第一篇：乱谈“让听到炮声的人呼唤炮火”
乱谈“让听到炮声的人呼唤炮火”
现在是春天吧,但冬天已经不远了,我们在春天与夏天要念着冬天的问题。《华为的冬天》，这是一篇在IT业界广为流传的文章，许多公司的老总都向下属推荐阅读。2000年，华为销售额达220亿元，利润以29亿元位居全国电子百强首位，而这个时候，集团总裁任正非却大谈危机和失败，读来发人深省。
不知道是否有人考虑过，如果有一天，公司大量质量退货、销售额下滑、成本提升、利润下滑甚至会破产，我们怎么办？祥建作为西南地区第一大玻璃深加工企业，太平时间长了，大家就不会意识到危机。泰坦尼克号也是在一片欢呼声中出的海。面对有可能发生的未来，我们怎样来处理，我们是不是思考过。我们好多人盲目自豪，盲目乐观，如果明白的人太少，危机就要来临。居安思危，不是危言耸听。曾看到一篇文章，说当今社会最难的两类人是一家之主和私营企业老板。现在想来此话不假，一家之主的难处，也许很多人都有体会；那私企老板呢，很多人或许会说，这类人有钱、有名，能有什么难的？其实大家考虑过没有，一家之主养的是小家，而私企老板，不仅是自家的一家之主，更是企业大家庭的一家之主，要养活这一大家子人可不是一件容易的事情，他们考虑的不仅仅是居安思危的问题，而是发展，带大家共同发展。
来到祥建这么久了，比较受重视，却没有什么建树，自身毛病也比较多，说起来呢毁大于誉，但也学了不少东西，那就是祥建的精髓-务实；这也是很多年轻管理者最容易轻视的东西，需要不断去体会。不管怎么样，在一家公司就职，就要踏踏实实的去做，临门一脚被踢飞，那是将来的事情；今天在这里写点东西，是自己一点不成熟的思考，更可能是乱弹琵琶；但祥建的精髓告诉我们：说者无罪，不要光说问题，关键是一步一步改进。世界上没有天生的管理者，管理是一步一步走出来的，都是摸着石头过河；一个企业的成功模式，不可能被另一个企业成功复制，但可以成功借鉴。
既然前面提到居安思危，那我们该说说安在哪，危又何在？
祥建作为玻璃行业的地区龙头，有品牌的优势，有资金的优势，有设备齐全带来的产能优势„这是值得我们骄傲的，而我们该反思的是为什么这一切的一切却没有转变为进度、质量等这些企业核心竞争力的优势。外面客户埋怨，内部员工抱怨，这不是危吗？其实，李总在8月份员工大会上给大家敲了警钟：7月份客户退货率达到0.83%，11次批量退货，而且全是两错（重复错误、低级错误）；进度上超期达到35篇，而我们目前的订单量下降了几近30%。既然我们意识到这一切，就不能再掩耳盗铃，既然我们听到了炮声，就没有必要再去质疑，应该持一种“听到炮声，呼唤炮火”的态度去面对，这不一定是坏事，我想我们强大的祥建有能力去解决目前的一点小问题。
记得曾有一天董事长近似开玩笑的说了句，你们现在不是在做管理，而是在吵管理。听了后细细品味，董事长也是在给大家敲钟，企业内耗在不知不觉中初露端倪。不过“内耗”，哪个企业没有，关键是要控制。我想每一位管理人员都是在为公司的整体利益而努力，而企业内耗却是在不知不觉中逐步形成的，是先从“批评”文化开始的”。首先“挑错”必然造成内耗。如果一位高级管理人员，不停地对其他部门工作进行批评，无论对方做任何事情，他都会从管理的高度上首先给予一定否定，不接受对方的工作思路，也没有建议。接着不断地强调其工作中一些细微失误，严重扰乱了相关部门的工作进度和思路等等，使之不知如何是好。同样是这位高管，当接受一份工作任务时，他首先做的是将责任推卸给其他部门。一旦其得手，其他高管纷纷效仿，这样就会形成了人人相轻的局面。说句老实话，在一个公司里面，都是出来打工的，谁又比谁高多少呢？同时，一个只有意见而没有建议的管理人员，往往是一个组织的毒药；这也是董事长为什么总要大家，说问题、提措施、提目标的原因所在。
