关于房地产招标采购“潜规则”浅谈(二)（xiexiebang推荐）

第一篇：关于房地产招标采购“潜规则”浅谈(二)（xiexiebang推荐）

关于房地产招标采购“潜规则”浅谈(二)

前一段自己写了一篇地产招标采购“潜规则”的东西，其实本来一鼓作气打算写完的，但后来种种原因搁置了，今天下午开了一个培训的会议，突然想起自己当时写的一半的东西，虽然还是没什么时间，但还是打算把它写完。记得由此看书，说胡适大师最擅长写半截的文章，编写了中国哲学史上，结果下就太监了，所以警醒自己不要太监。

在前文提到了我认为的招标的一些基本要素，公平、公正、公开的原则、可追溯的原则、以及较高的情商，下面简单说一下实操（一声）方面的个人理解，真的只能简单的说，因为详细的说每点我觉得都能讲好多。入围单位是招标成败与否的关键。招标的过程实际上是选择优质的合作单位的过程，入围单位基本决定了最终定标的价格、施工单位的施工质量、配合服务情况等等。所以入围单位的选择真的是非常重要的一个环节，那么怎样才能找到合适的入围单位，这里面又有哪些学问呢？我认为的入围单位的选择主要有以下方面：

1、入围单位要做到心中有数，知己知彼，方能百战不殆！你组织一次招标，报名了6家单位，你只知道单位名称，其他的都不是很了解，那么在招标的过程中出现任何情况，你处理起来都会胆战心惊。比如，招标入围单位一般不少于3家单位，你觉得找了6家单位，并且已经都答应来投标了，应该没什么问题了，但结果可能一到交保证金的时候只交了2家，剩余单位不是反馈最近工程多、要么就是反馈工期紧、总之总总理由后最终决定不再参加了，结果开标还要重新组织。这时候，你除了对入围单位骂娘外，还要总结总结自身的原因。出现这种情况的主要原因，是招标人员对入围单位不了解，如果入围的单位里面有三家单位和你比较熟悉，他们又承诺了回来投标，那么至少保证了开标能够顺利开展，如果这三家单位中有一家单位过程中出现了反复，你也可以打电话和他们老板沟通一下，因为平时还有一点点交情（靠的是日常的互相配合及做人的不装逼换来的，而不是靠吃饭喝酒收礼），基本上沟通之后他们把时间和人员紧一紧，再判断和你有的那么一点点交情，基本上来的可能性还是比较大的。但情分这东西往往都不是非常可靠，除了情分外，让入围尽可能早的缴纳投标保证金，一般在发了招标文件三天内就要求投标单位缴纳保证金，而不是传统在开标前两天。这样既能提早确定投标单位是否参加，保证入围单位的数量。又能规避投标单位中途变卦，导致自己措手不及。记得没多久前，我们这要招一个产业园的总包，体量大概在四万平米左右，又是那种单体面积1000多平米的结构，所以稍微正经一点的总包单位都没有参与，好不容易找了一家南通的比较正规的单位答应了投标，那个人又通过七扭八歪的关系找到了招标的负责人，中国的国情好像就是这个样子的，老感觉认识点熟人感觉好办事一点，但往往认识所谓的熟人也帮不上太大的忙，往往还会被这层信任欺骗，我就吃过这方面的亏。这个企业在答应投标之后我就安排人马上催他交保证金，保证金交的也很快，第二天下班前到账了，谢天谢地，四家单位已经凑够（我们一般要求金额较大的工程不少于四家单位）。结果没过两天，那个企业就给我打电话，说考虑工程总价和体量较小，不打算投标了，我说不好意思，因为缴纳了保证金，如果不投标可能保证金退不了，后来这个单位来了，结果报的价格有点高…。可能有人心想你这样招标有点不合适吧，人家都不相投了你还让人家来。不过我觉得毕竟通过这个事情我觉得这个企业的负责人还是比较不错的，可能以后还是会有合作的。做事先做人，这是一条很重要的原则呢。

