怎样理解“管理就是激励”(组织行为学)

第一篇：怎样理解“管理就是激励”(组织行为学)

怎样理解“管理就是激励”

美国管理学家贝雷尔森和斯坦尼尔给激励下了如下定义：“一切内心要争取的条件、希望、愿望、动力都构成了对人的激励。——它是人类活动的一种内心状态。”对于一个渴望蓬勃发展的企业来说，激励是现代企业管理的精髓，管理的过程就是激励的过程。

管理的主要对象是人，如何激励员工，提高组织绩效，从而高效地实现组织目标就成为管理的一个永恒的主题。

如何去理解“管理就是激励”呢？ 首先，通过激励的定义本身来看。激励是指通过一定的手段使员工的需要和愿望得到满足，以调动他们的积极性，使其主动而自发地把个人的潜能发挥出来，奉献给组织，从而确保组织达到既定的目标。激励是鼓舞、指引和维持个体努力行为的驱动力。所有的行为都是受激励而产生。受到高度激励的人会努力工作以实现绩效目标，如果加上足够的工作能力及对工作的充分认识，就会有出色的业绩。管理的主要对象是人，如何激励员工，提高组织绩效，从而高效地实现组织目标就成为管理的一个永恒的主题。

员工需要激励时通常会表现出某些明显的信号，员工的工作绩效不高，往往是因为员工没有工作的动力或者缺乏积极性导致的。员工是否需要激励，是有迹可循的。人的一切行动都是由某种动机引起的，动机是一种精神状态，它对人的行动起激发、推动、加强的作用。

激励就是激发鼓励，调动人的积极性、主动性与创造性。在一个企业中所谓的激励，就是企业根据职位评价和绩效考评结果，设计科学的薪酬管理系统，以一定的行为规范和惩罚性措施，借助信息沟通，来激发、引导和规范企业员工的行为，以有效实现企业及其员工个人目标的系统活动。

其次，从激励的特征来看。激励有以下五点特征。

1、激励的目的是通过设计科学的薪酬管理系统，来满足企业员工的各种外在性需要，从而实现企业目标及其员工个人目标。

2、激励的实现方法是奖励和惩罚并举，对员工符合企业期望的行为进行奖励，对不符合企业期望的行为进行惩罚。

3、科学的激励工作是一项系统性很强的工作，它贯穿于企业人力资源管理的全过程，包括对员工的职位评价、个人需要的了解、个性的把握、行为过程的控制和绩效的评价等。因此，企业工作的全过程都要考虑到激励效果。

4、信息沟通贯穿于激励工作的始末，通畅、及时、准确、全面的信息沟通可以增强激励机制的运用效果和工作成本。

5、科学的激励制度具有吸引优秀人才、开发员工潜能和造就良性竞争环境等作用 企业需要满足员工的需要，在奖罚并举的情况下，激发出员工对于工作的热情，使员工发挥内在潜力，为达到所追求目标而努力。激励可以调动员工工作积极性，挖掘人的潜力，提高人力资源质量，提高企业绩效。激励之所以有效，原因在于人们在事关自己切身利益的时候，就会对事情的成败分外关注。而趋利避害的本能会使面临的压力变为动力。

第三，从激励的作用来看。对一个企业来说，科学的激励制度至少具有以下几个方面的作用：

1、吸引优秀的人才到企业来 在发达国家的许多企业中，特别是那些竞争力强、实力雄厚的企业，通过各种优惠政策、丰厚的福利待遇、快捷的晋升途径来吸引企业需要的人才。

2、开发员工的潜在能力，促进在职员工充分的发挥其才能和智慧

美国哈佛大学的威廉•詹姆斯教授在对员工激励的研究中发现，按时计酬的分配制度仅能让员工发挥20%~30%的能力，如果收到充分激励的话，员工的能力可以发挥出80%~90%，两种情况之间60%的差距就是有效激励的结果。如果把激励制度对员工创造性、革新精神和主动提高自身素质的意愿的影响考虑进去的话，激励对工作绩效的影响就更大了。

3、留住优秀人才

德鲁克认为，每一个组织都需要三个方面的绩效：直接的成果、价值的实现和未来的人力发展。缺少任何一方面的绩效，组织注定非垮不可。因此，每一位管理者都必须在这三个方面均有贡献。在三方面的贡献中，对“未来的人力发展”的贡献就是来自激励工作。

4、造就良性的竞争环境

科学的激励制度保含有一种竞争精神，它的运行能够创造出一种良性的竞争环境，进而形成良性的竞争机制。在具有竞争性的环境中，组织成员就会收到环境的压力，这种压力将转变为员工努力工作的动力。

员工各式各样的需求正是激励的基础。激励手段必须针对员工的需要，才会产生积极的效果。总之只有让员工满意的激励措施才是有效的。要建立使员工满意的激励措施，就要立足员工的需要。激励的作用让管理者更明白，激励对于企业的发展是十分重要的。

最后，通过激励的机制来看。激励机制就是在激励中起关键性作用的一些因素，由时机、频率、程度、方向等因素组成。它的功能集中表现在对激励的效果有直接和显著的影响，所以认识和了解激励的机制，对搞好激励工作是大有益处的。

1、激励时机

激励时机是激励机制的一个重要因素。激励在不同时间进行，其作用与效果是有很大差别的。激励如同发酵剂，何时该用、何时不该用，都要根据具体情况进行具体分析。根据时间上快慢的差异，激励时机可分为及时激励与延时激励；根据时间间隔是否规律，激励时机可分为规则激励与不规则激励。激励时机既然存在多种形式，就不能机械地强调一种而忽视其他，而应该根据多种客观条件，进行灵活的选择，更多的时候还要加以综合的运用。

2、激励频率

所谓激励频率是指在一定时间里进行激励的次数，它一般是以一个工作周期为时间单位的。激励频率的高低是由一个工作周期里激励次数的多少所决定的，激励频率与激励效果之间并不完全是简单的正相关关系。

3、激励程度

所谓激励程度是指激励量的大小，即奖赏或惩罚标准的高低。它是激励机制的重要因素之一，与激励效果有着极为密切的联系。能否恰当地掌握激励程度，直接影响激励作用的发挥。超量激励和欠量激励不但起不到激励的真正作用，有时甚至还会起反作用。比如，过分优厚的奖赏，会使人感到得来全不费功夫，丧失了发挥潜力的积极性；过分苛刻的惩罚，可能会导致人的摔破罐心理，挫伤下属改善工作的信心；过于吝啬的奖赏，会使人感到得不偿失，多干不如少干；过于轻微的惩罚，可能导致人的无所谓心理，不但不改掉毛病，反而会变本加厉。

所以从量上把握激励，一定要做到恰如其分，激励程度不能过高也不能过低。激励程度并不是越高越好，超出了这一限度，就无激励作用可言了，正所谓“过犹不及”。

4、激励方向

所谓激励方向是指激励的针对性，即针对什么样的内容来实施激励，它对激励效果也有显著影响。比如对一个具有强烈自我表现欲望的员工来说，如果要对他所取得的成绩予以奖励，奖给他奖金和实物不如为他创造一次能充分表现自己才能的机会，使他从中得到更大的鼓励。还有一点需要指出的是，激励方向的选择是以优先需要的发现为其前提条件的，所以及时发现下属的优先需要是经理人实施正确激励的关键。

