组织行为学案例分析(任正非)

第一篇：组织行为学案例分析(任正非)

案例一：让洋对手睡不安枕的战略游弋者

一、试对任正非的个性特征进行描述

答：对任正非的个性特征描述如下：

（一）专业的坚持：如果没有专业的眼光，在那个只要开公司傻瓜都能赚到钱的暴利时期，怎么可能如此费心费力来搞研发。

（二）现实的智慧：

1、任正非选择农村包围城市，这是一种高超的战略，这不能不说是他的过人的智慧。

2、选择与电信商合资与他们形成利益共同体是一石数鸟。

3、内部银行与员工持股，把发出去的高工资大部分又收回到公司名下，增加了公司的现金流，减少了公司对资金需求的压力，同时也体现了对员工的重视，增加凝聚力。

4、严格的军事化培训和管理制度，洗去“少爷”、“公主”们身上的骄气、娇气，胡罗卜与大棒并举，确保团队的效率与稳定。

5、借技术和产品优势，打好政治牌和外交牌，一个民营企业的产品能短短几年内就成为国家对外交往中资本和技术输出的一张牌，没有高超的智慧就不可能达到的。

（三）高超的谋略：任正非毕竟是四十三岁才开始创业，已经有了丰富的人生阅历和经验，有激情更有谋略，表现在对毛泽东思想的活学活用，这些在《华为的红旗到底能打多久》、《创新：华为发展的不竭动力》、《活下去，企业的硬道理》、《华为的冬天》、《北国之春》、《向美国人民学习什么》等文章和讲话中都能反映出来，尤其是在与外商争夺国内市场上是，不惜代价，寸土不让，应验了由小到大，由弱到强的战略、战术思想。

（四）雷厉风行的军人作风：任正非的军旅行生涯使得其有能把政治的责任感与商业的进行有机结合，狼群式的市场拓展模式、培训机制、企业管理模式，把一群“散漫、自由、富于幻想、不安份、喜欢浅尝辄止的创新”的一群天之娇子，汇聚在华为的大旗下，这是IT行业大部分企业做不到的。

二、任正非的哪些个性特征促使取得了成功？

答：任正非凭借着专业的坚持、现实的智慧、高超的谋略、雷厉风行的军人作风促使他取得了成功。

三、成功企业家应具备哪些个性特征，任正非是否具有这些特征？

答：成功的企业家应具备：

1、战地指挥家。

2、胸怀坦荡。

3、团队组建、信念的传播能力。

4、感染力和凝聚力。

5、“做大梦”的能力。

6、同情心。

7、预知能力。

8、医治能力。

9、致力培养员工的成长。

10、建立网络能力。任正非同样具有这些特征。

四、参考《我的父亲母亲》、《华为的冬天》、《北国之春》三篇在互联网上可以找到的文章，阅读后说说你对任正非的印象。

答：每一位成功的企业家身上都有自己的个性特征。华为公司之所以能有今天，这与任正非的专业智慧和坚持是分不开的。同时任正飞有着远大的抱负和崇高的使命，同时也不乏浪漫主义的情怀，否则就不可能有华为的今天。军人出身的任正非坚韧、有偏执狂精神，但不乏胸怀与远见。

“忧劳兴国，逸豫亡身。”任正非感谢生活给自己的馈赠。穷困是有大作为的人的第一桶金，饥饿感就是一个人不竭的动力源。他认为：“华为最基本的使命就是活下去。”在高技术领域活下去更需要超凡的毅力。任正非甘愿把自己藏于九地之下。商人们花巨资才可以现身的媒体盛事，企业家们趋之若鹜的工商联副主席和全国人大代表资格，他守拙婉拒。别人的价值在广场上，他的价值在对企业经营的专注上。他是沉默、孤独、果决、不求闻达、坚持到底的人，而具有敢于胜利的大勇，总能对一切胜利者以及对每次胜利的偶然因素做出独立而精辟分析。

华为因为任正非而成功，任正非因为思想而杰出，一个历经人生冷暖的灵魂,从最低的山谷,走到了人生的正午,避开喧闹,获得一种静观。看事、看人、看物都有了别样的视野。他常常根据企业、市场、大环境的发展，不时抛出凝聚着深刻洞见和教益的美文，说公司、谈战略、话做人。他对中国人素质教育的建言、对“冬天”的忧患，以及对英雄主义的旷野呼喊，既能与一线员工保持共鸣，又能为广大公众所接受，有些思想甚至直接被国家领导人所熟悉和欣赏。

任正非是一条为了观念而战斗的硬汉，他避开喧嚣，远离闹市，却掌握了新的驾驭媒体的艺术：他常常根据情势发展，不时抛出凝聚着深刻洞见和教益的文章，说公司、说战略、说做人，从而把引导公众与教育员工巧妙地结合在一起。他对基础教育地位的建言、对“冬天”的忧患，以及对英雄主义的旷野呼喊，既能与一线员工保持共鸣，又能被广大公众所接受，大巧若拙，攻藏兼备，完全由自己掌握节奏！

任正非正是凭借着清晰的战略规划、超前的指导思想、优秀的个人才华，独特的企业文化，打造了一个跻身电子信息百强企业之首的“华为集团”。

第二篇：MBA组织行为学作业任正非案例分析

案例1.让洋对手睡不安枕的战略游弋者

一、任正非的个性特征描述

大凡真正的大企业家，首先应该是个思想家，对企业的宏观战略有清晰的认识，以自己独特的思想认识、影响和指导企业的发展。华为之所以成为中国民营企业的标杆，不仅仅因为它用10年时间将资产扩张了1000倍，不仅仅因为它在技术上从模仿到跟进又到领先，而是因为华为独特的企业文化，这种文化的背后则是总裁任正非穿透企业纷繁复杂表象的深邃的思想力。任正非被媒体称为神秘人物，他处事低调，商人们趋之若鹜的工商联副主席和全国性大会的代表资格，他守拙婉拒；企业家们花巨资才可以现身的媒体盛事，任正非更是一概谢绝。他避开喧嚣，远离闹市，却掌握了新的驾驭媒体的艺术：他常常根据情势发展，不时抛出凝聚着深刻洞见和教益的美文，说公司、说战略、说做人，从而把引导公众与教育员工巧妙地结合在 一起。他对基础教育地位的建言、对“冬天”的忧患，以及对英雄主义的旷野呼喊，既能与一线员工保持共鸣，又能为广大公众所接受，有些思想甚至直接被国家领导人所熟悉和欣赏。大巧若拙，攻藏兼备，完全由自己掌握节奏。从外表看任正非不修边幅，一身老土的革命同志打扮。但他是一个绝不放弃控制权的人，先知先觉从产品营销到技术营销再到文化营销，华为做得有条不紊。任正非对企业目标的界定，对企业管理的创新，对智力 价值的承认，都开创了中国民营企业之先河。华为因为任正非而成功，任正非因为思想而杰出。二．任正非的哪些个性特征促使取得了成功？

今天，华为已经拥有近9万员工，2007年销售规模达到125.7亿美元，超越北电，进入全球通讯设备制造前五强。2008年，预计华为销售额将达到230亿美元（约合1570亿元人民币），同比增长近44％。仅从数字上看，华为还很弱小——虽然已经由“土狼”变成了狮子，与那些企业丛林中的巨人相比，还存在着一定的距离，还有更长的路要走。但是，十几年前任正非所讲的“十年之后，世界通信行业三分天下，华为将占一份”，或许在不远的将来将成为现实。华为董事长孙亚芳女士曾讲：“我们不想成为世界第一，但我们不得不走在成为世界第一的路上。”任正非领导的华为已经成为一种现象。对于华为和任正非，国内学界和企业界给予了很多的关注，从不同角度探讨不可复制的“华为现象”和创造这一现象的企业家，以便供中国企业来复制和学习，而实际上往往是徒劳无益。华为没有秘密，任正非没有密码。倒是有几组数字值得中国的企业和企业家们深思：至少在十年前，任正非就将“我们保证按销售额的10％拨付研发经费，有必要且可能时还将加大拨付的比例”写进了《华为公司基本法》。去年华为以1365件专利申请数跃居世界总排名的第四位，紧跟松下、飞利浦和西门子之后，成为拥有专利最多的中国企业；华为的销售收入中，有72％来自国际市场，今年这一比例还将扩大。可以说，任正非具备了企业领袖所共有的天赋、素质和能力。十余年的军旅生涯，给予他的是坚毅、果敢、坚韧、谦恭、责任、执行、务实、使命、奉献、信仰、自律、敬畏、开放和合作；二十年的华为管理实践，给予他的是对商业规律与商业模式的领悟，对企业运作与成长规律的深刻思考，对公司内外部环境变化的敏锐感知，对国内外市场与行业发展的正确判断，对客户需求及其变化的准确把握；二十年管理华为的实践，任正非系统地思考和梳理，形成了自己的管理哲学和管理理念：坚守均衡、灰色和妥协，关注大势、方向和节奏，坚持不断地自我批判，信守在商言商和实事求是，追求无为而治，崇尚天道酬勤和艰苦奋斗，坚信“从泥坑里爬起来的人是圣人”、“是太阳总会升起的”、“烧不死的鸟是凤凰”；几十年的跌宕起伏的人生苦难，给予他的是对人生的顿悟，对人性的深刻把握，对生活和生命的热诚，对事业的执着与偏执，对利益相关者的诚信，对家人和员工的关爱，对自己的持续不断的自我批判；几十年孜孜不倦的学习与领悟，给予他的是不断地进步、成长和提升。他是“华为公司进步最快的人”，其成功之道是“读万卷书，行万里路，干一件事”。看《莫斯科保卫战》，他悟出的是中层不决策；看《野战排》，他悟出的是不同领导者对于团队的影响作用；看《汉武大帝》，他思考的是如何对待个人的荣辱；看《千手观音》和《可可西里》，他诠释了华为文化的内涵；听《北国之春》和《喀秋莎》，他想到的是“我们每一个人的成功，都来自亲人的无私奉献，我们生活、工作和事业的原动力，首先来自妈妈御冬的寒衣，来自沉默寡言的父兄，故乡的水车、小屋、独木桥，还有曾经爱过你但已分别的姑娘„„” 作为企业领袖，任正非的上述特质，可能具有共性，其特性来自于所领导与管理的公司与事业。华为的成长，又反证了其作为企业领袖的巨大影响力。在华为内部，任正非也低调但并不神秘。他是个性情中人，有个性，有喜怒哀乐，有儿女情长；在刻意或者无意保持低调的同时，任正非以自己的思考、理性、智慧和勤奋，不断地让中国企业界分享着他的思考。三.成功企业家应具备哪些个性特征？任正非是否具有这些特征？（1）是问题的解决者。