2、招标入围单位确定了，60-70%大概哪些单位会中标也确定了。这个也算招标行业的潜规则了，控制住了入围单位，也基本确定了大致的中标单位，尤其是企业内部招标。但如果不对入围单位进行控制，又可能会出现入围单位参差不齐，虽然都是总包一级单位或者特级单位，县城里面的总包单位和省会一些比较大的一级总包单位差距也是比较大的，所以从资质上不能完全控制入围单位的档次的。同样是特级单位，中字头的央企及国企的总包与南通那些总包单位成本也是不太一样的。所以以总包招标为例，如果入围单位为中建一二三五八加上中天，那么我想中天中标的几率还是蛮大的，如果入围的是中建的一些单位、加上南通的一些特级单位、加上地方上一些可以挂靠的一级单位，那么我想可以挂靠的一级单位中标的几率还是蛮大的。因为企业内部招标成本控制还是蛮重要的，相对来说国企及央企企业管理成本较高，文明施工要求也较高，成本控制也相对较差，及时进行了所谓的项目经理承包，也要较南通的私企总包单位成本较高，1到2个点应该还是要有的。如果你招标时遇到了一家央企死命的压价，可能会有几种情况，一是年底充合同额，这样后期即使他中了标，合作过程也会比较艰难，不要再相信他会给你赔2000万给你干活，那样的事情可能还会有，但已经越来越少了。总包单位一旦进了场，甲方就不再是大爷了，请神容易送神难。另外一种情况是，你找的这家央企或国企实际上实际施工的会是个人，可能你会发现现场的项目经理的权利还没有一个负责物资采购的经理权利大，虽然国庆或央企控制挂靠的行为已经越来越严格了，但实际实施过程中还是存在的。我想决定哪些单位能够入围，或者让哪些单位能够入围是一个比较大的权利，这也算是招标采购的一个潜规则吧，除了总包，其他的样子也是类似。

3、单位考察的一些注意事项。一般稍微正规的企业都会有一个供应商的管理平台，要求合作过的单位都要在这个平台内，或者在这个库里面。即使没有供应商平台的，对于一些新合作的单位，甲方一般也会安排考察，希望通过考察过程对拟合作单位的真实经营情况有一个了解。单位的考察其实是一个很重要的环境，在考察过程中你会发现好多问题。考察我觉得要关注以下几个方面：（1）

供应商的来源需清晰原则上不要相信什么自荐单位,记得有一年我招一个总包的表，一个比较正规的总包单位，我问他是怎么知道我的联系方式的，他反馈的是自荐，通过公司的同事了解到我的联系方式的，考察后发现还不错，然后也留了对方的微信，后来过了有几年，我发现我们的一个设计经理在他发的一个朋友圈下面点了个赞，我好像明白这个单位是怎么来的了。后来在我管理招标的时候，凡是对于说自荐的单位我原则上都不让入围，因为我老觉得背后有一双眼睛在看着我，让我有点毛骨悚然的感觉。后来再有那种我们没邀请，自己主动送上门来说要参与我们投标的，我一般都要求他们说出信息获取的来源，对于坚持不说的一般我就不让参与了…(2)对拟入围单位进行资格预审。主要包括资质、诉讼情况，一般诉讼或被列入被执行黑名单的一般我们都不建议入围，还有就是联系人的社保情况。（3）：考察入围单位的重点注意。一般新合作的单位我们都会组织工程、成本、法务去拟入围单位考察一下，考察这个环境其实是非常重要的，通过考察你能够发现被考察单位的实际经营情况、公司的架构组成、以及是不是挂靠等重要信息。这个环节也会有很多小小的潜规则，一般路程比较远的单位会给考察成员安排住宿、吃饭、赠送礼物等一系列行为，但也有正规的单位不这样做。有的公司规定的很严格，外出考察期间不能接受施工单位的宴请，也不能收受考察单位的礼品。但我个人觉得与施工单位吃饭是能够发现很多问题的，首先他会觉得他招待的很周到，拉近了与招标人员的感情，让他觉得或多或少的增加的中标的几率。从考察单位人员角度出发，通过吃饭你能发现投标单位对这次招标的重视程度，如果吃饭的时间来的是办公室主任以及项目实施人员，买单的时候又是项目实施人员买单，那么这种情况基本可以判断是挂靠行为，而且被考察单位基本不怎么重视这此投标，公司的主要领导可能都不知道有这样一个工程，那么工程一旦在实施过程中，如果真正的施工人出现问题，通过与他们公司联系解决问题的可能性是非常小的。但是原则上吃饭也不要铺张浪费，毕竟考察人员代表着公司的形象，更不要接受被考察单位饭后安排的其他娱乐活动…,当然也不要拿考察单位的小礼品。记得有一年我和一个负责招采的经理去考察一家设计院单位，在考察完成的时候，设计院给每个考察的同事一个小礼品，我们出门的时候都没有拿，我们那个经理屁颠屁颠的拿出来了，我们大家就有点小小的鄙视他了…。还有一次，是其他人去考察南方的一个单位，回来的时候好像大家都收了小礼品，然后招标的和审计监察的悄悄的把礼品上交了公司，工程的和设计的不知道上交的事情，结果被公司处分了，那个设计又是那一年的优秀员工，结果紧急把这个奖项也取消了。这个事情反应了两个事情，一是做人要有底线思维，不要随大流。二是做事先做人，这个事情上面招标人员是有问题的，退礼品应该通知工程和设计的一块退呢，不能你明哲保身，把别人置之于水火呢，后来他再组织工程和设计的去考察时，工程和设计配合的积极性低了好多。