总而言之，管理就是激励。在企业中，管理者运用各种方法，比如表扬激励法、目标激励法来引起员工的工作热情。激励的根本目的就是为了让员工创造出高的绩效水平。没有一个科学的绩效评价体系也就无法评定激励是否有效。随着企业的发展，员工的需要也会随之变化，通过对激励手段的评价，可以随时把握激励手段的有效性和员工需要的变化，调整激励政策。达到激励员工的最好效果。

其实管理者的行为就是一个激励的过程。管理者了解了激励本身的定义，并把握住定义去管理激励自己的员工；管理者掌握了激励的特征，从特征来判定自己的管理是否能够合理地引起员工的积极性；在管理者意识到激励的作用是如此巨大时，他们更会在管理的过程中，时时激励自己的员工；最后通过激励的机制，管理者能够很好地了解到，管理本身其实就是激励，激励对于企业、员工和管理者本身，都是十分重要的。

激励是现代企业管理的精髓，管理的过程就是激励的过程。

第二篇：组织行为学论文(激励)

组织行为学课程案例题目：激励机制的对于公司的意义和影响

姓名：杨 斌 学号：SM11204299 班级：MBA1105

中文摘要：

本论文是对中外企业应用激励理论来进行企业管理的比较研究。本论文首先对组织行为学中的激励理论的发展现状和意义做了阐述，随后针对GE公司和联想集团的激励体制进行了对比分析，表明企业应针对自身不同的性质制定不同的激励体制。人力资源是现代企业的战略性资源，也是企业发展的最关键的因素，而激励是人力资源的重要内容，它是心理学的一个术语，指激发人的行为的心理过程。激励这个概念用于管理，是指激发员工的工作动机，也就是说用各种有效的方法去调动员工的积极性和创造性，使员工努力去完成组织的任务，实现组织的目标。

关键字：效绩考评；双因素分析理论；团队精神；员工成就感；

英文摘要：

ABSTRACT

Author Yang Bin working in HuaXia Bank Hefei branch

This study is a comparative study of applying the theory of motivation to business management between state-owned enterprises and foreign-invest enterprises.This study first researches the development and significance of motivation theory.Then on the basic of this, a comparative study has been performed through analyzing how to apply the theory of organization behavior to business management between GE co-operation in germany and Legend group in china.Key words: Performance evaluation，Two Factors Theory，Team spirit，The sense of achievement from employees.目 录

第一章 激励机制概述........................................5

(一)激励机制原理.................................................................................5(二)运用激励机制的意义...................................................................5 第二章 案例分析.............................................5

(一)GE公司的员工激励机制.............................................................6(二)联想集团：业绩为重.................................7 第三章 中外企业在建立激励制度上的联系与差异.............8

(一)中外企业在建立激励制度上的共同点..................................8(二)中外企业在建立激励机制上的不同点..................................8(三)概述...................................................................................................8

1.外国企业激励机制的特点...........................9 2.国有企业激励机制的特点..........................10 结 论.........................................................10 参考文献.......................................................10

第一章、激励机制概述

1.1 激励机制原理：

我们先来看看激励机制的概念: 激励：公司针对每天或每月的工作重点，进行考核和评比后，会用一定的物质激励、精神激励、荣誉激励或工作激励等方式来激励员工。

物质激励：包括奖品、奖金、旅游（普通员工出国游是系统激励员工最有效的方式之一）和晋升等等。这些激励方式由于运用得当，大大激发了员工的劳动热情。

精神激励：包括领导激励、榜样激励、表扬激励等，这在公司都发挥了巨大的激励作用。

荣誉激励：公司员工在本职工作中如果作出重大成绩，公司会对其进行表扬和鼓励，在公司内公开表彰，宣传他们的成绩，使他们受到同事的尊敬和爱戴；对于他们分别授予不同层次的荣誉称号，如“销售领袖”和“金钥匙标兵”等等，从而来激励他们为公司作出更大的贡献。

工作激励：在工作安排上，公司分配给员工带有挑战性、创新性的工作，并采取有效措施来提高他们的积极性。公司员工本身就带有强烈的成就感，他们希望在工作中作出不凡的成就。而要求分配带有挑战性和创新性的工作，正是他们迫切的愿望。因此，在公司，工作激励被频繁使用，正是因为其具有物质激励和精神激励不可替代的特点--产生的作用有效而持久。员工激励是人力资源管理中最重要的一个组成部分，只有激励了，这个人才能留住，所以激励是企业能否留住员工的一个关键。

激励机制是为了激励员工而采取的一系列方针政策、规章制度、行为准则、道德规范、文化理念以及相应的组织机构、激励措施的总和。通过这一机制所形成的推动力和吸引力，使员工萌发实现组织目标的动机，产生实现目标的的动力，引起并维持实现组织目标的行为；并通过绩效评价，得到自豪感和响应的奖酬，强化自己的行为。

1.2 运用激励机制的意义

国内外的实践证明，适当的运用激励机制并据此进一步研究改进生产环境，组织结构，管理方法，协调人际的关系，可以缓和劳资矛盾，形成“同舟共济”意识，齐心协力应付经济危机。从精神上、物质上引导员工充分发挥他们的劳动创造性和工作积极性，提高工作效率和工作效益，推进企业的可持续发展，有着极其重要的作用。励机制作用性质

激励机制一旦形成，它就会内在的作用于组织系统本身，使组织机能处于一定的状态，并进一步影响着组织的生存和发展。激励机制对组织的作用具有两种性质，即助长性和致弱性，也就是说，激励机制对组织具有助长作用和致弱作用。

1、激励机制的助长作用

激励机制的助长作用是之一定的激励机制对员工的某种符合组织期望的行为具有反复强化、不断增强的作用，在这样的激励机制作用下，组织不断发展壮大，不断成长。我们称这样的激励机制为良好的激励机制。当然，在良好的激励机制之中，肯定有负强化和惩罚措施对员工的不符合组织期望的行为起约束作用。激励机制对员工行为的助长作用给管理者的启示是：管理者应能找准员工的真正需要，并将满足员工需要的措施与组织目标的实现有效的结合起来。

2、激励机制的致弱作用

激励机制的致弱作用表现在：由于激励机制中存在去激励因素，组织对员工所期望的行为并没有表现出来。尽管激励机制设计者的初衷是希望通过激励机制的运行，能有效的调动员工的积极性，实现组织的目标。但是，无论是激励机制本身不健全，还是激励机制不具有可行性，都会对一部分员工的工作积极性起抑制作用和削弱作用，这就是激励机制的致弱作用。在一个组织当中，当对员工工作积极性起致弱作用的因素长期起主导作用时，组织的发展就会受到限制，直到走向衰败。因此，对于存在致弱作用的激励机制，必须将其中的去激励因素根除，代之以有效的激励因素。