每个成功的创业家都应是出色的问题解决者。他们很少浪费时间去指责别人，他们努力弄清楚问题是什么，怎样解决它，然后继续下一项工作。（2）不断进取。

成功的创业家从不停留在过去的成就上，而是把眼光盯在前面的目标上。他们一旦完成，便转向下一个目标。他们不会停息，必须为企业的持续发展不断奋斗。（3）建立主观目标。

成功的创业家似乎都受到自己的主观目标的驱使。他们喜欢建立目标，然后超越他们。对他们而言，完成目标的过程似乎比超越目标更有趣。他们喜欢赛跑。但在他们看来，胜利本身并不意味着什么，胜利的艺术才驱使创业家的努力；钱是重要的，但对成功的测量要比本身的结果更为重要。（4）能预见失败的风险。

每个成功的创业家都曾在头脑中或在纸上列出过主要的失败风险，比如说创业的技术风险、市场风险、财务风险、法律风险和团队风险。他所做出的决定是否有可能引发突发事件？他事先要准确的估计最坏的结果是什么，并决定他能否接受这样的结果，如果能接受，他就坚定地前进；如果不能接受，就不向前走。而其他大多数失败的创业家并没有这种能充分遇见失败的能力。（5）能预演将来事件。

一个优秀的创业家能够想象出为完成某件事情所要采取的措施，他在头脑中“预演”。任正非作为一个企业家，应该说一个成功的企业家，在以上几点中都表现优秀。三．从《我的父亲母亲》看任正非.阅读了华为CEO任正非的《我的父亲母亲》，读完后对任正非产生很高的敬佩之情的。或许我太投入了，还没读完就发现自己内心真的好难受,好难受....盖世英雄也可以脆弱，也可以任性，也可以流泪，至少在他父母的面前永远可以。如果不是读了任正非的《我的父亲母亲》，我永远也无法想象任正非极度感性的一面，同时我也再次体会到了父母之爱的伟大。

当任正非已经成为名满天下的企业的时候，他的母亲却在努力地积攒着区区几万块。她说儿子不可能永远都好，这几万块是将来留着让儿子救命用的。如果父母对儿子的爱周全到了这个份上，你说世界上还有轻松的父母吗？

任正非说，他无愧于祖国，无愧于事业和员工，但是他对父母则非常愧疚。总以为时间长着呢，总以为以后有的是时间来照顾父母。可是有一天父母却已经悄然地离开了。孝敬父母还需要等吗？在为自己事业拼搏的道路上，我们必须还有很多事情要做，比如对父母的爱。有人说他提倡和谐，重视情感，主张反思，说真的，我很难把我读《我的父亲母亲》时对任正非的想像和提倡狼性的任正非统一起来。一个八十年代军人出身的任正非用2万元起家创造了后来名震中外的华为，能够有如此的宏远大略属实让我感到惊叹，应该说他的管理思想和方法也是在不断完善，与时俱进。我很认同任正非说的：物质的艰苦生活以及心灵的磨难是我们后来人生的一种成熟的宝贵财富。学历不代表学习力，可以说学习能力是决定一个人未来的成就。

案例2.庞东升的风险资本（VS）融资成功的经验

一.在以上的沟通情境中，沟通的信息发送方和信息的接收方各是什么？媒介是什么？传递的信息是什么？

在练好内功的过程中，沟通的信息发送方是51.com，接受方有红杉还有大众，媒介名片、招聘会还有51.com网站，传递的信息是“凡是给51.com推荐人才被聘用的，万元重谢”，说白了就是告诉外界51.com是一个识人才重人才的公司，让红杉知道51.com是一个有能力和有实力的企业。

在结缘红杉的过程中，沟通的信息发送方仍然是51.com，接受方是红杉，媒介是商业计划书、网站的事实数据、我们的创业团队。传递的信息是“通过介绍51.com的定位和相关数据——服务青少年的社交网络，主要针对20岁到30岁之间的人群，告诉红杉，我们51.com的市场前景是非常好的，不会损害投资者的 利益”。

在相恋订婚阶段，51.com和红杉，双方都是信息的发送方也都是信息的接受方，51.com用市场表现证明了其市场影响力和发展潜力，促使红杉做出投资决定，红杉以其专业的企业运营策略为51.com不断做大做强提供了强有力的帮助。

二.谈谈“换位思考”如何在“融资沟通心得”中体现？

换位思考，是设身处地为他人着想，即想人所想，理解至上的一种处理人际关系的思考方式。人与人之间要互相理解，信任，并且要学会换位思考，这是人与人之间交往的基础：互相宽容、理解，多去站在别人的角度上思考。这一点在51.com给红杉vc提交商业计划书一事上可见一斑，“VC们一般都很忙，而且不同的VC对不同的市场感兴趣...我们直接写明我们要做的事情，可以帮他们节省更多的时间”；在融资心得中有第三条“第一次mail不要超过100字，而且最好在邮件标题上就注明具体字数。这是一种换位思考，VC的时间都非常宝贵，他们没有精力去看长篇大论。庞升东给红杉的初期邮件一直遵循着这一点，备受红杉合伙人们的推崇。”；还有第四条也有一定的体现，“有人推荐非常有效，只要有这样的资源，就尽量利用”，换做我们也是一样，有人给你推荐，你总会很高兴的接受，因为对其他人来说，你对他们都不熟悉，但是这个，虽然你不熟悉，但有别人熟悉，这也是一种换位思考。三.简略分析在整个沟通过程中双方沟通中的一些主要发展阶段？

在51.com与红杉结缘的整个过程中，我认为主要经历了以下几个阶段。

（一）组建期

在一个组织中组建团队一般有两种可能：一是建立以团队为基础的组织，即以团队为整个组织的运行基础；二是在组织中有限的范围内或在完成某些任务时采用团队的形式。在这个阶段，主要应完成以下两方面的工作：一方面是形成团队的内部结构框架，另一方面是建立团队与外界的初步联系。1．形成团队的的内部结构框架

团队的内部结构框架主要包括团队的任务、目标、角色、规模、领导、规范等。在本例中庞东升首先打造了一支精干的管理团队，他通过重金奖励的政策网络了来自摩托罗拉、盛大、中科院、华为等知名企业的精英。

（二）规范期

团队招兵买马后，团队将逐渐走向规范。在这个阶段中，团队内部成员之间开始形成亲密的关系，团队表现出一定的凝聚力。这时会产生强烈的团队身份感和友谊关系，彼此之间保持积极的态度，表现出相互之间的理解、关心和友爱，并再次把注意力转移到工作任务和目标上来，大家关心的问题是彼此的合作和团队的发展。团队成员对新的技术、制度也逐步熟悉和适应，并在新旧制度之间寻求某种均衡。团队与环境的关系也逐渐地理顺。通过有机的结合，使团队综合管理能力很强，另外，该团队执行力也很强。

（三）执行期

“养兵千日，用兵一时”。在这个阶段，团队结构已经开始充分地发挥作用，并已被团队成员完全接受。团队成员的注意力转移到充满自信地完成手头的任务。大家高度互信、彼此尊重，也呈现出接收团队外部新方法、新输入和自我创新的学习性状态。整个团队已熟练掌握如何处理内部冲突的技巧，也学会了团队决策和团队会议的各类方法，并能通过团队追求团队的成功。在执行任务过程中，团队成员加深了解，增进了友谊，除了高度的相互信任外，还可以退后一步，让团队显示自己巨大的能量。这一点在他们与红杉的VC提交商业计划书的时候体现十足。

（四）休整期

在休整期，对团队而言，有以下几种可能的结局：

1．团队解散。为完成某项特定任务而组建的团队，佯随着任务的完成，团队也会因任务的完成而解散。此时，高绩效不是压倒一切的首要任务，注意力许诺到了团队的收尾工作。这个阶段，团队成员的反应差异很大，有的很乐观，沉浸于团队的成就中，有的则很悲观，惋惜在共同的工作团队中建立起的友谊关系，不能再像以前那样继续下去。

2．团队休整。对于另外一些团队，如大公司的执行委员会在完成阶段性工作任务（如一年为周期）之后，会开始休整而准备进行下一个工作周期，此间可能会有团队成员的更替，即可能有新成员加入，或有原成 员流出。