4、选择合作单位的一些注意事项。曾经有一段，我们单位在选择合作单位时偏向于大单位、央企、知名企业，可是通过这几年的不断摸索，我个人觉得，合作单位不是越大越好，当然也不是越小越好，而是选择适合公司和项目规模的单位，这样才能实现双赢。具体的注意事项如下（待续）

第二篇：房地产招标采购考察实施细则

房地产招标采购考察实施细则

滕怀江

第一条 资源开发经理

考察具体内容为：

公司规模

公司业绩

合作重视程度

财务状况

履约能力

合作意向

在考察现场会上需介绍公司的情况：我司为**注册的一家房地产集团公司，成立时间为1997年。现在我司主要的业务板块有三块，第一块是**，现在开发成熟的工业**有**、**、**等地的工业园区，现在工业园区已快10个。第二块业务是**起家的业务，就是以前**地区内的市县城区的住宅开发。第三块业务就是**地产分公司做的别墅项目孔雀城，**地产不只做**还开发了**项目、**、会所等产品。

**地产11年的开发任务是700万平米，受市场环境的影响，会有微调，10年的销售额为100个亿，今年**的销售目标是200亿。

我们现在的合作单位来自全国各地，随着合作规模的不断扩大，国内的一些知名的企业成为我司的合作伙伴，中建一局、三局、新星保信、建工集团、建工的一建、城建集团、江苏、浙江、以及湖南、湖北、山东、河北等地的大型建筑企业都正在与我司合作，和我司最长的企业合作已经达到10年，合作面积最大在施项目达到60万平米。

第二条 片区（产品线）总经理

考察具体内容为：

公司业绩

合作意向

履约能力

项目管理模式

劳务组织

财务组织

在考察现场会上需介绍片区的情况：

介绍片区情况，片区的成立时间、建设规模、设计风格、销售或入住情况，对资源单位的要求。

第三条 工程管理部职责

考察具体内容为：

公司业绩

工程管理（进度、质量）

事故处理

整体形象感观

文明施工状况

项目办公情况

整体施工质量感观

细部节点

劳务管理情况以及工厂的加工能力

质量管理控制能力

内业资料等（表单后附）；

（考察现场会随机发挥）

第四条 片区招标采购经理

考察具体内容为：

合作意向

参与投标的组织

查验资质原件

查验业绩合同原件（包括不限于在建项目）

考察现场会介绍内容：本次招标的安排，资质等级要求、时间进度安排，我方的联系人，对方的投标注意事项（原则性的）。同时负责解答总包提出的关于

合同的一些具体问题，如付款方式、取费情况、施工范围划分、责任界定、计价原则、方式等。

第五条 项目经理

考察具体内容为：

项目管理模式

整体形象感馆

文明施工状况

项目办公情况

整体施工质量感观、细部节点

劳务管理情况

过程资料查验以及工厂的加工能力

质量管理控制能力等

第六条 专业工程师

专业工程师否参与考察由工程管理部或项目经理安排。

第三篇：房地产采购招标合同办理程序

Xxxxx房地产开发有限公司

--------工程建筑材料招投标流程

采购部根据项目开发总控计划、各专业计划制定材料采购计划，公司相关部门和单位均可推荐供应商，采购部经过筛选及实地考察列入合格“供应商信息库”以便日后备用。采购部现行的招投标流程如下：

1、首先协调工程技术部门提供此次采购工程材料的技术参数、施工安装技术要求，建筑材料的规格、型号、数量等。根据提交材料申报领导，经领导批准后列入采购计划。

2、采购部根据相关部门提供的技术参数编制汇总招标文件。组织各部门对招标文件进行汇签，请各部门对招标文件内容，技术参数等做出确认。

3、采购部根据合格“供应商信息库”或潜在合作意向的单位作为预选邀标单位，并对拟邀标单位进行资格评审，确定不少于三家投标单位。申报领导，领导同意后进行招标文件的发放。