人人相轻，相互指责，必然形成“部门墙”； 每个企业都存在部门墙，大企业的部门墙现象尤其严重； 当企业处于发展初期时，企业的管理非常简单，人员较少；企业中的每个人都在为公司发展壮大尽心竭力，此时，企业利益远远大于个人利益；同时员工数量少，部门构成简单，企业信息能够充分共享，企业的执行效率非常高。因此，处于创业初期或规模较小的公司，部门墙并未显现出来。但当公司的规模逐步扩大时，人员也不断的扩充，导致企业组织越来越多，企业的流程就不可避免的产生了很大的变化，有些时候，导致部门之间职责划分不清，职责空白地带越来越多，推诿扯皮现象也会越来越严重；与此同时，员工的心理也在逐步的发生改变，员工的利益重心慢慢由整个企业向单一部门过渡。部门之间的工作的推诿致使部门间的距离越来越远，而部门之墙就在这种环境中慢慢滋生、显现出来。同时，部门发展壮大的过程中，人员数量和业务的不断增加，同时也许有诸多历史问题的存在以及部门利益差别，会导致员工之间的交流和沟通变的越来越困难，员工之间缺乏相互理解，表面上一团和气，工作衔接过程中却相互抱怨、配合不到位直至相互扯皮推诿等，同样也不可避免的滋生出员工之墙。例如，我们经常会以为工序之间的无端退货，是因为标准的不统一，其实反过来想，这些事情的大多时候是为了本工序的日清日结，为了„„同时，有些时候由于部门墙的存在也会致使做事的人做的越多，问题越多，结果人员流失越多，最终生存下来的人更多的关注自我保护，更多的研究人，而非“事”。在这里，关于“企业内耗的九大特征”不去做无意义的描述，因为祥建的管理团队，吵的再凶，为的都是公司的利益。
都说刘备的团队是最佳团队，文有“卧龙、凤雏”，武有“关、张、赵、马、黄”五虎上将；但这样的团队可遇而不可求。几年前读过一篇文章，觉得很有意思，那时候还是半个学生，如今再次咀嚼，倍感味道十足。这篇文章是阿里巴巴的总裁马云写的——《唐僧的团队是最好的团队》：一个公司最值钱的东西是共同的目标、价值观，是这些东西支撑着整个企业。我们的员工可以业绩不好，不可以价值观不好。我们是平凡的人在一起做不平凡的事，因为大多不平凡的事是由平凡的事情组成。文中说：最好的团队是唐僧的团队，刘备的团队是可遇不可求的团队；唐僧的使命感很好，目标就是西天取经；唐僧这样的领导不一定要会说话，慈悲为怀，这样的领导很多企业都有。孙悟空呢？能力很强，品德很好，但是缺点也很明显，企业对这样的人是又爱又恨，这样的人才每个企业都有，而且有很多，也会经常性发生企业内耗过程中，这类人被压五指山或扫地出门。猪八戒呢？好吃懒做，一个企业没有猪八戒是不正常的。沙僧呢？懦懦无能，挑担牵马，八小时工作制，这样的人企业更多。这是一个平凡的团队，这是严格创造的团队，然而就是因为这个平凡的团队经过九九八十一难，才取到真经。
不过要管理这个团队，对领导的要求是很高的。一个领导者要有三样：眼光、胸怀、实力，一个企业家的眼光不好，永远成不了好的企业家。我们先不说企业家，其实在每一个部门做管理也是一样，做管理并不是帮帮工人拉拉玻璃，清清零差数、检查一下各部门评个分这么简单；又或者弄一个莫名其妙的干部晋级，看起来民主公平，却有可能通过一些操作演变成企业政治。我们应该仔细分析一下，看起来“平庸”的唐僧是怎么管理这个团队的。
首先，用目标激励下属。唐先生对“取真经，修成正果”的目标非常坚定、坚持，并把这个目标灌输给了他的三个徒弟，让每个人都知道一路向西的目的和意义所在。要打造一个作风过硬的团队，第一件要做的事情就是要统一思想，明确目标，并且将目标与每个人的利益结合起来，用崇高的理想来鼓舞人，用切实的利益来鼓动人。看一看他这三个徒弟的出身背景，每个人都确实具有修成正果的迫切需要，而跟着唐长老去西天取经正是他们最好的选择，唐先生抓住了这个问题的关键，用“取经赎罪，修成正果”的目标实现了对下属的有效激励。
