第一篇：案例阅1
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VMI全称Vendor Managed Inventory，即供应商管理库存。它是一种在供应链环境下的库存运作模式，本质上，它是将多级供应链问题变成单级库存管理问题，相对于按照传统用户发出订单进行补货的传统做法。VMI是以实际或预测的消费需求和库存量，作为市场需求预测和库存补货的解决方法，即由销售资料得到消费需求信息，供货商可以更有效的计划、更快速的反应市场变化和消费需求。
一、VMI联想重组供应链
目前联想集团业务规模已完全达到了VMI模式的要求，并已经引起了供应商的重视。在国内IT企业中，联想是第一个开始品尝VMI滋味的，其在北京、上海、惠阳三地的PC生产厂的原材料供应均在项目之中，涉及到的国外供应商的数目也相当大。联想集团最终选择了伯灵顿全球货运物流有限公司作为第三方物流企业，这家1994年就进入中国的美国物流公司目前在上海、厦门为戴尔、惠普等知名IT企业提供第三方物流服务。
联想以往运作模式是国际上供应链管理通常使用的看板式管理，即由香港联想对外定购货物，库存都放在香港联想仓库，当国内生产需要时再由香港公司销售给国内公司，然后根据生产计划调拨到各工厂，这样可以最大限度地减少国内材料库存。但是此模式需经过11个物流环节，涉及多达18个内外部单位，运作流程复杂，不可控因素增大。同时，由于订单都是从香港联想发给供应商，所以大部分供应商在香港交货，而联想的生产信息系统只在大陆的公司上使用，所以生产厂统计的到货准时率不能真实反映供应商的供货水平，导致不能及时调整对供应商的考核。
按照联想VMI项目要求，联想将在北京、上海、惠阳三地工厂附近设立供应商管理库存，联想根据生产要求定期向库存管理者即作为第三方物流的伯灵顿全球货运物流有限公司发送发货指令，由第三方物流公司完成对生产线的配送。从其收到通知，进行确认、分拣、海关申报及配送到生产线时间时效要求为2.5小时。该项目将实现供应商、第三方物流、联想之间货物信息的共享与及时传递，保证生产所需物料的及时配送。实行VMI模式后，使联想的供应链大大缩短，成本降低，灵活性增强。
二、助力联想海关身体力行
VMI项目涉及到联想的国际采购物料，为满足即时生产的需要，供应商库存物料在进口通关上将面临着很多新要求，例如：时效、频次等。因此海关监管方式对于VMI模式能否真正带来物流效率的提高至关重要。
为支持民族IT企业的发展、探索海关对第三方物流的监管方式、适应企业物流发展要求、实施海关与企业的信息化联网监管、降低企业运营成本、提高海关监管的有效性，针对联想所提出的VMI物流改革方案，北京海关与联想集团多次探讨，具体参与并指导联想集团对供应商管理库存模式的管理。双方的沟通交流直接促进了VMI项目的启动。北京海关改革了传统的监管作业模式，在保税仓库管理、货物进出口、货物入出保税仓库、异地加工贸易成品转关等方面采取相应监管措施。
在物流方面，货物到港后，北京海关为其提供预约通关、担保验放等便捷通关措施，保证货物通关快速畅通。同时与其他海关配合协调，实现供应商在境内加工成品的快速转关、避免所需货物被滞留。北京海关与深圳海关加强协调，双方起草了“VMI货物监管草案”。
在信息系统方面，海关通关作业系统、保税仓库管理系统与联想、第三方物流企业间的电子商务平台建立连接。实现物流信息的共享，既方便作业又强化海关的监管。联想根据生产要求向第三方物流企业发出货物进口、出库、退运等各种指令后，由第三方物流公司向海关提出相应申请。海关接到审批查验后，由第三方物流企业完成货物出库及物流配送，及出口报关、装运。
VMI项目启动后，将为联想的生产与发展带来可观的效益。一是联想内部业务流程将得到精简；二是使库存更接近生产地，增强供应弹性，更好地响应市场需求变动；三是改善库存回转，进而保持库存量的最佳化，因库存量降低，减少了企业占压资金；四是通过可视化库存管理，能够在线上监察供应商的交货能力。
作为近年来在理论与实践上逐步成熟的管理思想，VMI得到众多国际大型企业的推崇。大型零售商如沃尔玛、家乐福是实施VMI的先驱，通讯IT行业的朗科、惠普、戴尔、诺基亚等都是成功实施VMI的典型。这一项目对于物流商、企业、海关都提出了比传统的库存管理更高的要求，无疑它对任何一方都是一个巨大的挑战和机遇
7—11：一家便利连锁店
— 11（7 — Eleven）公司在 200 多个国家开设有 17000 多个分店，是世界上最大的便利连锁店。它在日本有 7000 多家分店，在美国有近5000 多家分店。1974 年，第一家 7 — 11 便利店在日本开张，它在日本的发展非常出色。7 — 11 公司是东京仓储购物中心列出的最赢利的公司之一。它的销售额持续大规模增长，同时与销售相关的库存水平不断降低。7 — 11 公司在日本的成功，主要归功于其供应链的设计与管理。该公司成功的主要原因是，它努力寻求竞争战略与供应链区位、运输、库存和信息战略之间的契合。7 — 11 的经营目的是，在顾客需要的时候向他们提供所需要的产品。从战略的角度看，公司的主要目标之一是，通过区位、季节和每天的时间安排，寻求供给与需求之间的微观平衡。7 — 11 公司利用区位、库存、运输和信息的设计与管理来支持这一目标。7 — 11 公司遵循的一项主要区位战略是，在目标区域开设新的分店，以便形成或提高其分布密度。例如在日本，1 个郡（大体相当于美国的一个县）就有 2 家以上 7 — 11 连锁店。7 — 11 的分布密度很高，在每个目标区域内集中开设好几家分店。7 — 11 连锁店在美国的分布，1994 年以前并不集中，1994 — 1997 年间，公司关闭了几家分布相对孤立的分店。现在，公司主要在连锁店已经拥有较高分布密度的地区建立新店。这一战略与其在日本国内的区位战略一脉相承。这一重要区位战略使公司在仓储和运输的整合中受益匪浅。
在日本，新鲜食品在 7 — 11 公司的销售额中占很大比例。绝大多数新鲜食品是在其他地点加工后再运到商店的。在日本，如果食品需要在晚饭时送达顾客，商店就要在同一天上午的 10 点发出订单。所有分店都通过电子信息与总店、配送中心和供应商保持联系。所有分店的订单都传给供应商，由他们包装印有储存条件说明的批量产品并运到配送中心。在配送中心，将所有来自不同供应商的产品（按保存温度进行分类）进行重组并运到各连锁店。每一辆送货卡车都为一家以上的分店送货，并尽可能在非高峰时间抵达商店。日本的 7-11 公司努力避免由卖方直接供货给商店。相反，所有进货都通过 7-11 的配送中心并在此集中，然后再运到商店。而他的区域布局战略有助于推进这种供应战略。
在美国，7-11 公司也采用一种类似的方法。他们将新鲜食品引入连锁店。7-11 公司曾经决定避免现场加工制作，而是让供应商为其加工新鲜食品，然后在当日内送到商店。在美国，7-11 公司仍然用综合配送中心来复制日本模式，由配送中心接收供应商的产品并运送到商店。而且这种经营方式在美国同样取得了成功。无论在日本还是在美国，7-11 公司都对零售信息系统投入大量资金和人力，收集和分析扫描数据，得出分析结果，作为商店订货、分类和销售的依据。7-11 公司采用该信息系统找出周转慢的商品，分析新产品的业绩。信息系统在 7-11 公司实现微观供需平衡中发挥了重要作用。7-11 公司在供应链设计中做出了明确的选择。
供应链管理在汽车制造业的成功应用
—风神汽车有限公司的案例研究 风神供应链在结构上具有层次性、双向性、多级性、动态性和跨地域性等特点，在管理上涉及生产设计部门、计划与控制部门、采购与市场营销部门等多个业务实体，因此在实现供应链的目标、运作过程和成员类型等方面存在较大的差异。面对如此复杂的供应链系统，如何选择恰当的管理策略是非常重要的。
1）供应链核心企业的选址战略
风神汽车供应链中的核心企业设在广东的深圳，这是因为深圳有优惠的税收政策和发育良好的资本市场，并且可为今后的增资扩股、发行企业债券等提供财力支援。此外，在交通、技术引进等方面，深圳具有无可替代的地理优势，这些都是构成风神供应链核心竞争力的重要要素。而位于湖北的襄樊工厂有资金、管理及技术资源的优势，广东花都具有整车组装能力，这样就形成了以深圳作为供应链中销售、财务、技术、服务及管理的枢纽，而将整车装配等生产过程放在襄樊和花都，又以襄樊和花都为中心联结起众多的上游供应商，从而可以集中公司的核心竞争力完成销售、采购等核心业务，在整个供应链中就像扁担一样扛起了襄樊、花都两大生产基地。
2）业务外包战略
风神公司“总体规划、分期吸纳、优化组合”的方式很好的体现了供应链管理中的业务外包（Outsourcing）及扩展企业（Extended Corporation）思想。这种组合的优势体现在充分利用国际大平台的制造基础，根据市场需求的变化选择新的产品，并且可以最大限度降低基建投资及缩短生产准备期，同时还可以共享销售网络和市场，共同摊销研发成本、生产成本和物流成本，从而减少了供应链整体运行的总成本，最后确保风神汽车公司能生产出最具个性化、最适合中国国情的中高档轿车，同时还具有最强的竞争力。风神公司紧紧抓住“总体规划、分期吸纳、优化组合”的核心业务，而将其他业务（如制造、仓储、物流等）外包出去。
3）全球性资源优化配置
风神公司的技术引进战略以及KD件的采购战略体现了全球资源优化配置的思想。风神公司大部分的整车设计技术是由日产和裕隆提供的，而采购则包括了KD件的国外进口采购和零部件的国内采购，整车装配是在国内的花都和襄樊两个不同地方进行，销售也是在国内不同地区的专营店进行，这就实现了从国内资源整合到全球资源优化配置的供应链管理，大大增强了整个供应链的竞争能力。
4）供应商管理库存的管理方式
