从美乐乐的O2O模式谈家居建材电商发展之路重点

第一篇：从美乐乐的O2O模式谈家居建材电商发展之路重点

从美乐乐的O2O 模式谈家居建材电商发展之路

前面我们谈到了京东商城与新浪家居的合作，谈到了齐家网收购东方家园的新闻，也谈到了淘宝天猫经营爱蜂潮的故事，接下来我们谈谈美乐乐。

美乐乐是我们在谈家居建材行业电商发展中不能避开的故事，它代表了一类电商发展的故事，这就是依靠互联网成长起来的所谓“淘品牌”怎么继续成长的故事。

但是，美乐乐的故事又是独一无二的。1.美乐乐的故事

关于美乐乐的出生成长发展史，大家可以百度一下，了解详细情况，这里不再罗嗦。

我们在这里简单描述一下美乐乐故事中与今天我们文章相关的几个环节：1）美乐乐是“淘品牌”出生；2）美乐乐大张旗鼓地开设线下体验店；3）美乐乐“出淘”建立独立的平台，并开始从家具扩张到家装家居建材全品类；4）美乐乐近日与海尔的联合。

互联网似乎总是为不循规蹈矩的人所准备的，而美乐乐显然不属于在互联网中循规蹈矩者，所以弄出很大的声响来，也使得我们不得不以美乐乐为名来探讨一下“淘品牌”家居建材电商的发展道路。

2.电商争霸间的生存发展之道

美乐乐弄出的最大声响是快速在线下扩张，建立线下体验馆，实现其O2O 的战略，引起整个行业的关注。但是在我看来，美乐乐最大胆（同时也是令我不解）的行动，则是它的“离淘入京”的战略。

我们知道淘宝天猫的商户中，有相当一部分对淘宝天猫有恐惧感，那就是放在一个篮子里的鸡蛋万一哪天篮子翻了鸡蛋就会全部会被打碎。“出淘”是在这种担忧下产生的。

但是“出淘”不是离淘。“出淘”是拿出几个鸡蛋放在其他篮子里或者放进 自编的小篓里，而不是把原来淘宝天猫的鸡蛋全都拿出来。我们看到，曲美有自己的网上商城，但是曲美仍然在天猫有旗舰店。

然而美乐乐的“出淘”却是彻底的“离淘”。我们已经在天猫中看不到美乐乐的存在。这就引出我们第一个相关的问题：家居建材的“淘品牌”今后线上的发展之路应该如何规划？

过去两年的电商大战，目前已基本形成几方诸侯争霸天下的格局。我用一句话形象描述目前的电商竞争格局：不想当皇帝的，都受封招安了。耳边立即响起当当网李国庆的话：从了。谁让人家流量大呢.当当从了，一号店从了，凡客从了，乐淘从了，乐蜂也从了……

“从了”战略似乎应该是“淘品牌”在巨鳄电商竞争中求得生存与发展的唯一出路：谁给流量就从谁。不想当皇帝了，就没有原则性的从属地位问题。

当然，独立的网站还是需要的。这是一种独立的姿态，也是流量的最终目的地，或许还是与“从了”的平台讨价还价的资本。

受招安，但还是要保存自己的武装。

在一片“从了”声中，美乐乐的彻底“离淘”显得很鹤立鸡群。因为不了解美乐乐的战略意图以及战略背后的故事，我们不敢对美乐乐的离淘战略妄加评论。我们只是表述对美乐乐离淘战略的不解。更不解的是，美乐乐在离淘的同时，却又“入京”，在京东商城开设了旗舰店。