4、通知入选的拟邀单位发放标书，组织答疑，接收投标书及样品。

5、组织各部门进行公开开标及评标，各部门提出评标意见。由采购部对投标价格进行谈判，并提出意向合作单位。组织相关部门对意向合作单位进行实地考察包括工程业绩，了解投标单位的综合实力。

6、采购部就谈判结果和考察报告进行整理并报公司领导，由公司领导进一步对投标价格、付款等条款进行最后确定。

7、由采购部进行合同条款的谈判，双方同意后、组织各部门进行合同汇签，领导审批，最后完成合同签订。

8、跟踪督促合同的执行情况，售后维修、直至合同执行完毕。

采购部

2011-9-8

第四篇：XX公司房地产项目招标采购管理办法

XX房地产项目招标采购管理办法

（201X年第X版）

编制日期：201X年X月

第一章 目的

第一条 为规范XX公司房地产项目招标采购管理工作, 强化招标采购工作的制度化、流程化管理，充分发挥市场竞争机制，以合理低价原则、高性价比原则选择合适的承包商和供货商，达到控制房地产项目开发建设成本，确保实现房地产项目工期、质量、安全和利润目标，特制定《XX公司房地产项目招标采购管理办法》（以下简称“本办法”）。

第二章 适用范围

第二条 本办法适用于集团房地产业务中所有工程建设类、设计/监理/造价咨询服务类、材料设备采购类，且单项招标总额不小于10万元的项目招标。

第三条 长期与我司合作且得到我司信任的承包商或供货商，经由总经理/董事长批准后可采用定向议标形式发包或直接委托；

第四条 对于抢险工程或工期紧迫且合同总价低的项目，经由总经理/董事长批准后可采用定向议标形式发包或直接委托；

第五条 带有政府垄断性质的项目，经由总经理/董事长批准后可采用定向议标或直接委托；

第六条 金额小于10万元的采购项目，经由总经理/董事长批准后可采用定向议标或直接委托。

第三章 管理体系与职责分工

第七条 人员组织机构：(一)最高决策者：‘董事长’；

(二)最高审核机构：‘招标采购评审委员会’；

(三)‘招标采购评审委员会’成员（共X人，单数）： 组长：XXX 副组长：XXX 组员：XXX(四)工作执行机构：招标采购部；

(五)工作关联机构：成本管理部、设计管理部、项目管理部；

(六)开标鉴证小组：招标采购评审委员会成员或各成员之授权委托人、与招标活动相关的招标采购部人员；

第八条 ‘招标采购评审委员会’主要职责：

(一)对于单项招标金额大于1000万元以上的招标项目，其投标单位的资格由委员会评议及审定；

(二)处理应由委员会讨论决定的招标采购工作，或处理招标采购部认为需提交委员会讨论决定的工作；

(三)修订及审定招标采购管理办法、招标文件标准版本、合同标准版本；(四)评审发包或采购规划（招标采购策划）。第九条 招标采购部主要职责：

(一)针对每一项目，负责对项目的合同组成、承包内容、工作分界、计价方式、承包方式、付款方式以及结算方式等进行策划，编制发包或采购规划；(二)根据《XX项目开发建设重要节点控制性计划》，负责编制《XX项目招标采购计划》；

(三)负责项目招标采购的所有组织管理工作，主要包括有：审查投标单位资格、编制招标文件、编制工程量清单及计算工程量、分析经济标文件、议标谈判、撰写评标报告、发出中标通知书与合同；(四)协助项目管理部及成本管理部实施合同管理。第十条 成本管理部主要职责：

(一)负责编制工程建设项目开发建设各阶段的目标成本，为招标采购提供成本控制的参考依据；

(二)参与分析投标单位报价文件，参与议标谈判；(三)协助招标采购部编制工程量清单及计算工程量；(四)负责监督招标采购管理工作及审查招标结果；(五)负责合同管理。

第十一条 设计管理部主要职责：

(一)负责编制设计任务书并推荐设计投标单位供招标采购部组织设计招标；(二)负责向招标采购部提供符合招标条件的完整的招标设计文件，其中包括：招标图纸、材料实物样板、产品设备型号、关键技术参数等；