在风神供应链的运作模式中，有一点很值得学习和借鉴的就是其供应商管理库存（Vendor Managed Inventory, 简称VMI）的思想。关于VMI，国外有学者认为:“VMI是一种在用户和供应商之间的合作性策略，以对双方来说都是最低的成本优化产品的可获性，在一个相互同意的目标框架下由供应商管理库存，这样的目标框架被经常性监督和修正以产生一种连续改进的环境”。
例如，在风神公司的采购过程中，风神公司每六个月与供应商签订一个开口合同或者闭口合同，在每个月初告诉供应商每个月的要货计划，然后供应商根据这个要货计划安排自己的生产，然后将产品运送到风神公司的中间仓库，而风神公司的装配厂只需要按照生产计划凭领料单按时到中间仓库提取产品即可，库存的消耗信息由供应商采集并及时作出补充库存的决策，实现了准时化供货，节约了库存成本，为提高整个供应链的竞争力作出了贡献。
5）战略联盟的合作意识
风神公司通过业务外包的资源整合，实现了强强联合，达到了共赢的目的。通过利用全球采购供应资源和产品开发技术，以及国内第三方物流公司的优势，不仅风神汽车公司获得了投资仅一年就获利的良好开端，而且也为花都工厂、襄樊工厂，以及两地中间仓库和供应商带来了巨大商机，使所有的企业都能在风神供应链中得到好的发展。
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宝洁（中国）公司的 ECR 战略
宝洁（中国）公司在供应链管理上的卓越表现的主要原因之一就在于宝洁对 ECR 的贯彻执行。为了贯彻执行 ECR，宝洁公司的做法中最值得一提的有两个方面： 一是保证基本环节正常运作。宝洁公司拥有完善的订单管理系统，能完全按时按量交货，负责损失赔偿，并正确开具发票。自从宝洁公司启动了 ECR 以后，在上述各方面的效率从起初的 65% 提高到 90% 以上，在这之前，宝洁公司每个月需要人工处理 27000 多份订单的错误。而现在，订单错误率已经降低了 80%，每年节省 2000 万美元。
在宝洁公司看来，关注过程的基本环节不仅是制造商的事情，同时也涉及到客户和与其共同工作的方式。每年，宝洁公司都会花费成千上万的资金及大量的资源来和客户一起制定计划以挖掘消费者需求。由于宝洁公司认为得不到有力执行的计划往往会以失败而告终，所以一旦宝洁公司销量预测系统、产品推广模型不可靠，或者分销商没有选择正确的品类组合，或者客户的库存无法满足需求，或者确保计划执行的系统或活动遭到破坏，就会停下手头的工作直到所有的基本环节都各司其职。对宝洁公司而言最重要的是大家要有这样的信念：确保基本环节的正常运行，不是别人的事而是宝洁公司自己的事。
二是团结协作的精神。在宝洁公司，大家相信团结协作是 ECR 能够成功的关键。为了推进自己和零售商的事业共同前进，宝洁公司建立一个彼此信任、责任和机会共享的环境。
为了创造团结协作的气氛，宝洁公司主要从以下三个方面着手：
（1）确定囊括各部分利益的共同目标（如快速发展，投资回报，市场份额，成功的导入新产品）；
（2）制定大家都认可的计划；
（3）在中肯而非挑剔的气氛中执行计划。在良好的合作气氛中，宝洁公司的 ECR 利用 EDI 通讯标准来帮助其从零售商的分销系统获取大量信息，尤其是产品存储信息。
由于宝洁数年来一直坚持上述两条基本原则，ECR 无时无刻不在为宝洁公司、宝洁公司的客户及全球的消费者工作，自从宝洁公司采用了 ECR 后，产品减少了近20% ；通过提供更加透明的购买环境，简化了客户和消费者对产品的选择；而且使其单位产品成本平均节省 2 美元，使其和经销商的库存共降低了 10%，从而促进宝洁产品的销量和市场份额加速增长。
ABC管理法在药库管理中的应用
ABC管理法是美国通用电器公司早在50年代就运用于物质供应管理，并获得了重大经济效益的一种管理方法。80年代以来，我国工商企业相继运用ABc法对库存物资进行科学管理，作为提高企业经济效益的一个重要手段。笔者拟根据在药品管理中运用ABC管理法的实践谈点体会。
一、方法与措施
一般医院药库存有片、针、酊、丸等多种制型的上千种药物。为了抓住重点，满足服务需求，搞好药品管理工作，以最经济的库存，保证临床用药需要，我们采取了ABC管理法。将库存的全部药品划分以下6个部分：
①片剂及内服制剂；②注射液；③中成药；④外用制剂；⑤麻醉、精神药品；⑥原料药品。除麻醉、精神药品必须进行特殊管理外，其它5部分可按其药理性质不同分成若干个药理类别系统，分别对各类别系统采用ABC管理法进行分类。现以某医院1997～1999年3年注射液中抗菌素类计37种药品消耗情况，举例说明ABC分类法的具体做法。
1．计算每一种药物年均消耗金额，按金额大小顺序依次排列。2．按顺序将药品消耗额逐一累加，计算出累计金额占总额的百分比。3．计算每一品种累计数占全类品种数的百分比。4．列出A、B、C分类汇总表。
根据上述内容列出图表计算结果，从而对A、B、C各类的构成制定出下列管理措施：
1．分析各类构成，抓住重点，管好全库。根据以上分析，A类药品都具有重要的使用价值，但品种少，仅占13.5%，而占用金额大，达70.12%的是临床用药和药品库存的主要组成部分，应加强管理；B类药品较A类则“相形见拙”，品种占22.6%，占用金额为25.28%；C类药物品种占64.9%，而占用金额仅占4.6%，远不如A、B类，可确定为一般保障的品种。但C类药品中还有个别品种在临床急救方面起着十分重要的作用，如抗菌药物占用金额不够多，比不上A类，但药理作用专一，不可缺少，对这一类的药物，有必要提高它们的管理位置。
2．制定分级管理措施，是搞好ABC管理的关键。明确了各类药物的管理主次地位，还必须制定措施，既保证临床需要，又能减少库存资金，从而达到预期目的。
3．分析药品需求因素，预测需求趋势。我们对近3年的药品消耗进行调查分析，认为ABC分类反映出的年均消耗量，与药品需求量有很大关系，但药品需求又受社会经济、环境等因素的影响，如人口的增长、生产的发展、保健水平的提高等等。对医疗单位来说，决定因素是各种疾病的发病率和医药科学技术的发展情况。为使药品库存量能及时保障实际需求，必须认真地推测未来一个时期的需求趋势。我们在ABC分类的基础上，全面考虑各种影响因素，运用季节变动法计算，科学地预测出需求量。
二、小结与体会
1．根据ABC管理法的原理，按药品属性灵活分类。我们采取按药理类别系统分类集中的办法进行ABC分类，比较符合医院药品存放的规律和习惯。把A类药物扩散到每个药理系统，既弥补了单纯以占用资金多少来确定等级而忽视药品作用大小的不足，又简便易行。
2．运用ABC管理法，经济效益显著。我们从37种抗菌素注射液中抽查3种药物分别是ABC中的一种，调查了它们1989～1990年的药品消耗和库存情况，总结出的结果是总消耗量增加，月平均库存量减少，库存资金也相对地减少，有明显的经济效益。
3．运用ABC管理法，促进了药库与临床的联系。它使我们掌握了各类药物的常备储量和药品消耗情况，为向临床推荐新药，保证药品及时采购和供应提供了依据。
多工序由外协企业来做，外协管理程协调很重要。在整个外协周期中，和记奥普泰对外协厂商有外协预测，以保障订单交货期。在外协预测基础上还要产生外协订单，这需要考虑外协预测与外协订单的消抵关系。同时需要对市场预测/订单转化，以及对外协厂商FC/PO转化进行管理。在外协管理中，委外品使用材料分为consign和turnkey两种类别，consign材料为企业采购后发往委外商的材料，turnkey材料为外协厂商自行购买材料。这就需要和记奥普泰进行一定的监管，委外品验收入库后需要进行材料的核销，以便掌握委外材料使用状况。
以往，在委外材料的出货、审核、提货、发货等流转过程中，常常出现把货先发出去，然后再补单据的现象，导致账面上经常难以吻合。出现管理员在账面上看到库里面应该有哪些东西，而实际上这些东西已经不在。针对这点，在外协订单的管理上，和记奥普泰通过U860系统建立了外协库，提升了对材料的控制能力，杜绝了以前采用人工对账方式来核对每个单据，容易出现原材料管理差错的情况。
在生产与委外发料过程中，和记奥普泰还需要实现对材料批次号的控制和材料齐套性与配额发料的控制。材料齐套备货与发货是保证生产与委外加工能够顺利进行的重要因素。在上系统之前，和记奥普泰经常出现由于某个材料不齐套而导致产品无法下线，同时由于生产批次较多，材料的领用控制只能靠经验保障。
在和记奥普泰ERP项目实施过程中，项目组对和记奥普泰库房的收发流程进行了优化，为和记奥普泰定制了库房制单岗，实现制单与货物收发的分离，达到了管理控制目的。同时，借助用友U860的材料齐套分析与限额领料功能，实现了材料齐套备货与领用控制，不仅保障了生产与委外的正常进行，同时也实现了材料成本控制目标。
五、单品管理
对于以ODM/OEM生产为主的和记奥普泰，由于其客户主要是国际知名厂商，对其贴牌产品的质量要求很高。与此同时，对于和记奥普泰来讲，其关键部件及产成品的单件价值都很高。这就要求和记奥普泰必须实现对关键部件、产成品的单件管理，且在发现产品问题时可以追溯到详细的委外件单件序列号与原材料批次号，以此进一步追溯相关的部件的生产测试记录与测试数据、故障维修信息等。
六、生产全程追踪
和记奥普泰公司属于高端的通讯设备装配企业，生产的产品由很多机盘构成，成品及每一块机盘都有条码，在工序上不同机盘的流转控制、质量测试均须同条码扫描系统集成。以前，如何将工序质量、工序流转、返修、与条码扫描集成等方面信息进行集成便于质量管理，一直是令和记奥普泰头疼的问题。
上线ERP系统后，和记奥普泰通过将测试记录与批次号及生产工序进行绑定，在采购入库、委外入库、销售出库、材料出库、工序转移等环节，实现了单品序列号管理。在出入库、质检等环节，通过扫描方式读取贴在单件物料上的序列号，实现了序列号的同步记录;在系统的报表中可精确查询当前库存的各产品的序列号、在制的关键部件的序列号，实现了精细化的单件管理和质量追踪目的。