第二章、案例分析

本论文通过对GE公司和联想集团各自的激励机制做一个分析，比较中外企业对于激励机制的不同运用。

2.1 GE公司的员工激励机制

GE公司对员工有着一套相当完善的考评制度。公司CEO韦尔奇随身都会携带一本笔记本，上面画满了图表，每个部门都有相关的图表，反映每个员工的情况）这是一个动态的评估，每个人都知道自己所处的位置。第一类占10%，他们是顶尖人才；次一些的是第二类，占15%；第三类是中等水平的员工，占50%，他们的变动弹性最大；接下来是占15%的第四类，需要对他们敲响警钟，督促他们上进；第五类是最差的，占10%，我们只能辞退他们。根据业绩评估，每个员工都会知道他们处在哪一类，这样没有人会抱怨得不到赏识。第一类员工会得到股票期权，第二类中的大约90%和第三类中的50%会得到股票期权，第四类员工没有奖励。图表是最好的工具，哪些人应该得到奖励，哪些人应该打道回府，一目了然。奖赏对员工而言，不应是可望而不可及的，就象鼻子碰着玻璃而穿不过去那样，他们能得到他们应得的。精神鼓励和物质奖励都是必要的，两者缺一不可。对于高层管理人员，GE公司鼓励鼓励他们在工作上相互竞争，但不要有个人恩怨。韦尔奇的做法是将奖赏分为两个部分，一半奖励他在自己的业务部门的表现，另一半奖励他对整GE公司发展的贡献。如果自己部门业绩很好，但对公司发展不利，则资金为零。

韦尔奇一向鼓励员工勇敢地展示自己，谈出自己的看法，争取上司的赏识。“我希望员工能充分发挥潜能，提出他们的建议，而我会为他们提供各种资源。这样员工们给我的将是许多建议和计划，我可能会说：“我不喜欢这个想法，但那个主意非常好”。这样的交流更有创意。”在今天各的各个部门，每当公司取得一些成绩，他们都会把生产线停下来，大家一起出去庆祝。GE公司每位员工都有一张“通用电气价值观”卡。卡中对领导干部的警戒有9点：痛恨官僚主义、开明、讲究速度、自信、高瞻远瞩、精力充沛、果敢地设定目标、视变化为机遇以及适应全球化。这些价值观都是GE公司进行培养的主题。也是决定公司职员晋升的最重要的评价标准。

2.2 联想集团：业绩为重

联想是一个以业绩为导向型的公司，不惟学历重能力，不惟资历重业绩。联想现在许多高管人员其实在公司工作时间并不长，能从普遍员工升到最高管理层，原因不是跟谁有什么关系，而是全凭业绩。为什么外企一些有相当级别的管理人员愿意到联想工作，就是看重了这一点。不同层次的人员收入不同是很自然的，但联想的干部没有贵族化的倾向。

联想的干部比例适中，中级以上管理人员有200多人，而公司全部员工有1.1万多人（其中职员约5000人）。其实联想每一个事业部的规模，都相当于一个中型it企业，这些管理者得到的收入高些也是理所应当的。当然从薪酬结构上看，固定工资部分，经理层跟员工层的差异并不十分巨大。联想员工的收入分为3块，固定工资、绩效浮动和年底分红，在一个以业绩为导向型的企业里，员工的收入是跟其贡献直接挂钩的。任何一个企业都是20%的人才创造80%的财富，对这20%员工的薪酬当然不能少了。现在市场竞争很激烈，人才争夺很激烈，争夺的焦点就是一些高级管理人才和高级技术人才，因为这些人才可以为公司做出重大贡献。

在联想，普通员工并不是只有做管理人员一条升迁之路，不做经理可以走技术职称的道路。技术骨干的待遇与相应的管理者的收入没有差别。今年年底之前，联想要完成能力评介体系，要让公司的各级管理层知道每个员工的能力如何，其社会竞争力处在什么水平，是否达到了人岗匹配，是不是把最适合的人放在最适合的位置。这项工作可以达到3个目的：公司清楚员工的能力水平、主管清楚手下人员的能力水平、员工清楚自己的能力水平，真正做到人尽其用，不造成人才浪费。

为突出业绩导向效果，联想在业绩考核中实行末位淘汰制，如果员工在考核后进入最后一个层次，就进入了末位淘汰区。所以，不论哪一层次的人都有压力，中层管理人员压力也是很大的，如果考核时排在最后，就会成为不合格员工。联想还培养了后备干部，对于被淘汰的人所在的岗位，马上就有人可以顶上，这是一个合理的闭环。确实，在it企业必须每个人都时刻要有危机意识，不进则退，跟不上形势就要被淘汰，企业如此，个人亦如此。

联想集团的激励模式可以给我们很多启示，其中多层次激励机制的实施是联想创造奇迹的一个秘方，联想集团始终认为激励机制是一个永远开放的系统，要随着时代、环境、市场形式的变化而不断变化。这首先表现在联想在不同时期有不同的激励机制，对于80年代第一代联想人公司主要注重培养他们的集体主义 精神和物质生活基本满足；而进入90年代以后，新一代的联想人对物质要求更为强烈，并有很强的自我意识，从这些特点出发，联想制定了新的、合理的、有效的激励方案，那就是多一点空间、多一点办法，根据高科技企业发展的特点激励多条跑道：例如让有突出业绩的业务人员和销售人员的工资和奖金比他们的上司还高许多，这样就使他们能安心现有的工作，而不是煞费苦心往领导岗位上发展，他们也不再认为只有做官才能体现价值，因为做一名成功的设计员和销售员一样可以体现出自己的价值，这样他们就把所有的精力和才华都投入到最适合自己的工作中去，从而创造出最大的工作效益和业绩。联想集团始终认为只激励一条跑道一定会拥挤不堪，一定要激励多条跑道，这样才能使员工真正能安心在最适合他的岗位上工作。其次是要想办法了解员工需要的是什么，分清那些是合理的和不合理的；那些是主要的和次要的；那些是现在可以满足的和是今后努力才能做到的，总之联想的激励机制主要是把激励的手段、方法与激励的目的相结合，从而达到激励手段和效果的一致性。而他们所采取的激励的手段是灵活多样的，是根据不同的工作、不同的人，不同的情况制定出不同的制度，而决不能是一种制度从一而终。

第三章、中外企业在建立激励制度上的联系与差异

3.1中外企业在建立激励制度上的共同点

在GE公司和联想集团的激励机制中我们可以看到一个共同点，那就是员工的业绩考评制度。两家公司都是将物质奖励与精神奖励结合起来，将正激励与负激励结合起来，实行末位淘汰制度；所不同的是，GE公司更偏重于激发员工的竞争意识，使这种外部的推动力量转化成一种自我努力工作的动力，充分发挥人的潜能；而联想集团则是力争体现公平发展的原则，力争做到人尽其用，不造成人才浪费。

3.2 中外企业在建立激励机制上的不同点

3.2.1 概述

由于企业的性质不同，两家公司在机制上也有不同的侧重。因为对于不同企业来说，影响工作积极性的因素所产生的排序也不同，详见下表：

不同因素对不同类型的企业的影响力排序

国外企业

国有企业

中外合资企业 成就

公平与发展

成就与认可 认可

认可

企业发展 工作吸引力

工作条件

工作激励 责任

报酬

人际关系 发展

人际关系

基本需求 责任

领导作风

基本需求

自主

福利报酬 *摘自鲁直《人类功效学》1999年第一期 由此可见，企业要根据不同的类型和特点制定激励制度，而且在制定激励机制时一定要考虑到个体差异：例如女性员工相对而言对报酬更为看重，而男性则更注重企业和自身的发展；在年龄方面也有差异，一般20-30岁之间的员工自主意识比较强，对工作条件等各方面要求的比较高，因此“跳槽”现象较为严重，而31-45岁之间的员工则因为家庭等原因比较安于现状，相对而言比较稳定；在文化方面，有较高学历的人一般更注重自我价值的实现，既包括物质利益方面的，但他们更看重的是精神方面的满足，例如工作环境、工作兴趣、工作条件等，这是因为他们在基本需求能够得到保障的基础上而追求精神层次的满足，而学历相对较低的人则首要注重的是基本需求的满足；在职务方面，管理人员和一般员工之间的需求也有不同，因此企业在制定激励机制时一定要考虑到企业的特点和员工的个体差异，这样才能收到最大的激励效力。

