够使他担负起近代企业家必须承担的极为繁重的工作，最重要的是所有这些人都在生活上有节制，讲究信用，精明能干，具有全心全意投入事业之中的责任感。柳传志和任正非同样如此，理想情怀为伟大目标献身的精神是可贵的，前提是要在科学方向的指引下。华为要再次走出去。1992年的华为在技术上学习美国很成功，现在华为要到美国去，要向美国学习先进技术后的管理。大家知道，中国是2001年才加入WTO的，中国在加入WTO前，十多年的艰苦谈判，背负着卖国的罪名，很多人以为是卖国，是引狼入室。最后2001年中国加入了WTO，中国才能在全球经济一体化中分享，尽管是制造业末端的链条，也能够使中国富强起来。全球经济运行证明中国是最大的受益者，没有2001年WTO的突破，就没有今天。所以，华为向美国学习管理，由器物的层面深入到文化制度的层面。这次向美国学习奠定了华为向国际化发展的战略方向。任正非继续保持他的好习惯，把他这次访问美国的感想写了一篇文章：《向美国人民学习什么》。“两百多年前，美国是一个一无所有的小殖民地，是一种哲学精神、体制的力量，促使他们变得这么强大，并非什么上帝。美国在三权分立的大制度下，进一步鼓励人们的开放与自由贸易，进一步鼓励人们在法律允许的情况下，努力去致富，从而极大地解放了生产力，激发美国人民全力创造财富，这种制度吸引了来自全世界各国的精英和杰出的人才为其服务。如果美国坚持他们的理念，我认为我们是不能超越的。1997年岁末，西方圣诞节前一周，我们又访问了美国。这次访美重在学习管理，学习一个小公司向规模化发展该如何走出混沌。美国的公司都在准备休假，但许多高级人员还是等着我们，给予热情真挚的接待，着重介绍他们的管理，我们得到许多收获。”这次华为高层从美国回来以后，在1998年干了两件事情：第一件事情，颁布了阶段性文件《华为公司基本法》，基本法的要点就是要华为走向一条职业化发展道路，摆脱企业对企业家的过度依赖；第二，引进了IBM顾问，使华为走向了按照国际的规范来研发销售产品的一条道路。任正非的思想变奏曲从华为公司的成长过程中看，任正非的思想有三个阶段。▌企业走向世界的初级阶段，主要是向先进的思想学习。由学习技术的层面进入到学习文化、管理制度的层面。当IT泡沫在2000年破裂以后，美国IT巨头开始收缩，这时原来的领跑者、老师们没有动作了，前面人没有领跑，那就需要给自己创造方向，要自己跑，往哪里跑？充满了斗志、充满了火热的激情，但是不知道往哪儿跑，这是个问题。当时任正非说中国人民解放军百万雄师渡长江，现在两万多人，打过长江，往什么地方打？两万多人的部队如果不打仗不得了，要打仗不知道往哪儿打，自己要找方向。有一篇文献，写华为作为一个追随者、学习者和一个探索者、实践者的阶段，这个文献是《华为的冬天》，表达了任正非矛盾的心情以及任正非在冬天里失去了方向的情况。2000年，华为虽然继续保持高速增长的势头，销售额达220亿元人民币，并以29亿元的利润居国内行业之首，但因深感美国IT业泡沫的危机，任正非于同年10月开始反省，这是华为最困难的一年。2001年为了把危机意识传递到基层，华为召开了千人大会。任正非对于能不能过冬天也不肯定，那时候说，谁有棉衣谁都能活下来。当时，华为引进IBM的管理以后很多员工不服，因为中国是农民的土壤，农民要接受西方穿皮鞋的管理很痛苦，要先僵化，再优化，再固化，当时有很多骨干员工离开了华为。尽管销售额还在上升，但是任正非心力交瘁，感觉控制不住局面，要踩刹车。硅谷的泡沫一天天破裂的时候，任正非感到无法驾驭公司局面。所以，他写了2001年十大管理要点，从十个方面批判了华为公司，看懂了这篇文章真正内容的是公司董事长孙亚芳。当时任正非身心疲惫，孙亚芳说，任正非，你不想干了？可见企业家不是永远一天24小时充满激情，也有疲惫的时候，有高处不胜寒的感觉。但是，企业家又是这样一种人，当大家都悲观的时候，反过来又有积极的心理。当2001年十大管理要点发下去以后，经过了四个月，重新在2月讲解文献时，他的斗志已经上来了，因为大家都悲观的时候，他如果再悲观，公司就完蛋了。大家乐观他悲观，大家悲观他乐观，这时候他发表了《华为的冬天》，这篇文献外面的解读都认为华为是未雨绸缪、居安思危的企业。实际上不是这样的，这篇文献发表以后的一个星期，也就是2001年2月25日任正非又发了一篇文献——《我的父亲母亲》，这篇文献在某种程度上也可以当成任正非的一封绝笔，如果他要死了，这篇文章就是他对人生的交代，这里有很多忏悔、回顾历史。“我对得起国家，对得起公司，对得起员工，我就是对不起我的父母。我问心对国家无愧，对公司无愧，对父母有愧。为了公司的发展我牺牲掉我作为儿子的尽孝责任。”这篇文献因为涉及中国历史上1949年之后两个非常敏感的事情，一个是1959年到1961年三年大饥荒，再一个是“文化大革命”，所以，没有发表。一发表弄不好就会弄得华为在道德上被否决掉。因为，2001年中国民营企业的地位是很尴尬的，华为公司是里外不是人，外国认为其有官方背景、军方背景，中国认为华为有外来的背景。通过母亲去世这个事件，任正非写了这篇文献，把多年积压的不满，通过自我批判的角度来倾诉。这篇文章如果不发表，而且公司内部报刊上不发表，企业受打击；如果发表引起了外界的注意，那对公司不利。左右为难怎么办？任正非征求了很多意见，有同意发表的，有同意不发表的。我记得看到这篇文献时我们在科技园，他改出一张我们看一张，他一面改一面掉眼泪，我们也是看得掉眼泪，已经到这个样子还为了华为。后来折中了，这篇文章发表，不在头条头版发表，在华为内刊上第四版发表，这样大家不会注意。但是，这篇文章发表以后，它影响力的持久度和深度远远超过了《华为的冬天》。很多对华为不理解的企业、媒体都登了这篇文章，而且给华为打来电话、写来信说现在理解华为了。有人认为要研究华为的人力资源的政策起源，要理解华为文化的源头，华为为什么这么低调，任正非为什么不敢见媒体，任正非为什么对政治怀有这么深沉的恐惧感，都可以从这篇文献中找到答案。甚至有人认为，正是因为任正非这种对政治的恐惧感使华为长期保持低调，这种低调成就了华为，恐惧成就了华为。我在某种程度上同意这个观点。2001年2月5日，华为公司总裁一办秘书处在内部电子邮件上公布消息：“元月8日任总在伊朗出访期间，他的母亲在昆明不幸遭遇汽车撞伤，10日与世长辞。在意外发生以来的这些日子里，任总的亲人、朋友、同事们给了他极大的关心、帮助与支持，在此表示深深的感谢！最近有客户、供应商、合作伙伴也知及此事，他们不断向任总问候。任总是一个理性的人，他是内痛，也许三至五年都会痛，多打电话多劝解，多悲痛，内部少打电话，减少压力。”我看了《我的父亲母亲》后，去查了一下，因为我想任正非在“文革”以后，他成为中国科学的代表，成为中共十大的党代会代表，而且是副团级军官，他个人只要稍微再努力一点，当将军是值得的，为什么要轻易放弃部队的前程，我们部队非要把这样的人才裁掉吗？我想这不合逻辑，我查了一下，邓小平上台以后确实裁军了，但是邓小平裁军是1985年5月开始，而不是1984年。有一天，在办公室我问了任正非，任正非说了另外一个故事。1984年任正非在中国人民解放军基建工程，当时在四川绵阳国防建设，当地教育条件很落后，这些军官子女都没有得到很好的教育，所以每年高考都是光头，最好的是两个考取了大专。