我们已经说过，美乐乐注定不是一个循规蹈矩者，其“离淘入京”的战略，只是其中的一个表现。

3.线上挺进线下的O2O 模式

线上如何向线下发展，我们已经探讨过齐家网的网络团购模式和天猫的爱蜂潮模式。美乐乐的线下体验馆扩张，应该更接近天猫的爱蜂潮模式。

淘品牌基本上是草根品牌。草根品牌的一大焦虑，就是生怕消费者不信任。“亲！咱们小店是有实体店的。”这个实体店，就是“洗刷”淘宝店草根形象的最好办法。作为家居建材商品的淘品牌，可能摆脱“草根”的最佳捷径，就是在红星美凯龙等知名的传统商场开专卖店。这样名声也有了，线下体验也有了。同时还能充分利用传统商场的自然流量。（二次爱蜂潮选择传统家居建材商场城外

诚建馆，应该也有这方面的考虑。）

但是这样做的一个显著弊端就是要承担传统商场较高的租金。这是天猫商户进驻爱蜂潮时所遇到的麻烦。实际上，这个纠结可能恰好反映了从线上往线下O2O 策略发展的关键障碍。我们把问题提出来，适当的时候再予以更详细的探讨。这个问题就是：家居建材行业的纯线上品牌到线下后，应该采用哪种经营策略？

一般来说，线上的淘品牌可以采用与线上销售相同的产品及价格策略，及所谓的线上线下一体化。线下的体验店纯属用来作为体验及家居建材商品的“最后一公里”服务。但是这种策略的一大难题，就是需要解决因线下体验店而导致的高额成本。线上企业来线下开店，怎样计算所得与成本之间的利害关系着实需要深入研究并在实践中探讨。

要知道目前来说，即使最牛的淘品牌，可能也不能给线下体验店带来足够的流量。天猫够牛吧？爱蜂潮至今可能也还不能达到预计的流量。我们曾经说过，从线上往线下引流，或者说让线上的消费者到线下的体验店中来进行体验，似乎也不是想象的那么容易。

美乐乐又一次剑走偏锋，做了让世人都瞩目的事：用最快的速度，在线下开拓了近150家独立的体验店！这些体验店采用了与线上一致的产品与价格策略。

美乐乐远离传统家居建材商场，在城市的边缘地带开设线下体验店，显然是有一定的战略目的。而且我们感到这个目的，与“离淘”战略又有一脉相承之意。美乐

乐的战略显然不甘心“从了”。它应该是计划打出自己的一片领地，不说称霸，也至少也成为一方诸侯。

远离线上天猫平台自己搭建独立平台，远离线下传统商场自己搭建体验店系统，目的应该只有这个。

但这是一个宏大的目标，似乎不是美乐乐独立能够完成的。可能所有的人都会担心两个问题：1）美乐乐有足够的资金支持如此快速的扩张吗？2）美乐乐有足够的资金支持线下众多体验店的运营成本吗？

4.独立B2C平台战略

美乐乐起家于家具，自己搭建B2C平台后，却不甘局限于家具销售，试图将经营范围扩大到包括家装在内的家居建材的全范围全过程，成为集家装、建材及

家居为一体的综合平台。这着实是一个大胆的规划。

其实，是否胆大还是与手中有多少资金相关。如果手中有足够的资金，那足以有资格高喊“心有多大，平台就有多大”。

家居建材的平台（或商城）似乎不是那么好做的。我们已经见到数个不遗余力建造线上商城而亏大了的企业，我们也目睹了有足够的流量却难转化为销量的家居建材电商平台。互联网的流量有时是很怪的，我们用个流行的词“气场”来描述这个奇怪的现象：气场不足的平台，即使你产品相同价格更低，消费者也不会买你的产品。所以想独立建平台的企业一定要小心谨慎，不要盲目跟进。

另外，美乐乐快速发展的那136个线下体验店，似乎至少在面积上与一个完整的家居建材商城是无法匹配的。似乎是辛辛苦苦建起来的体验店，还没怎么运营怎么就OUT 了呢？

美乐乐的战略应该比较清晰了：它试图在家居建材行业电商发展尚未完全展开之际，利用快速发展，占领先机，先做出一个框架来，再接着将其做实做大。这个战略，是需要厚实的资金来支撑的。