现在，当其产品出现问题时，和记奥普泰借助ERP系统根据序列号可以重现这台产品的制造过程，轻松实现质量问题的正向追溯与反方向追溯。在实现高效质量管理的同时，和记奥普泰还顺利实现了将原有的管理模式提升到“订单驱动”模式。案例阅读
本田公司（Honda）与其供应商的合作伙伴关系
位于俄亥俄州的本田美国公司，强调与供应商之间的长期战略合作伙伴关系。本田公司总成本的大约 80% 都是用在向供应商的采购上，这在全球范围是最高的。因为它选择离制造厂近的供应源，所以与供应商能建立更加紧密的合作关系，能更好地保证 JIT 供货。制造厂库存的平均周转周期不到 3 小时。1982 年，27 个美国供应商为本田美国公司提供价值 1400 万美元的零部件，而到了 1990 年，有 175 个美国的供应商为它提供超过 22 亿美元的零部件。大多数供应商与它的总装厂距离不超过 150 里。在俄亥俄州生产的汽车的零部件本地率达到 90%（1997 年），只有少数的零部件来自日本。强有力的本地化供应商的支持是本田公司成功的原因之一。
在本田公司与供应商之间是一种长期相互信赖的合作关系。如果供应商达到本田公司的业绩标准就可以成为它的终身供应商。本田公司也在以下几个方面提供支持帮助，使供应商成为世界一流的供应商：
（1）2 名员工协助供应商改善员工管理；
（2）40 名工程师在采购部门协助供应商提高生产率和质量；
（3）质量控制部门配备 120 名工程师解决进厂产品和供应商的质量问题；
（4）在塑造技术、焊接、模铸等领域为供应商提供技术支持；
（5）成立特殊小组帮助供应商解决特定的难题；
（6）直接与供应商上层沟通，确保供应商的高质量；
（7）定期检查供应商的运作情况，包括财务和商业计划等；
（8）外派高层领导人到供应商所在地工作，以加深本田公司与供应商相互之间的了解及沟通。
本田与 Donnelly 公司的合作关系就是一个很好的例子。本田美国公司从 1986 年开始选择 Donnelly 为它生产全部的内玻璃，当时 Donnelly 的核心能力就是生产车内玻璃，随着合作的加深，相互的关系越来越密切（部分原因是相同的企业文化和价值观），本田公司开始建议 Donnelly 生产外玻璃（这不是 Donnelly 的强项）。在本田公司的帮助下，Donnelly 建立了一个新厂生产本田的外玻璃。他们之间的交易额在第一年为 5 百万美元，到 1997 年就达到 6 千万美元。
在俄亥俄州生产的汽车是本田公司在美国销量最好、品牌忠诚度最高的汽车。事实上，它在美国生产的汽车已经部分返销日本。本田公司与供应商之间的合作关系无疑是它成功的关键因素之一。
供应链合作伙伴关系及合作伙伴的选择
一、克莱斯勒公司(Chrysler Corporation)与洛克维尔公司(Rockwell)之间的长期合作伙伴关系。
克莱斯勒公司与洛克维尔公司达成一项协议，两个公司将在汽车的设计阶段进行紧密合作。洛克维尔公司负责总装厂与零部件厂的计算机控制部分的设计。如果计算机控制与汽车的设计不匹配，就会影响到汽车的质量和汽车进入市场的时间。根据协议，洛克维尔公司是为克莱斯勒公司的总装、冲件、焊接、电力设备等部门设计计算机控制的独家公司，他们之间是一种相互依赖的合作关系。他们（汽车制造商与计算机控制供应商）之间的合作是汽车行业内的首次。两个公司的工程师在汽车设计阶段的紧密合作中，洛克维尔公司的工程师设计开发相关计算机控制软件，以便能与克莱斯勒公司的工程师同时设计控制系统和整个汽车。计算机控制是汽车制造过程中的重要部分，合作双方都希望能够尽可能实现降低成本、缩短制造周期等目标，而且缩短进入市场的周期是克莱斯勒公司保持竞争优势的主要目标，以前的周期是26~28周，现在的目标是将它缩短至24周，克莱斯勒公司希望能通过与洛克维尔公司的合作实现这个目标。
二、北美金属行业企业之间的合作伙伴关系。
北美金属行业的企业之间正在形成一种高度集成化的合作联盟，包括制造商、分销商和最终用户，实际上构成一条供应链。他们之间逐渐加强的信任关系在金属行业产生巨大影响。金属制造商可以直接与最终用户对话，从而在他们之间形成一种新的解决问题和满足用户需求的途径。制造商与分销商之间的联盟或紧密的合作关系也使其成为可能。他们之间的这样一种紧密的合作关系是为了更好地了解掌握用户的需求，并共同合作满足这些需求。显然，用户对于特殊金属材料（具有特殊工艺）的需求是制造商与分销商之间合作关系的驱动力之一。分销商也为最终用户提供诸如库存管理、成本分析服务、采购、长期计划协助等服务。整个供应链上的企业都为了给最终用户带来最大化的价值而紧密地合作在一起。
三、柯达公司(Kodak)选择尽可能少的供应商。
1993年，柯达公司成立了一支由采购人员和工程人员组成的小组，负责统一在世界各地的所有柯达生产厂对控制系统的使用和采购情况。控制系统控制整个生产的工艺流程，尤其是那些高度自动化的工厂。在选择供应商的过程中，柯达公司选择尽可能少的供应商，而且小组偏重于考察控制系统的寿命周期成本而不是单位成本。寿命周期成本包括隐性成本和显性成本，隐性成本包括培训、工程、零部件、维修、可靠性等方面的成本，柯达公司估计隐性成本是单位成本的2.5倍。小组将在全球范围内选择供应商。小组首先对现有的控制系统供应商进行评价，主要调查对产品、服务、潜在的成本降低能力、全球竞争能力、战略导向等问题的观点。然后据此对潜在的供应商进行评价，将供应商分为3类：世界一流供应商、首选的供应商和淘汰的供应商。根据合作目标选择尽可能少的供应商进行合作。这种选择供应商的方法，已经帮助柯达公司降低了花费在控制系统上大约25%的总成本，尤其是对于柯达公司的小型生产厂，获得了控制系统安装周期的缩短、供应商允诺持续更新、地方分销商愿意持有闲置部件、供应商在设计早期就参与其中。
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海尔客户关系管理CRM的最高心法
海尔CRM的内功心法：客户关系是树根，信息技术是树干，销售结果是树叶。海尔集团副总裁周云杰每天上班的第一件事是登陆海尔的CRM网站，按地域和产品查看销售信息。作为海尔集团商流本部的负责人，他会敏感地发现任何异常的情况。事实上，此类信息在14年前也有，那时周云杰刚刚分配到海尔一年。“那时是铁制的档案盒，里头有海尔的销售员手写的每家商场的销售档案。” 如今，海尔的客户档案盒已经被CRM信息系统取代，但是周云杰强调，CRM（客户关系管理）不仅仅是一个技术手段，而是企业对待客户的态度，即使没有这些软件系统，海尔仍然会非常重视与客户的关系。
就像客户关系管理的硬件系统在升级换代一样，海尔在客户关系管理的理念上也在不断创新。现在，海尔对销售员的考核不再以销售量为依据，而是围绕“让客户赚钱”的核心思想，确定在四个指标上：客户库存的周转天数、客户利润率、客户问题的解决程度和海尔产品在客户销售额中的份额。也就是说，考核的指标不是你有没有帮助海尔赚钱，而是你有没有帮助客户赚钱。
C：客户
海尔的客户主要包括以下5类：跨国连锁公司（如沃尔玛）、本土连锁公司（如国美）、大商场（如西单商场）、加盟专卖店（专卖海尔产品）、专营店（专营空调等电器）。其中销售额较大的为专卖店和大商场，其销售额分别占海尔总销售额的1/3左右，但本土连锁的增长幅度飞速提高。尽管周云杰说对每一个客户海尔都一视同仁，海尔仍然需要将有限的资源向重点客户倾斜，为此他们在总部设有大客户部，同时在全国42个工贸公司中都设有专人为大客户服务。
海尔目前在全国的客户经理有600多个，平均1个人负责10个左右的客户，而海尔在全国的销售网点大概在6000-7000个之间。从2000年开始，海尔将以往以产品线为单元的客户管理整合为按区域划分的客户管理。此后海尔的三类经理将各司其职：产品经理负责了解产品知识并实施营销策略；客户经理发现客户需求并满足客户需求；型号经理找寻市场机会开发新产品。
“表面上的需求只要用心都可以看到。但是要做到聆听消费者的声音，那就需要全身心投入了。”周云杰说，对海尔目前1.6万人的营销队伍来说，观念的彻底改变仍待加强。
如果观念改变了，和客户的关系就能改变，海尔和国美电器的合作就是一个例子。
R：关系
国美与海尔的关系曾经不如人意。双方在做生意的理念上有差距：国美坚持提供价格最低廉的产品，而降价却是海尔最不愿意做的事情。然而，2003年1-4月，海尔与国美在北京市场上的关系发生了大转折：销售额比去年同时期增加了4倍以上，国美成为海尔在北京市场销售额最大也是最重要的客户之一。不仅如此，国美与海尔还达成了战略伙伴关系，在北京市场上共同展开营销活动，进行强势联合。
负责海尔在北京地区销售的北京海尔工贸有限公司总经理张鹏对此变化的解释只有一个：海尔对客户，尤其是像国美这样的大客户的营销态度发生了变化。“说实话，对集团总部提出的让客户赚钱、用户满意、员工增值的说法，早先我们并没有悟透。”而在天才企业家加管理思想家张瑞敏的领导下，新的客户关系管理思想在员工的头脑中慢慢地渗透。
同时，CRM信息系统为差异化营销提供了支持。具体说来，张鹏每天登陆的海尔CRM网络为他和其他销售人员掌握整体销售情况提供大量帮助，而总部的商流本部为各地销售员搭建整体营销舞台又使各地区获得极大支持。而且，国美在北京总部的负责人通过这个网络，可以同时从海尔在北京的负责人和青岛的负责人那里获得快速反馈。
张鹏发现，海尔和国美市场定位冲突是可以解决的，以往海尔的销售者并未仔细研究国美的需求。一个销售代表被专门派往国美，了解对方的需求。“举个例子来说，尽管同为低价电器销售连锁店，国美和大中对海尔的需求有很大的不同。以冰箱为例，国美需要180－220升、价格在2000元左右的产品，功能上需要耗电少。而大中则需要品种更为齐全，不像国美需要高端精品和低价产品两个极端。”从去年开始，海尔在北京的销售人员行动起来，主动上门确定客户的市场优势和所需产品，帮助客户完成差异化定单。
