第一篇：肉鸡放养企业或龙头发展的战略瓶颈(上)
肉鸡放养企业或龙头发展的战略瓶颈（上）
张玉明（河北牧益堂动物保健品有限公司）
现在主流的肉鸡企业负责人或者放养龙头的年龄大概都在35～50岁之间，只有个别朋友是35岁以下或50岁以上。为什么会这样？因为我感觉这个行业是一个非常复杂非常特殊的行业，不是什么人想干就能干得了的，最起码要具备以下五大经历：大风大浪、大起大落、大苦大难、大喜大悲、大彻大悟，只有经历过这五大经历最终大彻大悟的人才能真正做好我们这个行业。
放养龙头普遍缺乏战略意识
《商界》杂志上有这样一句话：当所有的聪明人都去干同一件事情的时候往往意味着悲剧的开始，因为当所有聪明人都看到机会的时候竞争会变得残酷。
我想对这句话放养龙头一定深有感触：他们都是非常聪明非常有魄力的人，也都赚到了钱。因为市场太好了，这么多年市场的急速膨胀，行业门槛低，随便什么人都可以干。目前肉鸡放养的市场太多了，种鸡场放鸡、孵化场放鸡、饲料厂放鸡、兽药经销商放鸡、养殖户也要放鸡、外行业许多投资者也参与到其中来，结果造成放鸡龙头剧增，一个县级市场的大小龙头加起来超过50家，山东莒县竟然有200家
龙头，这充分说明一个问题：利润太高，门槛太低。
但是，现在我发现很多龙头都在犹豫都在徘徊。因为肉鸡产业的红利期已经过去，具体来说，肉鸡龙头目前面临的问题与困惑有以下几点：第一，资源不够雄厚，发展方向不够清晰；第二，人力资源匮乏，缺乏优秀人才；第三，绷紧的资金链；第四，对市场行情风险的无奈。
所以，表面看来，很多龙头热热闹闹风风光光，其实管理混乱，因为你没有系统、没有流程、没有制度、没有标准，基本处于人治阶段，要么父子兵，要么兄弟连，要么姐夫带小舅子。有的虽然成立了公司，有了这个壳，但是实际还是个体户运作，处理不好各部门的关系，这是摆在我们面前非常现实的问题，但是我感觉这些问题都是表面现象，虽然我们经常在探讨这个问题，但实际上并没有抓住问题的实质。
指望市场再回到以前是不可能了。那么我们只能去突破，当别人干不下去的时候，你能突出重围；当别人能干下去的时候，你要彻底领先；当别人领先的时候，你要成为霸主。未雨绸缪，防患于未然。我提炼出对策是：高筑墙——把你的门槛提高，深挖洞——建立核心商业模式，广聚粮——整合资源。
一个企业要想成功一世而非成功一时，就必须有战略。一个月放十五万只肉鸡，一年的资金流动就是5000万。5000万是什么概念？在中国可以算是一个中型企业了，如果你还在父子兵、兄弟连，那肯定要出问题。
诸葛亮说：“假托天象，可以借来十万雄兵”，其实我们现在面临的许多问题的根源就是缺乏战略，只要战略明确，这些问题都可迎刃而解。
大家欠缺的是战略意识。我要放多少只鸡？我要卖多少货？我要挣多少钱？这些只是目标而非战略；没有战略，目标只是空洞的数字，没有任何作用。战略应从远景、使命、价值观三个方面入手，引导我们思考为什么要做企业，企业该如何定位。另外要有自己独特的商业模式，商业模式就是营销模式加上赢利模式，形成一道屏障，阻挡竞争者，超越竞争者。
战略的第一个环节：为什么要做企业？
这是一场灵魂深处的革命，要忠于自己的内心，心里怎么想就去怎么做！在同样的市场做着同样的生意，为什么结果也会天上地下呢？差别就在于我们每个人的内心世界是不同的。