3．团队整顿。对于表现差强人意的团队，进入休整期后可能会被勒令整顿，整顿的一个重要内容就是优化团队规范。在这里，皮尔尼克提出的“规范分析法”很是值得我们借鉴。

首先，明确团队已经形成的规范，尤其是那些起消极作用的规范，如强人领导而非共同领导、个别负责任而非联合责任、彼此攻击而非互相支持等。其次，制定规范剖面图得出规范差距曲线。

再次，听取各方面的对这些规范进行改革的意见，经过充分的民主讨论，制定系统的改革方案，包括责任、信息交流、反馈、奖励和招收新员工等。

最后，对改革措施实现跟踪评价，并作必要的调整。案例3.华北空中交通管理局如何管理员工的学习

任正非：我有我的标准——完美型的企业家

“华为没有院士，只有院土。要想成为院士，就不要来华为。”

任正非在一次董事会上说：“将来董事会的官方语言是英语，我自己58岁还在学外语，你们这些常务副总裁就自己看着办吧。”

任正非批复华为基本法提纲时说：“要在动力基础上健全约束机制，否则企业内部会形成布朗运动”。

有一次任正非对财务总监说：“你最近进步很大，从很差进步到了比较差”。

在新员工座谈会上，新员工问：“任正非总裁，您对我们新员工最想说的是什么?”任正非回答：“自我批判、脱胎换骨、重新做人，做个踏踏实实的人。”

任正非的行为和语言准确地勾画了一个完美主义者的生动形象：这是一个追求完美，原则性强、不易妥协、黑白分明、喜欢制定标准的人。华为公司在任正非的领 导下，成功地探索出IT企业的企业价值观体系、战略管理体系、研发管理体系、市场营销体系、干部管理体系、人力资源管理体系、财务管控体系、供应链体系，制定了《华为公司基本法》，使之成为改革开放以来第一部企业宪章，克服了中国企业头痛医头、脚痛医脚式的管理共性。引领了中国企业对企业文化建设的实践，并为众多中国企业所仿效。

正是因为有了华为基本法，任正非的管理才底气十足。例如，员工流失一直是影响企业发展的一大问题，这不仅在众多中小型企业普遍存在，很多大型企业也不例外。在新的《劳动合同法》即将生效前，华为公司于2007年年底将7000多名连续工作满8年的员工转换合同，使他们失去了签订长期合同的机会。

我不止一次含着泪读这篇文章。不错，它是一位企业家灵魂的自我表白，它是一位孝子如泣如诉的祭文；更为主要的是，它是中国一代商业领袖艰辛成长史的写照！将此文推荐给企业家的理由是：任正非先生告诉我们，企业家的成功永远取决于良好的商业生态，我们有太多的社会责任需要承担--为了我们，也为了商业中国的 未来！

有人认为这是任正非为IT业敲响的警钟，也有人说任正非是“作秀”，还有人猜测是华为在为人事变动制造舆论。由于华为的老总任正非很少和媒体打交道，因此我们无从知晓这篇文章的真实背景，但是，在华为2000财年销售额达220亿元，利润以29亿元人民币位居全国电子百强首位的时候，任正非大谈危机和失败，确实发人深省。

2001 年 3 月，正当华为发展势头十分良好的时候，任正非在企业内刊上发表了一篇《华为的冬天》，这篇力透纸背的文章不仅是对华为的警醒，还适合于整个行业。接下来的互联网泡沫破裂让这篇文章广为流传，“冬天”自此超越季节，成为危机的代名词。思危的根本目的是为了避危、解危。当年越王勾践之所以卧薪尝胆，以苦来激励自己韬光养晦、奋发图强，正是为了防止自己贪图眼前安逸，报仇意志被时光消磨，所以，古人讲，要“居安思危，思则有备，有备无患”。为了尽可能地避免危险的发生，必须不断地给自己 充电，增强抗危的实力、解危的本领。

北国之春这是华为首席执行官任正非在出访和考察日本回国后所写的一篇文章，不仅华为内部员工熟读于心，而且也让众多的企业家、专家学者和大学生们奉为经典，即便是今日今时仍然具有很大的现实意义，北国之春总会来临；奋斗是一个民族崛起的动力源泉：《北国之春》是日本人民奋斗的一个缩写。但只要我们不断地发现问题，不断地探索，不断地自我批判，不断地建设与改 进，总会有出路的。就如松下电 工昭示的救冰海沉船的惟有本企业员工一样，能救华为的，也只有华为自己的员工。从来就没有什么救世主，也没有神仙皇帝，要创造美好的明天，全靠我们自己。

冬天总会过去，春天一定来到。我们乘着冬天，养精蓄锐，加强内部的改造，我们和日本企业一道，度过这严冬。我们定会迎来残雪消融，溪流淙淙，华为的春天也一定会来临。

第三篇：组织行为学案例分析

组织行为学案例分析大全

『问题』

1.在GPS公司中“把人员放在第一位”的战略很有成效。既然如此有效，为什么不是所有的公司都采纳这一做法？谈谈你的看法。

2.你是否认为“员工第一”的做法更适于某些特定的企业或行业？如果是，你认为它可能适于哪些企业或行业？为什么？

3.你认为在像GPS这样的公司中工作，可能存在的缺陷是什么？

4.你认为在像GPS这样的公司中进行管理时，可能存在的缺陷是什么？

5.一些批评家认为“员工第一”的政策不能带来高利润，但高利润允许“员工第一”政策的存在。你是否同意这种说法？请解释你的观点。

『回答』

1.为什么不是所有的公司都采纳这一做法？ 最显而易见的答案是，“员工第一”的政策并不适合所有的公司，有关这一点，我想放在回答问题2时再详细阐述。

不过，除了行业差别外，可能还有其他因素影响一家公司对这一政策的采纳。

比如企业的生存状况。如果一家公司的资金和客户资源都很紧张，或者由于环境因素使它必须实行低成本化战略，那就很难为所有员工提供满意的工作体验，而只能把注意力集中少数核心员工身上。

此外，并非在所有的文化背景下都适合这种管理方式。“员工第一”这个政策，与美国强调个人价值的文化高度吻合。但在不那么重视个人价值的社会中，这种管理方式就未必很有效，甚至可能由于脱离相应的道德基础而产生管理上的混乱。

以GPS公司实施的“随处可以领导”的组织方案为例，在中国就未必奏效。

在长期的家庭和学校教育中形成的价值观，使中国人不仅普遍习惯服从于权威，也习惯服从于组织。适应这种文化的组织不仅必须有等级分明的架构，每个 层级中还必须有一个地位鲜明的领导者。人们以领导者的安排和组织的需要来决定自己的行为，过分强调个人主张会被视为不道德的行为。假如把GPS公司的制度 一成不变的移到一家中国公司内部，可能会因为缺乏领导权威而降低决策效率，也可能会给人以缺乏向心力、凝聚力的印象，反而使公司对员工的吸引力降低。总 之，在不同的文化中，“员工第一”的政策可能会在产生消极作用的同时，也抑制了积极作用。

2.你是否认为“员工第一”的做法更适于某些特定的企业或行业？如果是，你认为它可能适于哪些企业或行业？为什么？

绝对不存在适用于所有企业和行业的管理方法，“员工第一”当然也是如此。在讨论它的适用范围之前，不妨先来看看GPS公司从这一策略得到了什么好处。

从网上了解的信息来看，GPS是一家专为中小型企业开发应用程序的软件公司，产品包括员工薪水、人力资源、公司帐目、用户资源管理和电子商务软件。从中可以看出该公司的经营具有以下特征： a)它是一家服务型企业

b)聚焦于中小企业的软件需求这一特定的细分市场 c)客户需求的差异化程度很高 d)丰富的产品线 d)行业技术革新频繁

这些特征决定了该公司的核心竞争力源于如下几个方面： a)市场营销能力，用以把握市场需求的变化，确定有效的营销策略，树立足够鲜明的品牌形象

b)研究能力，用以跟踪最新的技术革新 c)创造性，用以满足不同客户的独特需求

d)协作性，用以保证为同一客户提供的不同软件之间的通用性 e)客户服务能力，用以对客户提供充分的售前、售中服务和持续的售后服务

从中可以发现，该公司的核心竞争力主要取决于员工个人的经验、能力和工作表现和团体协作意识。而充分满足员工在生活、事业等各方面的需求，显然是激发他们的工作热情、充分挖掘其潜力以最大程度提供客户满意的前提条件。

书中介绍到，GPS公司采取了充分的激励措施，如员工入股、子女入托、着装随意和业余学习等。此外，通过占用工作时间的专业技能培训、长期职业计 划、足够的领导机会等措施落实提高员工个人发展潜力的承诺。以双因素理论来看，这些措施覆盖了从保健因素到激励因素的方方面面，使得员工对工作感到非常满 意的同时，也感觉到没有不满意的方面同时，扁平化的组织结构，不仅简化了团队间的协作关系，简化的垂直层级也为员工在团队内部提供了充分的表现空间。这些 措施目标明确，方向一致，毫无疑问的可以激发员工的工作热情，当然也有利于持续提升并保持企业的核心竞争力。