国美电器总公司采购中心总经理李俊涛对海尔的服务很满意。“以往我们与海尔之间的冲突主要是价格冲突。随着海尔提供的定制产品策略推出，以往包销买断的矛盾就可以规避了。去年在北京市场上我们进行了大的整合，在此之前我们之间的交易量少，合作也不像现在这么通畅。”李俊涛强调国美目前在全国范围内都实行了新的采购方式，即定制的方式。以国美销售的海尔产品为例，其中70％-80％是应消费者需求而定制。
张瑞敏强调的速度也是和国美合作的一个法宝。“像按顾客需求定制产品的采购方式，我们与其他企业之间也采用。但是海尔的反应速度比较快，对我们需求的跟进速度快。”李俊涛说，“这种反应速度体现出海尔对客户需求的把握度，说明海尔略高一筹。” M：管理
和张瑞敏一样，周云杰按照三个阶段来划分海尔的客户关系管理（1984年-1991年的名牌战略阶段；1991年-1998年的多元化阶段；1998年至今的国际化阶段）。不过，张瑞敏强调的是三个阶段不同的管理理念：“质量”、“服务”和“文化”，周云杰则侧重于不同的管理实践。
在第一个阶段，即名牌战略阶段，海尔除了“抓质量抓服务”外，对国内的客户严格挑选，主要目标是国内声誉较佳、规模较大的商场。1984年，在国内冰箱还处于买方市场的时候，海尔在国内挑选了10家大商场作为专门销售点。此后商场的数目不断扩大，海尔在每个商场专门派一个人回访客户，了解销售动态、顾客反应等信息，并将客户资料放在铁制档案盒里。
在多元化阶段，为了将海尔的不同产品集中展示给顾客，海尔推行在大商场建立专卖店的销售方式。海尔曾在半年时间内一举与大商场共同建立了600多个此类的店中店。为了获得商场的支持，海尔向商场承诺专卖店的单位面积销售额会高于平均水平的1.2倍。
周云杰说，事后证明海尔的店中店单位面积销售额已经达到了平均水平的1.5倍。这让海尔有机会把不同产品的客户关系管理统一起来，而通过海尔当时执行的“日清日毕、日清日高”的制度，海尔的销售员能够迅速每天把顾客的反应反馈回总部。
周云杰说，海尔此时的客户关系管理处于“人盯人”战术阶段，销售员对各商场的情况被要求迅速返回总部。而海尔的CallCenter（电话服务中心）体系也开始在全国建立起来。1997年，海尔第一个电话中心在青岛建立。此后的一年时间里，海尔在全国29个省市纷纷成立了电话服务中心，2000年省市范围扩大到了34个。
在国际化阶段，海尔开始整合内部资源，试图开放网络平台，为客户创造新的价值。2000年春节后，海尔上了由IBM和吉林大学合作研发的CRM系统。事实上，在此之前海尔就采用了SAP的ERP系统整合物流等内部流程。周云杰说，海尔对CRM系统的态度是实用就好，海尔希望用最少的投入取得最好的效果，从而为海尔整个销售系统提供有力的支持。
目前，海尔通过CRM技术实现了与客户的“零距离接触”。海尔产品在各个销售点的每日销售情况在系统中会很快查询出来。具体说来，客户可以通过海尔的CRM网络获得三种服务：网上财务对账、费用查询等在线账务服务，管理咨询、客户投诉服务，以及企业文化、产品推介、促销活动等网上信息服务。对海尔内部的员工来说，他们作为内部客户可以享受到库存查询、日期查询、客户进销存查询、商业智能分析等在线系统服务。
周云杰说，CRM是拆除企业与客户之间的“墙”，从而达到快速获取客户定单，快速满足用户需求，缩短销售周期，降低销售成本的目的；使企业在最短的时间内了解并解决客户在营销和使用产品过程中遇到的问题，从而大幅度提高销售业绩与客户满意度。
最后，肩负海尔营销重任的周云杰概括说，就客户关系管理而言：“客户关系是树根，信息技术是树干，销售结果是树叶。”
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EH为EPSON的JIT物流服务
爱普生技术（深圳）有限公司（以下简称EPSON）成立于1985年，为日方独资企业，位于中国深圳高科技园区，以生产高质量的电子产品为主。生产出了以“EPSON”牌打印机、映像投影机、“SEIKO”牌手表及液晶显示器为主的众多电子产品。
EPSON曾多次荣获“全国外商投资高出口创汇企业”、“全国外商投资双优企业”、“深圳优秀外商投资企业”、“深圳出口百强企业”、“深圳加工贸易百强出口大户”等荣誉称号。
深圳市千亦禾供应链技术股份有限公司（以下简称EH）是深圳市的民营物流企业，多年从事供应链整合实践形成的先进物流管理体系，为诸多跨国性大型制造企业应用JIT的配送模式，成功为制造企业实现JIT物流服务。
EH为EPSON提供JIT物流服务。EH在EPSON的生产基地附近为其提供仓储服务，EPSON的海外供应商提供的进口原材料和国内供应商提供的其他生产辅料直接库存在该仓储配送中心，EH根据EPSON的生产计划，每15分钟为EPSON做一次JIT配送，所配送的原器件直接送达EPSON的生产线上，待产成品下线之后，EH的配送车辆直接将产成品再送到仓储配送中心，然后进行贴条码、再次包装等辅助物流服务，为EPSON完成JIT的配送工作，周而复始。
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家乐福：从 VMI 中受益无穷 VMI 是 QR 系统的一种重要物流运作模式，也是 QR 走向高级阶段的重要标志。VMI 的核心思想在于零售商放弃商品库存控制权，而由供应商掌握供应链上的商品库存动向，即由供应商依据零售商提供的每日商品销售资料和库存情况来集中管理库存，替零售商下订单或连续补货，从而实现对顾客需求变化的快速反应。VMI 不仅可以大幅改进 QR 系统的运作效率，即加快整个供应链面对市场的回应时间，较早地得知市场准确的销售信息；而且可以最大化地降低整个供应链的物流运作成本，即降低供应商与零售商因市场变化带来的不必要库存，达到挖潜增效、开源节流的目的。
正是看到了 VMI 的上述特殊功效，家乐福在引进 QR 系统后，一直努力寻找合适的战略伙伴以实施 VMI 计划。经过慎重挑选，家乐福最后选择了其供应商雀巢公司。就家乐福与雀巢公司的既有关系而言，双方只是单纯的买卖关系，惟一特殊的是，家乐福对雀巢来说是一个重要的零售商客户。在双方的业务往来中，家乐福具有十足的决定权，决定购买哪些产品与数量。
两家公司经协商，决定由雀巢建立整个 VMI 计划的机制，总目标是增加商品的供应效率，降低家乐福的库存天数，缩短订货前置时间，以及降低双方物流作业的成本率等。
由于双方各自有独立的内部 ERP 系统，彼此并不相容，因此家乐福决定与雀巢以 EDI 连线方式来实施 VMI 计划。在 VMI 系统的经费投入上，家乐福主要负责 EDI 系统建设的花费，没有其他额外的投入；雀巢公司除了 EDI 建设外，还引进了一套 VMI 系统。经过近半年的 VMI 实际运作后，雀巢对家乐福配送中心产品的到货率由原来的 80% 左右提升至 95%（超越了目标值）。家乐福配送中心对零售店铺产品到货率也由 70% 提升至 90% 左右，并仍在继续改善中；库存天数由原来的 25 天左右下降至 15 天以下，在订单修改方面也由 60% ～ 70% 下降至现在的 10% 以下，每日商品销售额则上升了 20% 左右。总体而言，VMI 使家乐福受益无穷，极大地提升了其市场反应能力和市场竞争能力。
相对家乐福的受益而言，雀巢公司也受益匪浅。最大的收获便是在与家乐福的关系改善方面。过去雀巢与家乐福只是单向买卖关系，所以家乐福要什么就给他什么，甚至是尽可能地推销产品，彼此都忽略了真正的市场需求，导致好卖的商品经常缺货，而不畅销的商品却有很多存货。这次合作使双方愿意共同解决问题，从而有利于从根本上改进供应链的整体运作效率，并使雀巢容易掌握家乐福的销售资料和库存动态，以更好地进行市场需求预测和采取有效的库存补货计划。
北新建材实施（VMI）的库存管理
VMI的核心思想在于制造、销售商放弃商品库存控制权，而由供应商掌握供应链上的商品库存动向，即由供应商依据商家提供的每日看板或商品销售资料和库存中、货架上情况来集中管理库存，替商家下订单或连续补货，从而实现对顾客需求变化的快速反应。
1.北新建材供应商管理战略：VMI帮助供应商等上游企业通过信息手段掌握其下游客户的生产和库存信息，并对下游客户的库存调节做出快速反应，降低供需双方的库存成本。目前许多跨国巨头和国内知名制造企业都在拥抱VMI，并享受着由它带来的丰盛果实：提高库存周转率，降低库存成本，消灭库存冰山，实现供应链的整体优化、专业化、协同化效应。（家电制造企业、汽车制造企业等）长期以来“牛鞭效应”造成供应链中的库存是各自为政的。供应链中的每个环节都有自己的库存控制策略，都由各自管理自己的库存。由于各自的库存控制策略不同，因此不可避免地产生了需求的扭曲现象，即所谓的需求放大现象，形成了供应链中的“牛鞭效应”，加重了供应商的供应和库存风险。
在由供应商、制造商、分销商、零售商和客户依次连接的供应链中，沿着供应链环节向上游移动，随着需求不稳定性的增加，预测的准确度也逐渐降低，这是由零售商管理库存的方式所导致的结果。其中补充订货的决策及相关信息管理由库存的使用者掌握，而库存的供应者只是被动地接受信息，响应周期长、库存积压风险大，导致公司库存增加。而北新建材供应商管理战略的实施，由供应商管理库存，将大大减少信息失真和公司库存积压，减少库存使用者的管理负担，降低总成本。
2.向市场需求延伸管理：现代物流管理理论认为，库存与服务水平总是相互矛盾的。提高顾客服务水平就需要更多的缓冲库存以减少缺货，提高准时交货率（LIT）；而降低库存水平又会增加缺货的可能性，影响服务水平。早在20世纪80年代末，沃尔玛和宝洁就开始实施VMI，但当时并未引起学术界和企业界的重视。随着产品寿命周期缩短，需求不确定性的加大，顾客对服务水平要求的不断提高，库存与服务水平的矛盾更加突出。同时，随着信息技术的发展，信息共享能力增强，信息成本下降，VMI优越性也逐步显现。