有一个理论叫竞争层次理论，我们给自己定定位，看看自己在哪个层次上，就知道目前的生意处于哪个阶段。每个人在当初起家的时候都是把金钱放在第一位，一切的努力都是为了挣到钱，为房为车，为了过上好日子，这是我们最初非常单纯的动机，是我们很朴实的愿望和理想。很多龙头当初都是怀着这样的理想开始的，赶上当时的市场行情特别好，经过自己的努力，于是成功了，都赚到了钱，这个过程都大同小异，关键是有钱以后大家会做什么？
有人开始对自己所从事的行业感兴趣，开始热爱自己的事业，热
爱自己的行业，突破金钱的束缚，希望做到当地市场的“老大”，带领别人不断改变当地市场的“游戏规则”，享受这种成功的过程。当你做到当地“老大”的时候，就会参与全国范围的市场竞争，甚至是国际竞争，在这种竞争中你会逐渐感受到祖国的强大是多么的重要，这个时候你就是实业报国了，你的使命变成了为国家为人民。还有更成功的人，他想改变世界，并依靠这种信念战胜一切对手，所向披靡。
当然，还有一些人，他们依靠最初单纯的理想过上了富足的生活，就开始吃喝玩乐享受生活，没有了更高层次的追求和理想，当遭遇市场行情低迷的时候，就一蹶不振，彻底败退，甚至有的锒铛入狱。
一个人事业的跌宕起伏，或成或败，其实都是他内心世界的表达。我们到底想成功一时还是成功一世？我们很多从事本行业的人，都对我们这个行业不感兴趣，甚至很痛恶这个行业，这样的人终究会被深爱这个行业的人打败。
那么现在我们该怎么做？你忠于良心的选择有可能会使你一身贫穷，但至少你能得以安宁，当然，你忠于良心的选择也有可能会使你功成名就，但你昧了良心的选择有可能使你短期内暴富，但欠的，终究是要还的。在中国，干净、良心、阳光是做企业的底线，这是我们未来三十年绝地反击的基础。在一个缺乏信仰的国度里，建立企业信仰是头等大事，这是我本人的呼吁，否则我们都很危险。
对于放养龙头，除了物质上的富裕，我们更要追求灵魂上的升华，未来三十年我们必须修炼自己的内心，从内心上开始改变，这样才能真正做到改变世界！远景、使命、价值观，这是值得我们深深思考的问题，如果这些问题没有思考清楚，未来会有许多陷阱等着我们。
战略的第二个环节：企业定位。
你到底是干什么吃的，很多人自己心里都不清楚。我们现在很多人都面临这样的问题，只要你改变规则很可能就胜出了，但很多人就是做不到。
什么是企业定位？就是你在对方心目中的位置，或者说你代表了什么。做企业定位时要学会放弃原则，首先想清楚你不能干什么，不能干的就要舍弃；但我们往往是先看我们能干什么，我们能干这个，能干那个，能干好多；好好干一件事情都不一定能成功，更何况干那么多事情呢！
企业定位的第一点首先是聚焦
企业定位的第一点首先是聚焦，形成第一品牌的认知，一定要在某一方面做到第一，因为只有第一人们才会知道，很多时候的第二是无人问津的。第一可以吃肉，第二可以啃骨头，第三可以喝汤，第四肯定就要饿死了。人们只对第一感兴趣，比如：世界第一高峰人们都知道珠穆朗玛峰，第二高峰呢？
大家不要觉得位置已经被别人占了，所以定位很难，其实有的是源源不断的位置。回过头来再说说我们牧益堂，开始什么资源都没有，就是几个人凑了几十万块钱，还想做世界老大，怎么做？做不了兽药的老大，我做鸡药老大还不行吗？做不了鸡药老大，我做白羽肉鸡药的老大还不行吗？做不了白羽肉鸡药的老大，我做白羽肉鸡药的特效治疗药还不行吗？做不了白羽肉鸡药的特效治疗药老大，我只做一个针对腺胃炎的特效治疗药还不行吗？结果全国很多的客户都采用了我们的方案。然后我们再做呼吸道的方案，再做气囊炎的方案，一个一个突破，当我们把这几个大病都拿下的时候，白羽肉鸡的特效治疗药第一品牌就是我们了，然后我们再做中国鸡药的第一品牌，再做世界鸡药的第一品牌。
企业定位的第二点差异化