从另一个角度看，由于对员工个人能力和团体协作的高度依赖，使GPS必须雇用高素质的员工，在这一劳动力市场中，用人企业对人才的竞争相对激烈，劳动者的议价能力应该高于平均水平，而公司处于相对弱势。如果不能把企业设计为一个人们向往的工作场所，显然不利于雇用并留住那些高素质的人才。“员工第 一”政策提升了GPS在劳动力市场中的竞争力，低流动率又降低了人才匮乏的风险，并可以有效降低新员工的培训成本。

通过以上分析能够看出，“员工第一”的政策是直接服务于GPS公司核心竞争力的构建，这大概可以解释为什么这个政策会被该公司的管理层推崇备至了。

但是，并非所有行业的所有公司的核心竞争力都主要来自于个人或工作团队。以钢铁行业为例，虽然印度的塔塔公司首创了品牌钢材，采取了差异化战略，对员工的营销能力、创造性、研究能力也提出了一定的要求，但总体而言，对这一市场中的绝大多数客户来说，品牌、个性、差异化并非最重要的因素。其原因在 于，这是一个高度标准化的成熟产业，客户需求的同质化程度很高，差异化和市场细分的空间十分有限，且行业技术革新较慢，质量和价格才是客户最重要的购买考 虑因素。所以，稳定的质量和尽量低的成本，是钢铁公司的核心竞争力之所在。而保持或提升质量、降低成本最主要的手段在于技术革新和流程再造，对员工个人能 力的要求相对很低。即使员工有很高的工作满意度、高昂的工作热情和无与伦比的创造力及研究能力，也很难实质性的提高机械设备的生产效率。同时，由于不需要 很高的个人素质，钢铁企业面临的劳动力市场的供应也就比较充分。这样一来，企业就既有必要也有条件尽可能压低人员成本，实行劳动力成本最小化战略更符合他 们构建自身核心竞争力的需要，而“员工第一”的政策与这一目标并不完全吻合。

对比GPS公司和钢铁公司的差异，可以得出这样的结论，判断一家企业是否适合采用“员工第一”的政策，关键要看这个政策是否符合该公司建设核心竞 争力的需要。进一步说，要看“员工第一”的政策带来的高满意度、高工作积极性及丰富的劳动经验，是否能高效率的转化为企业的核心竞争力。下面几个因素，可 能对这一转化过程的效率有决定性的影响：

a)提高质量、降低成本的主要依赖的是员工个人和工作团队，还是流程和设备的更新

b)市场需求差异化程度是高，还是低 c)技术革新速度快，还是慢 d)人才市场供应是匮乏，还是充分

一家企业在这四条中，与前一种情况的契合程度越高，那么它实施“员工第一”政策的效果可能就会越好。

3.你认为在像GPS这样的公司中工作，可能存在的缺陷是什么？

a)由于每个人都可以成为团队的领导，这就对衡量团队业绩提高了要求。如果衡量标准过于简单，人们很容易就会发现在某个人或某几个人领导下的团队业绩比较高，其他人在领导团队时可能会模仿前辈的思路和模式。久而久之，在这样一个相对稳定的集体中，可能仍然无法避免形成大致相似的领导风格，使“随处可以领导”的 制度流于表面化

b)GPS公司给员工提供了充分的职业技能培训和领导能力培训，但这些并不是个人生存技能的全部，长期在这家公司中任职，可能终究 会削弱员工应付其他挑战的能力，并对公司产生依赖性

c)GPS公司努力为员工平衡工作和生活矛盾，尽量满足员工生活上的需求，使公司、员工及员工的家庭紧紧结合在了一起。同事、家人、工作、生活等因素间的影响 也会相应增大，在某一方面发生的冲突，有可能对其他方面产生影响，这是这个政策所面临的潜在风险。此外，我想并非所有人都喜欢公司行为过度浸入私人生活，而不论它是否对自己有实际的好处

4.你认为在像GPS这样的公司中进行管理时，可能存在的缺陷是什么？

a)团队领导经常性的变化，或者说个人角色经常性的变化，本身也可以被视为一种稳定状态。一旦这种变化由于某些原因所中止，同样也会引起人们的不适应，那对组织会产生何种影响，恐怕是管理者难以预知的

b)今天是全球化的时代，不少企业努力将业务转移到成本低廉的国家。其中软件业最主要的外包目的地是印度。而GPS公司的管理风格颇具美国文化烙印，是否存在 外包的可能？如果外包一部分业务，是否能在国外分公司也实施相同的管理方法？如果采用不同的管理方法，是否能有效的协作？

c)如果企业在业务发展顺利的阶段给与员工非常充分的福利，那么一旦业务下滑，这些福利就会变成企业沉重的负担，至少在这个时候，管理层最先想到的往往就是减 少福利甚至裁员。这本身没什么问题，谁都可以理解。但问题是，如果像GPS这样一个把“员工第一”当作企业文化的公司采取这些措施，会不会在员工中产生认 同危机呢？会不会从根本上动摇员工对企业的信任？

5.一些批评家认为“员工第一”的政策不能带来高利润，但高利润允许“员工第一”政策的存在。你是否同意这种说法？请解释你的观点。

我完全反对这种观点，它的实质是否定了“员工第一”与高利润之间的对应关系，而把这一政策简单的视为企业给员工提供的福利待遇。但是从刚才的分析 可以看出，当企业的核心竞争力主要取决与人的表现的时候，“员工第一”的政策就能够帮助企业获取并保持竞争力，这当然就有可能带来高利润。

组织行为学案例分析 用说明：

1．为了帮助大家对教育组织行为学的理论学得懂，用得上，我们为老师和同学们设立了一个案例库，本次所上的案例主要是教材当中的，希望老师和同学们以各种方式（自己的经历、其他案例的摘选）不断补充我们教育组织行为学的案例库，（发到在线讨论或我们的邮箱中）为大家创造一个讨论实际问题的园地。

1．对案例进行分析，首先，要在本课程中找到分析案例的相应理论，说明这一理论的基本观点，并用这些观点有针对性地分析案例中的事实，阐释自己的观点和分析。

2．一般来讲，案例是没有标准答案的，本案例所提供的参考答案，只是一个答题思路，仅供大家参考。1．抵制听课说明了什么

镇东初中规模不算大，生源基础参差不齐，师资业务素质总体水平不高，教学质量始终上不去，学生家长反映强烈，领导也有意见。新学期开始后，镇教育委员 会针对该校情况决定调教育办公室李主任到该校任校长。李校长任校长一周后，召开了学校领导班子会议，他谈了对提高教学质量的初步设想，他说“要提高质量，摘掉落后帽子，就必须加强教学管理，狠抓教学工作各个环节的检查，尤其是课堂教学的检查，因为这是提高教学质量的关键。我想通过经常性突击听课，促使教师 钻研教材，改进教法，提高授课水平，向45分钟要质量。过去，我们学校班子没有重视这项工作，致使少数责任不强的教师混课甚至旷课，这是突出的薄弱环节。因此，我提议，从明天起，所有校长、主任按自己所学专业，分学科到班子随时听课，事先一律不与教师打招呼，希望大家不要走漏风声。”

会议后的第二天，校长、主任根据原定方案，自带凳子分头到班级进行不打招呼的听课。

第一次听课后，部分校长、主任肯定了这种做法，有的说：“这次不打招呼的听课，确实发现了不少问题，有的教师未备课，就是读读书，有的新教师根本就不 会讲课。”有的说：“这次听课也发现了不少教师授课能力强，水平高，以后要注意重点使用。”有的还说：“这样的听课今后每过一段时间听一次，是很有好处 的。”当然，也有一部分干部提出疑问，认为这种听课方式不够妥当，对教师不够尊重，易造成逆反心理。

虽说有不同意见，第二天仍按事先分工，继续进行这项未完的工作，不料情况与前一天截然不同。这位教师说：“我这节可主要是让学生做作业。”那个老师说：“我这堂课主要是让学生背书。”一句话，就是不愿让领导听不打招呼的课。可想而知，这次校长、主任真的坐冷板凳了。

这样的听课已无法进行下去了。

教师的不满，明里暗里的软抵抗行动，李校长耳闻目睹。面对这意想不到的情况，他陷入了沉思。

请以人性假设理论分析以上案例，并为校长提出新的建议。2．规章制度是严点好还是宽点好

某中学召开领导班子会议，研究学校的规章制度建设问题。党支部书记提出，根据依法治校的精神，对学校规章制度要进行全面修订，这次修订要求制度定的严 一点还是宽一点，请同志们讨论一下，定个调子，让各部门根据这个调子对规章制度进行修订。规章制度是严点好还是宽点好，大家议论纷纷。有人认为规章制度就 是要从严、从细，越严越细越能堵塞漏洞。有人认为出问题就说这个制度有漏洞，不科学，规章制度靠人来操作，关键是人的素质问题，高素质的人就是没有制度约 束，也不会出问题。制定制度要建立在对同志基本信任的基础上，并不是说制度越严越好，把什么都定的很死，不利于发挥责任人的作用，要给责任人一点负责的空 间。双方争持不下。 谈谈你对以上案例提出的问题的认识，以人性假设理论为依据，说明你的理解和看法。3．知人善任，用人所长

某中学选拔教学处主任，学校经过考察提出了学校唯一的硕士小张老师。那时，小张刚刚29岁，是该学校学历最高的年轻教师。不仅如此，由于其突出的 科研成果，被评为全国优秀教师。另外，小张还是党员，参加过本市的党代会。他为人谦虚谨慎，待人和谒可亲，被同事们认为是难得的好人。小张老师的不足之处是在此之前没有承担过任何管理工作、而且他不太愿意进行交际活动，平常学校行政工作也不怎么过问。

