从张裕集团的百年发展中窥见基本营销理念

第一篇：从张裕集团的百年发展中窥见基本营销理念

从张裕集团的百年发展中窥见基本营销理念

烟台张裕集团有限公司至今已有100多年的历史，它是中国第一个工业化生产葡萄酒的厂家，也是目前中国乃至亚洲最大的葡萄酒生产经营企业。集团公司现为国家大型企业，有职工4000余人，总资产22.9亿元，净资产14.8亿元，主要产品有葡萄酒、白兰地、香槟酒、保健酒、中成药、粮食白酒、矿泉水和玻璃制瓶八大系列几十个品种，年生产能力8万余吨，产品畅销全国并远销马来西亚、美国、荷兰、比利时、韩国、泰国、新加坡、香港等世界二十多个国家和地区。且据国家权威机构的调查，1997-2000年张裕产品的综合市场占有率连续四年稳居葡萄酒行业第一名，2000年达到19.99%。集团公司先后被国家轻工总会授予“全国轻工业优秀企业”、“山东省一轻工业排头兵企业”等称号。

可是张裕集团历经百年，并非一帆风顺的，从汤定娜《中国企业营销案例》中具体介绍我们将看出一些营销的妙处，所以以下内容主要是在此文的基础上分析总结一些基本的营销理念的应用及其妙处。

改革开放的头两年，由于市场观念差，张裕集团由于仍处在期以往积累下的品牌效应的辉煌里，忽视市场的变化，缺乏适应市场竞争的能力，市场观念差，结果受到了市场的沉重打击：1989年，张裕的产值较上一年下降了 2.5%，产量下降了26.2%，6 条生9 线停了4条，1/4 的职工没有活干，近一半的酒积压在仓库里，累计亏损400多万元，张裕集团的生存与发展收到了前所未有的挑战。但是张裕人及时醒悟，关注市场，积极探索市场规律，关注营销，公司树出了“市场第一”的经营观念和“营销兴企”的发展战略，实现了2个根本性转变：一是企业由“销售我生产的产品”转变为“生产我销售的产品”，一切围绕市场转；二：是由“做买卖”转变为“做市场”，从“推销”变成“营销”。这两个转变使企业的经营不再是单纯的生产和推销问题，而是以市场为导向的调研、决策、实施、监控的有机结合，在满足消费者利益的同时为企业创造最佳效益。张裕集团所面临的危机才终于得到解除，并且发展的更好。

由此我们且来看看张裕集团是如何从市场中获得新生，是如何从营销中获得辉煌的吧！

首先，在1998年底，张裕营销公司的市场调研部，进行了一场在全国范围里的市场调研，这是走向成功的第一步，只有在充分掌握市场情况，充分理解企业所处的宏观与微观环境时，才能帮助企业做出正确的决策提供一种可能。比如当时的行业环境，随着国人饮食健康观念的增强，葡萄酒也因其本身所具有的多种保健功能倍受青睐起来，其消费骤然升温，成为酒类市场的新宠。10多个国家的100多个洋品牌和400多个国内生产厂家和品牌在我国市场汇聚，一竞风流，市场竞争的激烈程度可想而知，这都是张裕集团必须考虑的。

在分析调研出的数据后发现以下一些情况：

一、沿海地区和中西部城市的葡萄酒的终端消费者结构存在较大差异。沿海地区葡萄酒个人消费比例很高，市场销量比较稳定；内地城市主要为公款消费(占 70％以上)，市场销量起伏也较大。

二、对终端消费者的心理调查表明：沿海地区消费者看重的是葡萄酒的保健功能及文化品位，而内地消费者则看重的是身份标志和时尚。

这表明沿海地区的葡萄酒进入理性消费阶段，步入速度减缓的市场成熟期，而内地城市则处在感性消费阶段，处在市场上升期。但由此可以看出，葡萄酒的主要消费区在沿海地区，这对于当时竞争激烈的葡萄酒行业来说，这边提供了一个大发展的机遇，谁抓住了谁就会在这场战争中取得胜利。因而在这种情况下，张裕集团积极调整营销的策略，加大了市场培育和开发的力度，竭力抓住更大的尚未被开发的市场。