企业家的行为是影响激励制度成败的一个重要因素，企业家的行为对激励制度的成败至关重要，首先是企业家要做到自身廉洁，不要因为自己多拿多占而对员工产生负面影响；其次是要做到公正不偏，不任人惟亲；要经常与员工进行沟通，尊重支持下属，对员工所做出的成绩要尽量表扬，在企业中建立以人为本的管理思想，为员工创造良好的工作环境，最后是企业家要为员工做出榜样，即通过展示自己的工作技术、管理艺术、办事能力和良好的职业意识，培养下属对自己的尊敬，从而增加企业的凝聚力。总之企业家要注重与员工的情感交流，使员工真正的在企业的工作得到心理的满足和价值的体现。当然在激励中也不能忘记对企业家的激励，最近国家出台对企业家的年薪制就是要充分调动企业家工作的积极性，进一步推动企业向前发展。

管理是科学，更是一门艺术，人力资源管理是管理人的艺术，是运用最科学的手段，更灵活的制度调动人的情感和积极性的艺术，无论什么样的企业要发展都离不开人的创造力和积极性，因此企业一定要重视对员工的激励，根据实际情况，综合运用多种激励机制，把激励的手段和目的结合起来，改变思维模式，真正建立起适应企业特色、时代特点和员工需求的开放的激励体系，使企业在激烈的市场竞争中立于不败。

3.2.2 外国企业激励机制的特点

作为外资企业，GE公司就十分注重培养员工个人的成就感，以员工的满意度为工作重点，鼓励员工充分发挥创造性和自主性，提升员工的团队精神。公司的这一体制正是赫兹伯格双因素理论的具体体现。赫兹伯格认为使员工感到不满意的因素与使员工感到满意的因素是不同的，前者往往是由外界的工作环境所引起的（即保健因素），而后者通常是由工作本身所产生的（即激励因素）。员工在工作上的成就感，责任感，得到的认可和赞赏，都属于激励因素。对于一GE公司来说，使员工意识到他们有潜力不断进步比制定目标更重要。因为只有当员工发挥了主动性，为公司出谋划策，才能使公司以最快的速度发展。因此，对于管理者来说，要让员工明白他们是受重视的，以及他们对于公司的重要性，GE公司良好的团队合作氛围，“各价值观”卡就是这一理论很好的应用。每个人都希望自己能在一个开明的公司工作，GE公司的这些制度使员工们感觉到他们是一个成功团队的一部分，同时自己也为着这个团队的成功献出的每一份贡献也都是可以预见的到回报的。激励因素的改善，往往能够给员工以很大的激励，产生工 作的满意感，有助于充分、有效、持久地调动员工的积极性。

3.2.3 国有企业激励机制的特点

作为国有年轻的IT企业，联想根据高科技企业的特点激励多条跑道，以效益为主导。同时，由于集团员工的年龄结构普遍较轻，年轻职员的自我意识通常都比较强；所以联想在组织结构上淡化领导层的贵族化倾向，强调每个员工的公平发展。例如不做经理可以走技术职称的道路，有突出业绩的业务人员和销售人员的工资和奖金比他们的上司还高许多。联想集团认为激励机制应该是一个永远开放的系统，要随着时代、环境、市场形式的变化而不断变化。正是建立了适合自身的激励机制，使得联想集团在国内IT行业中始终处于不败的地位。

通过以上的研究，不难发现对于企业来说，正确运用激励机制有着深远的意义。但是因为企业的性质各不相同，管理者在运用激励机制的时候切不可生搬硬套，只有根据企业自身的特点量体裁衣，选择适合的体制，这样才能达到事半功倍的效果。最后一点，管理人员应该了解，像工作专门化、控制跨度、正规化、集权化的结构变量，是组织研究者能够测量的客观变量。我们在本章所提供的研究发现和结论实际上是这些研究者们工作的直接结果。但是，员工们往往不能客观地来测量这些结构特征。他们以一种不太科学的方式来看待自己周围的一切，然后形成他们自己隐含的组织结构模式。为得到在公司中工作的机会，自己必须接受多少人的面试？自己那个工作部分一共有多少人？公司有政策手册吗？如果有，每个人都容易得到一份吗？公司员工都严格按照手册要求办事吗？公司及其管理人员在新闻媒介中的形象如何？员工对于这些管理所得到的答案，结合他们自己的经历及同事的看法，会形成员工对组织结构的主观印象。当然，这种印象可能与组织的客观结构格格不人。

员工们对组织结构的隐含模式十分重要。人们行为反应的基础是他们的主观认识而不是客观现实。例如，有关研究证明，许多结构性变量和与之直接相关的绩效水平、工作满意度的关系并不一致，我们认为导致这种现象的部分原因是个体差异。但另一种导致这些不一致发现的原因可能是对客观特征的多样化的认识，或者说对同一客观事物，不同的人看法不一样。研究者通常关注组织结构的实际水平，但如果人们对同一要素的解释不同，结果就会大相径庭。因此，最根本的是要了解员工是如何认识他们的组织结构的。对于有效预测员工行为而言，这比组织结构的客观特征本身更有助于预测员工的行为。

结 论

激励机制一旦形成，它就会内在的作用于组织系统本身，使组织机能处于一定的状态，并进一步影响着组织的生存和发展。激励机制对组织的作用具有两种性质，即助长性和致弱性，也就是说，激励机制对组织具有助长作用和致弱作用。

参考文献

[1] 孙彤.《组织行为学》.高等教育出版社.2000(3)[2] 作者不详.《GE公司的员工激励体制》.中企人力资源网,2006(7)[3] 作者不详.《联想靠文化解决：不同背景、不同收入员工》.中企人力资源 10 网2006 [4] 鲁直．《人类功效学》．华大学教育研究,1999年第一期 [5] 作者不详.《public relations》，british library cataloguing-in-publication data，1999

[6]（法）让-雅克·拉丰，（法）大卫·马赫蒂摩著．《激励理论》．, 2002(5).[7] Frederic S.Mishkin．The Economics of Money, Banking, and Financial Markets(Forth Edition)[M]．USA : Harper Collins College Publishers , 1995.