有一天，他女儿跟他说：“爸爸，将来我要考不起大学，你要为我的前程负责。”这句话打动了任正非，他就这样离开了部队。有可能是任正非自己提出要求，而且不止一次要求离开部队，因为他最后得到了2000元的转业费，投入到了开办华为公司的资金里。从另外一些迹象可以得到佐证，任正非是自己离开部队的。2013年3月31日，我在公司会议厅接待了一批白发苍苍的老人，这些都是中国人民解放军基建工程任正非以前的战友们。任正非说：“每当老战友们一起见面时，他们总是赞扬我，我就很惭愧，我说我任正非是一个逃兵。”如果是大裁军，大家一起转业，不能说是逃兵，战友们在，他离开了才是逃兵，是不是逃兵这个价值判断，任正非的女儿后来如愿考取大学，后来又考取南开大学博士，现在在华为管财务，没有任正非承担起父亲对女儿不可替代的使命和责任，就没有华为。华为是两代父亲委屈自己的价值观、委屈自己的前程成全了儿女的前途。华为是从父亲们对儿女的爱里面走出来的，这也使我产生了很多联想。我们以前接受的传统教育，把使命感和责任感提到非常高的高度，认为一定要为某种伟大的主义和目标献身才是使命和责任。现在我们知道，父亲在某种情况下牺牲自己为儿女，也是伟大的使命和责任。我前不久看了一本书——《寻找人生的真谛》，维也纳一个心理学家写的。书中认为，人生犹如一部大片，直到片终，才充分揭示出生命的完整意义。这部大片往往由很多场景组成，每一个场景都有其独特的意义，要求人们一一做出选择，很多选择往往使人左右为难，是做或者不做，是生或是死，是逆水行舟或是急流勇退，是仇恨或是宽容，是为主义不惜赴汤蹈火或是为家人甘愿委曲求全，都是一种不可替代的使命。这种使命以及从而产生的人生意义，因人因时而异，人生并不是空泛的，而是生动的、具体的，正如人生使命般，也是活生生的、具体的。这一切形成人的命运，每个人都有其与众不同的独特命运，任何人、任何命运都无法与其他人的命运相比。各种境遇都一去不复返，要求人们一一做出不同的选择，正是这种单一的独特性使人各有别，并赋予每个人存在的意义，它关系到创造活动，又同样关系到人类的爱。当一个人意识到自己无可替代时，他就不会去自杀，会战胜逆境。2001年，华为进入了冬天，在冬天的时候，谁来把亲人拯救出来，谁找到冬天突围的方向，说服追随者们相信方向正确的，并有足够的资源来激励大家朝着这个方向奋斗。这就是任正非作为华为公司创始人在冬天不可替代的使命和责任，所以他一定要活下来，尽管他自己得了癌症。他也说过这样的话：“你不当CEO，你不知道事情之难；你不当CEO，不理解社会上有些CEO要自杀。” 在这里，我们要看看企业家的自我疗伤。企业家可以鼓励追随者，但是谁来鼓励任正非？任正非在母亲去世以后三个月出访日本。这次出访日本，几个顾问陪他去，在这里看到一个现象，我觉得企业家之间的相互鼓励、企业家对企业家的激励，才是企业家动力的宝贵来源。任正非在出访日本的时候，访问了日本松下公司。大家都知道，日本的松下幸之助，大家都认为他活不过三十岁时，他创建了小作坊，慢慢一步步发展，经历了亲人离世，经历了二战，最后把松下带入国际化，而且他活到94岁。当时访问松下时，董事长是80岁的高龄，而任正非不到60岁，所以，可以想象日本松下公司对任正非的鼓励。日本从20世纪90年代起，连续十年低增长、零增长、负增长，日本企业是如何渡过难关的？它们遇到了什么困难？有什么经验能给我们什么启示？华为经历了十年高速发展，能不能长期持续发展？会不会遭遇低增长，甚至是长时间的低增长，企业的结构与管理上存在什么问题？员工能否经受得起冬天的严寒，快速发展的现金流会不会中断，如何在江河凝固时，保持涓涓溪流，而不是停滞，这都是企业领导人研究的。华为总会有冬天，要准备好煤应付华为的冬天。▌华为怎么在IT冬天成就自己的发展？因为IT冬天是全球性的，西方同样面临着困难。这时华为有一个机会，爱立信、思科、诺基亚收缩它们的战线。为什么是冬天？因为研发的东西太超前了，顾客消费不了这些东西，所以就有大量的库存，战略超前失败了。这时，为了减少成本，就采取裁员的方式，收缩战线的方式，甚至结构性裁员。它们是上市公司，要对报表负责任，报表不好马上就死掉。为了报表好看，即使是冬天也要裁员。这样做的结果是什么？恶性循环，本来该投资的又不投了，本来不该裁的裁掉了，这样是没有战略的。而华为公司不是上市公司，不对报表负责，要对自己的生存和持续发展负责。所以华为公司利用西方公司收缩战线的时候去抢它们地盘，这里有一个文献是《我们要打这一仗》，反映了冬天占地盘的战略。运用了什么背景？1688年光荣革命的背景，大家知道1688年是光荣革命，不流血革命，是英国皇室、贵族、商人、市民能够和谐共处。英国首先爆发了工业革命，领导革命潮流，而1805年，法国大革命以后，贵族不存在了，法国与英国舰队相遇时五个小时内全军覆没，英国奠定了海上霸权，法国沦为世界第二的国家，这就是不流血的革命和革命巨大的差别。接下来看一下这个文献。“2000年12月27日，华为在深圳五洲宾馆召开向海外进军誓师大会，雄赳赳，气昂昂，跨过太平洋，我们的帆船一驶出大海就发现了问题，我们远不如朗讯、摩托罗拉、阿尔卡特、诺基亚、思科、爱立信等公司那样有国际工作经验。我们在国外更应向竞争对手学习，要在海外市场搏击中，熟悉市场，赢得市场，培育和造就干部队伍，我们现在十分危险，不具备这种能力。“泡沫破碎后，很多以前的巨头没有活下来，或者活下来但是现在活得很惨。当华为今天已经成为业界的强者之一的时候，它的哲学是什么？它的思维是什么？那就是‘开放、妥协、灰度’，只有强者才有胆量开放信息，有空间余地做出妥协，才懂得怎么调和矛盾，这既可以治理企业，也可以调整你个人的周边关系。”我们看一下开放、妥协、灰度的文献，在管理内刊上没有发表，《管理优化报》上没有发表，任正非觉得还不够成熟，改过以后的版本网上没有出现，我这个版本也不是最完整的，但是总而言之，这个文章和之前介绍的文章不同，之前的文章是针对某个具体事件，这个文献没有，就是谈思维的。2010年7月15日，任正非在华为人力资源管理纲要研讨会上揭示了开放、妥协、灰度，这句话主要是不太赞同美国的单边主义，太强势，太霸权，如果弱势一点拥护的人更多，大家都往后退一些才能形成稳定的结构。华为慢慢地强大起来了，有些干部的骄娇二气越来越像美国，霸气也在华为的干部中滋长，华为要学会示弱。2009年在市场工作会议上我也讲了开放、妥协、灰度，没有出纪要，因为这是一个不成熟的概念，但反映了华为真实的思想。▌《一江春水向东流》，是任正非自己对创建华为的总结。《一江春水向东流》和《我的父亲母亲》这两篇文献构成了任正非的一生。今天我们讲的是他一生的追求、信仰的过程，这个过程还没结束。这个文献也回答了任正非未来华为朝哪个方向发展。大家觉得任正非在，可以领导华为；如果不在了，华为怎么发展，我们也不知道。我们认为在今天这个全球经济一体化的市场经济条件下，市场经济变化，金融风暴变幻莫测，这个时候企业的领导人也许需要这些个性鲜明的人才能领导企业。任正非自己说高科技企业以往的成功往往是失败之母，过去的成功不是未来前进的可靠向导。所以，大家一定要注意，把华为的故事当个人的经历来了解，不能把它当成一种模式用到你的企业中去。最后，以任正非的一句话作结：“我是在生活所迫、人生路窄的时候创立华为的。那时我已领悟到个人才是历史长河中最渺小的这个人生真谛。”