接着我们来看张裕集团究竟是如何利用营销来推动其发展的。

首先，对消费的层次进行了分类。1）受价格因素限制，经常性的葡萄酒消费者，主要是中高收入阶层。2）行政管理层人士也是不可忽视的主流消费群；3）偶尔性消费者，则以年轻人为主。这样的做法即是在进行市场细分，进行市场细分可以针对不同的目标市场采取不同的最佳的营销策略，满足潜在的需要，拓展市场，抓住更多的消费者。张裕集团的做法正是如此：

1.对经常性消费者而言，张裕通过一系列目标明确的整合传播，主要展示葡萄酒的健康、自然及其文化内涵——葡萄酒的品味和格调。它们通过对经常性消费者主要的信息来源，如高品位杂志、体育节目、酒店等，进行“润物细无声”的文化渗透，提高葡萄酒在这些消费者心目中的亲和力，同时通过一系列品牌策略，树立起张裕东方红酒经典形象，以“传奇品质，百年张裕”作为主题，也使对葡萄酒的系统传播得到了较好的效果。

2.对偶尔性消费者而言，张裕则侧重于诉展葡萄酒本身的时尚色彩，通过对大众传媒的控制性传播，传达各种葡萄酒的时尚资讯，营造出一种氛围，即把葡萄酒作为一种身份的象征进行推广，使其成为时尚潮流中一部分。如在报纸上开辟醒目的葡萄酒消费专栏，在电视台黄金时间插播葡萄酒的各类专题，举办各种葡萄酒知识讲座等。通过日积月累的渗透式传播，让消费者开始树立这么一种心态：选择葡萄酒就是在选择一种更好的生活方式。事后的调查表明：很多消费者都受到了这种传播的影响，并逐渐喜欢上了葡萄酒。

且从其营销方案中可以看出其采用了不同的具体的营销方法，采取了缓慢撇脂，即通过高价格高广告的营销策略组合进行营销。并且采取了品牌经营观念，以它来区别一个(或一群)卖主和竞争者，它包括品牌名称、商标、所有品牌名称和所有商标都是品牌或品牌的一部分。它的环境影响主要在于，可使购卖者得到一些利益，诸如：(1)购买者通过品牌可以了解各种产品的质量好坏；(2)品牌化有助于购买者提高购物效率等，这当然也是运用其以前所积累起来的品牌优势继续发展创新的成果。

新千年，葡萄酒开始进入消费平台期，但整个张裕仍然保持了很好的发展势头，销售收入超过 13.61亿元，比 1998年上升了 36％。在 2000年张裕的营销策略中，最核心的部分仍然是：培育市场，培养消费者.张裕集团取得的巨大成功，就告诉我们营销最浅显却也是步步关键的地方在于首先要通过充分的市场调研，掌握行业状况与企业自身的状况，发现与挖掘顾客潜在的需求，然后进行市场的细分，选择目标市场，制定满足顾客潜在需求的方案，并采取不同营销策略，调动顾客的购买意愿。这也是张裕集团能够历经百年的关键，以市场为导向，积极培育市场，培养消费者，努力做到让消费者只关注其价值而忘记其价格，这也是营销的最高境界。

第二篇：营销培训：从理念宣导落实到动作分解

营销培训：从理念宣导落实到动作分解

员工希望得到的最佳培训往往是今天听完课明天就可以应用于实际操作中去。老板们希望得到的最佳培训往往是能很快在市场上有所回报。如何使营销培训真正达到实战效果，把空洞的理论宣导落实到动作分解，对中国的企业界和培训界而言是迫切需求，是机会，也是难题。

不少企业高薪聘请营销专家来讲课，讲完后总觉得“讲的挺好，也很对，课堂氛围也很活跃，可是好象没多大用？” 总觉得理论性太强，对业务实战没有指导作用，听课时挺“热闹”，听完课后再翻翻笔记——哎！想得到的问题解决方法却还是没有结果。

这正是一直以来困扰企业老板们“培训是否有必要”的症结所在——培训到底有没有效？

那么，什么是有效的培训？员工希望得到的最佳培训往往是今天听完课明天就可以应用于实际操作中去。老板们希望得到的最佳培训往往是能很快在市场上有所回报。

这种心态听起来有点急功近利，但销售培训的对象是一线拼杀的战士而非学者，针对销售人员，好的营销培训效果也的确应该是能让他们迅速吸收，能尽快运用于实践。让他们明白自己以前为什么错，错在那里，学会以后怎样用正确方法解决问题，少做错事，提高效率。那么如何使营销培训达到实战指导的效果？