(三)负责对投标单位涉及深化图纸、材料样板、材质要求、技术要求、外观效果、结构安全类等技术标进行评审，并向招标采购部提出书面的专业评审意见；

(四)根据招标采购部的招标需求，审核、确认带方案招标项目的有关技术标设计文件并向招标采购部提供专业评审意见。第十二条 项目管理部主要职责：

(一)负责向招标采购部提供招标所需的工程技术要求，其中包括：总工期、重要节点工期、质量标准、标段划分、施工现场情况及需要注意的问题等；(二)负责对投标单位涉及施工组织设计、现场施工方案类技术标进行评审，并

向招标采购部提出书面专业意见；(三)负责合同管理。

第四章 计划管理与招标、截标、开标

第十三条 招标采购部应做好计划管理工作，招标采购计划依据集团公司编制下发的各项目开发建设重要节点控制性计划编制而得到，用来指导招标采购工作与项目建设进度相匹配，从而更好地为项目建设服务；

第十四条 投标单位的来源

(一)在集团公司尚未建立、健全承包商和供应商管理机制，以及尚未实施合作单位履约动态管理评价之前，投标单位的来源为招标采购部面向社会搜集或经个人推荐；

(二)集团公司部门经理及以上人员可以实名制方式向招标采购部推荐投标单位；

(三)原则上每人仅可在每次招标活动中推荐一个投标单位；

(四)所推荐的投标单位应具备：同类工程经验、较强的资金实力、良好的履约守信能力、完善的企业管理体系、较高的工程技术水平、优良的产品质量、周到的售后服务。第十五条 投标单位的确定

(一)每次招标采购活动的参与投标单位数原则上应为5家，但最少不得少于3家，否则招标活动无效；

(二)原则上：招标金额小于1000万元的招标项目，有效投标单位不应少于3家；招标金额不小于1000万元的招标项目，有效投标单位不应少于5家；

(三)招标采购部在完成投标单位的资格预审、投标单位考察、并征求总经理/董事长/招标采购评审委员会意见后，提交《XX项目工程/供货投标资格审批表》报总经理/董事长审批最终确定投标单位；

(四)对于单项招标金额在1000万元以下的招标项目，其投标单位的资格由总经理/董事长审批确定。

第十六条 供招标使用的设计技术文件的要求

(一)供招标的设计技术文件的内容应符合招标要求，对于工程技术、质量标准、各项参数应明白确定；

(二)设计管理部应向招标采购部提供与纸质版招标图纸一致的招标图纸电子文件，以方便工程量计算；

(三)所编制的招标技术文件，不得以任何不合理的条件限制或者排斥潜在投标单位，而应以国家、地方或行业的统一规范或标准，当国家、地方或行业的标准不相一致时，应选取对项目有利的标准；

(四)不得以一家投标单位生产标准作为技术文件中的技术标准，当国家、地方或行业无标准时，要以投标单位的产品标准作为技术参照时，设计管理部应提交招标采购评审委员会讨论决定；

(五)在市场上能够普遍采购的物品，设计管理部应在技术要求中指定三个同档次物品生产厂家及品牌；

(六)设计管理部提供的项目招标技术文件中主要工程材料实物样板（含影响观感的装饰材料样板）应包括：外墙砖、装饰石材、瓷砖、抛光砖、玻璃、墙纸、不锈钢、主要五金件、木饰面板、木地板及木脚线、主要灯具等；

(七)当某一项目比较紧急或特殊项目导致该项目的招标采购工作要急于开展，设计管理部应分批次向招标采购部提供符合要求的招标设计文件。第十七条 选择计价方式与承包方式

(一)在图纸等设计文件相对齐全的情况下，应采用工程量清单计价、图纸总价包干的方式，尽量减少合同开口数量，对于清单中的某些项目无法用图纸准确计量出工程量，则可单价包干，工程量暂定；

(二)原则上不采用定额计价，但当某项目工程紧急且施工图纸不完备时，可采用定额计价，类比同类工程按综合单价暂估总价后适当下浮签订合同，图纸中的材料、设备由承包方向业主方报板、定价（甲指乙供）；

(三)对于同一种类的材料、同一名称的成品、器具或设备，当合同总价值较高时，业主方可决定是否对其指定供货（甲供）；

(四)当按清单计价方式招标时，业主方应对各种主要装修材料（设备）或机电材料（设备），提供不少于3个品牌且相同档次的材料（设备）供投标单位选定其一。

第十八条 招标文件的编制

(一)为防止标底价泄露影响公平竞争、充分竞争，不编制标底价；(二)招标采购部应使用经招标采购评审委员会审议通过的标准的招标文件格式及内容和标准的合同格式及内容；

(三)投标文件中必须有投标单位专门的回标承诺函，内容主要为承诺回标即视为投标单位全部接受招标文件中的所有内容，若不做回标承诺，则视为不接受招标文件，应给予废标处理；