第三篇：组织行为学论文金钱激励

金钱激励，简单？不简单！

【摘要】当今，企业面对不确定性的环境。迎接这一挑战，企业必须具有积极主动的人力资源，而调动人力资源的积极主动需要激励，更进一步讲要实现真正的持久的激励最要的手段是非金钱激励。薪酬激励是一个非常重要且最容易被管理者运用的金钱激励方法，企业管理者必须认识到薪酬对激励员工的重要意义。金钱激励应因时因人而异，要保证金钱激励的公平性，还应同其他激励手段结合使用。

关键词：激励 非金钱激励 薪酬管理 1.引言

在经济社会, 企业管理中运用金钱对员工进行物质激励往往是管理者的首选。因为, 经济社会人们需要钱, 它是个体在经济社会获得生存及被评价成功的最基本的要素。另外,用金钱激励, 有时原因∃金钱奖励，同结果员工努力之间的线性关系更能为管理人员所把握。管理人员往往会说某某事以前没有人愿意做, 给钱后有人做了，某某事以前做得不够好, 加了钱后做得更好了。加之金钱激励比精神激励更易量化, 便于比较。在被激励者方面, 精神激励的“优秀”、“模范”、“ 文明”、“ 优秀” 等之间相差多少, 是个模糊的印象。而获得金钱激励就不同了, 一万元的奖励就是工资的几倍, 易于比较,因而多数管理者对用金钱激励员工情有独钟。然而金钱激励似乎也有不少问题。因此研究企业管理中金钱激励问题, 使金钱激励更好地为企业管理服务就很有必要。格尼茨和纳斯蒂奇尼在以色列做过这样的实验。以色列每年都有些“捐赠日”，高中生们挨家挨户去收集人们捐给研究机构、残废儿童的钱。随机抽了180名中学生，分成三组，每组使用不同的激励措施：第一组，只给他们宣讲这项活动的重要性；第二组，除宣讲重要性外，每对同学被许诺，完工之后可得到收集额的1%；第三组，其他条件与第二组一样，但可得到收集额的10%。结果，三组成员的平均收集额分别是：238.67NIS、153.67 NIS、219.33 NIS。很显然，与不用钱激励相比，用钱激励使表现变差了。这个试验只是铺垫，紧接的“委托人———代理人”实验才充分地说明了人们的普遍错觉。他们选出一些同学充当“委托人”，并问：“若配有一个‘委托人’，要激励‘代理人’收集更多的捐赠，是不给任何报酬，还让他们可以得到收集额的1%（仍然不占用捐赠）呢”？结果，76%的“委托人”做出错误选择：给“代理人”奖励，这使得收集额大为降低。还有他们利用 PU 测试做的“委托人———代理人”实验：如果“委托人”能够激励“代理人”们答对题，“代理人”每对一题，“委托人”就获奖1NIS。尽管其中不少“委托人”在此前的IQ测试中因为受金钱激励而表现变差，他们中87%错误地选择了让“代理人”表现更差的方法：用答对多少题就奖多少钱的方法激励“代理人”。即使金钱拖过自己后腿，还是以为金钱可以激励别人，可以让别人表现更好，可见，金钱能激励人这一普遍错觉，是多么顽固。从这两个实验中金钱激励的弊端可见一斑。

2.企业管理中常见金钱激励的八个难题 1）金钱不是对每个员工都重要。可以肯定地说, 现在我们面对的员工队伍较之 年前的员工队伍发生一了很大的变化。多元化、个性化是当代员工队伍的主要特征。对待金钱方面, 较有远见的年轻员工会将自己努力的方向同自己的前途紧密联系。特别是身处激烈竞争时代的当代年轻员工更看重长远发展, 不为眼前利益特别是眼前的物质利益所动, 除非是巨额奖金也许会换来他们一时的激励回报。

2）对用金钱能够有效激励的员工而言, 管理者必须斟酌，激励该员工究竟需要多少钱。常言道：人的欲望是无穷的, 对金钱的欲望尤其如此。被激励者的主观感受直接决定其努力动机的强弱, 要是被激励者自认没有得到激励或得到的激励不够,就将没有激励回报或对激励者心生怨恨。

3）管理者把金钱激励当做激励员工的不二法门, 将诱发员工形成一切向钱看的价值观倾向。有钱则做事, 钱多多做事, 反之亦然。结果是: 旦有别的企业要来挖墙脚, 稍微多出点钱, 企业的人力资源大厦就会倒塌5 还有员工在金钱的娇惯中, 对得到越来越多的钱形成了已理定势后, 一旦企业的财务状况不能满足员工源源万刁妇社曾加工资奖金的要求, 员工们就会泄气, 撒手不干。最后应了一句古话“钱发得越多心变得越快”。

3.真正的激励从非金钱激励开始

1）利用“雷尼尔效应”形成进步文化的激励。

美国西雅图的华盛顿大学给予自己学校教授的工资比美国教授平均工资水平相比要低20%左右，但是这里的教授们也十分愿意接受较低的工资，而不到其他大学去寻找更高报酬的教职，原因就在于他们完全是出于留恋西雅图的湖光山色。于是为了美好的景色而牺牲更高的收入的机会，被华盛顿大学的经济系教授们戏称为“雷尼尔效应”。美丽的西雅图风光可以留住华盛顿的教授，同样的道理，企业也可以用“美丽的风光”来留住和激励员工。当然这里的“美丽风光”不仅指自然界的风光，同样还包含着良好的人际关系和亲和的组织文化氛围。健康向上的企业文化能在企业中创设出一种奋发、进取、和谐、平等的企业氛围和企业精神，为全体员工塑造强大的精神支柱，形成坚不可摧的生命共同体；而且在以人为本的企业文化中通过始终爱护人、尊重人、承认人们的劳动和作出的成绩，构建企业上下左右良好的沟通系统，让人们了解和参加于企业的决策与管理，并切实为他们提供各种必要的保障，增强他们的认同感、归属感和忠诚感，让他们毫无怨言地努力与奉献，才能抓住企业文化建设的“本”，也是企业文化激励人才的关键。

2）设立更多的等级职务。

《西游记》里唐僧对三个徒弟的激励是什么$一不是念紧锢咒，二不是看谁努力，三不是拿妖降魔。其实方法很简单，让有七十二般变化的悟空当大师兄，而有三十六般、十八般变化的八戒、沙僧做老

二、老三。这样一来，悟空因为有两师弟在家看护，可以更好地施展七十二般变化；沙僧因为两师兄本领高超，不必出外拿出可怜的十八般变化，在家挑挑担就可以取到经；至于八戒，有大师兄救驾可以搞搞社会主义，有师弟勤劳可以偷偷懒。当然，他们是按进门先后排的序。不过，除此之外，唐僧的确没有更好的激励方法了。这种排序就是激励，激励应该首先考虑权威而不是金钱。

3）利用翁格玛利效应

翁格玛利效应，是教育心理学中的术语，意思是对受教育者进行心理暗示：你很行，你能够学得更好。从而使受教育者认识自我，挖掘潜能，增强信心。在我国的联想集团，有一个“小马拉大车”的用人理论，充分发挥了翁格玛利效应。不管你才大才小，你都能获得略大于自身能力的舞台。小马拉大车，使“小马”感受到集团的信任，自然会不断地追求进步，以便更快地适应手头上的工作。而当业务成熟了，长成“大马”了，很快又会有更大的车要拉。翁格玛利效应传达了管理者对员工的信任度和期望值，激发员工的斗志，从而创造出惊人的效益。翁格玛利效应还体现于团队精神的培养中。企业可以积极开展各种文体活动，设立了谈心部，消除了员工精神上的孤独感，建立了互相信赖的人际关系；可以鼓励员工提合理化建议，使员工的团队精神得到增强。这种非正式教育，使员工普遍得到了“信任暗示”，能够激发创造力。管理专家约翰·杜威认为“失败是有教导性的。真正懂得思考的人，从失败中学到的东西和成功一样多”。而当下属出现失误时，更需要翁格玛利效应的激励。美国石油大王洛克菲勒的助手贝特福特，有一次因经营失误使公司在南美的投资损失了%"#，贝特福特正准备挨骂，洛克菲勒却拍着他的肩说：“全靠你处置有方，替我们保全了这么多的投资，能干得这么出色，已出乎我们意料了。”这位因失败而受到赞扬的助手后来为公司屡创佳绩，成为公司的台柱子。所以说翁格玛利效应能够促使受激励者化压力为动力，能够起到真正激励员工的作用。