《梦想成真》

时长：03'58'

星级：7.8————————网友评论：

@吴春波H-R:多次听过培根先生的课,确实如育琨兄的评价!@王育琨:回想起来，那是我迄今为止听到过的最好的一堂课。我对华为和任正非的许多认识，都是来自拿一堂课的启蒙。感恩陈培根老师的开示。

@张杰 大学选修过陈培根老师的艺术鉴赏课。难得难得，早年在南风窗上第一次读到他的文字。@李兆林 点燃内在心灯。@周勇刚

任正非的女儿后来如愿考取大学，没有任正非承担起父亲对女儿不可替代的使命和责任，就没有华为。华为是两代父亲委屈自己的价值观、委屈自己的前程成全了儿女的前途。～～幼吾幼以及人之幼，老吾老以及人之老～～爱以身为天下则可托天下！当梦想成真，势不可挡，爱如潮水！～～当孩子成才，音乐荡气回肠，掌声经久回响～～我的爱将与你同在

@猛哥，李景翌王老师，若??机会，去聆听您的智慧！@全球光荣浙商论坛每日传播大智慧，开启民智，王老师功德无量！

@全球光荣浙商论坛［企业家们在彼此鼓励中超越自我］在这里，我们要看看企业家的自我疗伤。企业家可以鼓励追随者，但是谁来鼓励任正非？任正非在母亲去世以后三个月出访日本。这次出访日本，几个顾问陪他去，在这里看到一个现象，我觉得企业家之间的相互鼓励、企业家对企业家的激励，才是企业家动力的宝贵来源。任正非在出访日本的时候，访问了日本松下公司。——————————

第二篇：任正非内部讲话解读

一、要敢于在战略机会点上，聚集能量，实施饱和攻击。

当前4K/2K/4G和企业政府对云服务的需求，使网络及数据中心出现了战略机会，这是我们的重大机会窗，我们要敢于在这个战略机会窗开启的时期，聚集力量，密集投资，饱和攻击。扑上去，撕开它，纵深发展，横向扩张。我们的战略目的，就是高水平地把管道平台做大、做强。

在知识产权的核保护伞下，要加快170个国家的终端业务的布阵点兵(巴西例外)，在终端组织能力不强的国家，各区域、代表处要尽快成立终端的销售、服务组织，与终端同考核、同待遇。对于战略重点市场，终端组织可以插进去直线管理，原创立代表处组织仍然要分享成功。对于非战略机会市场，可以交给当地代表处管理，消费者BG不要在这样的市场上耗费宝贵的精力，要聚焦能够形成规模的市场并努力尽快将这些市场做大。终端要敢于5年内超越1000亿美元的销售收入，在结构上、组织上、模式上要好好考虑。同时要保证合理盈利，库存风险可控。我们一定要立足打造中高端品牌，通过中高端带动中低端的销售。

企业业务要抓住成功的部分，先纵向发展，再横向扩张。智慧城市、金融行业的IT向云架构转型、电力行业的数字化、政府和企业对云服务的需求，都是重要战略机会。平安城市是智慧城市的一个抓手。千万不要大铺摊子，失去战略聚焦大机会。

2016-01-13

“一切为了前线、一切为了业务服务、一切为了胜利”，也许会成为变革时代的一个标志性口号。我们要在10年内实现大体系支撑下的精兵战略，逐步实行资源管理权与作战指挥权适当分离。指挥权要不断前移，让优秀将领不断走向前线，灵活机动地决策。以代表处为利润中心，对结果承担责任，指挥权、现场决策权首先移至代表处。当然监督权也要不断前移，子公司董事会经过几年的发展，通过立足一线，不断摸索，在内、外合规的管理上已经逐步成熟，效果开始显现，我们在个别国家可以开始对一线业务部门实施授权试点。要扩大在代表处审结的内容与范围，这就是权利的下放。流程要纵向、横向打通，要让听得见炮声的人能呼唤炮火，能呼唤到炮火。

要逐步形成各领域的专业职员层，他们不需要循环流动，不需要跨领域成长，只需要对自己的操作熟练、及时、准确。他们可以本地化、不受年龄限制，可以快乐地度过平凡的一生。使确定性的工作，能简单、快捷；指令性的错误，应由指令下达者负责。

加快行政服务的市场化与慧通碎片业务的私有化进程，它们的任务是繁荣园区，减少职员。

二、要不拘一格用人才，让胜利的旗帜高高飘扬

我们要对各级优秀干部循环赋能，要在责任结果的基础上，大力选拔干部，内生成长永远是我们主要的干部路线。我们要用开放的心胸，引进各种优秀人才，要敢于在他们能发挥作用的方面使用他们。

2016-01-13

我们要不拘一格的选拔使用一切的优秀分子，不要问他从哪里来，不要问他有何种经历，只要他适合攻击“上甘岭”(各部门、各专业、各类工作……不要误解了只有合同获取才是上甘岭)我们对人才不要求全责备。求全责备优秀人才选拔不上来，“完人“也许做不出大贡献。除了道德遵从委员会可以一票否决干部外，对工作中的差错，要宽容，不抢答的干部不一定是好干部。看风使舵，跟人，站队，容易产生机会主义、选拔各级干部要实行少数服从多数的表决制，向上级团队报告应是本团队的集体意见，应告知上级团队每一个人。私下与上级团队沟通的内容，以纪要形式再在上、下两级团队中沟通，对破格提拔的，推荐人要在两年内承担连带责任。即使道德遵从委员会的一票否局，但否决其只有六个月，六个月后可以重新提名，已改正，不再否决，就可以使用。不要随意否定一个冲锋的干部。我们一定要促使千军万马上战场。

精英我们不要理解为仅仅是金字塔塔尖的一部分，而是存在于每个阶层、每个类别，有工作的地方，就有精英。做面条有面条精英，焊接精英、咖啡精英、支付精英、签证精英、仓库精英······。我们的政策要覆盖激励所有精英，形成组织合力，千军万马搞好质量，提高效率，增加效益。

我们要精减非主航道、非战略机会点项目的编制。要千军万马去抢夺战略机会窗开启时期的胜利。我们要的是胜利，不是过程。各主战场部门，不要排斥其他项目调整进入的骨干，不要借口他们的专业不合适。颠覆往往都是外行人干的，年青人从事的工作往往与他所学的专业

2016-01-13 无关、颠覆旧中国的是两个医生。在一些战役关键时刻，战略预备队也打光了，常常是卫生员、炊事员、理发员、警卫员、通信兵······组成的杂牌部队投入进去，是赢得胜利天平的最后一根稻草。各级主管要有全局观，让干部循环流动起来，你不放一些优秀干部走入主战场，让他们失去立功的机会，结果，比他们更年青的人升为将领，他们会真心拥护你吗？你辖区的新生力量没有了晋升机会，他们会拥护你吗？你以为扣住人你就会成功吗？君不知二十多年来，华为走出去多少优秀青年，留下我们这些“傻子“，他们不走有我们这些”傻瓜“的机会吗？他们吧胜利的光荣让给了我们，我们不是受到家人的表扬了吗？我们既然胸怀世界，就要敢于气吞山河，团结一切你不愿意团结的人，反对过你而且有反对了的人，也包括反错了的人。

我们要提高作战队伍的能力，“少将”，连长首先必须是少将，他们必须具有管理确定性的能力，以及对不确定性事情有清晰的视野与方向感。连队也必须具有师一级的火力。机关的主管，必须有成功的实践经验，而且必须不断循环上战场，为何不可以再有“中奖”班长呢？少将上前线，不仅自己贴身现实，而且对年轻苗子的感染力，是非常有力的传帮带。

我们要坚持每年从应届生中招收不少于5000-6000人的新生力量，不让我们的作战梯队有断代的问题。“蓬生麻中，不扶自直”，80后、90后是有希望的一代，“蚊子龙卷风”“牵手”“被绑匪树立的‘楷模’”……，不是一代将星在闪烁吗？

我们年轻人不仅仅要有血性，也要容许一部分人温情脉脉，工作慢条斯理，执着认真，做好狈的工作。“一切为了胜利”是我们共同的心愿。这就是“狼狈”合作的最佳进攻组织。

2016-01-13

一切作战主管，关注的是胜利，要把确定性的事权，分给职能部门；一切平台主管，眼睛应是盯着前线，驱使自己的部门，及时、准确提供服务与支持，你们的考核是你们服务事项的结果。前方打了败仗，你也是败将。我们要善于在成功中，找到失误，在失败中找到为什么，古人尚有退堂思，我们自己难道就不能总结反思一下吗？失败中也有英雄，主管的失误不要掩埋将士的努力，他们中也有可歌可泣的。