企业定位的第二点差异化，差异化能形成唯一的竞争优势。对于一个还未出现老大正处于混战时期的行业，我们要努力成为老大，对于一个已经巩固了老大地位的行业，我们要做的就是差异化。
这就是我们说的企业定位。要想为自己的企业定位，其实很简单，要么做第一，要么做唯一。在物质紧缺时代，老百姓家家都是七大植物、八大动物，过着自给自足的生活，但现在都是专业户的概念了，养鸡专业户、养猪专业户、养牛专业户。连农民都专业化了，如果我们还在多元化发展，那就该好好思考思考了。不管你想做什么，必须成为这个领域的专家，这样才能立足，才能生存。
中国肉鸡放养企业可以定位为当地或中国或世界最大的鸡肉食品企业、当地或中国或世界最高档的鸡肉食品企业、当地或中国或世界最大的农牧企业、当地或中国或世界最大的肉种鸡企业、当地或中国或世界最大的商品肉鸡养殖企业、当地或中国或世界最大的黄羽肉
鸡养殖企业、当地或中国或世界最大的肉杂鸡养殖企业、当地或中国或世界最大的白羽肉鸡养殖企业等等。寻找自己的定位，先做到第一，抢占势能。
《孙子兵法》讲：夫善战者，求之于势，不责于人。当你坐上老大的位置你就有了势能，当你有了势能，做什么事情都会轻而易举。就像我说的老大吃肉、老二啃骨头、老三喝汤、老四歇菜，这就是市场的淘汰法则。企业定位说到底也就是你始终要明白你的主业是什么，而我们很多人的主业不清晰。所以我们在定位的时候需要深深思考，你到底应该干什么，干什么最有优势，干什么成功的可能性最大。其实不光做企业，即使做人，如果你想成为一个出色的人，也需要给自己定位。
就像我自己的定位一样，跟玩营销的我就跟他玩兽药，他肯定玩不过我，十年来我把全国凡是养猪养鸡的地方都走遍了，做营销讲究实战营销，没有调查没有发言权，这就是我最大的优势。跟玩兽药的我跟他玩营销，我是做营销咨询起家的，好多年前就开始研究特劳特、唐E·舒尔茨、菲利浦·科特勒的营销理论，这也是我的优势。所以，无论是个人还是企业都需要清晰的定位。（未完待续，下期主讲肉鸡放养企业或龙头发展的战略设计的第三个环节：商业模式设计。敬请到时关注——编者）
作者简介：张玉明：牧益堂创始人，任牧益堂总裁。联系方式：0311-66695008；邮箱：muyitang2009@163.co
第二篇：肉鸡放养企业、龙头发展的第二大瓶颈——人才瓶颈
肉鸡放养企业、龙头发展的第二大瓶颈——人才瓶颈
关于人才瓶颈有几大问题：为什么招不来人才？为什么招来了又留不住？为什么留住了又不忠诚？为什么忠诚的又发现都是蠢才？
第一个问题：为什么招不来人才？
战略缺失。因为用一个人才的时候用的是他的思想，你需要把他的未来价值进行评估，未来你有一个什么样的战略，你打算上一个什么样的项目，这个项目的盈利是多少，这个人才能对这个项目起到什么作用，你能拿出多少盈利与人才分享，所以说使用人才应该与战略紧密结合。而大多数老板只是听说某个人在某个企业干得不错，然后以重金把他挖过来，结果发现干得很一般，因为你没有战略，人才没有明确的定位。中国很多的民营企业从外资企业挖来很多职业经理人，最后发现没有什么作为，这是一样的道理。因为我们用一个人是用他的未来，不是用他的过去，要评估人才在未来你的战略中的能力、价值以及所能承担的责任和权力。
很多人对人才的认识有很大差别，到底什么是人才？通过多年的经验和感触，我把人才分为这么几种：人物、人才、人材、人财、人菜、人豺。