把目标清楚地传达到每个人的头上，并且让大的团队目标和每个人的切身利益建立关系，是管理者的沟通技巧。让一件事情变的有意义，对做这件事的人来说，要比从这件事情上获得收入和奖励更加让人兴奋。那我们的目标是什么？我们对目标是怎么理解的？如果生产部讲进度，质管部讲质量，总经办玩权术„„目标被无限分割，结果值得深思！
其次，用真情感动下属。想那猴子纵有百般武艺还是被如来佛祖压在了五行山下，看对面山上的桃树历经四季的变化，任桃花开、桃花谢，桃子青、桃子熟、桃子落，自己只有眼睁睁观望的份，此等落寂是何等的无奈和痛苦。猴子盼望着唐长老的马蹄声就象挨饿的孩子等着母亲哺乳，“师傅！师傅！”，那猴子的喊声中充满了对新生命、新生活的渴望，唐长老把这猴子从五行山下救出，不啻于给了他第二次生命，这猴子是懂得感恩的人。师徒二人行走在荒山野岭之间，忽然遇到一只猛虎，那悟空大喊一声轻挥金箍棒，一招将猛虎击毙。此时，是孙大圣第一次使出自己的真正本事，也让唐长老对这个新徒弟大长见识。借着微弱的烛光，唐先生连夜为这猴子缝制了一件虎袍，并让他试试是否合身。此时的孙悟空心中做何感想？一个没爹没妈的孩子，此时有人给了他第二次生命，而且给他关心给他温暖，唐长老的这份深情深深地打动了这个猴子石头的心。
作为企业的管理者，要知道“俘获下属的心”远远胜过手中的权力，只有俘获了下属的心，下属才会真正认可你，追随你，而不是企业架构上的线条层级结构。
再次，用权力管理下属。“恩威并济”是很多管理者的惯用手段，说的简单一点就是：打一巴掌给个甜枣吃。唐长老虽然用真情收了石猴的心，但日子久了，这猴子贪玩、好斗、喜欢炫耀等诸多劣性暴漏了出来，因为这猴子本领高强，唐长老拿他一点办法也没有。幸亏观音姐姐指点，唐长老硬生生地给这猴子戴了个紧箍咒，只要猴子不听话，唐先生只要动动嘴皮子就让那孙行者叫苦不迭。
当下属挑衅管理者的权威时，每一个管理者都知道自己手中有一把尚方宝剑，这尚方宝剑可以斩尽妖魔鬼怪，也可以震慑核心干部。所以，个人觉得这句话总结的很精辟：领导是有情的，管理是无情的，制度是绝情的。
还有就是用自律鞭策下属。桃李不言，下自成蹊。作为领导者一定要学会身先士卒，以身作则。唐长老有两件事情为徒弟们作出了榜样，一是坚定的去西天取经的信念，二是常怀慈悲之心，舍己为人。在前往西天的路上，唐僧多次被妖怪捋去，男妖怪想要吃肉，女妖怪想要成亲，可是唐长老每次都大义不屈，宁死也要坚持自己的梦想，这点是被悟空看在眼里，记在心上的。争强好胜的猴子在多次看到师傅对人、对己的态度后，渐渐也有了开悟，不再动不动就靠金箍棒来简单粗暴地解决问题。
然而，企业里的管理者，最怕的其实不是什么孙猴子，怕的是什么？是那些“天上”来的各路神仙，吃的就是你唐僧肉你又能怎样？“紧箍咒”对他们基本没用，即使被老孙打得满地找牙„„回到天上还是神仙，还是会各就其职。最近就曾为这样的事情，遭遇三堂会审；但是，要说做管理，谁能避免不遇到呢？
说到工作，就需要严谨，需要不断自我提升。相信有董事长为大家指明方向，总经理带领大家兢兢业业，借鉴“广东团队”带来的先进经验，我们会“沉舟侧畔千帆过”，最终“轻舟已过万重山”。小厂的恶性价格竞争、家具行业的疲软变故，虽然会短期内对我们产生一定影响，但这样的“冬天”还未到冷得出奇的时候。我们只要遇到问题解决问题，谨记“没有预见，没有预防，就会冻死；谁有棉衣，谁就活下来了”的道理；让我们大声呐喊：谁来呼唤炮火，应该让听得见炮声的人来呼唤炮火！
第二篇：任正非内部讲话：让一线直接呼唤炮火
任正非内部讲话：让一线直接呼唤炮火
· 我们后方配备的先进设备、优质资源，应该在前线一发现目标和机会时就能及时发挥作用，提供有效的支持，而不是拥有资源的人来指挥战争、拥兵自重。谁来呼唤炮火，应该让听得见炮声的人来决策。