4.结束语

我们的分析得出了一些关于激励的重要结论：激励措施的本质作用是使企业能力最大化。企业可以借助许多非金钱的激励措施来提高企业和员工的共同能力。因为员工的人力资本含量和内容各异，建立一个统一的衡量标准在现实中又是不可能的，因此企业可以借助企业家来识人，在《资治通鉴》中有记载“运筹帷幄之中，决胜千里之外，吾不如子房。填国家，抚百姓，给饷馈，不绝粮道，吾不如萧何。连百万之众，战必胜，攻必取，吾不如韩信。三者皆人杰，吾能用之，此吾所以取天下者也”，这里刘邦不仅能识人，还能将能力区分得一清二楚，所以说刘邦识人很厉害，但企业家也不会太差，企业家是对行为和机会具有很高价值判断能力的人。企业内的其他管理者也不会太差，因为企业家选聘他们时，也一定注意了他们是否具备识别员工能力的能力。因此企业可以凭借企业现实管理者的知识经验，以及结合自己企业员工特点，从而有针对性的设计自己的非金钱激励措施，达到真正的激励员工的作用来促进企业的发展。参考文献

[1]曹冬梅.试析新时期医院薪酬体系的优化整合[J].时代金融，2008（06）

[2]郭永红.现行医院薪酬制度存在的问题与改进措施[J].经济论坛杂志,2005(12)[3]何春艳.试谈如何有效实施绩效管理[J].广西电业，2006（Z1）

第四篇：对组织行为学课程的理解

浅谈对组织行为学的认识

学习组织行为学这门课程已经有一个学期了，在学习的过程中我渐渐的认识到组织行为学并不是一门重理论，轻实践的学科，它是一门应用实践性很强的综合学科。它运用系统分析的方法，综合运用管理学、心理学、政治学、社会学、生理学等学科的理论方法和手段，对个体、群体和组织中决定人们行为的因素进行系统深入的研究。在学习的过程中，我经常会发现某些理论看似很空洞，很虚渺，可是当结合某些特定的案例时就能派上用场，不仅能准确的发现问题的症结所在，而且能够找到有效地、系统的、操作简单的解决办法。所以我觉得，如果想成为一名优秀的管理者，有必要认真地研究下组织行为学的精髓，掌握其研究人各种行为的规律。只要我们能够掌握运用这些基本规律，就能够使我们自己以及自己管理的团队和组织得到不断的发展和成长———由能管理好自己发展到管理好一个团队、管理好一个组织，进而能够治国安邦、影响世界。古人所说的“修身、齐家、治国、平天下”，就是体现了人们管理人的行为的能力发展过程和不断追求的境界。管理好自己、管理好他人或团队、管理好组织系统，这就是我们每一个学习组织行为学的人应该努力追求的三个相互联系和相互支持的目标。

当然，从管理好自己到管理好组织系统，并不是一蹴而就的事情，这需要我们一步步地，扎扎实实的学习好组织行为学的各个方面。先从理论着手，等将理论知识烂熟于心的时候再寻找适当的机会将理论运用到实践中，通过实践来检验理论，不断地弥补自身在各个方面的不足和缺陷，通过大量的实践逐渐的完成从量变到质变的过程，从而成为一名优秀的管理者。纵观整本书，主要涉及到社会结构中的三个组成部分和二个领导方法，三个组成部分分别是个体、群体、组织，二个领导方法是激励和领导。如果单独的将这五个方面内容放在书本上，肯定会分成五个章节一一解析，虽然每章都会听的头头是道，主要的理论知识也有了一定的了解，但是这样无疑将每个环节之间的联系给斩断了，无法完整的、系统的理解组织行为学。所以在对各个章节进行整理后我从中找出了两个主线：一个是关系主线，也就是说从个体、群体和组织之间的关系着手，通过分别了解个体和群体、群体和组织的关系，熟悉组织的整个管理和运行系统：另外一个主线就阴阳主线，乍一看可能有点无厘头，可是如果将激励和领导分别比作阴和阳，一阴一阳，如何完美的融合，如何协调两者之间的平衡关系，形成一幅完整的太极图，我想这恐怕需要仔细的斟酌。下面我将详细的分析这两条主线。

一、关系主线

既然是关系主线，那就要好好地说说三者之间的关系。首先从字面上我们就可以看出个体和群体分别隶属于组织，个体可以说是组织中最小得单位了，不管是组织中的团体也好，组织也好，肯定都是由个体组成的，没有了个体，什么组织，什么群体都是空谈，就像那一望无际的沙漠一样，没有了沙粒它还能叫沙漠吗？所以说，个体虽然看似很小，很孤单，力量很弱，但是他的作用却不能小觑。千里之堤毁于蚁穴，这可是老祖宗早就教给我们的道理，咱可不能忘。再说说群体，什么是群体呢，简单的说就是众多个体为了某种需要而结合在一起的一种组合体，是一种介于个体和组织之间的一种特殊“关系体”。个体可以说是群体和组织的基本组织单位，而对于庞大的组织来说，群体就只能算是组织的基本组成单位了。从这方面看，就会发现群体其实在个体和组织之间起着纽带的作用，通过群体可以更清晰的了解个体在整个组织中的地位和作用，另外凭借着群体的特

殊性，也可以认识到群体对解释组织行为的重要意义。所以在下面的内容中我将主要从群体入手，逐步的了解个体、了解组织，进而解释整个组织行为。

先从群体的类型着手，群体的类型比较复杂，按照不同的标准可以对群体做不同的分类。但是我觉得分的太细反而不利于掌握群体，所以我认为目前先掌握按照群体的构成原则和方式分为正式群体和非正式群体就可以了。正式群体呢，从字面上就可以看出，该群体是比较正式的，可以说是在职务分配及行为分工清晰、成员地位及角色明确、群体规范相对完善的群体。在群体沟通中，其更强调规范性的指令传输，侧重于单向沟通。而非正式群体由于没有明文规定、没有正式结构、不是由组织确定的，在工作环境中自然形成的，更多的适合群体成员之间的双向沟通，可塑性较强，在加强群体的凝聚力方面发挥着不小的作用。