(四)招标文件中涉及经济纠纷、法律诉讼以及集团公司利益的敏感性条款内容的修改、补充、完善，均应由招标采购部提交招标采购评审委员会讨论确定；(五)招标采购部、成本管理部在编制工程量清单和计算工程量时，必须做到严谨细致，并保存好中间过程计算书底稿，工程量清单的准确度偏差应在3%以内；

(六)所有招标图纸应加盖‘招标采购部’部门印章；

(七)招标文件编制完成后应有专人复核，对委托造价咨询公司编制的清单，应按委托合同的要求进行审核；

(八)招标文件编制及复核完成后，招标采购部通过集团公司OA办公系统将电子文件发给各会签部门及人员，同时在限定时间内收集会签意见；(九)依照会签意见修改后的招标文件按以下流程会签：

招标采购部经办人签名确认→招标采购部负责人签名确认→成本管理部负责人签名确认→项目管理部项目经理/工程部经理签名确认→与本次招标有业务或技术关联的其他部门负责人签名确认（视需要）→副总经理（主管招标采购）签名确认→法律顾问签名确认→总经理签名确认→董事长签名确认。第十九条 发出标书

(一)书面投标邀请函应包括：

领取招标文件时间、投标保证金金额和缴交方式、答疑时间、截标时间、项目范围和内容、投标保证书等要素；

(二)发标之日，应检查投标单位是否已交纳投标保证金，投标保证书是否签字盖章，检查无误后发放招标文件并要求投标单位签收；

(三)投标保证金的金额可按照招标总金额的大小收取0.3万元至10万元，最高不超过30万元，单项招标总金额在100万元以下的项目可以不收取投标保证金；

(四)未中标单位的投标保证金于招标结束后退回，中标单位的投标保证金于中标单位进场开工或开始供应第一批货后退还；

(五)在我司房地产项目尚余足额工程款的曾合作投标单位，可用与投标保证金数额相同的工程款作抵押；

(六)招标采购部在各投标单位的投标图纸回收齐全后，通知财务部退回投标保证金，无法退齐投标图纸的应按图纸复印价扣款；(七)投标保证金由财务部按财务规定收取和退还。第二十条 招标答疑

(一)工程、材料设备采购招标按招标实际需要召开答疑会；

(二)应督促各投标单位在规定时间内将投标疑问以书面形式送达招标采购部；(三)招标答疑期间，招、投标双方的往来文件均以书面加盖章形式往来，传递文件的方式可为以三种形式中的一种或多种：亲自送达；文件扫描后发电子邮件；传真；

(四)招标经办人将各投标单位提出的疑问统一汇总整理，同时起草答复文件或信函，经审批盖章后向所有投标单位统一发放，此答疑文件视为招标文件的一部分。

第二十一条 截标及废标处理

(一)项目招标经办人提前24小时电话提醒各投标单位截标时间，对于超过截标时间送达的标书应做废标处理；

(二)对按时送达的投标文件，招标采购部资料员应仔细检查投标文件封装是否满足要求（是否注明投标项目名称、投标单位名称、回标日期；是否密封包装并盖好骑缝章；是否注明正副本等），并将检查情况记录在案；

(三)投标单位的经济标与技术标应分开密封包装，经济标为一正本、两副本共叁份，技术标为一正本、两副本共叁份。第二十二条 开标

(一)理论上投标截止时间即为开标鉴证时间，招标采购部在投标截止时间终止后应立即组织相关人员进行开标鉴证；

(二)开标鉴证的人员应为招标采购评审委员会成员或各委员的授权委托人，以及与招标活动有关的招标采购部人员；

(三)招标经办人应在开标鉴证时间前24小时确认参加开标鉴证的人员，以利开标鉴证工作顺利开展；

(四)标书拆封前招标经办人介绍项目的回标情况：包括参与项目投标的单位名称、有无按规定的时间内回标、投标文件有无密封和盖章、投标文件是否完整等，同时对各单位的投标文件密封情况、开标鉴证活动情况进行拍照取证，用以撰写评标报告；