人物就是能改写历史、改朝换代的人，当企业濒临倒闭的时候需要招人物来帮企业起死回生，但是当企业活过来甚至活的很好之后，人物就该滚蛋了，这也是中国企业最大的悲哀。当企业濒临倒闭时，人物去了焦头烂额的忙个不停，老板觉得这个经理人真不错，让人放心，值得信任；当人物忙得差不多了，培养了一批不错的员工，解放了自己的手和脚，开始动脑筋管理员工就可以了，经常是为了思考问题夜不能寐，这个时候老板会觉得这个人还是很敬业的；当人物把自己的员工都培养成经理了，他们都会动脑筋思考了，而人物开始用心去体会企业战略和发展，这时老板会觉得人物每天优哉游哉，什么活也不用干，还拿不少钱，这时人物就该歇菜了，这就是人物的悲剧下场，我们中国企业面临的人才第一大瓶颈就是企业容不下人物。用手和脚来工作的员工是最低等的人才，没有太大价值，用大脑工作的人有一些价值，只有用心工作的人、用心体会企业未来发展的人才是真正的人才。
人才不能使企业起死回生，不能改变企业的历史，但是可以改进现状，通过创新来优化企业管理、提升效率、降低成本，在现有的基础上让企业获得更好的发展。
人材的意思是这个人是个好材料，把他放在某个岗位上刚刚好。
人财指的是拿多少钱干多少活的人，这样的人常常想等什么时候公司给我涨工资了，我再多干活。有的老板遇到这样的人财，会想你不给我多干活，我就不给你涨工资，什么时候你干活多了，我再给你涨工资。结果人财和老板互不相让，其实只要有一个人做出让步，事情就解决了。
人菜就是无论交给他什么活都得干出点问题，留点尾巴，等着别人替他处理，这种人就是笨蛋一个，但在企业还是很吃香的，因为他们往往比较听话，老板让干什么就干什么，这类人常常是企业员工中的主流。
人豺指的是在企业学到东西以后，又背叛企业另投他企或自立门户的人，当然这样的人少之又少，而且有许多时候是由于企业的体制、环境造成的。
其实在大部分企业当中，人物是没有的，人才是很少的，人材也是不多的，我们手下的主流员工是拿钱干活的人、工作总出问题的人和整天算计你的人。对于人物，你把挣来的90%的钱都给他都是值得的，因为是他让你的企业起死回生的；对于人才，他帮助企业改善了现状，你拿出靠他多挣的钱的一半奖励给他都是划算的；对于人材，是最值得企业珍惜和善待的，因为人物和人才毕竟是少数，所以好材料是企业选人的最佳标准。
第二个问题：为什么招来了又留不住？
我自己总结出一个“填坑理论”和“三大利益分配模式”，企业留不住人的主要原因是员工的利益得不到满足，这往往是由于人的无休止的欲望的本性决定的，而物质的坑是永远填不满的，所以永远不要期望涨工资能真正留住员工。据科学研究，涨一次工资只能使员工的忠诚度保持三个月，所以涨工资只能解决一时的问题，解决不了根本问题。而且涨工资应该是伴随企业发展、利润提升而做出的一项科学、系统的工作，不是随便一拍脑门就能决定的。有的企业员工说嫌工资低要辞职，老板赶紧说你别走我给你涨工资，后来员工都发现这招很灵，所以都隔三差五的闹辞职，大家想想这样的企业还怎么管理。其实企业真正要填的不是物质的坑，而是精神的坑，许多人并不是物质上无法满足，而是精神上无法满足。中国人的本性就是大家都穷没有关系，有人穷有人富问题就出来了。
填坑理论：
1、对于基础人才（即人材）要用物质利益满足，这里的物质利益不是指钱，而是指福利，把我们能想到的各种生活必需品都作为福利发放，那么这个员工就基本稳定了。我们河北有一家已经倒闭的非常可惜的企业三鹿牛奶，它在员工管理方面是相当成功的，它的员工工资平均在石家庄不算最高的，但它的员工福利是最好的，各种吃的用的日用品三鹿都发，而且自己家都用不完还得分给亲朋好友，许多人都很羡慕三鹿的员工，都在感叹在三鹿上班真好。所以石家庄人对三鹿的感情是很深厚的，好多人以前都只喝三鹿牛奶，如果三鹿牛奶再回来，相信很多人还会选择三鹿的。