在学校领导班子会上，大家一致认为，小张德才兼备，完全符合干部的“四化”要求，是教务主任的合适人选，于是，一致同意小张担任教务主任。当校长会同 人事干部找小张谈话时，小张表示自己工作能力不行，做教务主任不合适，最好还是让他静静心心地搞业务。但经过校领导和人事同志做工作后，小张服从了组织的 决定。

教师对新的教务主任寄予了很大的期望，并积极给予配合。然而，不久之后，他们就大失所望。他们发现，新的主任不仅对学校教学管理缺乏思路，而且魄力不够、缺乏 主见。小张自己也在班子内部提出，这个班子就做个“维持会”吧。于是，在这之后的一年多 时间里，学校工作就这样维持着现状，许多发展机遇都未能及时抓住，学校发展处于停滞状况。一些教师从期望变为失望，又变成了不满。

小张自己也感到教务主任这个工作成了他的包袱，进而有了思想负担，并且，由此影响了身体。

在这种情况下，小张向学校提出了辞呈，要求辞去教务主任的职务。但是，学校领导班子认为班子组建时间不长，与四年任期的到期期限相差太远，加之小张又没有犯什么错误，所以不能批准他的辞职申请。然而，小张去意已定，于是，他不去参加学校召开的任何有关会议和活动，也不召开教务会议，甚至连主任办公室也不去。这个状况维持了几个月，学校领导班子才同意小张的辞职。就这样小张从做了两年的教学主任岗位上无功而退。

在管理活动中应确定怎样的用人原则，并以此分析以上案例。4．实习小组组长应由谁来当？

冯阳生老师是个让领导头疼的人物，对他真是宠不得又横不得。冯老师的教学水平高、工作能力强，地区、省里都有名气。学校交给他什么工作，都能按质按量完成，学生信任、家长放心。但他那股直冲冲的傲气让领导不舒服。

学校该实习了，王校长按惯例担任实习领导小组组长，副校长、教务主任依次排列，最后考虑到要有个能干的组员，于是就请到了冯老师。冯老师爽快地答应 了，并讲了自己对实习的设计，听得王校长一个劲地点头。但最后冯老师提出条件：要我干，一定干好，但要把实习小组组长让给我，你们可规定权限和验收标准。王校长听到这有些生气，不知如何是好？

如果你是校长会如何做，为什么？ 5．教学主任于与教务主任

某中学教务副主任赵老师凭着苦干和奉献精神，赢得学校多数教师的称赞，多次被评为先进教师。但也有不少教师持不同意见：“光知苦干，教学质量上不去，这样的先进没有多少影响。”“工作讲效益，干12小时的人不一定比干8小时的人强。”

姚校长分析了赵老师的业务能力和教学水平：赵老师文化基础较弱，语言表达能力 不强，但关心集体，爱校如家，工作勤恳，坚持原则，而且善于理财。于是姚校长提议将赵老师调离教学岗位，提任他作了总务主任。

赵老师作了五年总务主任，工作非常出色，在他的主持下，学校盖了三幢大楼，修建了标准运动场，校容校貌彻底改观。

试以工作环境和工作要求与人的能力相适应的理论进行分析。6．这位班主任应如何评价呢？

某中学的小王老师经常迟到，注重打扮，在年级主任会议上成了议论的焦点。关于小王的迟到问题，领导多次找她谈话，每次她都诚恳地接受批评，表示今后一定改正，但总是老毛病长犯。关于小王的服饰，既合潮流，又脱俗套，高贵、典雅是学校的一道风景线。

学生是如何评价他们的班主任呢？在一次座谈会上，学生谈了对王老师的看法：王老师是我们遇到的最好的老师。为什么说她最好，最主要是她尊重学生、理解 学生，这是我们高中学生最需要从老师那里得到的。我们以前的班主任都是一些对工作非常认真、负责的老师，他们事无巨细，样样要管，我们只好表面敷衍他们，内心特别反感。而王老师就很理解我们，她总是抓一些大事情，营造好的学习氛围。她对我们说一个人从小就要不断丰富自己，有知识、有能力，才能立于不败之 地。对于一些小事情，她管的很少。比如有一次，学校规定我们年级在星期日都要去看学校的篮球比赛，我们班一些同学星期天要补课，向她请假，她都同意了。还 有一些对篮球没兴趣的同学编出各种理由，向她请假，她也同意了。她对同学十分和善，就是对班里学习最差的同学也总是和颜悦色。如果说对同学有不好的影响，就是她总迟到，所以我们班也不把迟到当回事。说起王老师的打扮，女同学欣赏不已。那些衣服大多是王老师自己设计的，我们不仅欣赏，还很佩服。而且，王老师 不仅注重穿着，更注重教学，她的英语课上的特别棒，发音很好听。我们班的女生不仅学习认真，平时穿着也注意和谐，这有什么不好吗？

学校该怎样做，这个班主任要不要让王老师继续担任？

请以教师职业应具备的个性品质为依据，分析以上案例，谈谈你对小王老师的看法，并为学校提出建议。7．姜村的秘密

鲁西南深处有一个小村庄,叫作姜村。每年都有几个人考上大学、硕士、博士而闻名遐迩，久而久之人们称之为大学村。

二十多年前，姜村来了以为50多岁的老教师。听人说这位教师是大学教授，不知什么原因被贬到这个边远的村子。这位老师叫了不长的时间以后，就有一个传 说在村子了流传：这位老师能掐会算，他能预测孩子的前程。原因是，有的孩子回家说：老师说了，我将来能成为数学家；有的孩子说：老师说，我将来能成为音乐 家；有孩子说：老师说，我将来能成为钱学森那样的人。

不久，家长门发现他们的孩子与以前大不一样了。他们变得懂事而好学，好像他们真的是数学家、作家和音乐家的材料了。老师说会成为数学家的孩子对数学学习更加刻苦；老师说成为作家的孩子语文成绩更加出类拔萃。孩子门不再贪玩儿，不再像以前那样严加管教，变得更加自觉了。

家长很纳闷，也将信将疑，莫非孩子真的是大材料，被老师道破了天机？就这样过了几年，奇迹发生了。这些孩子到了参加高考的时候，大部分都以优异的成绩考上大学。

这位教师在姜村人的眼里变的神乎其神，他们让他看自家的宅基地，测自己的命运，可是作者为老师却说，他只会给学生预测，不会其他的。

这位老师年龄大了，回城了，但他把预测的方法教给了接任的老师。接任的老师还在给一级一级的学生预测着，而且他们坚守着老教师的嘱托，不把这个秘密告 诉村里的人。我的几个朋友是从姜村出来的。他们说从他们考入大学的那一刻起，就明白了这个秘密，但他们都自觉地坚守起这个秘密。

姜村老师的秘密是什么?并以此分析、论述此案例。8．一位男老师拒绝领奖说明了什么？

某校在年终时，召开了一次授奖大会，当校长宣布本学期先进工作者名单，并请这些教师上台领奖金时，却有一位中年男老师拒绝领奖。理由是：他不愿意要这 份奖金。是不是这位教师自愧无功受禄，或是认为奖金太少，远没有体现“按劳取酬”的原则？都不是！这位教师工作热情，教学成绩名列前茅，完全够得上先进的 资格。这是全校教师有目共睹，众口一词的。他本人也不认为这近百元的奖金太少。老实说，今年先进工作者的奖金大大超过了往年。事后，校领导特地将这份奖金 送到了他家。但他就是坚辞不收。言语间，终于流露了他的本意：“我就弄不清他张某（这位张某，工作一般，人际关系特别好）也能得这份奖！难道我的血汗只流 了他那么一点点！”校领导听后恍然大悟…….9．全勤奖

某校决定采取“满勤奖”的制度加强管理，出满勤者当月有奖，缺勤一次则全部取消。这一办法实行后第一个月效果很好，无人缺勤、迟到，教学秩序趋于正常。

两个月后，工作一直认真负责的王老师因病请假两天，病未痊愈就来上班，却被扣发了奖金。李老师经常小病大养，实行“满勤奖”后，人是来了，课也上了，教学效果差，奖金却照拿。赵老师在月初迟到两次，在他看来这月奖金已经没有了，又何必一定准时来上班呢？

针对以上案例，你对“满勤奖”的激励方式有何看法？你认为应怎样调动教师的积极性？ 10．业务档案

新校长说：老师们的辛勤劳动和创造不能成为过眼烟云，教师的劳动不可能像工人那样量化记酬、也不能像农民那样个体承包，要克服干好干坏都一样的弊端，就必须把教师的功绩记录在案，业务档案具有权威性，可以为今后教师晋升、提工资、奖励提供详实客观的依据，也是学校的财富。业务档案只记功不记过。建立业 务档案后，出现了教师自发向上，大家比贡献的局面，老教师焕发了青春；想改行的年轻教师当年就发表多篇论文。

试用相关激励理论分析、论述以上管理方法之所以产生这样效果的原因。11．教案**

一所学校领导决定用展览教案的方式检查教师的教学质量，却出现了一场不大不小的**：两位年轻教师的教案，条理分明、语言漂亮，可称一流，但他们日常 的教学效果不好；两位老教师教案简单、间用符号、不合规范，但他们的教学深受学生欢迎；另有一位教师的教案只有一份“板书设计”和一份“双基归类表”，而 他讲课时用这两份“自行设计”的板书和图表，教学效果非常好。用什么标准来要求，使校长遇到了难题。