我们各级主管的目标与责任要清晰。责任结果为导向的考核机制，导致内部的机制简单，风气正派，脑袋对着客户的勇士更多。责任结果导向，必然是优秀干部倍出，迎合作风消失。

基层干部我们要重视他们的意志力，毅力的培养和选拔，他们努力奋斗，一时成绩不佳，要帮助、辅导；中、高级干部是重视他们的组织能力与协调能力，要学会激活整个组织，充分利用平台，学习别人的经验；高级干部要培养他们的方向感与节奏控制。方向是什么，方向就是面对目标的位置；节奏是什么，审时度势，因势利导，就是灰度。

凡是工作得好的，都是分权合理的部门，事无巨细、眉毛胡子一把抓的人，就不适合作为主管。

三、我们要坚定不移的在主航道上奋勇前进，面对目标我们也要有灵活机动的战略战术。一线主管的目标是胜利，是责任结果评价你们，而不是像士兵一样的以简单的服从为天职。时代呼唤我们，我们要用自己的青春去创造奇迹。

2016-01-13

一旦战略方向及布局确定后，我们要坚定不移前进，绝不动摇，毫不犹豫。未来二、三十年的世界会爆发一场巨大的技术革命，这是人类社会五千年来不曾有过的，其深度、广度我们还想象不到。但是过去的二十多年，我们十几万人一同努力划桨，已经把华为的航母划到起跑线上了。我们要力出一孔、利出一孔，密集炮火攻击前进，努力进入无人区。当我们逐步走到领先位置上，承担起引领发展的责任，不可以自己为中心，不能以保护自己建立规则。我们要向ITU3GPPIETF学习，建立开放的架构，促使数万公司一同服务信息社会，以公正的秩序引领世界前进。没有开放合作，我们担负不起为人类信息社会服务的责任，所以，我们要像3GPP一样的开放，像苹果、谷歌一样的链接数十万合作伙伴，持续建设和谐的商业生态环境。以自己为中心迟早是要灭亡的。

我们也绝不在困难面前退缩，也不再负议论中犹豫，不然大军突然转向会一片混乱。千军万马必须谋定而后动，大战役也无密可保，我们现在就是征求意见：方向对不对；时间是不是到机会点了；二十多年来我们储备的能量够不够；战略后备部队的前仆后继有没有准备好；有没有挫折时的预案……我们即使有了正确的战略，我们现在的各级主管与专家有没有胆略。当然我们也会在行进中不断完善，从机制和制度上，全面构建自我批判的能力，通过自我批判不断纠正方向。特别是决心形成的未来两、三年中，我们会不断地听取所有批评，不断纠偏。

我们的组织变革，流程变革要支持我们的战略。变革应使到达目标更简单，更快捷，更安全。

2016-01-13

胜利鼓舞着我们。我们一定会胜利的，因为我们的面前是“蚊子龙卷风”、“牵手”……背后是十几万英勇的员工，我们没有不成功的理由。

读书的好处

1、行万里路，读万卷书。

2、书山有路勤为径，学海无涯苦作舟。

3、读书破万卷，下笔如有神。

4、我所学到的任何有价值的知识都是由自学中得来的。——达尔文

5、少壮不努力，老大徒悲伤。

6、黑发不知勤学早，白首方悔读书迟。——颜真卿

7、宝剑锋从磨砺出，梅花香自苦寒来。

8、读书要三到：心到、眼到、口到

9、玉不琢、不成器，人不学、不知义。

10、一日无书，百事荒废。——陈寿

11、书是人类进步的阶梯。

12、一日不读口生，一日不写手生。

13、我扑在书上，就像饥饿的人扑在面包上。——高尔基

14、书到用时方恨少、事非经过不知难。——陆游

15、读一本好书，就如同和一个高尚的人在交谈——歌德

16、读一切好书，就是和许多高尚的人谈话。——笛卡儿

2016-01-13

17、学习永远不晚。——高尔基

18、少而好学，如日出之阳；壮而好学，如日中之光；志而好学，如炳烛之光。——刘向

19、学而不思则惘，思而不学则殆。——孔子

20、读书给人以快乐、给人以光彩、给人以才干。——培根

2016-01-13

第三篇：任正非经典语录100条解读

1、惶恐才能生存，偏执才能成功。

2、最好的防御是进攻，要敢于打破自己的优势，形成新的优势。

3、不舍得拿出地盘来的人不是战略家，你们要去看看《南征北战》这部电影，不要在乎一城一池的得失，我们要的是整个世界。

4、我们在作战上不需要展开得那么宽，还是要聚焦，取得突破。当你们取得一个点的突破的时候，这个胜利产生的榜样作用和示范作用是巨大的，这个点在同一个行业复制，你可能会有数倍的利润。

5、我们要用最先进的工具做最先进的产品，要敢于投入。把天下打下来，就可以赚更多的钱。

6、数据流量越大，公司也可能会越来越大。公司可以越来越大，管理绝不允许越来越复杂。

7、三个人拿四个人的钱，干五个人的活，就是我们未来的期望。这样改变以后，华为将一枝独秀。

8、要想升官，先到“蓝军”去，不把“红军”打败就不要生司令。“红军”的司令若没有“蓝军”的经历，也不要再提拔了。你都不知道如何打败华为，说明你已到天花板了。

9、天上掉下一块东西，人们觉得只要是馅儿饼就已经喜出望外了，实际上天上掉下的是块金子。

10、因为优秀，所以死亡。创业难，守业难，知难不难。高科技企业以往的成功，往往是失败之母，在这瞬息万变的信息社会，唯有惶者才能生存。

11、我认为任何一个民族，任何一个公司或者任何一个组织，只要没有新陈代谢，生命都会停止。只要有生命的活动，就一定会有矛盾，一定会有斗争，也就一定会有痛苦。如果我们顾全每位功臣的历史，那么我们就会葬送我们公司的前途。

12、人类所占有的物质资源是有限的，总有一天石油、煤炭、森林、铁矿......会开采光，而唯有知识会越来越多。

13、世界上一切资源都可能会枯竭，只有一种资源可以生生不息，那就是文化。

14、合作要找强者合作。比如，有时候我汽车没油了，我就蹭他的车坐坐，总比我走路好，总比我骑毛驴好。所以，我们要敢于、要擅于搭上世界的各种车，我们这个利益就多元化了。利益多元化了，谁能消灭你？

15、成功是一个讨厌的教员，它诱使聪明人认为他们不会失败，它不是一位引导我们走向未来的可靠的向导。

16、什么叫成功？是像日本那些企业那样，经九死一生还能好好地活着，这才是真正的成功。华为没有成功，只是在成长。

17、磨难是一笔财富，而我们没有经过磨难，这是我们最大的弱点。

18、客户是我们的衣食父母，你们的工资收入和各项福利不是我给的，而是客户给的，客户才是你们真正的老板。

19、企业不能只为实现股东利益最大化，也不能以员工为中心，管理的任务是争得为客户服务的机会，因为客户是企业价值的源泉，没有了客户，企业就失去了立足之本。

20、十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感，也许是这样才存活了10年。

21、为了达到主要的目标，可以在次要的目标上做适当的让步。这种妥协并不是完全放弃原则，而是以退为进，通过适当的交换来确保目标的实现。

22、我并不指望企业业务迅猛地发展，你们提口号要超谁，我不感兴趣。我觉得谁也不需要超，就是要超过自己的肚皮，一定要吃饱。你现在肚皮都没吃饱，你怎么超越别人？

23、这个时代前进得太快了，若我们自满自足，只要停留三个月，就一定注定会从历史上被抹掉。

24、毛泽东会打枪吗？谁见过毛泽东打枪？......但是毛泽东会运动群众，会运动干部。

25、我们华为人都是非常有礼仪的人。当社会上根本认不出你是华为人的时候，你就是华为人；当社会认出你是华为人的时候，你就不是华为人，因为你的修炼还没到家。

26、大公司不会必然死亡，不一定会惰怠保守。否则不会成为大公司。

27、优质资源要向优质客户倾斜。什么是优质客户？给我们钱多的就是优质客户。让我们赚到钱的客户，我们就派“少将连长”过去，就把服务成本给提高了，“少将”就带个连去服务肯定好过“中尉连长”的服务。

28、茶壶里煮饺子，倒不出来就不算饺子。

29、活下来是我们真正的出路，国际上的市场竞争法则是优胜劣汰，难做的时候，你多做一个合同，别人就少一个。兄弟公司之间竞争的时候，我们要争取更大的市场份额与合同金额，这才是我们真实的出路。