· 努力做厚客户界面，以客户经理、解决方案专家、交付专家组成的工作小组，形成面向客户的“铁三角”作战单元。
· 基层作战单元在授权范围内，有权力直接呼唤炮火......一线的作战，要从客户经理的单兵作战转变为小团队作战，而且客户经理要加强营销四要素（客户关系、解决方案、融资和回款条件、以及交付）的综合能力。
· 我们机构设置的目的，就是为作战，作战的目的，是为了取得利润。平台的客户就是前方作战部队，作战部队不需要的，就是多余的。
文/金错刀(BLOG)
最近，拿到一份华为任正非总裁1月份在销服体系奋斗颁奖大会上的讲话，在全球金融危机的动荡中，电信市场遭遇巨大不确定性中，大家似乎在等待任正非的讲话，和他过去的多次著名讲话相比，这个中国“最有静气和定力的企业家”又将带来什么样的变革与反思。
仍然，性情中人的任正非用了不少感性的诗句，“风华绝代总是乱世生”，“沉舟侧畔千帆过，病树前头万木春”，“日出江花红胜火，春来江水绿如蓝”。但是，最直击人们心灵的仍是任正非在管理上的思考，或者说，这次，任正非谈的是又一个中国企业的难题——放权变革、一线战斗力。
1、组织流程变革到底是正着来，还是倒着来。在华为有两种声音，一种是从上到下的变革，把机关干部压倒一线去。一种是自下而上的变革——从一线往回梳理，平台只是为了满足前线作战部队的需要而设置的，并不是越多越好、越大越好、越全越好。“我们后方配备的先进设备、优质资源，应该在前线一发现目标和机会时就能及时发挥作用，提供有效的支持，而不是拥有资源的人来指挥战争、拥兵自重。谁来呼唤炮火，应该让听得见炮声的人来决策。”
2、“让一线直接呼唤炮火”的真正含义：以客户为中心与MOT战略。以客户为中心就一定要有MOT战略，关于MOT，我的博客讲了不少，大家可以搜索下。IBM就有一套MOT课件，据说卖得很贵，应该有不少企业在用。要想真正实现以客户为中心，就一定要有强大的关键点管理能力（MOT），而MOT战略就一定要依赖于一线的激情和效率。所以说，任正非的“让一线直接呼唤炮火”，如果能做到就是一个伟大的管理变革，“基层作战单元在授权范围内，有权力直接呼唤炮火......一线的作战，要从客户经理的单兵作战转变为小团队作战，而且客户经理要加强营销四要素（客户关系、解决方案、融资和回款条件、以及交付）的综合能力。”
3、真正伟大的商业组织，一定要有强大的“拉”力，或者说基于内驱力的动力。任正非也反思：我们过去的组织和运作机制是“推”的机制，现在我们要将其逐步转换到“拉”的机制上去，或者说，是“推”、“拉”结合、以“拉”为主的机制。推的时候，是中央权威的强大发动机在推，一些无用的流程，不出功的岗位，是看不清的。拉的时候，看到那一根绳子不受力，就将它剪去，连在这根绳子上的部门及人员，一并减去，组织效率就会有较大的提高。
基层作战单元在授权范围内，有权力直接呼唤炮火（指在项目管理上，依据IBM的顾问提供的条款、签约、价格三个授权文件，以毛利及现金流进行授权，在授权范围内直接指挥炮火，超越授权要按程序审批），当然炮火也是有成本的，谁呼唤了炮火，谁就要承担呼唤的责任和炮火的成本。后方变成系统支持力量，必须及时、有效地提供支持与服务，以及分析监控。公司机关不要轻言总部，机关不代表总部，更不代表公司，机关是后方，必须对前方支持与服务，不能颐气颇指。
4、回到原点，很多时候，我们只顾行走，却忘记了真正的目的。危机之下，这种原点更为重要。就像任正非所说，我们机构设置的目的，就是为作战，作战的目的，是为了取得利润。平台的客户就是前方作战部队，作战部队不需要的，就是多余的。