一、销售技能培训要贴近销售人员实际工作场景，要注重把理念宣导落实到具体的动作分解。

尤其是对销售过程中的具体工作事项（如：怎样选择新经销商、超市进店谈判等），培训师要尽可能抛开传统营销理论对自己的束缚，针对一个问题要考虑员工做这项工作从头至尾的整个过程。以此为框架，设计教材内容，使培训教材和实际工作情况完全结合起来，借鉴英语培训中“情景对话”的实战风格。

另外，营销培训需要把理论教育变成动作分解，把“应该做什么”变成“怎样去做”，教会学员“抬起腿、向前伸、向下踩，OK！这就叫迈了一步！”这种傻瓜式的动作分解培训会大大增强学员的积极性和吸收效果。

举例说明：有关经销商的选择，业务人员的工作场景及步骤大致如下：

到达陌生市场→拜访批发商进行初步筛选→选出重点批发商逐一进行沟通→得出经销商侯选名单→对侯选户逐一深度访谈锁定目标→谈判→签协议→共同开发市场。这一培训项目中业代需要突破的难点是：

·搞清楚厂商之间的关系实质，自己扮演什么角色？经销商扮演什么角色？

·经销商选择的整体思路和工作步骤。

·如何说服客户，激发他对经销本产品的兴趣。

依据以上内容、教材设置的建议思路如下：

首先应该给员工一点理论教育：

1、建立正确的观念：正确的看待厂家和经销商之间的关系，纠正那些做经销商管理就是做客情，做客情就是做江湖义气，酒量大销量就大，关系好销量就好等常见错误思想。

2、给出经销商选择的整体思路，选择经销商不是越大越好，选择经销商要全面考虑。不但要考察他的实力，还要看他是否有强烈的合作意愿、商誉、口碑、终端网络、行销意识等综合指标。

如果到这里就结束，员工只接受了泛泛的理论教育，听着很有意思，但是大多还是不知道如何去找一个有实力、有行销意识、有合作意愿、有管理能力的经销商回来。

所以下一步的工作就是把理论教育向下延伸变成实战场景教育并落实到动作分解：

1、告诉业代有关经销商的实力、行销意识、终端网络、口碑等各项指标在实际工作中应该如何调查，每一个大指标可以拆分成多个小指标，通过那些动作——问什么话、走访那些区域、观察什么现象、搜集什么数据、怎么发问、怎么走访………才可以逐一落实对以上指标的评估。

2、知不等于行，人的思维有惯性，业务代表记了一肚子思路、动作、标准后，下市场还是容易按过去的思维习惯去找一个大户回来。所以要再建立一个客户评估模型，让业代用这个模型做工具对侯选客户进行评估打分。从而引导业代的思想和注意力，不由自主的向前面讲过的标准和动作上去发展。评估模型如何建立、主要内容、使用方法、注意事项等也要逐步落实到动作。

3、业代现在明白了经销商选择的思路、标准、动作、评估工具、就一定能科学的去寻找经销商吗？不尽然，到了一个陌生市场，面对那么多的人和车，不知道当地方言怎么讲，不知道批发市场门朝那边开，一下子又会晕头转向，老虎吃天不知何处下嘴，一肚子学问不知怎么用，所以还要给业代一个工作流程。告诉他到陌生市场下了车先干什么、后干什么、再干什么。像演话剧一样给他演一遍“到陌生城市按怎样的动作流程就能运用所学到的知识去筛选经销商”。

4、OK！现在经销商选定了吗？没正式签合同之前只能算是准经销商，现实工作中往往不仅是你选客户，更多的是客户选你，有些客户各方面条件不错，但他对经营你的产品不感兴趣，那么如何激发客户的合作意愿就成了经销商选择最终的问题也是难点问题，所以要再教给员工如何和客户谈判，激发合作意愿：怎样分析客户的心态，谈判前做什么准备，谈判时要选择怎样的环境，什么时保持沉默，什么时候要陈述观点，第一句话讲什么，经销商常见的疑虑和异议是哪几个，什么时候反驳，怎样反驳等等。最终打消客户疑虑，结束经销商选择的工作。