试以所学理论分析、论述产生上述情况的原因，并提出解决的办法。

12．总务主任的“苦经”

总务主任老陈一坐到校长的面前就诉苦：“这里要钱，那里也要钱。可是上级拨来的经费只那么一点，实在难以照顾到各种开支。各个教研组要求买这买那，如不满足就意见一大堆。有些人在背后说我是‘铁公鸡’。”

老陈说，今天数学教研组长李老师向总务处提出，要给每个老师买一套新版的各年级的数学教材，可那要不少钱，学校的经费有限，还有许多要开销的地方，要 节约使用。化学组的小袁老师说，应该把教学经费分到各教研组包干使用。接着老陈又说，总务工作不仅是经费上的问题多，其他的矛盾也不少。团委书记小李与物 资局小冯结了婚，在那边分得一套房子，很少在学校住宿。他那间房有两家盯着要。一间房子几家都想占，也不好处理。还有保管员年龄大，病又多，干不了那份工 作。原来的食堂管理员调做出纳后，食堂还没有找到人去管。想去干的人不少，可是他们又干不了。总务工作实在难做……。校长知道总务工作难做，对老陈的“苦 经”理解，先对老陈说了几句安慰的话，接着说：“忙过开学工作，专门开个会来解决一下。”老陈看到校长同情和支持自己，也就住嘴了。

请用群体冲突的相关理论分析以上案例。13我的苦恼

我和苏云是时被分配到云和一中的教师，同住一间宿舍，朝夕相处，互相了解。扪心自问。无论工作态度还是教学效果，他都比我好得多。但学校对我的评价是踏实、认真，对他的评价是“偷懒取巧”。这真叫人奇怪。实际是怎么回事呢？

云和中学以升学率高而在当地出名。校长第一次同我俩谈话，就提出了希望：向老教师学习，踏实认真地干，争取多考上几个，考取的越多成绩越大。苏云是师 大中文系毕业，学过教育理论，热爱教育工作，想在语文教学上研究出点名堂。他听了全组教师的课，教案改了又改，常常是半夜，我都睡了一觉，他还在伏案工 作。他永不满足，教学越熟练，他的疑问就越多：“这个错字已给学生改了两遍，怎么还错呢？”“给学生的作文批改，怎么看不出效果？”“学生作文怎么总有一 股八股味？”他向老教师请教，他们总是把他夸奖一番，然后，有的说，不要着急，有的则说他狂妄。对这些议论他全然不顾，决心一个问题一个问题进行研究解 决。上学期，他收来几个学期的作业本，对错别字进行统计，并打印成册，帮助学生进行纠正。这学期，又集中经历研究作文，对学生分别讲评、反复修改，学生作 文进步很大。可教务处是按规定的“量标”来评价教师工作的，他的语文练习数量不够，被定为“取巧”。

而我虽然为苏云感到不平，但也不愿意手孤立，于是我看老教师怎么做，我就怎么做，一切按教研组的规定去做，给人留下踏实认真的印象。

分析云和一中的环境对教师发展和成长有何影响？ 14．关系密切的一小伙

某校三位青年教师同时进校任教,同住一间集体宿舍,业余时间关系密切，引起学校一些人的议论。一次，学校定于晚上召开全校职工大会，三位青年教师为看 一场难得的音乐会，分别请假。这件事使学校领导产生了不同意见。一种认为：学校要形成良好的教师集体，就要制止这种小团伙的发展，严肃处理这次音乐会事 件。另一种认为：他们的交往不算反常，不能扣“小团伙”的帽子。支部应通过适当方式对他们进行帮助教育。

你认为哪种观点是正确的？请分析原因？

15．他为什么不走了？

B校长调到某农村中学已经三个月了。一天，教初三化学课的A老师来到办公室，郑重地说：“校长，这是我的请调报告。我大学毕业后就来到这所学校。这里 条件差，没奖金，福利又薄。我结婚四年了，至今还没有房子，孩子也无法入托，实在困难。况且，我校的年轻教师进城的进城，改行的改行，都另找了出路。校 长，您来这所学校才三个月，我们无恩无怨。请您给我安排个简单的工作，我边干边办调动”。

B校长听了先是心头一惊，转而深情并恳切地说：“小A啊，你能把心里话说给我听是看得起我。‘人往高处走，鸟往亮处飞’，你还年轻，大有前途，我同意 你调动。我来这所学校时间不长，可我了解你。五年来你工作勤勤恳恳，任劳任怨，从来不缺勤或早退。自从你教初三化学课以来，教学提高很快，学生很爱听你的 课。只是经费短缺，学校欠老师们的太多，伤了老师们的心，才迫使有些老师调走。在我任期的五年里，如果不把学校面貌改变，我就自动下台？调动的事你尽管 办，初三的课你照样教。你这个人我知道，不让你上课，你会不舒服！”

自打这次谈话以后，小A老师和B校长之间的距离缩短了。他有什么话都愿意与B校长讲；B校长也时常和小A拉个家常里短。事情正像B校长预料的那样，小 A老师虽然在跑调动，但从不缺课，而且初三的复习还抓得特别紧。一次，A老师向B校长反映：学校没有围墙不好管理，不仅玻璃长被打碎，而且常有些不三不四 的人进校骚扰；值班室的被子又脏又破；学校油印机坏了，出套复习题都没法印……。

轮到小A老师值班了。晚上他来到值班室，一下子愣住了。室内干干净净，床上一床新被子，桌上一瓶热开水。这一夜，他感到心情非常舒畅。第二天一早炊事员来喊他去吃早饭。

不久，教研组长告诉小A，学校新买了一台速印机，以后有材料，一律送到打印事，由专人负责。

中考后，学校放了暑假。估计考试成绩快下来了，小A在家怎么也呆不住了，便来到了学校。只见后勤人员正在建围墙，B校长也在其中忙着。见到小A，B校 长说：“告诉你一个好消息，刚才接到县招办的电话，今年我们学校打了翻身仗，有35名学生考上了重点高中。你做出了贡献，就是调走了功绩也记在全县父老乡 亲的心里。午后，你和我一起到县里去取成绩单，顺便争取一下调动早些办好，一开学就能到新单位报到……”B校长还没说完，小A的眼睛已经湿润了，他有些内 疚地说：“现在，我已经不想调动了。”B校长听了一拳打在小A的肩上：“太好啦，那我们就一起干吧！”[1]

分析：小A老师最初为什么要调走？后来为什么又不走了？ 16．两种不同风格的会议

A中学,下午4点的年级组长、教研室主任会议即将开始，与会者面前摆者笔记本，两个座位空者。

差一分四点，张校长进来说：“现在开会了，大家都很忙。这是会议议程”每人取一张。“大家都知道，教委将在本市选择一些学校，进行‘内部管理体制改革’的试点，我打算争取试点的机会。我相信大家都已看过教委的文件，以及我为本校拟订的内部管理体制改革的试点计划。”

这时门开了，迟到者小心翼翼进来，关上门，座到空位上。校长看了他一眼，继续说“对于我所拟订的改造试点计划表，以及对你们年级和教研室的要求，有什么困难吗？”

会议如此继续下去……。

B 中学的年级组长、教研室主任会议将在5分钟Ê后开始。王校长在室内一角，正热心地与位教研室主任交谈。四点零三分，校长看了一下室内说：“我们再等宋老师一会儿，我知道他对这个议题很有兴趣。”

四点零八分，王校长建议会议开始。大家随便围成一个圆圈坐着。王校长说：“我希望了解各位对教委关于学校内部管理体制改革的试点计划的看法，我们学校 是否试点，有什么意见。”大多数与会者都发表了意见。大家都同意学校试点，并提了改革试点的建议。王校长正要说话，宋老师进来说：“抱歉，迟到了。我与家 长谈话，多用了一些时间。”

“没关系。倒杯茶，拉把椅子来坐，我们告诉你刚才谈了些什么”校长说。

宋老师坐好了，会议开始讨论校长提出的问题：“我们如何拟订学校的改革计划”，试描述这两个学校校长采取的不同领导方式？两位校长领导方式有哪些主要差异？你认为哪一种领导方式较好？为什么？ 17． 校长应该比教师做得更好

博伊丹校长衣着朴素，不讲究饮食，从不喝一杯酒，抽一支烟，对教师、学生和蔼可亲。他刚刚到迪尔菲尔德中学时，招收学生是非常困难的，甚至从迪尔菲尔德镇招收学生也很困难。但是他趁着一辆无蓬的双轮马车到波坎塔克山谷周围去动员农夫的孩 子到学校来读书。他答应让他们的孩子在农忙季节放假，甚至可以到农场顶替农场工人。他用这种方式招收学生达20年之久，而且为了招生慷慨地拿出自己准备进 法学院进修的大部分存款。

他把精力全融化在学校里。每天晚上自修时，他都到每一幢宿舍的每一个房间里兜一圈。每当学校举行大会前，他都亲自到会场检查一番，有时他把一点点灰尘 从窗台上抹去，有时他又把一条长凳摆直。多年来，在一块14英尺长的草坪上，只要地面上露出一点点嫩绿时，他就到草坪周围祛除杂草。有一年秋天，在雨中进 行了一场橄榄球比赛，赛后不到一小时，他来到运动场上，在不停的雨中独自将运动员钉鞋踩翻的草坪覆盖好，一直干到天黑看不见为止。在过去的64年中，他大 约给毕业生写了50万封信，答复他们的来信，解释每一件事情。