目前北新建材已实现将VMI应用于与全国分销商或代理商之间。公司为了准确地掌握实际需求信息，将分销商的库存纳入自己的管理范围（ERP的管理），通过库存信息间接地了解市场需求信息。在VMI中，由公司确定产品的销售价格，并根据库存信息来设定分销代理商的安全库存，决定着分销代理商的再订货点及订货量，以此为主要依据，指导并安排自己的生产经营活动。
通过几年的实施，VMI被证明是比较先进的库存管理办法。VMI由上游企业拥有和管理库存，下游企业只需要帮助上游企业制定计划，从而使下游企业实现零库存，上游企业库存大幅度减小，逼近零库存。VMI不仅加快了整个供应链上下游面对市场的回应时间，较早得知市场准确的销售信息，而且可以最大化地降低整个供应链的物流运作成本，即降低供应商、公司与销售商因市场变化带来的不必要的库存，达到挖潜增效，开源节流的目的。对于制造企业来说，VMI允许制造商以互联网为工具远程管理客户需求的库存，完成补货循环，将补货时间推迟到生产线所需要的最迟时刻；对于分销商和零售商来说，VMI可以让其拥有少量的库存，甚至逼近零库存。
但是，公司实施VMI的管理，也表现出一些局限性。首先表现在VMI管理中供应商和销售代理商协作水平有限；其次是VMI对于企业间的信任要求较高；再次是VMI中的框架协议虽然是双方协定，但供应商处于主导地位，决策过程中缺乏足够的协商，难免造成失误；最后是VMI的实施减少了库存总费用，但在VMI系统中，库存费用、运输费用和意外损失不是由用户承担，而是由供应商承担。由此可见，VMI实际上是对传统库存控制策略进行“责任倒置”后的一种库存管理方法，这无疑加大了供应商的风险。
为了有效控制上述风险，VMI在应用过程中要和其他先进的库存控制方法配合使用，比如联合库存管理、多级库存优化和控制等。联合管理库存（Jointly Managed Inventory，JMI）类似于VMI，供需双方在共享库存信息的基础上，以消费者为中心，共同制定统一的生产计划与销售计划，将计划下达到各制造单元和销售单元执行。在计划执行的过程中，加强相互间的信息交换与协调。JMI可以看作是VMI的进一步发展与深化，通过共享库存信息联合制定统一的计划，有利于改善供应链的运作效率，增强企业间的合作关系。
另外，上述的第二和第三点主要都是由人的因素造成的，建立良好的合作关系，制定合理的框架协议，才能够有效的避免它们所产生的风险。
从北新物流管理整体而言，VMI和传统模式的关键区别在于，供应商由原来努力将商品推销给分销商转变为努力地帮助分销商销售；供应商、分销商和代理与零售商共同关注如何更有效地将更多的商品卖给最终客户。VMI的理念是正确的，但是由于种种因素，使其在应用的时候存在一定的风险。应用不当，VMI确实很麻烦；应用合理，VMI将帮助你消灭库存冰山。
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沃尔玛的采购管理
沃尔玛是全球最大的零售企业，在1999年世界500强排名中，名列第二。从1962年，山姆瓦顿及其兄弟在阿肯色州的罗杰斯开办第一家沃尔玛（Wal-Mart）折扣店时所提出的机具特色的经营理念“以低廉的价格、热情的服务招徕小城镇的美国人”就是沃尔玛灵魂。随着沃尔玛规模的扩大，沃尔玛的经营理念和营销策略得到进一步完善。沃尔玛能取得如此巨大的成功，与其科学的采购管理密不可分，下面，就沃尔玛的采购管理做专门的介绍：
一、商品采购哲学
1、一站式购物。沃尔玛的采购重点就是尽量给顾客提供一个一次性购足商品的专访。那么公司的采购员是负责将顾客最需要的商品采购到店里来。
2、商品采购重点
（1）寻找最畅销的商品。采购员采购商品时必须寻找他采购的商品是他所在部门的商品最好、最畅销的产品；
（2）寻找新颖、有“创意”、令人动心的商品。采购员要与供应商合作，寻找具有“创意”、令人动心的商品放到店里来，造成一种令人高兴、开心和动心的效果；
（3）寻找能创造“价值”的商品。要积极去寻找，去发现高质量的商品。而这些商品必须提供一种最好的价格，这种价格要反映商品的最大价值。只有这样顾客才能信任我们。
3、高素质的人能够造就优秀的商人。沃尔玛的创史人老沃尔顿说过，高素质的人能够造就优秀的商人，因此要积极寻找高素质的人，去培养他们，使他们成为好的商人，而好的商人才能够把好的商品采购到店里来。沃尔玛公司经营哲学和政策之一就是寻找高素质的人，给他们提供机会、培养他们，使他们将好的商品采购到商店里来，为公司创造利润。
二、采购部门主要工作职责
（一）采购总监的工作职责是负责几个部门的采购。
1、监管所有的采购决定；
2、负责制定销售计划和毛利预算，对商场的毛利、销售额预算负全面责任；
3、指导部门采购经理，并依靠部门采购经理完成预算。
（二）部门采购经理工作职责
1、负责本部门的毛利率和销售额的预算
2、指导采购员并依靠采购员完成每年的毛利和销售额的任务
3、发展与供应商的业务关系
（三）采购员的工作职责
1、建立商品种类的计划。采购员负责把商品采购近来并出售，一旦商品近来就成为一种义务，因此采购员采购商品时一定要小心、慎重、有选择性，不能掉以轻心。
2、负责季节性商品的促销活动。作为采购员应该仔细制定计划，在节、假日或一些促销季节应该拿出。作为促销商品，使用什么方式，如何进行都要充分进行考虑，和供应商商议出一个好的促销方式、促销价格和最佳时间。
3、负责库存管理。作为采购员，一是要了解，观察自己采购商品的库存情况；二是要尽力增加库存与付款的对比额，而最终达到提高商品的速度和资金的流通率。
4、负责竞争对手（同行）的调查。采购员应该牢记一点是：竞争对手是自己最好的老师。不仅要知道自己采购商品的销售情况，而且要了解对手采购同一商品的销售情况及价格等，做到＂知己知彼＂。
5、负责商品的综合分析。采购员对自己采购商品的销售情况要负责分析，哪些好卖，哪些不好卖，不好卖的原因是什么，采取什么措施解决等等。
（四）采购助理的工作职责采购助理是协作采购员进行正常营运性的工作，处理一些书面文字，并协助采购员做一些必要的采购决定。他们是采购员的后备力量，也是培养采购员的一种方式，工作需要时他们可以提升为采购员。总之，采购部门的工作职责是层层负责，采购员要对部门采购经理负责，部门采购经理要对采购总监负责。
三、采购部门的工作内容
（一）商品种类
1、深圳沃尔玛购物广场采购部门按商品种类分为三个部门：一是非食品部：主要有五金、电器等。二是成衣部：主要有服装、床上用鞋类等。三是食品部：所有的食品、包括生鲜商品等。三个部门各自负责自己采购商品的销售和毛利。在做出商品采购决定前，每一位采购经理和采购员都要认真分析、研究哪些商品在店里是最好销的，在考虑好销的同时还要考虑毛利率。毛利率和销售额二者都要兼顾。
2、选择性商品的采购决定。根据我们的经验发现一个有趣的原则就是80/20原则，就是说805的销售额是由20%的商品创造的，为此我们要做的事情就是分析这20%的商品是什么？并如何提高这20%商品的销售额。
3、最低价位。在沃尔玛公司最低价位是常用的概念。作为采购员应该去发现他所负责的商品从价格角度来讲哪一种是最便宜的，最具竞争力，并使顾客了解他想买的商品在沃尔玛都有。
4、让供应商帮助选择商品组合。让供应商帮助选择商品组合，这是沃尔玛常用的方式。将有关信息提供给供应商与之分离，并利用他们对某一类商品熟悉了解的优势，帮助我们进行商品组合。
经过分析研究决定哪些商品要从货架上拿下来，而使别的商品上来。这样也与供应商建立了一种坚实、良好的合作关系。
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希望集团经营管理层激励方案
一、背 景
新希望集团集制造业、房地产业和金融服务业于一体的综合性大型集团公司，且各产业地域分散，因此集团在经营管理模式上经历了一个由简单到繁复的进程。目前新希望集团下属5个事业部(产业集团)，在中国和东南亚地区拥有98家分子公司，共同构成了新希望的三层组织架构。很显然，各事业部实际上是一个兼有投资者和管理机关双重身份的机构。为了实现对事业部经营管理层的有效考核和激励，2003年底，新希望集团董事会授权集团人力资源部对集团各事业部经营管理层的考核激励方案进行重新设计。
1、每年年初的经营目标制定，成了投资者(委托人)和经营者(代理人)之间讨价还价的“战争”——如果委托人满意了，代理人就觉得不划算;代理人满意了，委托人则觉得吃了亏。
2、因为目标主要以“利润”或“销售收入(销量)”这样的指标为主，虽然辅有其它考核指标，但考核的结果导向让代理人很容易将目光放在“眼前”的最终目标上，而对经营过程中诸要素的作用视而不见，产生短期行为，以换取“目标利润”的达成，最终换取个人的高额奖金。
二、措 施
要解决的两个关键问题在于：
1、如何建立一套激励约束机制，既要维护投资者利益，使资产保值增值，又不能过多干预事业部的日常运作，最大限度地激发事业部管理层的主观能动性？
2、如何既要考虑整个集团的战略发展需要，发挥规模优势，又要能够兼顾各事业部的实际情况，用利益杠杆把各事业部的价值趋向统一到集团的战略意图下？
基于以上思考点和切入点，企业在以前方案的基础上进行了突破和创新，形成以下模型：
经营团队实得奖金 = 年度奖励基数(R)×考核系数(α)
平衡计分卡并不是灵丹妙药，比它更重要的，是企业维护可持续发展资源的宝贵意识。“任何教人怎么做的秘方几乎注定都会过时，而一般性的观念则可以
继续作为指导原则。”
三、结果 —— 一朵忽先变 百花皆后香
方案出台后，得到了委托人和代理人积极的反响和认同。按照该报酬激励引导模型，双方开始在公司战略制定和如何实现公司经营战略方面寻求更好的解决方案，而不是继续停留在结果目标上讨价还价和针锋相对。战略导引更为明显，委托人与代理人之间的沟通更为顺畅、和谐。
绩效评估中的十种愚蠢行为
绩效评估毫无乐趣可言。相反，它往往令人感到十分懊恼，因为经理人的绩效评估方式总是十分愚蠢，甚至把这个对每个人来说都非常重要的一件事全都搞砸了。