2、对于中级人才（即人才）要用金钱利益满足，给他足够多的钱，这些人是企业的中坚力量，你给他的钱永远都要超出他的预期，让他欲罢不能。
3、对于高级人才（即人物）要用荣誉利益满足，对于这类人一年挣100万或80万对他们而言没有太大差别，人才不会在乎金钱，只在乎他的荣誉、他的地位、他的自尊，越是高级的人才越注重这些精神层面的东西，有时候你花几块钱买张奖状远远比十万块钱更有威力。
如果我们把“填坑理论”实践好了，我相信我们员工的忠诚度会有很大的提高。
三大利益分配的模式：
1、阿里模式：即阿里巴巴公司的模式，马云把自己定位成一个领袖，在带领他的团队创业的时候，他是占据最多有利资源的人，但是他却没有占有太多股份，他并不是所谓的控
股老板，现在马云只持有阿里巴巴百分之一点多的股份。马云是靠他的魅力、他的影响力在领导企业，而不是他的股权。他把企业的利润与所有人分享，目前阿里巴巴的销售额已经上千亿，正所谓财散人聚、财聚人散，而拥有了才自然会挣来更多的财。
2、巨人模式：即巨人集团的模式，史玉柱的故事不用再多讲了，由首负变成首富，因为他吃过这方面的亏，所以他一定要保证百分之百持股。他成功的地方在于他的项目股份制，他跟每一个员工合作的时候，在某一个项目上总是让员工挣到比他多的钱，其实本质还是散财，把利益与他人分享。所以说做企业，只要你想做强做大，必须要把利益拿出来跟大家共同分享。如果企业能把每位员工都当成合作伙伴，为他们提供创业的平台，一步步把他们培养成有能力挣大钱的老板，而公司只要其中30%的利润，70%的利润都归员工个人所有，那么每位员工都会感觉不是在为别人打工，而是在给自己打工，到了其它任何企业他都不可能得到这种待遇，所以员工的忠诚度自然会很高。有很多企业都是押员工的身份证或者工资，怕员工跑了，但是这样即使留住了员工的人也把他的心赶跑了。在我们的企业，从来不押扣员工的任何东西或金钱，如果员工想当老板自己创业，公司会为他提供合作的平台；如果员工中途要离职，公司给他多发两个月的工资支持他去找新工作。这是我们对待员工的态度，即使人走了，可是他的心还会留在公司，将来无论他走到哪里都会记得公司的好，他就是公司的活广告了。
3、金夫人模式：金夫人是做婚纱影楼的，在这么一个难复制难管理的行业，金夫人能做到全国几百个店、几千名员工、年销售额达30亿，那是相当了不起了。它走的是多品牌路线，每个品牌项目之间没有竞争。只要员工有一个好的品牌创意，有一套适合的管理模式，金夫人的老板就会给员工投资，金夫人占60%的股份，员工占40%的股份，这样员工就可以自己当老板。这也是一种很好的利益分配模式。
归根结底企业留不住人的根本原因还是利益分配不合理，希望“填坑理论”和“三大利益分配模式”能对大家有所启发。
第三个问题：为什么留住了又不忠诚？
有的员工对本企业不太满意，但是暂时又找不到合适的去处，所以就先在这干着，但是干又不好好干，这就是忠诚度很低的员工。我们有很多技术员吃别人回扣，这个怨不得别人，所有的问题在自己身上找答案就行了。给大家讲一个典型的案例，平山县大货车司机的案例，我老家是平山县的，平山离山西比较近，所以好多人买了大货车到山西拉煤，一个大货车司机每月的工资是3000元，但是据我了解我们平山县的大货车司机通过对自己价值的评价，每月挣不到8000元是不会干的，但是所有老板都是给3000元的工资，那么那5000元哪里来呢？要么半路把煤卖掉一部分换上石头，要么通过油费、维修费，总之肯定是要挣到8000元的，这几乎成了这个行业的潜规则，人人皆知的秘密。同样的道理，我们很多技术员吃回扣、不忠诚，就是因为我们的管理和利益分配有问题，他没有正确地认识自己，你也没有给他建立一个适当的评价体系，让他挣得明明白白，所以这也是我们这个行业的潜规则。