又谈到了资金的问题。我们不禁想到了最近海尔与美乐乐的合作：美乐乐的线下体验店更名为海尔美乐乐体验馆。这难道仅仅是如新闻所说将一些海尔家电放到美乐乐的店中进行展示然后冠个店名？

似乎问题没有这么简单。张瑞敏似乎也不会做这么简单的事。海尔与美乐乐的合作背后应该涉及到我们反复提到的资金问题。但这个合作究竟还隐藏着怎样的不为人知的故事呢？

我们一直在讲美乐乐的一个大战略，一直在疑虑美乐乐这个大战略的可实现性。可是，当我们把这个大战略冠以海尔的名字，那情况可能就完全不同了！

可以忘记美乐乐以前所做的一切，海尔与美乐乐的合作究竟会怎么发展，可能才是家居建材行业电商发展最需要关注的。

（本文为原创，仅代表作者个人观点。版权所有，转载或引用请注明出处。）唐人：家居建材电商业内资深人士。早年毕业于浙江大学计算机系、复旦大学MBA 和美国华盛顿大学MBA，在美国从事营销战略咨询工作多年。本专栏专注于家居建材行业电商发展，文章多为作者实践中的思考，仅代表个人观点。对文章中提到的所有公司或人，作者都表示尊重，不敢妄加评论。之所以引用，谨借题说话矣。

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第二篇：2014阻碍家居建材电商快速发展的两大因素

中国的电商行业是一块大到你无法不去想的蛋糕，各个传统企业基本都涉足了以淘宝、京东等为代表的电商领域。但是，电商“爆发式”的增长已成为过去，现在急需找到新的增长点来拉动电商行业的发展。其它行业不清楚，但供职于珠海家居建材网，涉足家居建材行业多年的小编我，对于家居建材电商的现状还是相当清楚的。家居建材企业的电商之路走得并不是那么顺利，经过刚开始的蜜月期，目前虽说不至于哀鸿遍野，但是业绩方面确实不尽如人意（投资3亿元的牛窝网的倒闭就是最典型的例子）。经小编的分析，主要是有以下两大因素影响了家建材电商的发展。线上线下定位不明晰、物流及售后成本较高、缺乏专业团队

一、管理团队不专业近几年涌现出一批在电商领域颇有建树的家居建材品牌，美乐乐、法恩莎、箭牌等都是其中的佼佼者。他们的主要营销策略就是依托稳固的传统渠道，单独针对电商平台研发新的相关性产品，而经销商在获取可观的分红前要做的就是产品展示以及负责产品的售后服务。但是，主要依托传统渠道的家居建材企业，并不能适应电商的游戏规则，他们缺少既懂传统家居建材行业又懂电商运营的专业管理团队。在采取电商模式时，线上、线下产品的定位、价格体系、利益划分常常处于混沌状态，并没有清晰的对策。甚至由于线上、线下渠道不同，利益冲突明显，很多家居品牌对于是否涉足电商还很纠结。想要在电商领域获得长足的发展，拥有自己的专业管理团队是传统家居建材企业额需解决的问题。

二、2014阻碍家居建材电商快速发展的几大因素家居建材行业的物流成本远远高于其他商品，碍于自身产品的特殊，它所面对的是高昂的异地运输、安装、售后等问题。在一线和二线城市，家居建材产品的价格差别很大，甚至在同一个城市的价格都会有比较大的波动。比如，一个浴缸卖到中山和广州的价格可能会差很多，因为这里面运输成本不同，但是线上的价格却是统一的，由此可能会打消掉一些经销商送货、安装、售后的积极性。可能读者看到这里会问：为什么不在每个城市都建立网点？为什么不建立自己的物流体系呢？其实稍微懂点商业运作的人都明白，这不现实，这么做的话意味着更高的成本。