30、王小二卖豆浆，能卖一块钱一碗，为什么要卖5毛钱？我们产品的毛利，要限定在一定水平，太高或太低都不合适。

31、时光不能倒流，若人能够从80岁开始倒过来活的话，人生一定会更加精彩。

32、我希望各级干部在组织自我批判的民主生活会上，千万要把握尺度。我认为人是怕痛的，太痛了也不太好，像绘画、绣花一样，细细致致地帮人家分析他的缺点，提出改进措施来，和风细雨式最好。

33、人是有差距的，要承认差距存在，一个人对自己所处的环境，要有满足感，不要不断地攀比。你们没有对自己付出的努力有一种满足感，就会不断地折磨自己，和痛苦着，真是生在福中不知福。这不是宿命，宿命是人知道差距后，而不努力去改变。

34、为客户服务是华为存在的惟一理由；客户的需求是华为发展的原动力。

35、宁肯卖得低一些，一定要拿到现金，亏钱卖了就是拼消耗，看谁耗到最后，谁消耗得最慢，谁就能活到最后。

36、华为的每个部门都要有狼狈组织计划，既要有进攻性的狼，又要有精于算计的狈。

37、一个人再有本事，也得通过所在社会的主流价值认同，才能有机会。

38、（压强原则）在成功的关键因素和选定的战略生长点上，以超过主要竞争对手的强度配置资源，要么不做，要做，就集中人力、物力和财力，实现重点突破。

39、只要有企业的员工真正认为自己是企业的主人，分权才有了基础，没有这样的基础，权力分下去就会乱。让有个人成就欲望者成为英雄，让有社会责任者（指员工对组织目标有强烈的责任心和使命感）成为领袖。基层不能没有英雄，没有英雄就没有动力。

40、队伍不能闲下来，一闲下来就会生锈，就像不能打仗时才去建设队伍一样。不能因为现在的合同少了，大家就坐在那里等合同，要用创造性的思维方式来加快发展。

41、华为是一群从青纱帐里出来的土八路，还习惯于埋个地雷、端个炮楼的工作方法。还不习惯于职业化、表格化、模板化、规范化的管理。重复劳动、重叠的管理还十分多，这样就是效率不高的根源。

42、我们处在一个电子产品过剩的时代，而且会持续过剩，过剩的商品绝不会再卖高价。而制造这些复杂产品却需要更多的优秀人才，需要更多的人力成本。一个是更少的收益，一个是更大的付出，这是摆在所有电子厂家面前的难题。

43、冬天也是可爱的，并不是可恨的。我们如果不经过一个冬天，我们的队伍一直飘飘然是非常危险的，华为千万不能骄傲。所以，冬天并不可怕，我们是能够度得过去的。

44、十年之后，世界通信行业三分天下，华为将占一分。

45、我们公司的太平时间太长了，在和平时期升的官太多了，这也许就是我们的灾难。泰坦尼克号也是在一片欢呼声中出的海。

46、在管理改进中，一定要强调改进我们木板最短的那一块。各部门、各科室、各流程主要领导都要抓薄弱环节，要坚持均衡发展，不断地强化以流程型和时效型为主导的管理体系的建设，在符合公司整体核心竞争力提升的条件下，不断优化你的工作，提高贡献率。

47、现在流程上运作的干部，他们还习惯于事事都请示上级。这是错的，已经有规定，或者成为惯例的东西，不必请示，应该快速让它通过去......我们要简化不必要确认的东西，要减少在管理中不必要、不重要的环节，否则公司怎么能高效运行呢？

48、管理就像长江一样，我们修好堤坝，让水在里面自由流，管它晚上流，白天流。晚上我睡觉，但水还自动流。

49、他说他也没有犯错啊，没犯错就可以当干部吗？有些人没犯过一次错误，因为他一件事情都没做。而有些人在工作中犯了一些错误，但他管理的部门人均效益提升很大，我认为这种干部就要用。对既没犯过错误，又没有改进的干部可以就地免职。

50、自我批判是思想、品德、素质、技能创新的优良工具。我们一定要推行以自我批判为中心的组织改造和优化活动。自我批判不是为批判而批判，也不是为全面否定而批判，而是为优化和建设而批判。

51、我们倡导自我批判，但不提倡相互批评。因为批评不好把握适度，如果批判火药味很浓，就容易造成队伍之间的矛盾。而自己评判自己呢，人们不会自己下猛力，对自己都会手下留情。即使用鸡毛掸子轻轻打一下，也比不打好，多打几年，你就会百炼成钢了。

52、我认为，批评别人影噶是请客吃饭，应该是绘画、绣花，要温良恭让。一定不要把内部的民主生活会变成了有火药味的会议。高级干部尖锐一些，是他们素质高，越到基层应越温和。事情不能指望一次说完，一年不行，两年也可以，三年进步也不迟。

53、自我批判不是今天才有，几千年前的曾子“吾日三省吾身”；孟子的“天将降大任于斯人也，必先苦其心志，劳其筋骨，饿其体肤，空乏其身，行拂乱其所为，所以动心忍性，增益其所不能”；毛泽东同志在写文章时，要求“去粗取精，去伪存真，由表及里，由此及彼”......都是自我批判的典范。没有这些自我批判，就不会早就这些圣人。

54、区别一个干部是不是一个好干部，是不是忠臣，标准有4个：一。有没有敬业精神，对工作是否认真；

二、有没有献身精神，不要斤斤计较；三和

四、就是要有责任心和使命感。

55、世界是在变化的，永远没有精致完美，根本不可能存在完美，追求完美就会陷入到低端的事务主义，越做越糊涂，把事情僵化了。做得精致完美，就会变成小脚女人，怎么冲锋打仗？

56、现在是春天吧，但冬天已经不远了，我们在春天与夏天要念着冬天的问题。IT业的冬天对别的公司来说不一定是冬天，而对华为可能是冬天。华为的冬天可能来得更冷。我们还太嫩，我们公司经过十年的顺利发展没有经历过挫折，不经过挫折，就不知道如何走向正确的道路。

57、冬天总会过去，春天一定来到......我们定会迎来残雪消融，溪流淙淙，华为的春天也一定会来临。

58、华为成长在全球信息学产业发展最快的时期，特别是中国从一个落后网改造成为世界级先进网，迅速发展的大潮流中，华为像一片树叶，有幸掉到了这个潮流的大船上，是躺在大船上随波逐流到今天，本身并没有经历惊涛骇浪、洪水泛滥、大堤崩溃等危机的考验。因此，华为的成功应该是机遇大于其素质与本领。

59、我们有许多员工盲目地在自豪，他们就像井底之蛙一样，看到我们在局部产品上偶然领先西方公司，就认为我们公司已经是世界水平了。他们并不知道世界著名公司的内涵，也不知道世界的发展走势，以及别人不愿公布的潜在成就。华为在这方面很年轻、幼稚，很不成熟。

60、当前市场困难的状况是最能锻炼人与提高人的技能的历史时刻。

61、公司规模是未来运营商合作的基础：我们的思路就是使客户对我们给寄予一种安全感。有些员工老是埋怨华为公司修了两个漂亮楼，浪费。我们在给生产总部做核算时，把玻璃幕墙拿下来，给市场部，算在市场部的核算里......因为客户来了一看，说这个公司很漂亮，不像垮的样子，把合同给它吧！所以说这个房子也是客户掏钱建的。62、“基本法”不是为了包装自己而产生的华而不实的东西，而是为了规范和发展内部动力机制，促进核动力、电动力、油动力、煤动力、沼气动力......63、一个人再没本事也可以活69岁，但企业若没能力，可能连6天也活不下去。若一个企业的发展能够顺应自然法则和社会法则，其生命可以达到600岁，甚至更长时间。64、对于个人来讲，我没有远大的理想，我思考的是这两三年要干什么，如何干才能活下去。我非常重视近期的管理进步，而不是远期的战略目标。

65、活下去，永远是硬道理。近期的管理进步，必须有一个长远的目标方向，这就是核心竞争力的提升。

66、在管理上，我不是一个激进主义者，而是一个改良主义者，主张不断地管理进步。现在我们需要脱下草鞋，换上一双美国的鞋，但穿新鞋走老路照样不行。换鞋以后，我们要走的是世界上领先企业走过的路。