80多岁的博伊丹校长坚持每天早上7点到半夜连续地工作，或与运动员一起外出比赛，或会见学生和家长，或提醒男生们回家过周末。

博伊丹校长的身体力行感动了教师们，教师主动帮助他建设和管理学校。他们都担负着学校的职责，大多数教师必须参加运动队，主持辅导讨论课，与学生谈话 或到宿舍的走廊上去跑一跑，看一看。他们从来都是主动自觉地做，因为看见校长在各方面的工作都比教师繁忙，做得比任何一位教师都好，在所有上课的日子里教 师都是一样的努力。一位在那里工作了25年的教师说“你与校长一块工作的越多，他对你的影响就越达”另一位老师说“他做什么事总是为争取做到最好而坚持和 努力，人们都愿跟着他。”

请用有关的领导理论，分析此案例。18．安校长

某校新来了一位安校长，他的做法和前任校长形成极大的反差。前任校长比较专断，大事小事都一人说了算。而安校长到校后就和四位副校长开会。他说：论教 学，我不如老赵；论后勤，我不如老钱；论小学部，我不如老李；论初中部，我不如老孙。今后你们要各司其职，大胆工作，干好了是你们的成绩，出了问题，大家 研究。这时，大家面面向看，心里都在问：那你校长，干什么？之后，三个月后，安校长在细致调查研究的基础上，启动改革措施，学校发生了很大的变化，安校长 受到教师的尊敬和好评。

试用领导风格理论分析、论述此案例。19．1+1>2的协同效应

江苏泰县姜堰中学在师资力量、学生来源、设备条件等方面与其他中学相比，都不具备优势，但却取得了令人注目的成绩。这其中的奥妙是什么呢？正如校长连万能所说，二流的零件组装的好，也有可能成为一流的机器，这就是1+1>2的协同效应。

多年来连校长呕心沥血，建立了一个以身作则，团结向上的领导集体，他们在各自的岗位上“吹拉谈唱”，演奏着一曲曲动人心弦的奉献之歌。“惜才似珍宝，用才有良方”，连校长根据教师劳动的特点，创造性地开展工作，把思想领先和解决实际问题结合起来，把原则和情谊结合起来，寻找教师的闪光点，在他的帮助和 严格要求下，10年中有30名同志加入了共产党，10多名教师走上学校和县有关部门领导岗位。

“气度的大小，对一般人是小事，对领导干部却是关系到事业成败的个性特征。”这是年万能常说的一句话。有位女教师，“文革”中参加过“小分队”，与连 校长的夫人是冤家对头，连万能平反当了校长后，她时刻担心校长给她“穿小鞋”，而连校长却从不算陈帐，对她处处关心。……总之，连万能带领学校领导班子和 教师，团结奋斗，发挥了1+1>2的协同效应，合唱了一支凝聚力之歌。

对案例中的1+1>2的协同效应你是如何理解的? 20．新官上任三把火

人们常说，新官上任三把火。某校新来了一位校长，一上任点了两把火。

“第一把火”在学校实行“教分制”。规定教师每个学期完成800个基本教分，超额者受奖，未完成者受罚。同时制定了教分制实施细则。推行了一个学期，即“没奖勤，又没罚懒”，效果不好。

“第二把火”是在教师中实行“坐班制”。校长认为一定的工作量是要一定时间完成的。并规定，不管教师当天是否有课，学校集体是否有事，是否是班主任，一律来校。上午4小时，下午2小时，晚自习2小时，上午预备铃一响，教研组长开始记考勤。这项措施因在实施中具体问题过多，也未能坚持下去。

这位新校长陷入沉思，第三把火该如何点？ 21．温州某民办学校的管理体系

温州某民办学校建立了条块结合的管理运行网络。执行校长主持学校的日常工作，下设两室四部——校长办公室、教科室、小学部、初中部、高中部、后勤部。校办协助执行校长处理日常事务，协调各部室工作；教科室负责学校的教育教学科研工作，为执行校长实施教学管理提供依据和建议；小学部、初中部和高中部协助 执行校长主持本部日常教育教学工作；后勤部负责全校的后勤服务工作。各部下设若干相应的处和室。他们认为这种管理方式职责明确、功能具体。

学校自1996年创办至今，制定了80多项规章制度，其中涉及教职工管理和学生管理的各40余项。该校认为，这些规章制度可以注重职责到人、管理到位、层层监督。

分析这个学校的组织系统存在哪些问题，如何改进？ 22．某校的明文规定

某校明文规定：“教师要搞好团结，服从校长统一领导，不准吵架斗殴，否则罚款50元。”结合你对学校冲突的影响及管理的理解，谈谈你对该校做法的见解。

运用学校冲突的两重性及有效管理的知识分析此案例。23．北京十一学校案例

1988年，校进入了改革试点校行列，经过五年的试验，学校第一轮改革获得了成功。1992年，北京市民办中小学的兴起，优质教育资源的短缺，该校校 长经过充分调研，大胆突破，使得该校能够抓住机遇，进行由国有公办学校转制为国有民办学校的改革试验。经过近十年的改革实践，该校提前实现了20世纪90 年代制定的10-15年办学发展目标（设备现代化、队伍高水平、质量上一流、市区窗口校）。如今，该校又制定出了2001年～2015年的发展规划，提出 了新的发展目标：“争取北京市一流，实现全国示范，成为中国名校。”

试用学校组织变革的相关理论分析十一学校的组织变革。案例分析及答题思路

1．抵制听课说明了什么 李校长采取“抽查听课”来检查教学的做法受到教师的抵制，管理方法的行不通反映出管理措施的的心理依据有误。“随时听课”“事先一律不打招呼”“不要走漏 风声”等做法都反映出校长对教师的基本估计，即教师的工作都是被迫的，教师对学校组织目标是不认同的，因此在没有监督的情况下一定会“偷懒”，在领导面前 的表现经常是“假”的等。显然李校长奉行的是“经济人”的人性假设。这些不尊重人的做法当然引起教师的反感和抵触，这说明经济人的假设不符合教师的实际情 况，因此要制定出有效的教师管理措施，李校长还应从改变对教师的“人性假设”开始。

2．规章制度是严点好还是宽点好（1）制定学校各项制度要符合学校的工作实际，在学校一般分为两个系统，即教学系统和行政管理系统。（2）制定针对教师的制度要符合教师工作的特点，要具有一定的弹性化，倡导人性化管理，给与教师充分的尊重。（3）慎用经济人人性假设。

3．知人善任，用人所长（1）用人的基本原则是“因事择人”，教学处主任与教师的岗位要求不同。（2）根据“用人之长”的原则，小张教学能力强，是一位优秀的教师，却不是一位称职的管理人员。（3）用人不当既贻误了工作，又使小张无所作为，造成的是“两败具伤”的结果。

4．实习小组组长应由谁来当？本题可以从两个不同的角度分析:（1）从个性理论的角度分析,冯老师教学水平高、工作能力强，王校长应给予充分的信任，对冯老师流露出的一些傲气，给予适当引导。（2）依据教师成长不同阶段的特点,对冯老师这样高水平的教师属专家型的教师，应采取支持的工作方式，给予他更 多的工作自主性。

5．教学主任与教务主任（1）管理者在管理活动中要明确每个人的能力是有差异的,只有当这个人的能力与他的工作环境及要求相匹配时,才会在管理活动中 取得高的效率,同时也会使个人具有较高的成就感。（2）每一个人都有自己的优点和不足,管理者要充分利用和发挥人的优势,用其所长,避其所短。（3）案例 中的姚校长将赵老师调离教学岗位，提任他作了总务主任的做法是正确的，因为使总务主任的岗位更适合赵老师。

6．这位班主任应如何评价呢？

小王老师可以继续担任班主任，因为她具备适合做好这项工作的个性品质，如她尊重学生，理解学生，和学生关系好，有适当的管理方法；教学能力强。但是继 续担任班主任的前提是：（1）必须改正迟到的缺点，迟到对任何一个教师都是不允许的。（2）着妆和打扮要符合社会的主流价值，“高贵、典雅”可以，“入 时”和“脱俗”如果意味“时髦”或“另类”则不允许。教师是学生的成人楷模，“做人”的榜样。教师在这两方面的表现对学生潜移默化的影响是重大的，但是，一般说来，学生是认识不到的。

7．姜村的秘密（1）这是一个典型的“皮格马利翁效应”的事例。（2）学生相信老师的预言，对自己充满信心，向着教师的预言的“未来”努力。（3）学生努力的结果必然是取得好的成绩，好成绩反过来又证实了自己在这方面的才能，对教师的预言更坚信，更加努力。

8．一位男老师拒绝领奖说明了什么？ 这位教师拒绝领奖是因为看到工作并不出色，付出努力和做出的贡献比自己少得多的张某也得到和自己一样的先进称号和奖金，而感到不公平。这种不公平感来自他 自己的所得和贡献的比率与张某的所得和贡献的比率的不等。其实，他最真实的想法是，根本不该将张某评为先进工作者，也不该发给他这份奖金。然而，对评奖他 没有任何干预的能力，张某已经被评上的事实改变不了。这时他能做的就是拒绝领奖，以示对不公平的抗议。对这种不公平的竞争，他采取退出的态度，不与张某为 伍，以恢复心理平衡。