(五)拆开标书、填写报价、各开标鉴证人员签名确认、各部门领取标书进行评审分析，同时招标采购部通知评标分析意见返回招标采购部的时间。

第五章 评标、议标与定标

第二十三条 根据不同的招标项目，采用以下三种评标、定标方法，具体评标、定标办法在《招标文件》中做出规定：

(一)最低价法：

该方法适用于:同等品牌、规格、型号的材料和设备采购项目，该类项目根据谈判结果，最低价格者为中标单位；(二)合理低价法： 该方法适用于：

a)功能、性能相近，品牌不同的材料和设备采购项目；

b)工程技术含量低、施工难度小、工艺简单、总造价低的工程类施工项目；(三)综合评价法：该方法适用于工程类设备较多、施工复杂的建筑、安装、大型装修、监理及其他特殊需要的项目，综合评价越高越符合中标条件。a)综合评价权重分配，在评标前由相关部门对应初步确定技术标和经济标的评审计分结果，采购经办人汇总各方意见报招标采购评审委员会讨论确定，如：经济标70%、技术标30%。b)经济标评分，如：

经济标得分=70×【1-（投标报价-投标最低价）/（投标最低价）】（最低标报价为满分70分）

c)技术标采用百分制，由相关评审人员按《技术标评分表》评分，由技术标评审负责人汇总采用算术平均法确定最终分值，并将《技术标评分表》及《技术标最终分值汇总表》报招标采购评审委员会。技术标得分=技术标最终分值*30% 综合总分=经济标得分+技术标得分

第二十四条 技术标评标

(一)技术标原则上由设计管理部或项目管理部负责评审；

(二)涉及施工组织设计、施工方案类的技术标，由项目管理部负责评审；(三)涉及深化图纸、材料样板、产品选型、材质要求、技术要求、外观效果、结构安全类的技术标，由设计管理部负责评审；

(四)所有技术标评审的结果，均由招标采购部汇总并以商务谈判形式统一发给投标单位。

第二十五条 经济标分析及初审

(一)经济标开标后，淘汰投标总价最高的投标单位。如投标单位为5家，则淘汰最高标与次高标；如投标单位为3或4家，则淘汰最高标；

(二)对因最高标被淘汰的投标报价，也应做评标分析，并向招标采购评审委员会报告；

(三)开标后，由招标采购部与成本管理部分别对经济标进行评标分析；(四)招标采购部会同成本管理部就评标分析进行商讨并形成相关意见，同时提交招标采购评审委员会讨论；(五)经济标评标分析的主要内容：

检查是否存在漏项错项、计算错误、是否存在不平衡报价等问题；对各投标单位的报价（各项清单报价和各主要项目综合单价）相互进行横向对比分析；参照以前类似工程相同项目合同价格进行纵向对比分析；参照市场价格水平进行单价及总报价水平分析。第二十六条 投标单位澄清

(一)对于各投标单位投标文件存在的问题，招标采购部应发函要求各投标单位进行书面澄清；

(二)需澄清的主要问题如下：

投标文件对招标文件未明确响应，或与招标文件的部分实质性条款、条件和规定不相符，有部分实质差异或者保留等；投标文件对招标文件或其所附合同条件或其主要条款中约定的招标人的权利和投标单位的义务加以限制或改变等；投标文件存在漏项错项、计算错误等；投标文件存在不平衡报价等。第二十七条 议标

(一)招标采购评审委员会对汇总后的经济标分析意见开会讨论并选定出议标单位；

(二)招标采购评审委员会成员可根据需要决定是否参与议标谈判工作。第二十八条 定标

(一)经过开标→投标单位澄清→评标分析→议标→再次回标的程序，招标评审委员会最终确定拟中标人；

(二)招标采购部依照招标评审委员会意见与拟中标人进行最终谈判，同时撰写评标分析报告及填写中标人审批表；

(三)中标金额在50万元以下的报总经理审批，中标金额不小于50万元的报总经理审核、董事长审批；

(四)发出中标通知书及办理合同会签审批。

第六章 合同签署、交底与存档

第二十九条 合同的签署

(一)合同文件由招标过程中的所有往来文件、资料及合同文本组成；(二)鉴于招标文件已经过会签程序，为提高工作效率及商业保密需要，合同文件仅走公司内部会签流程；

(三)合同文件按以下流程会签：

招标采购部经办人签名确认→招标采购部负责人签名确认→成本管理部负责人签名确认→副总经理（主管招标采购）签名确认→法律顾问签名确认→总经理签名确认→董事长签名确认；