就这样，从建立正确观念到具备整体思路，这仅仅是简单的理论灌输，接下来把理论变成标准，标准细化为动作，动作再延伸到评估工具、进一步细化为动作流程，乃至重点难点解决方案示例，层层递进、抽丝剥茧，培训内容才会更贴近实际工作内容、更易于吸收，从而更有实战效果。空洞的理论教育才算落实到了实处。

二、注重“残局破解”

日常工作中要管理好经销商尽可能防止冲货出现？对极了，但冲货在很多地方已经发生！平时要注意掌控好终端促销的力度防止超市砸价？没错，但实际上超市的恶性特价屡屡出现！

培训内容的实战性还体现在不能只放马后炮，不但要讲应该怎样做正确的事，还要讲以前做错的事怎样补救。只讲怎样做正确的事，员工可能明白以前哪里做错了，为什么做错了、应该是怎么做，但问题是很多局面已成事实。经销商已经选错、二批已经开始砸价、跨区冲货已经泛滥、客户已经拖欠货款、超市已经要把产品清场……。面对残局如何破解往往事关企业眼前利益，需求更迫切、员工也更关心。这时就要求培训师有更深层的实战背景，需要注意的是这些残局破解方法，更要落实到实战动作分解，否则会得到学员一片嘘声。举例说明：

超市业务运作过程，最让人头疼的是对“特价”活动的掌控，尤其是跨国连锁大超市擅自对产品做特价，往往会起连锁反应——未做特价的中小超市联手抗议要求厂家给予同样的“特价政策”，否则把你清场；其他大超市纷纷以更低价格跟进，损失直接从货款里扣除外，还要罚款；整个价格体系一旦混乱，批发通路无法出货将导致整体瘫痪。

类似这种营销残局问题，学员期望学到的绝不是“应该如何合理设置价格，防止问题发生”之类事后诸葛亮的说教，他们更想知道是已经这样了，怎么办？

对上面的例子建议如下：对有恶性砸价实力的大卖场，企业的业务主管应该在日常工作中勤加拜访，维系客情（有条件者可以专门设置大客户部专项跟进）。其实，卖场采购也知道这种砸价行为对厂家意味着什么，往往这种特价就是惩罚“不配合的厂家”的手段。良好的客情可大大降低这种厄运临头的几率；

一旦大卖场的“恶性特价”发生，厂家销售经理要马上赶到，查明事项起因，（如是否因为给超市破损/即期退换不及时，超市要特价处理这些不良品）尽可能阻止这一行为的延续。如果该特价信息已经上刊（超市的特价海报）无法中止，可与超市采购经理/科长协商，争取将绝大部分产品下架并减少陈列排面和海报——人为造成该特价产品在超市“很不起眼”、“存货极少”，甚至“已经售完，有价无货”的现象。

如以上措施均不能奏效，就要当机立断、马上给该超市停货。并安排人员尽早尽快去超市抢购该特价产品。这一点点损失相对整体市场的瘫痪是微乎其微；主动去与当地其他大超市沟通，“负荆请罪”，防止大超市连锁砸价。主动告诉他们：“某某超市把我们的产品打了特价，我们已经制止，给您带来工作不便请您原谅。后续我们会给您的店里投入促销活动等等”。面对中小超市联名要特价政策否则把你清场的情况千万不要轻易妥协——否则第二天大超市采购经理就会找你去谈话，要你提供更大的优惠，最终必然是左右为难、泥潭深陷。

先尽可能向中小超市说明：这次特价是个意外，而且很快会制止，大卖场价格比小超市低也是正常现象。如果对方坚持要以清场要挟，你就得拨拨算盘珠子，看舍弃大卖场和舍弃这几个中小超市哪个划得来，然后壮士断臂，用简单的原则解决复杂的事情——只要你产品好卖，今天清场，过几个月可能还可以进店。

……。

三、管理技能、素质教育培训要避免空洞，尽可能具体化；

营销培训除了上述针对具体问题的业务操作专题培训以外，还有一类偏重于素质教育的课题。如：谈判技巧、管理技能、企业文化、时间管理等。旨在增强企业凝聚力，提高员工职业素质。