第一种愚蠢行为：把太多的时间浪费在绩效评估上，而不是花在绩效计划或持续不断的绩效交流上。绩效评估是一个随时都在进行的过程的最后一个环节，一个基于经理人与员工之间的良好沟通的环节。所以，我们应该把更多的时间用于预防可能影响绩效的问题，而不应该集中在年终来评估绩效。如果经理人懂得细水长流，那么，评估过程可能很简单，而且也可能十分愉快，因为这样的评估结果往往不会出人意料。
第二种愚蠢行为：将员工进行比较。
想破坏感情、挫伤士气、破坏团队、互相猜忌吗？那就给员工排名次，或对员工进行比较吧！这方法准行。此外，经理人不仅在员工之间制造了种种磨擦，而且可能成为众矢之的。这就是经理人所获得的“奖赏”。
第三种愚蠢行为：忘了评估的目的在于提高，而不在于批评。
进行绩效评估的目的是为了提高绩效，而不是找一个典型，进行批评。忘记这一点的经理人最后培养出来的员工可能不再信任他们，或者无法忍受他们。那是因为批评是毫无意义的，而且也于事无补。如果说绩效评估有什么意义的话，那就是让经理人和员工携起手来，共同前进。
第四种愚蠢行为：认为某种评估表是客观的、不偏不倚的工具。
许多公司利用评估表（比如，分为5等）来评估员工。他们之所以乐意这么做，恐怕是因为这种方法特别快，但它未必就正确、客观。比方说，你让两个人来评估同一名员工，你就会发现，评估结果很可能相去甚远。这就是主观评估的表现。你应该不断地提醒自己：划分等级是主观的、评估表是主观的、评估表是不可行的。
第五种愚蠢行为：如果个人工资与绩效评估脱钩的话，就停止评估。这种现象相当普遍。经理人之所以进行绩效评估往往是为了将其结果作为加薪的依据。当员工工资达到顶点时，或者说工资已经和评估与绩效脱钩时，经理人就提不起兴趣。多么愚蠢的想法啊！绩效评估是为了提高绩效，而不仅仅是为了加工资（虽然有些人的确这么认为）。再者，无论有钱还是没钱，每个人都希望人们对他们的工作作出反馈。
第六种愚蠢行为：经理人相信自己可以精确地评估员工。
经理人自欺欺人地认为，他们可以精确地评估员工的绩效，事实上，他们可能根本没有见过员工工作的过程，甚至没有见过员工工作的效果。因此，准确评估是根本不可能的。大多数的经理人都不可能为了准确评估员工而长时期地监督员工工作。然而，经理人又喜欢这么做，或者有充裕的时间这么做。同时，有哪些员工希望经理居高临下地观察自己的一举一动呢？所以，在评估的过程中，我们希望经理和员工能齐心协力。
第七种愚蠢行为：取消或推迟评估会议。
这类事情经常发生。我猜想这是因为评估根本就不深入人心，所以，经理人只好一拖再拖。为什么取消或推迟评估会议会产生巨大的负面影响呢？它可能会给员工造成这么一种印象：评估是不重要的、虚假的。如果经理人不愿意举行评估，那么，他们就不必评估了。员工不是傻瓜，经理人到底会不会重视评估，他们一看就知道。
第八种愚蠢行为：衡量或评估小事。
生活就是如此：最容易衡量、最容易评估的就是工作中的琐事。经理人热衷于把客户服务定义为“电话铃响三声内接电话”，或诸如此类的规定。如果你希望这样评估的话，那太容易不过了。真正不容易评估的是服务的整体质量，那些能够吸引客户、留住客户的服务的整体质量。衡量全面客户服务质量是困难的，所以许多经理人并不希望这么做，而希望评估琐事。
第九种愚蠢行为：在评估的过程中让员工措手不及。
你希望真正浪费时间，希望产生不足取的绩效吗？试试这种方法一定错不了。一整年都没见经理人和员工交谈。员工搞得一团糟的时候，没人出面管管，而是暂时搁置一旁，默记在心。而后，到了评估会议上，经理人将过去收集起来的一切一股脑地拌了出来，让员工措手不及。事实上，这只能让人看清谁是老板而已。
第十种愚蠢行为：认为所有的员工、所有的工作都应该通过同样的程序、按照完全一致的方法来评估。
所有的员工都需要同样的方法来提高自身的绩效吗？当然不是。有些人需要具体的反馈，有些人则不需要；有些人需要更多的沟通，有些人则不要。当然，工作都是不相同的。你想，我们可以用同样的方法来评估福特汽车公司的CEO和车间清洁工吗？当然不能。那么，为什么经理人坚持要用同样的工具和同样的标准来评估接待员和民建工程师呢？
这是愚蠢的。同样的标准不可能放诸四海皆准。很可能是因为人事部或人力资源部要求他们这么做。这是可以理解的，但是，这并不能改变这样一个事实：那就是，它还是愚蠢的。
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BPR的影响
业务流程重组的实践，会对企业的管理绩效产生巨大的影响。1990年，Hammer曾经列举的福特汽车公司北美财会部应付账款部门所涉及的采购业务流程重组，是BPR领域里的经典案例之一。通过这个案例，可以更加清晰地了解BPR是如何帮助企业获得突破性或“戏剧性”增长的。
福特汽车公司是美国三大汽车巨头之一，但是到了20世纪80年代初，福特像美国其他大企业一样面临着日本竞争对手的挑战，因而计划想方设法削减管理费用和各种行政开支。位于北美的福特汽车公司有三分之二的汽车部件需要从外部供应商购买，为此需要有相当多的雇员从事应付账款管理工作。在进行业务流程重组之前，北美福特汽车公司的应付账款部门雇员有32500多人。最初，管理人员计划通过业务处理程序合理化和应用计算机系统，将员工裁减到最多不超过400人，实现裁员20%的目标。日本马自达公司在福特公司占有22%的股份，而在马自达汽车公司做同样工作的人只有5个人。尽管两个公司在规模上存在一定的差距，但5：500的差距让福特公司震惊了。为此，福特公司决定对公司与应付账款部门相关的整个业务流程进行彻底重组。
福特汽车公司应付账款部门的工作就是接收采购部门送来的采购订单副本、仓库的收货单和供应商的发票，然后将三类票据在一起进行核对，查看其中的14项数据是否相符，绝大部分时间被耗费在这14项数据由于种种原因造成的不相符上。原有的业务流程如图5-1所示。
业务流程重组后，应付账款部门不再需要发票，需要核实的数据项减少为三项：零部件名称、数量和供应商代码，采购部门和仓库分别将采购订单和收货确认信息输入到计算机系统后，由计算机进行电子数据匹配。最后结果是：应付账款部门的员工减少了75%，而不是原计划的20%。重组后的公司业务流程如图5-2所示。
从福特汽车公司的业务流程重组中可以看出，业务流程重组不能仅面向单一部门，而是作为企业全局的业务流程来处理。倘若福特公司仅仅重组财务应付账款部门，那将是徒劳无功的。正确的重组过程应将注意力放在整个物料获取的流程上，其中涉及到采购、仓库和财务应付账款部门，才能获得戏剧性改善的成就。类似的案例还有很多，如IBM信用卡公司(IBM Credit Corporation)通过业务流程重组工程，使信用卡发放周期由原来的七天缩减到四个小时，即提高生产能力100倍；柯达公司对新产品开发实施企业业务流程重组后，结果把35毫米焦距一次性照相机，从产品概念到产品生产所需要的开发时间一下子缩减了50%，从原来的38周降低到19周；一家美国的矿业公司通过流程重组实现了总收入增长30%，市场份额增长20%，成本压缩12%，以及工作周期缩短25天的好成绩；欧洲一个零售组织将工作周期缩短了50%，并使生产率提高了15%；一家北美化学公司的订单传递时间缩短了50%还多，所节约的成本超过了300万美元。
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建设什么样的信息系统
Microsoft 公司全球能源经理 Scott Fawcett 所著的《用 COM 实现能源工业价值链的协同工作》一文中这样写道：
为了灵活而迅速地对市场变化如油价下跌及一些反常的市场行为等做出反应，能源工业正面临着巨大的压力。当业内公司希望行动更为迅速之时，他们仍然必须以合算的、及时的方式来生产、运输、加工和分配产品。这些公司，尤其是处于上升阶段的公司，始终面临着诸多压力：减少资金和营业费用、缩短勘探和开采周期、更有效地监控和管理资产组合、优化生产比率以及找到减少价值链各部分内部或各部分之间无效环节的方法。
造成额外耗费的最主要因素是信息系统与用于价值链各部分间或各部分内部的应用程序之间的低效交互作用。大多数分析家估计，IT 行业的预算约有 30% 到 40% 是用于在组织内部集成各个不同的应用程序。
过去，各部分的信息系统是为满足特定部分的特殊需求而创建或实施的。许多都是按照所有者的标准创建的，所以无法在价值链的相邻部分进行有效的交流，造成了艰难的应用程序集成问题，结果导致需要大量的员工进行数据转换，针对多种操作系统进行费用昂贵的维护工作以及输送至企业管理层的信息长时间延迟。因此，企业决策者不得不利用既不准确又已过时的数据来进行运作决策。
能源工业正在努力对自身进行根本的改变，将拥有始自油田，通过精炼厂和销售环节直接连接到零售商店的信息系统，使得上行和下行数据的共享成为可能。企业正期待着自身的财政系统能够与能源工业价值链的各个方面接口，以更好更快地做出决策并进一步控制成本。
问题：以前建设的信息系统给现代企业的经营带来了什么样的问题 ? 经营数据的重要性
犹太商人在全球商业上的成功大多得益于他们对数字天生的敏感。凡事都有一个精确的数字。信息技术的发展，给数字化的商业注入了活力，企业经理人只有了解自己精确的数字才能在商场上稳操胜券。
近年来美国宾州石油公司所属的加油站经营业绩不断上升，主要得益于对自己的商业数据的了解。每天晚上公司的 600 个加油站点和特许经销商的 1000 个站点的客户服务信息都上报到位于休斯顿的公司总部，这些数据进入公司的客户数据库，公司根据这些数据立即计算出数量、成本、效益等数据，进行销售趋势分析。在每天早晨，各个油站的经理通过网站，就可以获得最新的工作数据。这样，每天靠最新的数据来指导企业经营，把握市场，使公司立于不败之地。问题：您知道企业获得经营数据的渠道和方式都有哪些吗 ?