其实我觉得群体最强的作用还是在于把握个体的各种行为，针对个体不同的价值观、不同的个性、所面对的不同的压力和挫折采取不同的应对方案，进而对个体进行打磨，使个体逐渐成为组织所需要的人才。众所周知，世界上没有两个个性完全相同的人。要是组织上的每个员工人尽其才，发挥作用，就必须了解个性。而此时，非正式群体就发挥了其独特的作用，比如成立篮球俱乐部、登山兴趣小组等，在这样的群体中没有规则约束、不存在工作压力，完全供整个组织中的每个人，上到领导，下到小员工都可以参加，在这里没有明确的角色和地位之分，每个人可以表现真实的自己，既可以和同事分享自己的工作经验、心得，也可以向同事倾诉自己的迷惑，最近遇到的困难。只有真实的展示自己才能让组织了解自己的个性，了解自己擅长的领域，从而可以通过正式组织给自己合适的工作，一方面在自己擅长的领域可以提高工作的积极性，提高工作的效率，促进组织的发展，另一方面也可以增进个体对组织的依赖感和感激之情，增进组织的凝聚力，从而使得组织在对外竞争中占据有利优势，至少不会后院起火。另外对于那些与组织的价值观不一致更需要特别的对待，应该是区别对待，对通过非正式群体进行改造后接受组织文化的可以继续任用，而对于那些经过改造却始终和组织文化，价值观格格不入的就需要清理出组织，不能因为一颗老鼠屎坏了一锅粥，必要的时候还是需要狠一点的。

以上我只从个性和价值观等方面阐述了个体和群体的关系，其实个体的需要是多种多样的，特别是心理上的需求。而下面五点则可以完整地阐述群体对个体的作用：（1）群体是满足成员个体需要的基本手段。满足人们社会交往、得到社会尊重，并利用个体的思想及观念影响他人和环境的需要是社会人的重要社会特性。群体为社会人提供了满足这些需要的场所和条件。（2）群体是人们产生、加强和巩固认同感以维护自尊的基本手段。（3）群体是确立和检验社会现实的基本手段。群体成员通过与他人合作，讨论并交换对事物的看法，进而形成一致的见解，可以增进对社会环境的间接体验和直接经验，减少人们对不确定性的焦虑。

（4）群体是减弱人们不安、焦虑和软弱感的基本手段。（5）群体是其成员用来解决问题，完成任务的一种途径。在群体成员按照分工要完成任务时，承上启下的连续性要求群体成员不仅仅要独立地完成任务，还必须获得群体相关成员的支持和协作，以达到高效率完成任务的目的。

关于群体和组织的关系，由于自身并没有切身的体会过真正的组织在管理群体时的感觉，所以这一关系只能凭借平时的实践活动和书本知识进行总结了。群体是组织最基本的组织单位，因而在等级上肯定高于群体。所以对于组织来说，一个群体最主要的功能就是完成组织赋予的任务。一个组织为了有效地达到目标，必须分工合作，将组织的最终目标划分为若干字母表，分配给相关的群体去完成。

群体为了完成组织任务，就要设立工作目标，收集资料与意见，制定工作实施方案，进行决策，从事人力协调，进行可行性研究和工作检查，确保整个组织的目标得以实现。以此可以看出，群体是保证组织目标得以实现的中坚力量。另外组织只能分工中强调分工明确、职责分明，即使有明确的书面资料说明各职能部门间的工作关系和协调方法，还是离不开群体中人的具体行为的协调，而群体就是组织职能部门相互联系的纽带。组织中的群体还是组织社会形象的载体，组织不仅可以通过大量的媒体进行宣传，建立和维护其社会形象。而且，他人或其他组织往往通过对组织群体行为的认识，以及与群体中个体的交流和沟通，来获得对组织的认识和了解。

群体作为实现各种工作职能的有效武器，在管理领域中占有十分重要的地位。如果一个组织能将合适的人，在适当的时机组织成相应的群体，来完成特定的恩物，则可极大地提高整个组织的效率。

二、阴阳主线

将激励和领导比喻成一阴一阳并没有什么特殊的情绪，只是为了强调两者在组织中不同的定位以及不同的组织任务。激励和领导从大的方面来说，我认为都是领导力的一种体现，有种说法说领导力是一种艺术，这个我是比较赞成的。那么艺术体现在哪里呢，我想应该是一种平衡，就像太极图阴阳中间的那条线一样，保持在一种特定的情况下使得太极图看起来非常的完美。激励，肯定是对员工的激励，激发员工的潜能，使其充分发挥积极性和创造性。我认为，激励主要侧重于为员工创造机会，给予员工极大的发展空间来展示自己的能力。激励的方法科学，我想无疑会带来很多有利于组织的好效果。比如说，吸引或者留住优秀的人才，开发员工的潜在能力，早就良好的竞争环境等等。我个人在激励方面比较偏向于竞争。竞争，对于企业来说是一种非常好的润滑剂。合理的竞争可以使群体成员精神振奋，努力进取。其实竞争归根结底是人才的竞争，谁能最快掌握新知识、新技术，谁就能在竞争中争取主动。因而竞争者会通过不断地努力学习，提高自身素质，适应竞争的要求，这样从而有利于群体成员整体素质的提高。此外，竞争在缓和群体内部矛盾上，改善人际关系上也发挥着不小的作用。当然激励的方法和理论有很多种，不同的组织应该根据自身的特点确定不同的激励手段，这里就没有必要一一细说了。对于领导，我觉得主要体现在两个方面，一是在组织处于特定情况下，能够发挥领导特有的能力，比如说卓远的眼光，极富魅力的个人气质（权威）等等，带领组织走出困境，战胜困难，或者说带领组织向一个更高的层次发展。二是领导的用人艺术。具体可以分为观人的艺术和用人的艺术，作为一个组织的领导者，可以不知道员工的短处，但不能不知道他们的长处。领导必须善于发现并挖掘每个人的长处，所谓“尺有所短，寸有所长”就是这个道理。人才选拨出来后还要对人才进行合理的分配和调度，做到人尽其才、物尽其用，而这就是用人的艺术。

那么我前面的所说的阴阳平衡是指什么呢？我觉得在一个组织中，既不能一味的对员工进行激励，给予员工机会，为他们创造机会，也不能老是发挥领导的能力，进行独裁专制，缺乏自由和民主。优秀的组织肯定是一个在充分享有对组织的领导的基础上，对员工进行激励，充分发挥其积极性和创造性。但是说起来容易做起来就难咯，组织的管理者如何把握好这个度，如何在组织有限的资源内将组织的效益发挥到最大，我想这就是优秀的领导者或管理者必须思考的问题了。以上就是我对组织行为学的认识，可能有些认识比较肤浅，不能把握本质内容，但我相信学习组织行为就是一个不断否定自己，直至达到完美的过程。

第五篇：组织行为学—谈激励在管理中的应用

谈激励在管理中的应用

本学期听了聂磊老师的《组织行为学》课，感觉受益良多。但同时也深感这门学科极为博大精深，牵涉到很多领域很多学科的内容，要学好着实不易。本人也已工作近10年了，与老师的讲课相结合，也得出了一些心得体会。特在此谈谈个人的理解和认识，请老师指导。

“组织”与我们每个人息息相关，紧密相连。不论我们是学习，工作，还是生活，很多时间是在“组织”中度过的，“组织”时时刻刻影响着我们的生活，任何人都不可能脱离组织而存在。所以，认真学习和思考“组织行为学”会对我们今后的人生起到重要的帮助。