5、如何避免变革失败——切忌操之过急。任正非说，中国历史上失败的变革都因操之太急，展开面过大，过于僵化而失败的。华为公司廿年来，都是在不断改良中前进的，仅有少有的一、两次跳变。我们在变革中，要抓住主要矛盾和矛盾的主要方面，要把握好方向，谋定而后动，要急用先行、不求完美，深入细致地做工作，切忌贪天功为己有的盲动。华为公司的管理，只要实用，不要优中选优。天将降大任于斯人也，要头脑清醒，方向正确，踏踏实实，专心致志，努力实践，与大洪流融入到一起，必将在这个变革中，获得进步与收获。
6、危机应对关键词——“深淘滩，低作堰”。任正非说，深淘滩就是多挖掘一些内部潜力，确保增强核心竞争力的投入，确保对未来的投入，即使在金融危机时期也不动摇；低作堰就是不要因短期目标而牺牲长期目标，多一些输出，多为客户创造长期价值。
以下为华为总裁任正非在销服体系奋斗颁奖大会上的讲话
我们从以技术为中心，向以客户为中心的转移过程中，如何调整好组织，始终是一个很难的题目。刚开始我的认识也是有局限性的。我在EMT（经营管理团队）会上讲了话，要缩短流程，提高效率，减少协调，使公司实现有效增长，以及现金流的自我循环。但提出的措施，确实有一些问题，单纯的强调精简机关，压缩人员，简化流程，遭遇一部分EMT成员的反对。他们认为机关干部和员工压到一线后，会增加一线的负担，增加了成本，并帮不了什么忙。机关干部下去以总部自居，反而干预了正常的基层工作。后来我听取一些中层干部的反映，他们认为组织流程变革要倒着来，从一线往回梳理，平台（支撑部门和管理部门，包括片区、地区部及代表处的支撑和管理部门）只是为了满足前线作战部队的需要而设置的，并不是越多越好、越大越好、越全越好。要减少平台部门，减轻协调量，精减平台人员，自然效率就会提高。这样EMT决议还未出笼就被反了一个方向。但如何去实现这一点呢？问题仍然摆在前面。这次访问利比亚时，听取了北非地区部的汇报，有了一些启发。
北非地区部努力做厚客户界面，以客户经理、解决方案专家、交付专家组成的工作小组，形成面向客户的“铁三角”作战单元，有效地提升了客户的信任，较深地理解了客户需求，关注良好有效的交付和及时的回款。
铁三角的精髓是为了目标，而打破功能壁垒，形成以项目为中心的团队运作模式。公司业务开展的各领域、各环节，都会存在铁三角，三角只是形象说法，不是简单理解为三角，四角、五角甚至更多也是可能的。这给下一阶段组织整改提供了很好的思路和借鉴，公司主要的资源要用在找目标、找机会，并将机会转化成结果上。我们后方配备的先进设备、优质资源，应该在前线一发现目标和机会时就能及时发挥作用，提供有效的支持，而不是拥有资源的人来指挥战争、拥兵自重。
谁来呼唤炮火，应该让听得见炮声的人来决策。而现在我们恰好是反过来的。机关不了解前线，但拥有太多的权力与资源，为了控制运营的风险，自然而然的设置了许多流程控制点，而且不愿意授权。过多的流程控制点，会降低运行效率，增加运作成本，滋生了官僚主义及教条主义。当然，因内控需要而设置合理的流程控制点是必须的。去年公司提出将指挥所（执行及部分决策）放到听得到炮响的地方去，已经有了变化，计划预算开始以地区部、产品线为基础，已经迈出可喜的一步，但还不够。北非地区部给我们提供了一条思路，就是把决策权根据授权规则授给一线团队，后方起保障作用。这样我们的流程优化的方法就和过去不同了，流程梳理和优化要倒过来做，就是以需求确定目的，以目的驱使保证，一切为前线着想，就会共同努力地控制有效流程点的设置。从而精简不必要的流程，精简不必要的人员，提高运行效率，为生存下去打好基础。