电子商务物流配送案例分析
每一个成功的零售企业背后都有一个完善的配送系统支撑,在美国电影新片《火拼时速II》（RushHourII）中，唠叨鬼詹姆斯·卡特有一个绰号叫7－11，意思是他能从早上7点钟起床开始一刻不停地唠叨到晚上11点钟睡觉。其实7－11这个名字来自于遍布全球的便利名店7－11，名字的来源是这家便利店在建立初期的营业时间是从早上7点到晚上11点，后来这家便利店改成了一星期七天全天候营业，但原来的店名却沿用了下来。
这家70多年前发源于美国的商店是全球最大的便利连锁店，在全球20多个国家拥有2．1万家左右的连锁店。到今年一月底，光在中国台湾地区就有2690家7－11店，美国5756家，泰国1521家，日本是最多的，有8478家。
一家成功的便利店背后一定有一个高效的物流配送系统，7－11从一开始采用的就是在特定区域高密度集中开店的策略，在物流管理上也采用集中的物流配送方案，这一方案每年大概能为7－11节约相当于商品原价10％的费用。
配送系统的演进一间普通的7－11连锁店一般只有100200平方米大小，却要提供23000种食品，不同的食品有可能来自不同的供应商，运送和保存的要求也各有不同，每一种食品又不能短缺或过剩，而且还要根据顾客的不同需要随时能调整货物的品种，种种要求给连锁店的物流配送提出了很高的要求。一家便利店的成功，很大程度上取决于配送系统的成功。
7－11的物流管理模式先后经历了三个阶段三种方式的变革。起初，7－11并没有自己的配送中心，它的货物配送依*的是批发商来完成的。以日本的7－11为例，早期日本7－11的供应商都有自己特定的批发商，而且每个批发商一般都只代理一家生产商，这个批发商就是联系7－11和其供应商间的纽带，也是7－11和供应商间传递货物、信息和资金的通道。供应商把自己的产品交给批发商以后，对产品的销售就不再过问，所有的配送和销售都会由批发商来完成。对于7－11而言，批发商就相当于自己的配送中心，它所要做的就是把供应商生产的产品迅速有效地运送到7－11手中。为了自身的发展，批发商需要最大限度地扩大自己的经营，尽力向更多的便利店送货，并且要对整个配送和定货系统作出规划，以满足7－11的需要。
渐渐地，这种分散化的由各个批发商分别送货的方式无法再满足规模日渐扩大的7－11便利店的需要，7－11开始和批发商及合作生产商构建统一的集约化的配送和进货系统。在这种系统之下，7－11改变了以往由多家批发商分别向各个便利点送货的方式，改由一家在一定区域内的特定批发商统一管理该区域内的同类供应商，然后向7－11统一配货，这种方式称为集约化配送。集约化配送有效地降低了批发商的数量，减少了配送环节，为7－11节省了物流费用。
配送中心的好处特定批发商（又称为窗口批发商）提醒了7－11，何不自己建一个配送中心？与其让别人掌控自己的经脉，不如自己把自己的脉。7－11的物流共同配送系统就这样浮出水面，共同配送中心代替了特定批发商，分别在不同的区域统一集货、统一配送。配送中心有一个电脑网络配送系统，分别与供应商及7－11店铺相连。为了保证不断货，配送中心一般会根据以往的经验保留4天左右的库存，同时，中心的电脑系统每天都会定期收到各个店铺发来的库存报告和要货报告，配送中心把这些报告集中分析，最后形成一张张向不同供应商发出的定单，由电脑网络传给供应商，而供应商则会在预定时间之内向中心派送货物。7－11配送中心在收到所有货物后，对各个店铺所需要的货物分别打包，等待发送。第二天一早，派送车就会从配送中心鱼贯而出，择路向自己区域内的店铺送货。整个配送过程就这样每天循环往复，为7－11连锁店的顺利运行修石铺路。
配送中心的优点还在于7－11从批发商手上夺回了配送的主动权，7－11能随时掌握在途商品、库存货物等数据，对财务信息和供应商的其他信息也能握于股掌之中，对于一个零售企业来说，这些数据都是至关重要的。
有了自己的配送中心，7－11就能和供应商谈价格了。7－11和供应商之间定期会有一次定价谈判，以确定未来一定时间内大部分商品的价格，其中包括供应商的运费和其他费用。一旦确定价格，7－11就省下了每次和供应商讨价还价这一环节，少了口舌之争，多了平稳运行，7－11为自己节省了时间也节省了费用。
配送的细化随着店铺的扩大和商品的增多，7－11的物流配送越来越复杂，配送时间和配送种类的细分势在必行。以台湾地区的7－11为例，全省的物流配送就细分为出版物、常温食品、低温食品和鲜食食品四个类别的配送，各区域的配送中心需要根据不同商品的特征和需求量每天作出不同频率的配送，以确保食品的新鲜度，以此来吸引更多的顾客。新鲜、即时、便利和不缺货是7－11的配送管理的最大特点，也是各家7－11店铺的最大卖点。
和台湾地区的配送方式一样，日本7－11也是根据食品的保存温度来建立配送体系的。日本7－11对食品的分类是：冷冻型（零下20度），如冰淇凌等；微冷型（5摄氏度），如牛奶、生菜等；恒温型，如罐头、饮料等；暖温型（20摄氏度），如面包、饭食等。不同类型的食品会用不同的方法和设备配送，如各种保温车和冷藏车。由于冷藏车在上下货时经常开关门，容易引起车厢温度的变化和冷藏食品的变质，7－11还专门用一种两仓式货运车来解决这个问题，一个仓中温度的变化不会影响到另一个仓，需冷藏的食品就始终能在需要的低温下配送了。
除了配送设备，不同食品对配送时间和频率也会有不同要求。对于有特殊要求的食品如冰淇凌，7－11会绕过配送中心，由配送车早中晚三次直接从生产商门口拉到各个店铺。对于一般的商品，7－11实行的是一日三次的配送制度，早上3点到7点配送前一天晚上生产的一般食品，早上8点到11点配送前一天晚上生产的特殊食品如牛奶，新鲜蔬菜也属于其中，下午3点到6点配送当天上午生产的食品，这样一日三次的配送频率在保证了商店不缺货的同时，也保证了食品的新鲜度。为了确保各店铺供货的万无一失，配送中心还有一个特别配送制度来和一日三次的配送相搭配。每个店铺都会随时碰到一些特殊情况造成缺货，这时只能向配送中心打电话告急，配送中心则会用安全库存对店铺紧急配送，如果安全库存也已告罄，中心就转而向供应商紧急要货，并且在第一时间送到缺货的店铺手中。
供应链管理案例分析
文章发布：华夏学习网 发布时间：[2006-12-11]
案例1 销售和供应链计划的预测
夏普公司是一家总部位于日本大阪年销售收入887亿的全球化电子消费品公司，公司共有66,000名员工服务于分布在全球30个国家的生产工厂、销售公司、技术研发机构和信贷公司。夏普公司作为推出电子计算器和液晶显示器等电子产品的创始者，始终勇于开创新领域，运用领先世界的液晶、光学、半导体等技术，在家电、移动通讯、办公自动化等领域实现丰富多彩的“新信息社会”。
但是，面对着竞争日益复杂的电子消费品市场，该公司越来越感觉到电子消费品市场的快速变化,特别是电子消费品的生命周期越来越短，电子消费品的市场普及率越来越接近饱和状态，企业的经营风险加大，与此同时，客户对电子消费品个性化的需求越来越高。因此，如何在竞争激烈和快速变化的市场中寻求一套实时的决策系统就显得尤为重要。特别是通过提高对商品的预测准确率来降低企业的库存，减少交货期的延误，从而保住了大量的有价值的客户。
我们帮助夏普对其整个供应链进行了全面诊断，提出了对包括订单管理、生产制造、仓库管理、运输和开票等全流程在内的整体无缝链接，并结合信息系统的实施，使夏普公司建立起供应和需求一体化的结构，尤其是通过对系统数据的分析，定时的联接和灵活的处理，使决策者能够比过去更加方便和有效地协调人员、设备资源和流程配置，以更加准确地满足市场的需求。夏普公司通过对供应链的一体化管理，不仅降低了库存的水平，加快了库存的周转率，降低了物料管理的成本，而且大大的提升了供应链上的价值。
供应链管理另外一个目标是提高客户的满意度。通过对供应链的整合，使得夏普公司对客户的交货承诺性得到很大程度的提高，货物的交付比过去更加及时和准确。同时，供应链计划体系可以充分考虑各方面因素，如运输成本、订单执行等，从而制定出资源平衡和优化的需求预测。
案例2 物流模型的建立
化工行业由于其供应链管理非常复杂，每个环节都要求有一个非常严谨的供应链计划，这样企业才可以更合理地做出是否购买中间产品或最终产品的重要决策，以有效地实现贸易交换以及商业伙伴之间的贸易均衡。同时，企业需要针对不同的市场需求做出具有可行性的供应安排。企业利用这些信息，可以判断是否有机会捕获更多的针对某些特定产品的需求，或者是否有可能在供应紧张的情况下提高产品的价格。
三菱化工公司是由三菱卡石公司和三菱石化公司于1994年合并而成，年销售收入达140亿美金。公司主要经营范围涉及石化产品、农用化学品、医药产品、塑料制品、专用化工产品。因此，对三菱化工来说，一条高度集成和完整的供应链就显得格外重要。我们受聘为三菱化工提供管理咨询，并帮助其建立起一套完整的包括产品销售、供给、生产和筹资计划等在内的供应链业务流程；同时协助三菱化工建立起整个供应链的计划运行机制，使其能够高效的运行；还协助三菱化工建立起与其相适应的物流模式。
整个项目包括以下五方面的内容：1.需求计划设计：用统计工具、因果要素和层次分析等手段进行更为精确的预测，用包括互联网和协同引擎在内的通讯技术帮助生成企业间的最新和定时的协作预测。2.生产计划和排序：分析企业内部和供应商生产设施的物料和能力的约束，编制满足物料和能力约束的生产进度计划，并且还可以按照给定条件进行优化。各软件供应商根据不同的生产环境应用不同的算法和技术，提供各有特色的软件。3.分销计划：帮助管理分销中心并保证产品可订货、可盈利、能力可用。分销计划帮助企业分析原始信息。然后企业能够确定如何优化分销成本或者根据生产能力和成本提高客户服务水平。4.物流和运输计划：帮助确定将产品送达客户的最好途径。物流和运输计划的时标是短期的和战术的。物流和运输计划对交付进行成组并充分利用运输能力。5.企业或供应链分析：以整个企业或供应链的图示模型，帮助企业从战略功能上对工厂和销售中心进行调整。有可能对贯穿整个供应链的一个或多个产品进行分析，注意和发掘到问题的症结。