67、我们现在向Hay公司买一双“美国鞋”（西方鞋），中国人可能穿不进去，在管理改进和学习西方先进管理方面，我们的方针是“削足适履”，对系统先僵化，后优化，再固化。68、对不合理的制度，只有修改以后才可以不遵守。

69、您想提高效益、待遇，只有把精力集中在一个有限的工作面上，不然就很难熟能生巧。您什么都想会、什么都想做，就意味着什么都不精通，任何一件事对您都是做初工。

70要关心时事，关心国家与民族的前途命运，提高自己的觉悟，但不要卷入任何政治漩涡，指点江山。公司不支持您，也不会保护您。公司坚持员工必须跟着社会潮流走。

71、作为高层管理者，我们怎样治理这个公司，我认为很重要。以前我也多次讲过，只是这篇文章《无为而治》给我们画龙点睛，更深刻地说明了这个问题。我希望大家来写认识，也是对你们职业素养的一次考试，考不好怎么办呢？考不好你还可以学习，我们是托福式考试，以最好的一次为准。

72、实现无为而治，不仅是管理者实现“从心所欲不逾矩”的长期修炼，更重要的是我们的价值评价体系的正确导向，如果我们的价值评价体系的导向是不正确的，就会引发行为英雄化。行为英雄化不仅仅是破坏了公司的流程，严重的还会导致公司最终分裂。73、我们这个时代是知识经济时代，它的核心就是人类创造财富的方式和致富的方式发生了根本的改变。随着时代的进步，特别是由于信息网络给人带来的观念上的变化，使人的创造力得到极大的解放，在这种情况下，创造财富的方式主要是由知识，由管理产生的，也就是是说人的因素是第一位的。

74、机会、人才、技术和产品是公司成长的主要牵引力。这四种力量之间存在着相互作用。机会牵引人才，人才牵引技术，技术牵引产品，产品牵引更多更大的机会。员工在企业成长圈中处于重要的主动位置。

75、我们坚持人力资本的增值大于财务资本的增值。我们尊重知识，尊重人才，但不迁就人才。不管你有多大功劳，绝不会迁就。我们构筑的这种企业文化，推动着员工的思想教育。76、君子取之以道，小人趋之以利。以物质利益为基准，是建立不起一个强大的队伍的，也是不能长久的。

77、培养员工从小事开始关心他人，要尊敬父母，帮助弟妹，对亲人负责。在此基础上关心他人，支持希望工程，寒门学子，烛光计划.......平时关心同事，以及周围有困难的人。78、公司的竞争力成长与当期效益的矛盾，员工与管理者之间的矛盾......在诸多矛盾中，寻找一种合二为一的利益平衡点，驱动共同为之努力。

79、公司的竞争力成长与当期效益的矛盾，员工与管理者之间的矛盾......在诸种矛盾中，寻找一种合二为一的利益平衡点，驱动共同为之努力。

80、知识经济时代，企业生存和发展的方式，也发生了根本的变化，过去是靠正确地做事，现在更重要的是做正确的事。81、超宽带时代会不会是电子设备制造业的最后一场战争？我不知道别人怎么看，对我来说应该是。如果我们在超宽带时代失败，也就没有机会了。

82、一个企业的内外发展规律是否真正认识清楚，管理是否可以做到无为而治，这是需要我们一代又一代的优秀员工不断探索的问题。只要我们努力，就一定可以从必然王国走向自由王国。

83、过去人们把创新看作冒风险，现在不创新才是最大的风险。84、历时8年的市场游击队，锻炼了多少的英豪。吃水不忘挖井人，我们永远不要忘记他们。随着时代的发展，我们需要从游击队转向正规军，像参谋作业一样策划市场，像织布那样精密管理市场。

85、我们这个大发展的时候，多么缺乏一群像他们那样久经考验的干部。“烧不死的鸟就是凤凰”，有些火烧得短一些，有些火要烧得长一些；有些是“文火”，有些是“旺火”。它是华为人面对困难和挫折的价值观，也是华为挑选干部的价值标准。

86、碳元素平行排列，可以都成石墨，非常松软；而若三角形排列，则可以构成金刚石，异常坚硬。为了建成这样的一种人才和资源的配置结构，我们需要更多的富于自我牺牲精神的干部，他们的实践使我们的榜样，他们言行所产生的榜样的力量是无穷的。87、从泥沼里爬出来的才是圣人，烧不死的鸟才是凤凰。

88、外延的基础是内涵的做实，没有优良的管理难以保持超过竞争对手的速度：扩张必须踩在坚实的基础上；管理进步基于良好的管理方法与手段；没有管理改进的愿望，企业实际已经死亡。

89、要把生命注入到永恒的管理优化中去：华为公司的第一、二代创业者把生命注入到创业中去，获得了今天的成功。研发人员也宣誓要把生命注入到产品中去，因此我们管理者也应把生命注入到持续不断的管理优化中去。把生命注入并不是要你像干将一样跳到熔炉里去，而是要用一丝不苟、孜孜不倦的精神去追求产品的成功。

90、我希望大家不要做昙花一现的英雄。华为公司确实取得了一些成就，但当我们想躺在这个成就上睡一觉时，英雄之花就凋谢了，凋谢的花能否再开，那是很成问题的。在信息产业中，一旦落后，那就很难追上了。

91、干部一定要有天将降大任于斯人的胸怀、气质，要受得了委屈，特别是做了好事，还受冤枉的委屈。

92、马克思说过，科学的入口处正像地狱的入口处，这是那些把有限的生命投身于无限的事业中，历经磨难的人，才能真正感受到的。创新虽然艰难，但它是唯一的生存之路，是陈功的必经之路。

93、再过几天香港就要回归了，整整过去了157年。鸦片战争的硝烟已经散去，但鸦片战争的阴魂还在幽荡。百年的屈辱告诉我们一个真理，弱国永远没有“道理”，狼要吃羊的时候总能找到道理。94、2000年后华为最大的问题是什么？......是钱多得不知道如何花，你们家买房子的时候，客厅可以小一点，卧室可以小一点，但是阳台一定要大一点，还要买个大耙子，天气好的时候，别忘了经常在阳台上晒钱，否则你的钱就全发霉了。

95、在战场上，军人的使命是捍卫国家主权的尊严；在市场上，企业家的使命是捍卫企业的市场地位。

96、狭路相逢勇者生，我们一定要冲过自己的心理障碍，在管理与服务上狠下功夫，从一点一点的小事进步做起。在市场洪流中冲击我们的时候，不做叶公好龙的小人。97、现在我们需要大量的干部，干部从哪里来？必须坚持从实践中来。若我们不坚持干部从实践中来，我们就一定会走向歧途。是不是外来的“空降部队”就一定不好呢？很多公司的历史经验证明，“空降部队”也是好的，但是其数量绝对不能太大。

98、以色列这个国家是我们学习的榜样，它说它什么都没有，只有一个脑袋。一个离散了三十个世纪的犹太民族，在重返家园后，他们在资源严重贫乏，严重缺水的荒漠上创造了令人难以置信的奇迹。他们的资源就是有聪明的脑袋，他们是靠精神和文化的力量，创造了世界奇迹。

99、我认为年轻人，在你生命非常旺盛的历史时期，勇敢地走向国际市场，去多经风雨，多见世面，对你一生受益不浅。希望大家在这方面也多做努力，这样的话，我们东方不亮西方亮，黑了北方有南方，我们公司的生存平衡就会变得更加好。

100、华为惟一可以依存的是人，当然是指奋斗的、无私的、自律的、有技能的人，如何培养和造就这样的人，是十分艰难的事情。但我们要逐步摆脱对技术的信赖，对人才的信赖，对资金的依赖，使企业从必然王国走向自由王国，建立起比较合理的管理机制。