用一个形象的术语来描述，我们过去的组织和运作机制是“推”的机制，现在我们要将其逐步转换到“拉”的机制上去，或者说，是“推”、“拉”结合、以“拉”为主的机制。推的时候，是中央权威的强大发动机在推，一些无用的流程，不出功的岗位，是看不清的。拉的时候，看到那一根绳子不受力，就将它剪去，连在这根绳子上的部门及人员，一并减去，组织效率就会有较大的提高。我们进一步的改革，就是前端组织的技能要变成全能的，但并非意味着组织要去设各种功能的部门。基层作战单元在授权范围内，有权力直接呼唤炮火（指在项目管理上，依据IBM的顾问提供的条款、签约、价格三个授权文件，以毛利及现金流进行授权，在授权范围内直接指挥炮火，超越授权要按程序审批），当然炮火也是有成本的，谁呼唤了炮火，谁就要承担呼唤的责任和炮火的成本。后方变成系统支持力量，必须及时、有效地提供支持与服务，以及分析监控。公司机关不要轻言总部，机关不代表总部，更不代表公司，机关是后方，必须对前方支持与服务，不能颐气颇指。
公司的最高决策机构是EMT会议，EMT成员只是在会议结束后，推动决议的执行，他们叫首长负责制，也不能自称总部。机关干部和员工更不能以总部自称，发号施令，更不能要求前方的每一个小动作都必须向机关报告或经机关批准，否则，机关就会越做越大，越来越官僚。一线的作战，要从客户经理的单兵作战转变为小团队作战，而且客户经理要加强营销四要素（客户关系、解决方案、融资和回款条件、以及交付）的综合能力，要提高做生意的能力；解决方案专家要一专多能，对自己不熟悉的专业领域要打通求助的渠道；交付专家要具备能与客户沟通清楚工程与服务的解决方案的能力，同时对后台的可承诺能力和交付流程的各个环节了如指掌。其他非主业务的人员,要加强对主业务的了解,了解达不到一定深度的,不能成为管理干部及骨干，没有这种经历的，要去补好这一课。
以美军在阿富汗的特种部队来举例。以前前线的连长指挥不了炮兵，要报告师部请求支援，师部下命令炮兵才开炸。现在系统的支持力量超强，前端功能全面，授权明确，特种战士一个通讯呼叫，飞机就开炸，炮兵就开打。前线3人一组，包括一名信息情报专家，一名火力炸弹专家，一名战斗专家。他们互相了解一点对方的领域，紧急救援、包扎等都经过训练。当发现目标后，信息专家利用先进的卫星工具等确定敌人的集群、目标、方向、装备……，炸弹专家配置炸弹、火力，计算出必要的作战方式，其按授权许可度，用通信呼唤炮火，完全消减了敌人。美军作战小组的授权是以作战规模来定位的，例如：5000万美元，在授权范围内，后方根据前方命令就及时提供炮火支援。我们公司将以毛利、现金流，对基层作战单元授权，在授权范围内，甚至不需要代表处批准就可以执行。军队是消灭敌人，我们就是获取利润。铁三角对准的是客户，目的是利润。铁三角的目的是实现利润，否则所有这些管理活动是没有主心骨、没有灵魂的。当然，不同的地方、不同的时间，授权是需要定期维护的，但授权管理的程序与规则，是不轻易变化的。
我司正面临流程与组织整改的时机。我们已明确变革要以作战需求为中心，后方平台（包括设在前线的非直接作战部队）要及时、准确满足前线的需求。我们机构设置的目的，就是为作战，作战的目的，是为了取得利润。平台的客户就是前方作战部队，作战部队不需要的，就是多余的。后方平台是以支持前方为中心，按需要多少支持，来设立相应的组织，而且要提高后方业务的综合度，减少平台部门设置，减少内部协调，及时准确地服务前方。
前方要准确清晰地提出并输入需求，后方要能清楚准确地理解前方的需求，按需求提供支持。只要前方的需求没有发生变动，所有的协调工作，应由后方平台之间自行协调完成，而且必须在前方需求的时限内完成。前方的需求变化了，要及时准确提供给后方。而我们现在的情况是，前方的作战部队，只有不到三分之一的时间是用在找目标、找机会以及将机会转化为结果上，而大量的时间是用在频繁地与后方平台往返沟通协调上。而且后方应解决的问题让前方来协调，拖了作战部队的后腿，好钢没有用在刀刃上。后方协调困难有流程问题、有组织机构的设置问题、有思想意识问题，也有相互信任的问题，还有非主业干部对主业不理解的问题……，我们要找到一把提高作战部队效率的钥匙，找到一把后方平台高效服务前方的钥匙。应该说，如何提高作战部队效率的钥匙已经找到，如何打开大门仍然困难重重。IBM顾问提供给我们的关于项目管理的三个授权文件，已经帮助我们开始解开这一团乱麻，并可能帮助我们打开大门。我们应准确理解并严格执行。各级干部要敢于承担自己岗位责任，履行授权，这样就会使我们的管理摆脱僵化的中央集权。当然这些授权文件，随着公司的变革还会不断修改，以适应新的需求。而且这些授权仅是定性的，具体执行要有不同地方、不同时间、不同事件的授权。