再给大家分享一下人力资本的概念，不要把员工当成一个打工者来看待，要把他当成一个合作伙伴，虽然他没有投钱，但是他投入了自己的时间和青春，这是多少钱都买不来的。所以要从利益上与员工分享，让员工有当老板的感觉，其实我们很多员工更需要的是尊重，但是很多老板都做不到。李嘉诚有一个职业经理人叫霍建民，他跟了李嘉诚很多年，后来离
开李嘉诚自己出去闯荡，但没多久又回到了李嘉诚身边。李嘉诚说霍建民跟他在一起享受的是同等的荣耀，李嘉诚把他当做平级对待。几年前中国的企业家们组了一个团去拜访李嘉诚，向他取经，已到暮年的李嘉诚亲自到一楼迎接这些企业家，并亲切地一一与他们握手，为他们带路，为他们叫电梯，到接待室后，亲自给每个人发送自己的名片，并且在就餐落座时抽签决定自己和来客的位置。为什么李嘉诚能够那么成功，就是因为他对每一个人都足够的尊重，在他眼里所有人都是平等的。还有一个更可笑的例子，一家企业每年年底到了该发奖金的时候，老板就很纠结，简直比割肉还疼，但是不发又不行啊，老板就一拖再拖，一直拖到年根，才不得不拉长着脸给员工发奖金，还要边发边数落员工的种种不是。是不是很多老板都是这样，不给人家钱吧，怕人家不给干，怕人家跑了，给人家钱吧，自己又心疼的受不了。可是你有没有想过员工辛辛苦苦你给干了一年，年终奖本来是自己应得的，却要遭受这样的待遇，员工心里是一种什么感觉？！很多老板还很纳闷，我给他那么多钱，为什么他还不给我干了呢，就是因为你不尊重人家。这就是好多员工忠诚度低的原因，归根结底都是老板的问题。
第四个问题：为什么忠诚的又发现都是蠢才？
我有过太多这样的经历，几乎在所有老板眼里都是“家花不如野花香”，其实是他自己不懂得欣赏，自己手底下多的是人才，但是老板看不到，左挖一个，右挖一个，挖过来以后发现也是蠢才，总觉得别人家的是人才。其实这是由于中国的山寨王文化造成的，在中国一个企业就像一个山寨，老板就是山寨王，此山我最大，任何人不能超过我，这种思想压制了很多人才。俗话说强将手下无弱兵，兵熊熊一个，将熊熊一窝，为什么你的员工都不行呢，自己照照镜子就知道了。如果你发现忠诚的员工都是蠢才，那么不要怪他们，同样要多从自己身上找找原因。
亲属型员工管理的四大误区：
第一，错误的定位。很多老板当缺少人手时总是先从自己的亲戚中物色人选，一般长辈的来当领导，平辈的来管管账、管管钱，晚辈的来跑跑腿、搬搬货等。你认为你把亲戚招来了，他是你的员工，但是他认为你们是一家人，在外人面前他也是老板，这样问题就出来了，你定位他是员工，而他定位自己是老板，你说的话他不听，你管理不了他。你没有具体的流程和岗位职责，有时他会干点你该干的活，你也会干点他该干的活，工作职责上没有根本的区分。这就是错误的定位，造成了矛盾的冲突。
第二，错误的薪酬设计。你认为他是员工，每月给他发工资，反正他在家闲着也是闲着，给他五百也不错了，而他会想你每月挣好几万，就给他五百，如果他有本事就会到对面开一家跟你对着干，没本事就会偷你的抢你的，这是绝对的。有的老板经常跟亲戚承诺，你好好干，将来你结婚的时候费用我全包了，你买房的时候我多给你表示表示，但是亲戚会想买房是多少年以后的事了，你到底能给我多少，这就像水中的月亮，是虚的，他会认为你是在忽悠他。