对企业而言专题营销培训是针对性解决实战问题，素质教育是给整个团队全面营养。素质教育同样应该、也可以尽可能的落实到动作分解。

比如，销售经理的培训：与其告诉他管理如何重要，管理有哪些先进理念，有多少种理论流派，让他越发觉得管理神秘浩瀚，不知从何处下手。不如花几天时间告诉他一个成熟的经理是怎样做事，平时最容易碰到哪些问题该如何处理、如何解决，告诉他一个销售经理每周、每天、每月的例行事务，演示给他“销售经理典型的一天”的动作流程，让他学会如何主持业务会议、如何反驳员工为自己开脱的种种借口、用哪些制度和表单监控下属，以及如何识别下属的虚假、慌报行为；如何有效地检核下属、办事处的工作不被下属临时突击的市场假象所迷惑……

四、培训课题要形成完整的系统；

专题培训可以让学员迅速吸收，学以致用，但不够全面。要想全方位地提高业务人员的营销素质和管理技能，专题培训的课题设置最好能互相关联，并且突出逻辑次序，形成完整的培训系统。

营销培训的系统应该分两条主线：

（一）、渠道管理培训：包括经销商、零店、商超各渠道的业务操作技巧和相应的管理技能；而且每一个渠道的专题培训要分级别设置STEP ONE/STEP TWO等由浅入深的阶梯式教程。

（二）、管理技能培训。管理技能要紧扣销售经理在实际工作中经常遇到的具体工作事项、重点问题（如：管理者的角色转换；人员管理基本技能；市场巡查；销售政策制定；业务会议主持；帐款管理；促销管理；……）。

通过这两条主线的有机结合，员工在业务专题培训阶段逐步掌握各渠道客户的拜访、管理、控制方法，随着工作经验和职位的成长，进入管理培训阶段，体会管理者与执行者的差异，迅速掌握销售经理常用的必备的专项管理技能。最终才能全方位提高自己的销售技巧和管理功力，成为基本功扎实，一线经验丰富，管理手段纯熟的销售精英。

就这样，情景对话式的培训教材设置，使营销培训更贴近销售人员的工作场景；落实到动作分解的培训风格使学员能迅速吸收学以致用；注重残局破解的培训方法解决学员的实际困难;结合实际,落实到管理者常用专项技能的管理培训使最容易理论化的管理素质教育变得更实际;通过渠道营销和管理技能教育两条主线的有机结合实现培训的系统化。最终通过这五大步骤的运用,真正实现营销培训的“落地”，培训的实战效果方得彰显。