读书的好处

1、行万里路，读万卷书。

2、书山有路勤为径，学海无涯苦作舟。

3、读书破万卷，下笔如有神。

4、我所学到的任何有价值的知识都是由自学中得来的。——达尔文

5、少壮不努力，老大徒悲伤。

6、黑发不知勤学早，白首方悔读书迟。——颜真卿

7、宝剑锋从磨砺出，梅花香自苦寒来。

8、读书要三到：心到、眼到、口到

9、玉不琢、不成器，人不学、不知义。

10、一日无书，百事荒废。——陈寿

11、书是人类进步的阶梯。

12、一日不读口生，一日不写手生。

13、我扑在书上，就像饥饿的人扑在面包上。——高尔基

14、书到用时方恨少、事非经过不知难。——陆游

15、读一本好书，就如同和一个高尚的人在交谈——歌德

16、读一切好书，就是和许多高尚的人谈话。——笛卡儿

17、学习永远不晚。——高尔基

18、少而好学，如日出之阳；壮而好学，如日中之光；志而好学，如炳烛之光。——刘向

19、学而不思则惘，思而不学则殆。——孔子

20、读书给人以快乐、给人以光彩、给人以才干。——培根

第四篇：【人力资源管理】解读华为任正非最新讲话

【人力资源管理】解读华为任正非最新讲话

以下为华为总裁任正非在公司战略务虚会议上的讲话，本文解读人力资源部分----人力资源要让“遍地英雄下夕烟”。

原文：华为已经形成了能够凝聚十五万人的机制，但凝聚得太紧了，不够活跃，就需要耗散，形成新的活力。

改革的目的是为了作战。瑞典的“瓦萨号战舰”，这里装饰、那里雕刻，为了好看还加盖一层，结果出海风一吹就沉没了。战舰的目的应该是作战。

我们之所以攻不进莫斯科大环，仅靠物质激励没有用，缺少战略眼光。所以我总号召大家去看看《诺曼底登陆》。华为现在不缺乏“黄继光”这样的英雄，但是缺少战略家和思想家，大家都不愿意“望星空”，都想有实权。而且以前我们考核体系太具体化，让产生大智慧的人在华为没有地位。为什么这些种子出去也不成功呢？因为缺少大平台，没有土壤，也种不出来庄稼。

解读：瓦萨号战舰是世界上第一批风帆炮舰和当时世界最大的炮舰，装饰精美，制作精良，但它在处女航中离岸10多分钟就沉没了，华为人力资源改革是为了适应业务冲锋而设计，而不是装饰门面，所以一定要适合业务，接地气。在人才层面，公司缺乏具备战略眼光的英雄，内部考核导向比较关注短期成绩，关注实干，执行，缺乏战略英雄成长土壤。去年任正非也强调高层领导要多喝咖啡，要开放，多与大师进行思维碰撞，一杯咖啡吸取宇宙的能量。

原文：第二，我们拉长人力资源金字塔顶端时，要看到内生的新生力量，引进外来的“蜂子”，也要以内为主。不给内部人员一种希望，内部人努力就不够。华为公司做事总是喜欢循序渐进，我们在战略决策过程中，要善于转变，未来世界不一定掌握在有资历的人手里，我们要承认年轻人可能有未来，不要总是认为小年轻不能当上将。

我们要发现这种善于学习的苗子，敢于给他们去“上甘岭”打仗的机会，不死就是将军，死了就是英雄。这样让大家恢复信心。

解读：华为逐渐建立了人力资源金字塔结构，底层员工到高层管理逐级减少，任正非强调人力资源补充以内部为主，打破人才晋升以资历为依据的观念，要努力发现人才，给予他们有挑战性的锻炼机会，干得好就提升，没干好也要表扬，前提是干的是“上甘岭”类的具有挑战性的项目。原文：第三，人力资源金字塔基座要异化，改变齐步走。我认为时代给我们的时间最多两年，如果人力资源政策调整不过来，就会面临大量人才流失。

这两年人力资源在改革，进步很大。除了今年改革的部门外，没有改革到的部门还在齐步走。抓住时代变革的转折机会，要重新作出人力资源模型，改变齐步走。这次我要在干部大会上讲，一个人在最佳角色、最佳贡献、最佳贡献时间段，要给他最合理的报酬。不能像我这样，到七、八十岁什么都多了，为什么我冲上甘岭时不多给我多吃一碗面呀！不同角色有不同时间段，不同专业有不同时间段，不同专业的不同角色也有不同时间段。为什么不让最佳贡献的人在冲上“上甘岭”时激励，非要等他老了才给呢？不能给级别，给奖金也行。我们要看到新生事物的成长，看到优秀的存在。

解读：改变齐步走包含两层意思：

1、人力资源金字塔结构齐步走，过去整体按照金字塔结构的比例进行人员职级的调整，比如经理级20%，主管级30%，经理要升一部分到更高职位，主管才能升到经理职位，但如果更高级没有空缺，则升不上去，这样就会有一部分人长期不能提升，从而有流失的风险

2、改变个人激励齐步走，华为所有人的年终奖和分红是统一时间的，这样会导致激励不及时，比如2月份某项目突破国外某市场，到第二年2月才来进行激励，这样就不能达到激励效果，在任正非前几次讲话中，也提到年终奖是一种落后的制度，应该做出成绩马上奖励。

原文：第四，时势造英雄，大时代一定会产生大英雄。我们一定要让公司50%~60%的人是优秀分子，然后在优秀的种子里再选更优秀的苗；中间分子20%~30%。让优秀分子来挤压稍微后进的人，这样他们可能也会产生改变。对英雄也要不求全责备，要接受有缺点的美。我曾在汶川抗震救灾的文件批示“只要过了汶川救灾线，尿了裤子的也是英雄。”一共427名，都发了金牌。有一点点成绩就是英雄，将来才有千军万马上战场。

薪酬包制度就是要把落后的人挤出去，“减人、增产、涨工资”。今年调整了中基层的薪酬结构，明年开始对高级干部、高级专家的薪酬改革。大数据流量的现实问题将摆在时代面前，两年后，就要开始冲锋了，我们有一支嗷嗷叫的队伍，该我们夺取胜利！

解读：华为绩效结果严格按照比例强制分配，不同绩效薪酬差别很大，后面10%有淘汰的风险，通过薪酬上的激励一定程度能激励员工提升绩效，同时在华为攻城略地中会出遇到很多问题，会涌现出很多解决问题的英雄，对英雄的评判不能太过完美，即使结果不好，也要进行激励，目的就是激励大家挑战，不然出现个硬骨头，大家都不愿意啃怎么办？ 华为薪酬改革的大方向是减人，增产，涨工资，该导向简单一句话就是：3个人拿4个人的钱干5个人的活。

综上，可以看出华为在近两年内人力资源改革包括：人才金字塔结构的优化，人才任职资格变革，绩效评价导向调整，及时激励机制的完善，减人，增产，涨工资的薪酬制度设计。

第五篇：任正非讲话的学习与分享

学习与分享：

要敢于在战略机会点上饱和攻击

----华为任正非战略演讲

任正非在2016年1月13日在市场工作大会上发表讲话，他说为了千亿的目标要敢于在战略机会点上饱和攻击！此文一出，立即刷爆朋友圈。究竟任正非在谈什么？他又给我们管理者以怎样的启示？让我们来一看究竟！

首先来看讲话全文：

一、要敢于在战略机会点上，聚集力量，实施饱和攻击。

当前4K/2K/4G和企业政府对云服务的需求，使网络及数据中心出现了战略机会，这是我们的重大机会窗，我们要敢于在这个战略机会窗开启的时期，聚集力量，密集投资，饱和攻击。扑上去，撕开它，纵深发展，横向扩张。我们的战略目的，就是高水平地把管道平台做大做强。

在知识产权的核保护伞下，要加快170个国家的终端业务的布阵点兵（巴西例外），在终端组织能力不强的国家、各区域、代表处要尽快成立终端的销售、服务组织，与终端同考核、同待遇。对于战略重点市场，终端组织可以插进去直线管理，原创立代表处组织仍然要分享成功。对于非战略机会市场，可以交给当

消费者BG不要在这样的市场上耗费宝贵的精力，要聚焦能够形成规模的市场并努力尽快将这些市场做大。终端要敢于5年内超越1000亿美元的销售收入，在结构上、组织上、模式上要好好考虑。同时要保证合理盈利，库存风险可控。我们一定要立足打造中高端品牌，通过中高端带动中低端的销售。

企业业务要抓住成功的部分，先纵向发展，再横向扩张。智慧城市、金融行业的IT向云架构转型、电力行业的数字化、政府和企业对云服务的需求，都是重要战略机会。平安城市是智慧城市的一个抓手。千万不要大铺摊子，失去战略聚焦的机会。