我们要积极的先从改革前方作战部队开始，加强他们的作战能力，要综合后方平台的服务与管理，非主业干部要加强对主业务的理解，减少前后方的协调量。然后冷静地思考整个后方大平台的适应性变革，审慎的一步一步前行。哪怕每年提高千分之一的效率都是可喜的，千万不要倒退，千万不要形成臃肿、官僚的机关组织。
中国历史上失败的变革都因操之太急，展开面过大，过于僵化而失败的。华为公司廿年来，都是在不断改良中前进的，仅有少有的一、两次跳变。我们在变革中，要抓住主要矛盾和矛盾的主要方面，要把握好方向，谋定而后动，要急用先行、不求完美，深入细致地做工作，切忌贪天功为己有的盲动。华为公司的管理，只要实用，不要优中选优。天将降大任于斯人也，要头脑清醒，方向正确，踏踏实实，专心致志，努力实践，与大洪流融入到一起，必将在这个变革中，获得进步与收获。
我们并不否定廿年来公司取得的成绩。廿年来公司是实行高度的中央集权，防止了权力分散而造成失控，形成灾难，避免了因发展初期产生的问题而拖垮公司。但世界上没有一成不变的真理，今天我们有条件来讨论分权制衡、协调发展。通过全球流程集成，把后方变成系统的支持力量。沿着流程授权、行权、监管，来实现权力的下放，以摆脱中央集权的效率低下、机构臃肿，实现客户需求驱动的流程化组织建设目标。我相信成功过的华为人，完全有可能实现这一次变革。
我们要继续坚持以有效增长、利润、现金流、提高人均效益为起点的考核（条件成熟的地方，可以以薪酬总额为计算基础），凡不能达到公司人均效益提升改进平均线以上的，体系团队负责人，片区、产品线、部门、地区部、代表处等各级一把手，要进行问责。在超越平均线以上的部门，要对正利润、正现金流、战略目标的实现进行排序，坚决对高级管理干部进行末位淘汰，改变过去刑不上士大夫的做法,调整有一线成功实践经验的人补充到机关。
风华绝代总是乱世生，廿年我们刚刚长成，就遇到了国际风云变幻，各种过激环境的影响，年青的我们大多数还揣满了幻想，我们是否有能力度过这场危机，时代正考验着我们。未来的不可知性使我们的前进充满了风险，面对着不确定性，各级主管要抓住主要矛盾，以及矛盾的主要方面，要有清晰的工作方向，以及实现这些目标的合理节奏与灰度；多作一些自我批判，要清醒感知周围世界的变化，“深淘滩，低作堰”。深淘滩就是多挖掘一些内部潜力，确保增强核心竞争力的投入，确保对未来的投入，即使在金融危机时期也不动摇；低作堰就是不要因短期目标而牺牲长期目标，多一些输出，多为客户创造长期价值。“财散人聚，财聚人散”。能救我们的，只有我们自己。各个部门要自己与自己比，今年与去年比，你进步了没有，没有进步的，你是否可以把位子让出来。只要我们能不断提高效率，我们就能度过风险，而且成长起一代新人。
“沉舟侧畔千帆过，病树前头万木春。”我们要在时代的大潮中，迎着风浪快速前进。只要我们不怕牺牲自己，只要我们努力地提高效率，我们一定会度过难关。
三、五年后，我们将屹立在世界的舞台上。风华绝代总是乱世生，相信江山代有才人出，期望你成长起来，担负起我们的未来。
“日出江花红胜火，春来江水绿如蓝”，期盼我们能共享春天的明媚。我们的目的一定要实现，也一定能实现。
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