第三篇：王老吉凉茶从1亿到170亿为例阐述价值营销的六大基本理念

王老吉凉茶从1亿到170亿为例阐述价值营销的六大基本理念

发现价值：管理层发现，要把企业做大，要走向全国，就必须克服一连串的问题。

广东浙南消费者对王老吉认知混乱。在广东，消费者普遍当成“药”服

用。而在温州等地，消费者将王老吉与康师傅茶、旺仔牛奶等饮料相提

并论。王老吉品牌从未经过系统、严谨的定位，销售问题不是通过简单的拍广告可以解决的，首要要解决的是品牌定位。

筛选价值：为了了解消费者的认知，研究人员一方面研究红罐王老吉、竞争者传播的信息，另一方面，与加多宝内部、经销商、零售商进行大量访谈，聘

请市场调查公司对王老吉现有用户进行调查。

创造价值：中国几千年的中医概念“清热祛火”在全国广为普及，这就使红罐王老

吉突破了凉茶概念的地域局限。红罐王老吉品牌定位——“预防上火的饮料”，独特的价值在于——喝红罐王老吉能预防上火，让消费者无忧地

尽情享受生活。

传播价值：确立了红罐王老吉的品牌定位，就明确了营销推广的方向，所有的传播

活动就都有了评估的标准，所有的营销努力都将遵循这一标准，在促进

销售的同时，都对品牌价值进行积累。在地面推广上，除了强调传统渠

道的POP广告外，还配合餐饮新渠道的开拓。在传播内容选择上，充分

考虑终端广告应直接刺激消费者的购买欲望，将产品包装作为主要视觉

元素，集中宣传一个信息：“怕上火，喝王老吉。”目前餐饮渠道业已成为红罐王老吉的重要销售传播渠道之一。

销售价值：成功地将王老吉产品的劣势转化为优势，王老吉淡淡的中药味，成功转变

为“预防上火”的有力支撑。3.5元的零售价格，因为“预防上火”的功

能，不再“高不可攀”。“王老吉”的品牌名、悠久的历史，也成为预防上

火的有力的支撑。

提升价值：由于加多宝的王老吉定位在功能饮料，区别于王老吉药业的“药品”，因

此能更好促成两家合作共建“王老吉”品牌。消费者刮中“炎夏消暑王老

吉”字样，可获得当地避暑胜地门票。这样的促销，既达到了即时促销的目的，又有力地支持巩固了红罐王老吉“预防上火的饮料”的品牌定位。

第四篇：有效的营销培训：从理念宣导落实到动作分解

有效的营销培训：从理念宣导落实到动作分解

最有效的营销培训是把理念宣导落实到动作分解

不少企业高薪延聘营销专家来讲课，讲完后总觉得“讲的挺好，也很对，课堂氛围也很活跃，可是好象没多大用？” 总觉得理论性太强，对业务实战没有指导作用，听课时候挺“热闹”，听完课后再翻翻笔记--哎！想得到的问题解决方法却还是没有结果。

这正是一直以来困扰企业老板们“培训是否有必要”的症结所在--培训到底有没有效？

那么什么是有效的培训？

员工希望得到的最佳培训往往是，今天听完课明天就可以应用于实际操作中去。

老板们希望得到的最佳培训往往是，能很快在市场上有所回报。

于是，能否让学员尽快学以致用，对他们的实际工作形成指导，就成了衡量培训--尤其是营销培训效果的重点指标。这种心态听起来有点急功近利，但其实正是企业需求所在，销售本身就是扎扎实实一步一个脚印的行为，销售培训的对象也是一线拼杀的战士而非学者，所以针对销售人员，好的营销培训效果应该是能让他们迅速吸收，能尽快运用于实践，让他们明白自己以前为什么错，错在那里，学会以后怎样用正确方法解决问题，少做错事，提高效率。

如何使营销培训达到实战指导的效果？

一.销售技能培训要贴近销售人员实际工作场景，要注重把理念宣导落实到具体的动作分解。

尤其是对销售过程中的的具体工作事项（如：怎样选择新经销商、超市进店谈判等），培训师在设置培训教材时一定要注意，尽可能抛开传统营销理论对自己的束缚，针对一个问题要考虑员工做这项工作从头至尾的整个过程。紧扣员工的实际工作场景、工作步骤以及工作中可能遇到的疑难问题，以此为框架，然后填充内容，使培训教材和实际工作情况完全结合起来，借鉴英语培训中“情景对话”的实战风格。

另外，要注意，要尽可能把理论教育变成动作分解，把“应该做什么”变成“怎样去做”，教会学员“抬起腿、向前伸、向下踩，OK！这就叫迈了一步！”这种傻瓜式的动作分解培训会大大增强学员的积极性和吸收效果。

举例说明：

有关经销商的选择，业务人员的工作场景及步骤大致如下：

到达陌生市场→拜访批发商进行初步筛选→选出重点批发商逐一进行沟通→得出经销商侯选名单→对侯选户逐一深度访谈锁定目标→谈判→签协议→共同开发市场。

这一培训项目中业代需要突破的难点是：

--搞清楚厂商之间的关系实质，自己扮演什么角色？经销商扮演什么角色？

--经销商选择的整体思路和工作步骤。

--如何说服客户，激发他对经销本产品的兴趣。

依据以上内容、教材设臵的建议思路如下：

首先应该给员工一点理论教育：

所以下一步的工作就是把理论教育向下延伸变成实战场景教育并落实到动作分解：

1、告诉业代有关经销商的实力、行销意识、终端网络、口碑等各项指标在实际工作中应该如何调查，每一个大指标可以拆分成多个小指标，通过那些动作--问什么话、走访那些区域、观察什么现象、搜集什么数据、怎么发问、怎么走访………才可以逐一落实对以上指标的评估。

二、注重“残局破解”。

培训内容的实战性还体现在不能只放马后炮，不但要讲应该怎样做正确的事，还要讲以前做错的事怎样补救。只讲怎样做正确的事，员工可能明白以前那里做错了，为什么做错了、应该是怎么做，但问题是很多局面已成事实。经销商已经选错、二批已经开始砸价、跨区冲货已经泛滥、客户已经拖欠货款、超市已经要把产品清场……。面对残局如何破解往往事关企业眼前利益，需求更迫切、员工也更关心。这一部分内容除了有必要在课堂上讲，更多的可能是在自由讨论，讲师答疑时体现，所以更切合实际，更有针对性，当然也要求培训师有更深层的实战背景，需要注意的是这些残局破解方法，更要落实到实战动作分解，否则会得到学员一片嘘声。

