宝洁“开放式经营”搜集创意来自全球金头脑(2007-11-19)

第一篇：宝洁“开放式经营”搜集创意来自全球金头脑(2007-11-19)

宝洁“开放式经营” 搜集创意来自全球金头脑（2007-11-19）

封闭已经过去，现在，是「开放式经营」的时代，要掌握决胜未来的关键，就必须掌握结盟创新的能力。创立于二○○一年的InnoCentive，源自Innovation（创新）与Incentive（激励）的结合，原本是一家电子商务公司，看准企业对「创新」的渴求，在二○○三年转型为将创意者集结为社群的平台，以满足企业的需求。

走进任何一家卖场，在家用品区，方便的静电除尘拖把（Swiffer）取代了抹布、拖把；走到个人清洁用品区，便宜简单的旋转电动牙刷（SpinBrush）让一整排的传统牙刷顿时失色；再逛到变化快速的零食区，品客洋芋片（Pringles）的口味多得让人难以下手。这每一样让人眼睛一亮的创新商品，都是来自消费品巨人宝碱（Procter & Gamble，Ｐ＆Ｇ）。

你可能不知道的是，这些热卖商品，并不是Ｐ＆Ｇ自己研发的，而是Ｐ＆Ｇ向全世界借头脑，与世界各地的科学家、创新团队合作，缴出的惊人成绩单。「Ｐ＆Ｇ有一半的产品，都与外部合作密切相关，」Ｐ＆Ｇ董事长与全球总裁拉夫雷（A.G.Lefley）点出了Ｐ＆Ｇ创新策略新方向。这也正是Ｐ＆Ｇ近年最大的变革。

其实，不只是Ｐ＆Ｇ，科技巨人ＩＢＭ，制药业的默克与辉瑞、还有杜邦，这些Ａ级的长青创新引擎，都开始悄悄地改变他们创新的方式，敲掉企业的围墙，从封闭走向开放，与大门外的客户、团队、甚至竞争对手，携手共同开创新成长。

这个新模式，不只改变了他们的成长动能，更重要的是，它改变了游戏规则。「开放式经营」（open business model）已经成为跨越地理、打破速度、解决资源匮乏的新存亡关键。美国《商业周刊》（BusinessWeek）的报导甚至预言，未来企业如果「不结盟，就等死！」

到底甚么是「开放式经营」？

「开放式经营是一种创新的分工，」美国柏克莱商学院开放创新中心（Center for Open Innovation University of California, Berkeley）主任亨利．伽斯柏（Henry Chesbrough）指出开放式经营的核心特质，「包括由外而内、与由内而外两个方向。」

伽斯柏是研究开放式经营的先驱，率先写出《开放式创新》（Open Innovation）一书，再进一步发展为「开放式经营」（Open Business Model）。他的这两本书开始影响愈来愈多的企业改变创新策略。

他指出，包办整个从研发到上市的价值链的人，是愈来愈少了。愈来愈多企业透过合作、并购，引入别人的创新与技术，接续发展为自己的产品，推上市面；或者将自己的研发或技术卖给别人，赚取专利财。

举例来说，Ｐ＆Ｇ的静电除尘拖把，就是Ｐ＆Ｇ与日本市场中的一个竞争者合作的产物，在十八个月内，就将这个新产品在美国市场推出。

「大家都只撷取部份，」伽斯柏指出，必须把自己放在整个体系之中，与客户、甚至竞争者共创新价值，才能成为新赢家。研发创新，向来是企业最坚实的竞争护城河。拥有最多资源的企业，投入最多研发经费，抢先研发出新世代的技术、推出新产品、决定市场新走向，坐收先驱者最丰厚的那一块获利。

是甚么改变了原有的创新竞争规则？

先看朗讯（Lucent）与思科（Cisco）势力消长的例子。

从电信巨人ＡＴ＆Ｔ分出来的朗讯，拥有闻名世界的贝尔实验室最丰富的研发资产，理应所向披靡，独霸一方。后起的思科，研发的深度相距甚远，但是却在讲究技术的网通市场上经常与朗讯不分轩轾、有时候甚至还略胜一筹。

为甚么？是思科比较没有一般人所谓的历史包袱吗？不是。「差别就在两者的创新策略不同，」伽斯柏指出造成两者日后命运大不同的关键因素。

朗讯一切自己来，投入极大的资源，发觉最新的材料、尖端的零组件与系统，卯尽全力寻找催生下个世代产品与服务的革命性大发现。反观思科，随着公司发展，发现缺甚么技术，就向外找，投资或是与深具潜力的新创企业合作，其中不少是从朗讯出来创业的企业。