(四)已完成会签审批的合同文件由招标采购部提交投标单位正式签署，投标单位签署完成后由招标方完成签署。第三十条 合同交底与存档

(一)项目招标工作结束后，招标采购部负责向成本管理部、项目管理部、设计管理部进行合同交底；

(二)项目招标工作结束后，招标采购部应将所有招投标过程文件、资料、招标图纸等整理成册，同时将全套招投标过程文件、资料、中标通知书、合同等文件转化成电子文档（PDF文件格式），并将已成册的纸质文档及电子文档一并移交公司行政部；

(三)公司行政部将合同文件电子文档中的涉及商业机密的信息覆盖后发项目管理部；

(四)招标采购部在招标工作完成后应立即将招标样板和中标样板（由中标单位提供并经设计管理部设计师签名确认）移交项目管理部，项目管理部应设置场所妥善保管样板以利指导工程施工及验收；

(五)招标采购部每半年向项目管理部收集合同缺陷，用以完善合同；(六)招标采购部在向设计管理部确认招标图纸与施工图纸保持一致时，对未中标单位回收的招标图纸，可直接下发给项目管理部使用。

第七章 附则

第三十一条 招标采购工作指导原则：(一)透明公正原则；(二)市场化充分竞争原则；(三)合理低价中标原则；(四)多赢原则；(五)有利工程管理原则；(六)回避原则；(七)廉洁保密原则；(八)可追溯原则。

第三十二条 任何员工可凭证据向集团公司举报违反执行本办法导致损害公司利益的行为，一经查实将对违纪行为人予以处理，并对举报人予以奖励；

第三十三条 集团招标采购评审委员会负责本办法的制定、修改、指导、解释、监督检查工作；

第三十四条 本管理办法自颁布之日起生效，生效日之前与本管理办法相抵触的制度、规定、办法等同时作废。

XX公司

二O一X年X月X日

第五篇：招标采购工作计划

一、加强招标采购的宣传工作

利用提升计划布置会、推进会、专业建设会、协议供货布置会等多种契机，向各学院主要负责人、教学及行政副院长、专业负责人等反复介绍招标采购各环节中相关部门和单位的职责范围，进行采购业务培训。

一、加强政府采购工作 1、2015年政府采购项目扫尾工作

继续推进2015年未招标的项目，保障科研和教学工作开展； 对2015年已完成招标的项目，继续督促项目单位进行安装验收，保证财政经费的顺利支付。

2、组织实施2016年政府采购工作。

协助后勤管理处做好2016年校园绿化工作；

协助基建处做好实习实训大楼进度款支付工作；

协助物电及化材学院完成实习实训大楼内教学科研设备招标采购工作，保障两个学院搬迁工作；

推动并建立通用设备储备库，保障学校日常办公教学应急需求；

协助其他单位做好应急采购工作；

进一步理顺管理职责问题，推进政府采购工作顺利进行。

二、进一步完善校内招标采购工作

提前组织实施校内采购项目编制预算，重点加强4个自由经费单位2016年校内采购报送审核，初步拟定上下半年(5月中旬和11月中旬)两个时间节点;对各单位提交的采购项目进行审核、归类、整理，在网上发布招标公告；

组织并安排采购项目招标、评标过程的各类相关工作； 项目合同的签订及后续验收工作； 对采购总预算不高或用户单位急需的设备采购，做好零星采购工作；

完成2015年校内招标采购材料的归档与转交。

四、完善采购流程，加强制度建设

为进一步规范招标采购管理工作，建立健全长效工作机制，全面完成党的群众路线教育实践活动问题整改落实工作，开展“招标采购规范化建设提升年”活动，认真对招标采购各环节进行梳理，严格按照相关法律法规要求，做好相关工作制度的废、改、立工作，切实做到依法行政。如制定《校内自行招标采购工作实施细则（试行）》；

认真学习其他高校经验，完善制度设计。制定投标企业资信等级考评及二级学院验收支付管理办法，对产品供应商、项目单位进行资信等级考核，建立守信激励和失信惩戒制度。建立执行效率公示制度，对政府采购按时完成的项目，实行公示。

五、扎实开展招投标队伍建设工作

为了保障招投标采购工作的规范和有序进行，组织本单位工作人员进行网络学习和培训进修；

为了提高工作效率，组织本科室人员到兄弟院校参观学习并交流讨论。