举例说明：

超市业务运作过程，最让人头疼的是对“特价”活动的掌控，尤其是跨国连锁大超市擅自对产品做特价，往往会起连锁反应--未做特价的中小超市联手抗议要求厂家给予同样的“特价政策”，否则把你清场；其他大超市纷纷以更低价格跟进，损失直接从货款里扣除外，还要罚款；整个价格体系一旦混乱，批发通路无法出货将导致整体瘫痪。

类似这种营销残局问题，学员期望学到的绝不是“应该如何合理设臵价格，防止问题发生”之类事后诸葛亮的说教，他们更想知道是已经这样了，怎么办？！

对上面的例子建议如下：

1、对有恶性砸价实力的大卖场，企业的业务主管应该在日常工作中勤加拜访，维系客情（有条件者可以专门设臵大客户部专项跟进）。其实卖场采购也知道这种砸价行为对厂家意味着什么，往往这种特价就是惩罚“不配合的厂家”的手段。良好的客情可大大降低这种厄运临头的几率；

2、一旦大卖场的“恶性特价”发生，厂家销售经理要马上赶到，查明事项起因，（如是否因为给超市破损/即期退换不及时，超市要特价处理这些不良品）尽可能阻止这一行为的延续。如果该特价信息已经上刊（超市的特价海报）无法中止，可与超市采购经理/科长协商，争取将绝大部分产品下架并减少陈列排面和海报--人为造成该特价产品品在超市“很不起眼”、“存货极少”，甚至“已经售完，有价无货”的现象。

3、如以上措施均不能奏效，就要当机立断、马上给该超市停货。并安排人员尽早尽快去超市抢购该特价产品。这一点点损失相对整体市场的瘫痪是微乎其微；

4、主动去与当地其他大超市沟通，“负荆请罪”，防止大超市连锁砸价。主动告诉他们：“某某超市把我们的产品打了特价，我们已经制止，给您带来工作不便请您原谅。后续我们会给您的店里投入促销活动等等”。

5、面对中小超市联名要特价政策否则把你清场的情况千万不要轻易妥协--否则第二天大超市采购经理就会找你去谈话，要你提供更大的优惠，最终必然是左右为难、泥潭深陷。先尽可能向中小超市说明：这次特价是个意外，而且很快会制止，大卖场价格比小超市低也是正常现象。如果对方坚持要以清场要挟，你就得拨拨算盘珠子，看舍弃大卖场和舍弃这几个中小超市哪个划得来，然后壮士断臂，用简单的原则解决复杂的事情--只要你产品好卖，今天清场，过几个月可能还可以进店。

三、管理技能、素质教育培训要避免空洞，尽可能具体化。

对企业而言专题营销培训是针对性解决实战问题，素质教育是给整个团对全面营养，而后者尤其对大中型企业十分重要不可偏废。

素质教育的课题本身比较“空”，但这并不是培训师泛泛而谈、背书本的借口，素质教育的目的是改变学员对事务的态度和思想方法，但让学员领会这些态度、思想方法的最佳途径决不是大谈理论。所以素质教育同样应该、也可以尽可能的落实到动作分解。

举例说明：

销售经理的培训：与其告诉他管理如何重要，管理有哪些先进理念，有多少种理论流派，让他越发觉得管理神秘浩瀚，不知从何处下手。不如花几天时间告诉他一个成熟的经理是怎样做事，平时最容易碰到哪些问题该如何处理、如何解决，告诉他一个销售经理每周、每天、每月的例行事务，演示给他“销售经理典型的一天”的动作流程，让他学会用那些制度和表单监控下属，以及如何识别下属的虚假、慌报行为；如何有效地检核下属、办事处的工作不被下属临时突击的市场假象所迷惑……

时间管理的培训：与其大谈时间管理理念，不如告诉学员，哪些不良习惯在浪费时间，养成那些好习惯可以节省时间、用什么样的话术来推掉不必要的约会，怎样归类整理自己办公上的文件避免混乱，怎样记读书笔记避免遗忘，怎样记工作日记、写工作计划等等。

谈判技能的培训：与其泛泛而谈的讲谈判的心理准备和谈判的六种基本模式，不如分渠道讲解，告诉业务人员面对经销商、商超、零售店等不同的客户常常要进行哪些谈判，客户会提出怎样的异议和借口，对常见的借口用哪些话术回答。