第三，一刀切的管理方式。把自己的亲戚和外来的员工一刀切，一样的管理，是错误的，因为亲戚和外来员工是不一样的。如果遇到什么有争论的问题的时候，要先开家族大会，把家里的长辈找来共同商量，用长辈的威望来使亲戚服从自己的决定，先争取到亲戚的支持，然后再开全员大会。这就是两刀切了，先用家族来管理亲戚，然后再进行外来员工的管理。
对外来员工发工资发奖金，对亲戚可以偶尔报销点饭费或者车费，过年过节发个红包，这样亲戚会觉得到底是一家人，没有白跟着你干。
第四，未曾考虑其个人的欲望和发展。你已经当了大老板了，你的亲戚也会蠢蠢欲动，他也想当老板，并且还想超过你，这几乎是每一个你亲戚员工心中的梦想。你要做的不是压抑它、控制他，而是给他一个宽广的平台，让他充分发挥自己的才能。只要你真心的帮助他，处处为他着想，无论他将来走到哪里，都是你的人。还是我们那句老话，把员工当成自己的伙伴，就像我们牧益堂的价值观“成就伙伴，完美自身”，无论是供应商、客户，还是员工，我们把所有与我们合作的人都当成是伙伴，我们要先成就对方，然后再使自己更完美，正因为我们这种价值观和做事方式，所以这么多年结交了很多好朋友，我们这么一个一无所有的小企业起步能这么顺利，要感谢各位老朋友的支持和帮助。
本文作者为中国兽药策划网专栏作者
第三篇：洪泽：“龙头”企业带动肉鸡产业发展
洪泽：“龙头”企业带动肉鸡产业发展 10月19日是洪泽县肉鸡产业龙头加工项目洪泽九牧肉鸡宰杀加工公司正式竣工投产满2个月。2个月来，该项目运行怎么样？是否给群众带来了收益？我们带着这些问题采访了九牧公司办公室主任黄正祥。“现在我们的收购价在4.7元/斤左右，养殖户的利润在1.5元/斤左右，每天收购、宰杀量在8000多只。两个月来，宰杀量近30万只，销售额突破了700万元。”黄正祥介绍道。
总投资2.1亿元的九牧肉鸡宰杀加工项目，由洪泽县2009年底与江苏九牧食品发展有限公司签约引进，九牧公司是国家科技型农产品加工龙头企业，生产规模全国第二。该项目从肉鸡宰杀到鸡肉分割，到成品包装，全部实现流水线作业。项目一期全部达产达效后，年宰杀量为3000万只，全部建成后年宰杀量将达到1亿只，预计可带动农民增收2亿元。洪泽九牧公司采取“龙头企业+合作社+基地+农户”的运作模式，公司委派管理和技术人员到合作社，协助合作社对养殖户进行管理、培训、防疫；合作社按照公司养殖标准规范养殖户的养殖行为，代表社员与公司沟通，维护社员利益，并对养殖户实行六统一，即统一鸡苗、统一饲料、统一疫苗、统一养殖流程、统一防疫消毒、统一对外销售。合作社启动初期，重点抓技术培训，让每个养殖户成为行家里手；养殖户掌握养殖要领后，合作社全过程进行指导，确保每个环节都不出问题。
“你看，这个棚里就有近4000只小鸡，这批是9月17日进大棚的，现在已经有2斤多重了，还有20多天就出栏了。”岔河镇幸福村肉鸡养殖大户高军民介绍说，“在技术人员的指导下，我们的小鸡一般四十一、二天就出栏，前20天长骨架，现在是生长的关键时期，吃料、长肉都要做到正好，经济效益才能最大。”
在龙头企业的带动下，洪泽肉鸡产业得到快速发展。到今年底，洪泽将建成肉鸡镇级养殖园区10个，村级养殖小区80个，肉鸡养殖合作社40个，年肉鸡计划饲养量达到3000万只。（黄育举叶顺亮张天鄂）
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