供应链管理系统在三菱化学公司试点单位的实施，使得生产线的准备时间和生产物料供应提前期有了明显提高；通过整合和优化供应链中需求和供应计划，达到了公司管理层预先设定的要求：当客户有新的需求时，可及时查阅整个供应链上的资源重新配置概况。
三菱化学公司试点单位的供应链计划员可以编制高精度的月生产、销售计划，同时可以通过系统模拟客户需求量的变化对整个供应链的潜在影响程度。高精度的月生产计划帮助公司减少浪费、降低生产成本；整个供应链上各要素的综合计划如生产能力、可用库存量和客户对产品的特殊要求等，帮助三菱公司提高了客户满意度。
案例一
Wal-Mart把零售店商品的进货和库存管理的职能转移给供应方（生产厂家），由生产厂家Wal-Mart的流通库存进行管理和控制。即采用生产厂家管理的库存方式（Vendor-managed Inventories简称为VMI）。Wal-Mart让供应方与之共同管理营运Wal-Mart的流通中心。在流通中心保管的商品所有权属于供应方。供应方对POS信息和ASN信息进行分析，把握商品的销售和Wal-Mart的库存方向。在此基础上，决定什么时间，把什么类型商品，以什么方式向什么店铺发货。发货的信息预先以ASN形式传送给Wal-Mart，以多频度小数量进行连续库存补充，即采用连续补充库存方式（Continuous Replenishment Program简称为 CRP）。由于采用 VMI和 CRP，供应方不仅能减少本企业的库存，还能减少Wal-Mart的库存，实现整个供应链的库存水平最小化。另外，对Wal-Mart来说，省去了商品进货的业务，节约了成本，同时能集中精力于销售活动。并且，事先能得知供应方的商品促销计划和商品生产计划，能够以较低的价格进货。这些为Wal-Mart进行价格竞争提供了条件。
试分析Wal-Mart采用的是哪种企业供应链管理方法，并说明它的作用。
案例二
联想是著名的IT制造企业，其采购部门分布于北京、上海、香港、深圳和台北以及全球一些地区，丰全球联想有300多家零件供应商。联想的生产基地分布在北京、上海和惠阳等地区，拥有5000多家国内客户渠道并在欧洲、美洲以及亚太设有海外平台，客户60%~70%来自个人和中小型企业。联想的代理商、分销商、专卖、大客户和散户等可通过联想的电子商务网站下订单，联想然后通过ERP系统和综合计划系统以及采购协同网站等，安排零件材料采购、成品生产和物流实施等，最终实现客户需求。其中联想没有自己的物流公司，在实施采购物流时采取供货商JIT送货、联想自己实施以及第三方物流方式，在实施产品配送物流时则采用第三方物流。请分析联想供应链管理实施。
案例三
惠普公司全球打印机市场享有盛誉。该公司生产的台式喷墨打印机系列（DeskJet 系列）的供应商、制造商、配送中心、中间商和用户一起构成了原来的供应链。在打印机制造工艺方面有两个关键阶段：一是打印机电路板的安装和调试，包括应用程序专用集成电路打印头驱动板等核心电子部件。二是打印机的总体安装和调试，包括发动机、电缆、外壳以及齿轮配件等其他部件惠普公司供应链的5个成员以及供应商在地域相互分隔，由制造到消费共需6个月。而且除了美洲的产品标准统一以外，欧洲和亚洲销售的打印机要求对打印机实现定制，以满足当地语言和动力供应的要求。比如电压，各地有的要110V，有的却要220V。
惠普公司供应链的原方案是，工厂生产“地区性”的商品，即工厂为各地区性市场生产打印机，再加上与需要地区一致的电源插头，变压器以及用当地语言写成的说明书，统一包装后发往目的地。结果是，尽管打印机相同，但是工厂生产的却是一组不同“品种”的打印机。为了满足不同国家和地区的需求，批发部门不得不为不同的品种建立较大的库存，但是打印机行业竞争激烈，中间商都希望保持较少量的库存，这个矛盾非常明显。特别是在欧洲和亚洲，因为那里的标准较为复杂。因此必须对惠普公司的供应链进行重新建模，以减少库存。基本考虑的方案是工厂生产通用打印机后，直接发往各批发部门，批发部门再将打印机和当地语言的说明书，电源线装相，发往消费者，这就大大地缩小了全部库存量。
其结果是，为了满足98%的定货服务目标，原方案需要维持7周的成品库存量。按照现有的规模，一年可以节省3000万美元。而新方案只需要5周的库存量，另一方面来自库存价值的减少，因为将产品地区化（加入不同的电源线，变压器，说明书）使产品的价值增加，通用打印机库存的价值显然比地区化的打印机低。值得注意的是，地区化方案对美国本土并不适用。
由于美国适用的标准统一，批发部门若是重新开箱，加入电源线，变压器，说明书，再重新包装，这笔费用将更加昂贵，因此，在美国必须另行设计方案。由此可见，供应链的改进潜力是很大的，合理的供应链将大大地提高企业的竞争力。问题：
1、现代供应链管理绩效评价的指标具有什么特征？
2、从供应链管理的角度和评价以上HP供应链的优化方案。
案例四
戴尔公司的供应链包括有两个有效环节：顾客订购和生产环节，原材料与零部件的获得环节。戴尔公司的销售模式为直销，不通过中间商或分销商来销售产品，而是直接面对顾客，它是通过生产而不是通过成品库来满足顾客的需求。因此，其生产环节便成为顾客订购环节中顾客定单完成过程中的重要组成部分。戴尔公司的生产哲学是“每单定制”，生产模式是“大量可户化运作”模式，这种生产成功主要取决于终极仓库概念和先进的软件平台基础上的物流系统。
戴尔公司每年的在制品周转次数大约为264次，而戴尔公司本身只保持不超过6天的库存。来自全球范围内的50~60家部件供应商为戴尔公司在德克撒斯州奥斯汀市和田纳西州纳什维尔市的两个生产工厂提供部件，戴尔公司要求供应商在两个小时内对其定单作出反应，供应商要达到这个目标的唯一方法就是利用物流公司提供的先进物流管理，位于佛罗里达州迈阿密的Ryder Integrated Logistics 公司承担了这项物流服务，Ryder公司的主要任务是管理供应商为戴尔公司提供的库存直至将它运至戴尔的工厂，通过Kanbans的信息管理系统进行补货，为戴尔公司生产工厂管理运作库存，使戴尔公司在销售运作中的产品预测和旺季预测等工作上取得了巨大的成绩。从供应商将部件运至Ryder公司开始，Ryder公司的集成化运作流程和物流管理就贯穿于整个物流运作中，从面为DELL公司带来了巨大的增值。问题：
1、供应链上存在有推动流程和拉动流程，请问这两种流程分别由什么条件启动的？DELL公司的供应链上是否同时存在有两种流程？若同时存在则两种流程的边界在哪里？
2、Ryder公司为DELL公司提供了什么库存管理模式？这种管理模式的基本思想是什么？实施过程中应坚持什么原则？
3、DELL公司和供应商在这种物流服务中取得了什么收益？
案例五
中捷在不到十年的时间里，由一个小厂一跃成长为拥有机电一体化的十二大系列近120多个品种的“中国名牌”工业缝纫机制造商，年销售收入达7个亿，其发展速度不得不令人刮目相看。
随着形势的发展，缝纫机的利润越来越小。如何有效控制成本成了业内瞩目的话题。中捷特色供应链是中捷保证产品质量，有效进行成本控制得以规模生产的关键所在。
重金投入打造供应链管理体系
2000年初，中捷决定投入打造自己的供应链管理体系。专家对当时国内一些软件公司开发的供应链管理软件进行了梳理，发现那些并不适合像中捷这样正在发展中的企业。公司决定自己开发，投入专项资金组织专家技术人员，开始针对中捷已有的网络进行供应链软件开发。经过一年的努力，2001年下半年开始投入使用，并不断进行完善，在已趋于成熟。中捷副总经理徐仁瞬说，供应链对成本进行有效控制，形成一个新的形势。中捷总经理助理兼物资部经理汪明说，在保证缝纫机质量的同时，也带动协配厂家的管理水平的提高，公司通过不断的努力，以对供应商进行体系评价和对潜在供应商的评估，建立起一套优胜劣汰的管理体系，成功地开辟了国内多数企业在成本控制上顾此失彼的尴尬，使企业得以放心大胆地轻松前进。
与供应商建立战略合作伙伴关系
与供应商建立战略合作伙伴关系，是供应链体系很重要的一部分，可以保证企业以最低的成本，最短的时间获得有效的资源，达到双方的互惠互利。特别是质量控制方面，是企业与供应商建立成为赢利的共同体的基础。
如何有效地对供应商的产品质量进行控制，中捷公司当初在开发供应链管理软件时，就非常重视从源头保证产品质量，汪明健举了一个例子说明，如某A类零配件厂家一个月内送了几批货，每次送来的产品波动情况，在公司的管理软件系统上都有反应，公司内部通过网络进行控制，经过分析后，及时向供应商指出并提出改进方案，可以有效地保证零配件的质量。
同时，将质量管理延伸到协配厂家，追踪供应商的质量的改进情况，深入到生产过程中去，使供应商的生产过程处于受控状态。汪明健说，公司开始处于起步阶段，都是上门求供应商供货：待有一定规模后，双方也只能达成一定共识，因为他们还有更大的客户：如今公司有了一定的影响力，反过来要指导供应商生产出符合中捷公司的产品，并经常在供应商之间组织一些内部技术交流，提升零配件的质量，为供应商创造了更多的市场机会。
强化成本控制融入国际市场
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