关于“组织”，能思考能讨论的问题有很多。这一次我想从“激励”入手，结合聂老师的授课内容和自己在工作、学习中的经验心得，谈一谈自己的理解和认识。

激励机制是为了激励员工而采取的一系列方针政策、规章制度、行为准则、道德规范、文化理念以及相应的组织机构、激励措施的总和。通过这一机制所形成的推动力和吸引力，使员工萌发实现组织目标的动机，产生实现目标的的动力，引起并维持实现组织目标的行为；并通过绩效评价，得到自豪感和响应的奖酬，强化自己的行为。

国内外的实践证明，适当的运用激励机制并据此进一步研究改进生产环境，组织结构，管理方法，协调人际的关系，可以缓和劳资矛盾，形成“同舟共济”意识，齐心协力应付经济危机。从精神上、物质上引导员工充分发挥他们的劳动创造性和工作积极性，提高工作效率和工作效益，推进企业的可持续发展，有着极其重要的作用。

相信大部分的企业管理者都明白，员工的潜能是企业一笔巨大的财富，如果能充分调动员工的积极性，发挥员工的潜能，将极大地提高服务质量和劳动生产率，提高企业的竞争力，为企业创造更多的利润。但是在实际操作中，管理者常常会遇到这样的问题：有些员工具有较高的文化知识和技能，但在工作中就是不表现出来，工作缺乏积极性、主动性，服从性、合作性差，服务质量差，工作效率低，令管理者十分头痛。这的确是缺少激励的表现。但是该如何很好地激励员工呢？这就是最需要思考的问题。

依据马斯洛的需要层次理论，激励必须要考虑人的需求，别人需要什么，我们就给予什么激励，这样的激励才是真正有效的。打个比喻说，如果一个濒临饿死的人你就是给他十座金山都没有用，还不如给他一个面包更直接有效。需要层次理论要求管理者在管理中能正确认识被管理者的需要多层次；努力把管理的手段、方法和员工的需要结合起来，满足被管理者的需要；在满足需要的同时，必须要考虑员工各种各种的需求，并有针对性地给予激励。

我觉得很重要一点，也是最容易被管理者忽视的一点，就是管理者不要泛泛地采用一般的激励措施，而应当采用效价最大的激励措施。什么意思呢？就是在激励过程中，要尽量使用一些手段和方法，控制期望值和实际值。期望值过高，就容易产生挫折感，激励非但达不到预期的效果，甚至还可能适得其反。

激励方式有很多种，选用最适当的激励方式与手段，才能取得最好的效果。一般来说，激励的方式与手段大致可分为三类：物质利益激励、社会心理激励和工作激励。

物质利益激励是指以物质利益为诱因，通过调节被管理者物质利益来刺激其物质需要，以激发其动机的方式与手段。它是一种最基本的激励手段，因为获得更多的物质利益是普通员工的共同愿望，它决定着员工基本需要的满足情况。马克思说过：“人们奋斗所争取的一切，都同他们的利益有关。”物质的需求不仅是人类赖以生存的基本前提，也是个人在精神、智力、娱乐等各方面获得发展的基础。管理者还应当清楚，物质奖励同时也是一种精神激励，是上级管理人员对下属的行为和所取得成就的肯定，能够满足下属的成就感，同时，也表明上级对下属的认可和赞赏。

但是在进行物质激励时，一定要注意公平原则，否则，不但起不到激励作用，反而会挫伤员工的积极性，甚至造成矛盾，影响团结。事实证明，下属对领导者的能力和工作水平低大都可以原谅，而对领导者不能一视同仁，处理问题不公平，则往往表现出不能容忍的态度。中国古代就有“不患贫，患不均”的说法。在激励过程中应注意对被激励者公平心理的引导，使其树立正确的公平观，一是要认识到绝对的公平是不存在的，二是不要盲目攀比。为了避免职工产生不公平的感觉，企业往往要采取各种手段，在企业中造成一种公平合理的气氛，使职工产生一种主观上的公平感。

社会心理激励有许多方法。我想重点说一说目标激励。所谓的目标激励，即以目标为诱因，通过设置适当的目标，激发动机，调动积极性的方式。因为正确而有吸引力的目标，能够激发员工奋发向上，勇往直前的斗志。

运用目标激励，管理者要特别注意几个问题：

首先目标要切合实际。目标定得越高，价值越大，则实现的可能性，即期望概率就越小。反之，目标越低，价值越小，则实现的可能性，即期望概率就越大。因此，目标的制定，不能盲目地求高、求大，而应考虑其实现的可能性，要使员工通过努力能够实现。只有这样，才能使目标激励真正起作用，才能实现目标激励作用的最大化。否则，不但起不到激励作用，还可能起消极作用，使员工丧失信心。

其次，目标的制定应该是多层次、多方向的。除了企业的基本目标外，还应包括其它许多目标，如企业管理目标、培训和进修目标、技术考核目标和生活福利目标等。

再次，要将目标分解为阶段性的具体目标。有了总目标，会使员工看到前进的方向，鼓舞员工实现总目标的斗志。但只有总目标，会使人感到目标遥远，可望而不可及。如果同时又制定出阶段性的具体目标，就能使员工感到有实现的可能，就会将目标转化为工作压力和工作动力，既增大了期望值，也便于目标的实施和检查。

最后，要将企业的目标转化为部门、各班组以至员工个人的具体目标。企业目标不仅要分解为阶段性的具体目标，还要转化为各部门、各班组以至员工个人的具体目标，使目标和责任联系起来，再加上检查、考核、奖惩等一系列手段，才能保证企业总目标的实施，才能使目标起到应有的激励作用。

除了运用目标激励，如教育激励、表扬与批评、尊重激励等也是社会心理激励中常用的手段。

按照赫茨伯格的双因素论，对人最有效的激励因素来自于工作本身，因此，管理者必须善于调整和调动各种工作因素，搞好工作设计，千方百计地使下级满意于自己的工作，以实现最有效的激励。日本著名企业家稻山嘉宽在回答“工作的报酬是什么”时指出，“工作的报酬就是工作本身”，这句话深刻地道出了工作丰富化这种内在激励的重要性。工作激励是通过促进员工工作的丰富化来调动员工工作积极性的一种激励方法，其实质就是让工作本身成为激励因素。优秀的企业不仅给员工发工资，还给员工的工作增添意义，使他们觉得自己的工作很有挑战性，很有成就感，而且，尽可能地让他们扩大工作范围，允许他们经常调换工作，调剂他们的工作强度，促使他们对工作产生强烈的乐趣。在这种情形之下，员工能够最大限度地发挥聪明才智、干劲和热情。工作激励方法很值得我国企业运用和借鉴。现在国内发展型企业，多半还属于劳动密集型企业，工序技术性不高，专注面窄，重复性强，容易导致工作乏味和无聊，影响生产效率，如果能够合理地安排工人轮换工序，使他们的生产操作从单调枯燥趋于丰富多彩，也许有些工人会从工作轮换中发挥出自己的更大潜力，从而确立几种适合自己兴趣的、自己真正喜欢干的工序来，这样他们一定会更愿意长久地在企业扎根，做更多的事来体现自己的工作价值。“富士康跳楼事件”就是最好的反例。

“激励”在管理中有着重要的作用。听了聂老师的授课，使我对“激励”又有了新的认识和理解。在今后的工作中，我会继续实践，继续思考，继续研究，相信自己对于“组织行为学”的理解会更深，同样，“组织行为学”对我的帮助也会更大。