“一切为了前线、一切为了业务服务、一切为了胜利”，也许会成为变革时代的一个标志性口号。我们要在10年内实现大体系支撑下的精兵战略，逐步实行资源管理权与作战指挥权适当分离。指挥权要不断前移，让优秀将领不断走向前线，灵活机动地决策。以代表处为利润中心，对结果承担责任，指挥权、现场决策权首先前移至代表处。当然监督权也要不断前移，子公司董事会经过几年的发展，通过立足一线，不断摸索，在内、外合规的管理上逐步成熟，效果开始显现，我们在个别国家可以开始对一线业务部门实施授权试点。要扩大在代表处审结的内容和范围，这就是权力下放。流程要纵向、横向打通。要让听得见炮声的人能呼唤炮火，能呼唤到炮火。

要逐步形成各领域的专业职员层，他们不需要循环流动，不需要跨领域成长，只需要对自己的操作熟练、及时、准确。他们可以本地化，不受年龄限制，可以快乐地度过平凡的一生。使确定性的工作，能简单、快捷。指令性的错误应由指令下达者负责。

加快行政服务的市场化与慧通碎片业务的私有经进程，他们的任务是繁荣园区，减少职员。

二、要不拘一格用人才，让服务的旗帜高高飘扬。

我们要对各级优秀干部循环赋能，要在责任结果的基础上，大力选拔干部，内生成长永远是我们主要的干部路线。我们要用开放的心胸，引进各种优秀人才，要敢于在他们能发挥作用的方面使用他们。

我们要不拘一格地选拔使用一切优秀分子，不要问他从哪里来，不要问他有何种经历，只要他适合攻击“上甘岭”（各部门、各专业、各类工作……不要误解了只有合同获取才是上甘岭）。我们对人才不要求全责备，求全责备人才就选不上来，“完人”也许做不出大贡献。除了道德遵从委员会可以一票否决干部外，对工作中的差错，要宽容，不抢答的干部不一定是好干部。看风使舵，跟人、站队，容易产生机会主义。选拔各级干部要实行少数服从多数的表决制，向上级团队报告应是本团队的集体意见，应告知上级团队的每一个人。私下与上级团队沟通的

内承担连带责任。即使道德遵从委员会的一票否决，但否决期只有6个月，6个月后可以重新提名，已改正，不再否决，就可以使用。不要随意否定一个冲锋的干部。我们一定要促使千军万马上战场。

精英我们不要理解为仅仅是金字塔塔尖的一部分，而是存在于每个阶层、每个类别。有工作的地方，就有精英。做面条有面条精英，焊接精英、咖啡精英、支付精英、签证精英、仓库精英……。我们的政策要覆盖激励所有精英，形成组织合力，千军万马搞好质量，提高效率，增加效益。

我们要精减非主航道、非战略机会点项目的编制。要千军万马去抢夺战略机会窗开启时期的胜利。我们要的是胜利，不是过程。各主战场的部门，不要排斥其他项目调整进入的骨干，不要借口他们的专业不合适。颠覆往往都是外行干的，年青人从事的工作往往与他所学的专业无关，颠覆旧中国的是两个医生。在一些战役关键时刻，战略预备队也打光了，常常是卫生兵、炊事员、理发员、警卫员、通信兵……组成的杂牌部队投入进去，是赢得胜利天平的最后一根稻草。各级主管要有全局观，让干部循环流动起来，你不放一些优秀干部走入主战场，让他们失去立功的机会，结果比他们更年青的人升为将领，他们会真心拥护你吗？你辖区的新生力量没有了晋升机会，他们会拥护你吗？你以为扣住人你就会成功吗？君不知二十多年来，华为走出去多少优秀青年，留下我们这些“傻子”，他们不走有我们这些“傻瓜”的机会吗？他们把胜利的光荣让给了我们，我们不是受到家人

我们既然胸怀世界，就要敢于气吞山河，团结一切你不愿团结的人，反对过你而且又反对了的人，也包括反错了的人。

我们要提高作战队伍的能力，“少将”连长首先必须是少将，他们必须具有管理确定性的能力，以及对不确定性事情有清晰的视野与方向感。连队也必须具有师一级的火力。机关的主官，必须有成功的实践经验，而且必须不断循环上战场，为何不可以再有“中将”班长呢？少将上前线，不仅自己贴身现实，而且对年青苗子的感染力，是非常有力的传帮带。

我们要坚持每年从应届生中招收不少于5000-6000人的新生力量，不让我们的作战梯队有断代的问题。“蓬生麻中，不扶自直”，80后、90后是有希望的一代，“蚊子龙卷风”、“牵手”、“被绑匪树立的„楷模‟”……，不是一代将星在闪烁吗？

我们年青人不仅仅要有血性，也要容许一部分人温情脉脉，工作慢条斯理，执着认真，做好“狈”的工作，“一切为了胜利”是我们共同的心愿。这就是“狼狈”合作的最佳进攻组织。

一切做战主官，关注的是胜利，要把确定性的事权，分给职能部门：一切平台主官，眼睛应是盯着前线，驱使自己的部门，及时、准确提供服务与支持，你们的考核是你们服务事项的结果，前方打了败战，你也是败将。我们要善于在成功中找到失误，在失败中找到为什么，古人尚有退思堂，我们自己难道就不能总

结反思一下吗？失败中也有英雄，主观的失误不要掩埋将士的努力，他们中也有可歌可泣的。

我们各级主官的目标与责任要清晰。责任结果为导向的考核机制，导致内部的机制简单，风气正派，脑袋对着客户的勇士更多。责任结果导向，必然是优秀干部倍出，迎合作风消失。

基层干部我们要重视他们的意志力、毅力的培养与选拔，他们努力奋斗，一时成绩不佳，要帮助、辅导；中、高级干部是重视他们的组织能力与协调能力，要学会激活整个组织，充分利用平台，学习别人的经验；高级干部要培养他们的方向感与节奏控制。方向是什么？方向就是面对目标的位置；节奏是什么？审时度势，因势利导，就是灰度。

凡是工作得好的，都是分权合理的部门，事无巨细、眉毛胡子一把抓的人就不适合作为主官。

三、我们要坚定不移地在主航道上奋勇前进，面对目标我们也要有灵活机动的战略战术。一线主官的目标是胜利，是责任结果评价你们，而不是像士兵一样以简单的服从为天职。时代呼唤我们，我们要用自己的青春去创造奇迹。

我们要坚定不移向前进，决不动摇，毫不犹豫。未来二、三十年世界会爆发一场巨大的技术革命，这是人类社会五千年来不曾有过的，其深度、广度我们还想象不到，但是过去的二十多年，我们十几万人一同努力划桨，已经把华为的航母划到起跑线上了。我们要力出一孔、利出一孔，密集炮火攻击前进，努力进入无人区。当我们逐步走到领先位置上，承担起引领发展的责任，不可以自己为中心，不能以保护自己建立规则。我们要向ITU/3GPP/IETF学习，建立开放的架构，促使数万公司一同服务信息社会，以公正的秩序引领世界前进。没有开放合作，我们担负不起为人类信息社会服务的责任，所以，我们要向3GPP一样的开放，向苹果、Google……一样的链接数十万合作伙伴，持续建设和谐的商业生态环境。以自己为中心迟早是要灭亡的。

我们也决不在困难面前退缩，也不在负议论中犹豫，不然大军忽然转向会一片混乱。千军万马必须谋定而后动，大战役也无密可保，我们现在就是征求意见：方向对不对；时间是不是机会点了；二十多年来我们储备的能量够不够；战略后备部队的前仆后继有没有准备好；有没有挫折的预案……。我们即使有了正确的战略，我们现在的各级主官与专家有没有胆略。当然我们也会在行进中，不断完善，从机制和制度上，全面构建自我批判的能力，通过自我批判不断纠正方向。特别是决心形成的未来两、三年中，我们会不断地听取批评，不断纠偏。

我们的组织变革、流程变革要支持我们的战略。变革应使达到目标更简单、更快捷、更安全。

胜利鼓舞着我们。我们一定会胜利的，因为我们的前面是“蚊子龙卷风”、“牵手”……，背后是十几万英勇奋斗的员工，我们没有不成功的理由。

时代在呼唤我们，祖国的责任、人类的命运要靠我们去承担，我们处在这个伟大的时代，为什么不用自己的青春去创造奇迹。人的生命只有一次，青春只有短短的几十年，我们要无怨无悔去度过它。我们的目的一定会达到，也一定能达到。