四、培训课题要形成完整的系统。

营销培训的系统应该分两条主线：

1.渠道管理培训：包括经销商、零店、商超各渠道的业务操作技巧和相应的管理技能；而且每一个渠道的专题培训要分级别设置STEP ONE/SEEP TWO等由浅入深的阶梯式教程。

2.管理技能培训。管理技能要紧扣销售经理在实际工作中经常遇到的具体工作事项、重点问题（如：管理者的角色转换；人员管理基本技能；市场巡查；销售政策制定；业务会议主持；帐款管理；促销管理；……）。围绕这些主题设置专项管理技能培训课程，结合实际，深入浅出，循序渐进。

结束语

从理论上讲，培训的终极目的应该是提升员工的整体素质和团队精神，通过对员工的观念，思想的改变潜移默化改善其行为，提高团队战斗力。所以真正成熟的企业培训不仅仅是教员工在市场销售和日常管理工作?quot;现炒现卖“、”白刀子进红刀子出“。还要建立从员工入职启蒙（认识企业组织部门，企业文化，企业制度等）乃至在职培训（商务礼仪、营销/管理技能、素质教育）。以及各个职级的晋升培训等系列内容。这种从入门起就跟踪实施的全面培训本身就可以大大增强企业凝聚力，培训体系一旦成熟之后就会良性运转，源源不断的为企业打造优秀员工。

但是，这种境界离中国目前的企业实际情况（尤其是中小企业）还有一段距离，他们当中大多数至今还没有独立的培训部（或者培训部里都是些行政人员，对销售一无所知），没有科学有效的培训计划，员工培训大多是销售年会上的”应景之作"，培训的选题多为老板心血来潮的个人之见--于是一方面员工的业务技能、管理技能迫切需要提高，另一方面却在稀里糊涂的被动接受着隔靴瘙痒漫无边际无效培训课程。对他们而言，尽快借助外脑力量、研发适合企业自身人员、市场状况的内训教材，逐渐开始建立完整的内训体系是长期工程，而启动稳定、持续的培训机制，尽快引入高效、实战的培训课程，迅速提高员工营销技能是燃眉之急。

纯粹依靠潜移默化的素质教育对大多数企业而言，暂时还做不了，也等不起。

实战培训，从理论宣导到动作分解，对中国的企业界和培训界而言是迫切需求，是机会，也是难题。

第五篇：经营理念是海尔文化的重要组成部分,海尔集团从实践中总结出来的具有较强的哲理性和实用性的新理念

经营理念是海尔文化的重要组成部分，海尔集团从实践中总结出来的具有较强的哲理性和实用性的新理念，举例如下：

企业管理

1.海尔定律（斜坡球体论）：企业如同爬坡的一个球，受到来自市场竞争和内部职工惰性而形成的压力，如果没有一个止动力它就会下滑，这个止动力就是基础管理。以这一理念为依据，海尔集团创造了“OEC管理”即海尔模式。

2.80/20原则，即管理人员与员工责任分配的80/20原则。即“关键的少数制约次要的多数”。

市场观念

“市场唯一不变的法则就是永远在变”，“只有淡季的思想，没有淡季的市场”、“卖信誉不是卖产品”、“否定自我，创造市场”。

创名牌方面

1.名牌战略：要么不干，要干就要争第一。2.国门之内无名牌。

质量观念

高标准精细化零缺陷

优秀的产品是优秀的人干出来的售后服务理念

用户永远是对的。

海尔发展方向

创中国的世界名牌

企业文化

海尔通过对统一的企业精神、企业价值观的认同使集团有强大的向心力和凝聚力。

海尔文化是一项系统工程，是海尔的无形资产，是具有海尔特色的意识形态。海尔的企业文化包括企业理念和具体体现两大部分，这两大部分和谐地贯彻到海尔集团各个分支机构和各个部门的经营、管理工作中，十四年来，不断积累不断丰富，形成了许多实用的新的理念及思路。企业理念即思路是经营企业总的指导思想，是比较抽象的，（如海尔精神：敬业报国、追求卓越；海尔作风：迅速反映，马上行动，海尔管理模式：OEC管理模式等），这些理念又具体体现为具有海尔特征的企业经营策略和各种规范制度等。