结果，朗讯耗尽全力，思科却不断与各领域的世界顶尖人才合作，轻盈胜出。

开放式创新的形成原因

原因１：知识工作者高度流动

为什么开放、结盟、合作，成为今天决胜的关键？ 为什么封闭式的研发不再独领风骚？

第一个原因，可能也是最重要的原因，就是「知识工作者高度流动，」伽斯柏在最近出版的《开放式经营》一书（中文版在月底将由《天下杂志》出版）中分析变化的原因，「并非所有聪明的人都替你的公司工作」，愈来愈多有用的知识分布于各大大小小公司内和世界各地。

企业愈来愈难掌控知识工作者的创意与专长，当然更难将天下优秀的人都纳入旗下。企业高阶主管会不断发现：怎么又有优秀人才在别家！尤其在新兴市场的教育与创业逐渐兴起后，全球遍地是人才的情况，会愈来愈明显。

聪明的企业，就要学会打开大门，知道优秀的人在哪里、与各地优秀人才合作。还有更聪明的人，就做起优秀人才的中介平台，在开放的潮流中，创造新的服务。

创立于二○○一年的InnoCentive，源自Innovation（创新）与Incentive（激励）的结合，原本是一家电子商务公司，看准企业对「创新」的渴求，在二○○三年转型为将创意者集结为社群的平台，以满足企业的需求。这群人针对企业的需求与难题，提出他们的创新想法与做法，一旦获得青睐，即可获得可观的报酬，而非受雇于企业成为专职人员。

美国商业周刊《Business Week》报导，全球已有超过十二万名科学家与研发者，在InnoCentive这样的科学社群平台登录数据，并且吸引数百家企业到这里寻找他们需要的金头脑，包括波音（Boeing）、杜邦（DuPont）、宝碱（Ｐ＆Ｇ）、诺华药厂（Novartis）等知名企业，都成了它的客户。

原因2：产品生命周期愈来愈短

举例来说，在一九八○年代，磁盘驱动器产业的设计，可以持续出货四到六年。现在，每六个月就有新一代的手机问市，汰旧速度快得惊人。不仅变化速度快，而且愈新的产品愈复杂。例如现在的手机内含相机、录像功能、可和因特网连结，这些还只是少数最显著的附加功能而已。即使在再大的企业，也很难包山包海，如果等自己一项项都研究清楚了，产品世代早就翻了好几翻了。

原因3：研发的成本不断提高

第三个原因，就是现在的研发的成本不断提高，高到连大企业的口袋，也不够深了。

在带动科技进步的半导体产业，现在兴建一座晶圆厂的投资要超过三十亿美元，二十年前的花费只有百分之一。

不看顶尖的高科技产业，即使是最平民的消费品，也不例外。Ｐ＆Ｇ估计，十年前，Ｐ＆Ｇ投入一千万美元，研发「好自在」（Always）卫生棉。Ｐ＆Ｇ外部事业发展副总杰夫．魏德曼（Jeff Weedman）指出，今天，类似的一项研发将花费宝碱大约两千万至五千万美元的成本。

研发的投入不仅愈来愈高，而且过去封闭式的使用方式，只是本身企业使用，或是只是怕挨告备而不用，实际创造的价值偏低。二○○二年，宝碱估计，它只使用了本身拥有的专利权的百分之十左右。在德国，西门子（Siemens）的一位主管甚至指出，德国核发的专利权中有超过百分之九十从未被商业化而问市。如果你是企业的投资人，你会希望资金被这样运用吗？研发成本的提高和市场寿命的缩短结合起来，压缩了创新投资的经济效益，降低公司从其创新投资赚取理想报酬的能力。

新竞争中的新赢家

这也就难怪大型企业（员工数在两万五千人以上者）的研发支出占美国产业总研发支出的比例则是不断下滑，在二○○一年时已经降低到百分之四十以下。敏锐的企业，都已经注意到创新潮流的改变。美国科技研究机构Forrester观察估计，重量级的创新企业都意识到了结盟创新的趋势。但是只有二○％到三○％的企业采取行动、开始尝试新的作法，而只有五％的企业长于此道。他们才是新竞争中的新赢家。

这个世界充满了愈来愈多创意丰沛的大大小小企业与个人，将他们的创意串连起来，将产生连最优异的大公司也不能忽视的力量。二十一世纪的企业经营方式，绝对迥异于上个世纪。谁能掌握并活用全球最多、最好的创意，谁就是新世纪的创新赢家。

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