9．全勤奖（1）采取“全勤奖”激励方式不符合教师工作的特点，因此是不成功的。（2）对教师进行奖励是可以的，但应与教师工作本身相联系，如教学效果、责任心等。

10．业务档案（1）建立业务档案,说明校长重视教师的工作成就,以教师的工作实效对教师进行评价。（2）建立业务档案,促使教师更加关注工作本身,增加责任感。（3）以激励理论为分析依据。

11．教案**（1）依据教师生命周期理论，教师的发展是分阶段的，对不同阶段的教师应采用不同的管理方法。（2）对待年青教师应有一定的要求和具体指导，对老教师则应采取更多的自主、和支持的管理方式。（3）本案例中对所有的教师一律采取检查教案的方法是不恰当的。

12．总务主任的“苦经” 这是一则关于组织冲突的案例。学校各成员、各群体的需要、动机、目标不可能完全一致，而且每个人对组织的贡献与对组织的期望不可能相同，每个人的性格也有 差别，所以学校组织中的冲突是常见的，不可避免的。在总务主任老陈的“苦经”里，有部门之间的目标对立：教师期望总务处更多更好地为教学服务，希望买这买 那。而总务处由于经费有限，较多地考虑节约开支，满足不了教师的需要。有的部门和教研组为划分经费而闹矛盾，化学组要求经费包干。有的人因需要相同而发生 冲突。团委书记小李的宿舍还在占用就有“两家人”争着要。保管员年老体弱，干不了份内的工作，而富裕的人员又担不起这份工作，如此等等。对这些蕴涵的冲 突，领导需要认真解决。我的苦恼（1）教师的成长不仅需要个人的努力,即反思与更新,同时需要环境的支持。（2）案例中的环境影响了教师的成长，不仅压制了具有创新精神的苏云老师，而且对案例中的“我”产生了不好的影响。

14．关系密切的一小伙（1）该校三位青年教师的交往不算反常，不能简单扣上“小团伙”的帽子。（2）他们借故不参加全校教职工大会，而去听音乐会的行动是不正确的，应予以帮助教育。其原因如下： 正式群体之中应该允许非正式群体存在，其对协调人际关系、满足成员需，要有积极作用；非正式群体有积极型、消极型等不同类型，本案例不能简单扣为“小团体”或“小集团”帽子； 对不同非正式群体应采取不同的指导方式, 对积极型应支持鼓励，对消极型应引导转化。

15．他为什么不走了？（1）案例中的小A老师热爱教师职业、勤勤恳恳的工作，但他的工作并没用得到原校长的尊重和肯定，致使一些基本的生活保障也解决不了。使小A寒心，因此要 求调走。（2）小A是一个高级需要占优势的人，B校长给予小A充分的理解尊重和肯定，在工作中为教师尽可能提供服务，方便教师教学，促进了教师工作，使教 师具有充分的成就感，因此小A老师不走了。

16．两种不同风格的会议（1）A学校：张校长是采取任务型的领导方式；B学校：王校长是采取以人为中心的人际关系型的领导方式。（2）从本案例来看A与B两校的校长在召开会议过 程中有以下几点不同：对成员的态度及与成员相处的关系不同；决策与采取决定的方式不同；会议召开的方式及时间要求也不相同。（3）B校王校长的领导行为方 式要优于A校张校长。（4）学校是非生产部门、人际取向的领导应优于生产（或任务）取向的领导。

17． 校长应该比教师做得更好（1）本案例中的校长以“校长应比教师做的更好”的标准要求自己，具有高尚的职业道德和人格魅力。（2）校长的非权利影响力对每一位教师产生着积极的影响。（3）在管理风格上校长是民主式的，关心教师、学生的成长，满足他们的需要，建立了非常和谐、平等的人际关系。

18．安校长（1）简要说明专制型、民主型和放任型三种不同的领导风格的表现。（2）本案例中的安校长属民主型领导作风。（3）安校长能够看到几位副校长的优势、特点，采取的是支持型和集体讨论决策的民主式。

19．1+1>2的协同效应（1）学校是一个整体,学校中存在不同的群体,有教师群体、领导班子和学生群体，领导班子的团结在学校中具有重要的作用。（2）在群体环境下,1+1决不 会等于2,要么大于

2、要么小于2，连校长深明此理，创造了健康向上的学校环境，注意发挥每一个人的优势和特长，产生了1+1大于2的协同效应。

20．新官上任三把火（1）说明本案例校长存在的主要问题。主要有：新校长管理近于科层化，对管理教师不适当。教师的劳动主要是智力劳动，主观状态起决定性作用，因此硬性外部 控制，对工作的结果的简单量化和形式主义的要求都不利于教师主动性的发挥。（2）说明学校组织的特点：教师工作的松散化和弹性化；管理结构的紧密化；整体 组织的人性化；信息的开放化和组织的学习化。（3）提出自己对教师管理的建议。本案例中的校长对教师管理的规律缺乏了解，对教师应实行人性化管理，并要有 一定的弹性和松散性。

21．温州某民办学校的管理体系这是典型的科层制管理体系。机构臃肿、层级多而鲜明、规章制度冗杂。

这样的组织设计和管理设计势必给学生的教育教学工作带来诸多障碍，例如，学校内部信息沟通慢而复杂，学校组织应变能力不强；教科室和小学部、初中部、高中部的平级设置容易出现工作多头指挥状况；学校组织束缚教师工作手脚、压抑教师的工作积极性和创造性；不适应学校组织扁平化的发展趋势。改进建议：建立 扁平式学校组织（含义、要求、优势）。

22．某校的明文规定

这种处理学校组织冲突的态度值得商榷。任何组织的冲突都有两重性，即破坏性和建设性。一方面冲突会潜在地给学校组织带来内耗，但同时冲突也反映不同的 声音和视角，可以反映事物的全貌，为学校管理者提供科学决策的依据。冲突可以提醒学校管理者寻找冲突的根源，发现组织的弊端，这样也可以提高学校的效能，起到推陈出新的作用。

对学校冲突的管理不应该固守“有错必罚”的强硬处理方式，不应该一味回避冲突。否则容易使学校变成封闭、专制的系统。

该校明文规定“不准吵架斗殴”，就是在“学校冲突只有破坏性” 的前设下、一味回避冲突。这种做法往往会适得其反，容易导致学校冲突长期积压，反而提高了学校冲突潜在的破坏性。学校管理者应该把学校冲突看成一个积极的待解决的问题，善于发现组织冲突，采取恰到好处的处理措施，从而对学校冲突进行有效管理。

23．北京十一学校案例

学校组织的变革有四种：以人为中心的变革、以任务和技术为中心的变革、以组织结构为中心的变革、以适应和改造环境为中心的变革。

十一学校变革是以适应和改造环境为中心的变革。十一学校的改革实践就是从争取更多办学自主权思路出发，首先以办学体制改革为突破口——实行国有民办办学体制。

十一学校正是抓住机遇实行了变革，才带来了学校的生机和活力。

第四篇：组织行为学案例分析

案例分析参考思路：

案例

1、王安电脑公司的用人之道（综合指导书P121）

1、根据西方人性假设理论，王安的人性观属于哪一种？

答：王安属于自我实现人性假设的一种。这种人性观在管理方式上是：

第一，王安关心的不仅仅是怎样对下级指导和监控，而更多是关心他们心理上的健康，尤其对下级能否接受的敢抢以及他们的归属感和身份感。

第二，关心的是他们为完成任务而工作的那些人的需要上。

第三，王安要求主管人员的作用要从抓计划、组织与控制转到在下级职工与更上一层次领导之间充当中间人方面来，要倾听并力求理解下级的要求，响应员工的呼声，主管人员不再是任务的下达与授予者，不再是激励与控制者，反倒成了给工人创造条件与提供方便的人，成了工人们富有同情心的支持者。以下是本小题的另一种回答，供参考：首先，从案例中可以看到：

第一，王安特别重视人、理解人，关心的不仅仅是怎样对下级指导和监

控，更多的是关心他们心理上的健康，尤其对下级能否接受的接受组织目标的感想以及他们的归属感和身份感。

第二，王安关心的是为完成任务而工作的那些员工的需要上。第三，注意不同个性的工程师处理搞好关系、注意维护他们的自尊，通

过谈心给与他们鼓励与安慰。因此，王安的这种管理风格，体现了“社会人”的人性假设。

其次，案例中还可以看到：

第一，信赖是王安对部下的信条。王安在管理中，能够充分授权，发挥

下属的才干，从不插手一个项目的日常管理工作；

第二，倾听并力求理解下级的要求，响应员工的呼声；

第三，他不再是任务的下达与授予者，也不再是激励与控制者，反倒成

了给员工创造条件与提供方便的人，成了员工们富有同情心的支持者。

王安管理方法上的这些特点，说明王安的人性观有“自我实现人”的倾向。综上所述，王安在具体工作中能够根据员工的不同类型、特点和技术专长和生活需要，实行不同的管理方式，说明了王安具有运用“复杂人”人性观来实施管理的倾向。

2、如果用Ｍ（积极性的高低）＝Ｅ（期望值）*Ｖ（效价）来表示王安激励员工的过程，那么请你指出这个模型中什么是目标、变量和关系。

答：根据弗洛姆的期望理论Ｍ＝ＶＥ

“Ｍ”：表示积极性的高低，动机的激发力量。在王安电脑公司充分表现为王安的成功激励，使每个员工对工作的积极性都非常高。

“Ｖ”表示期望值，即王安对公司利益和对员工作出贡献的期望，还有员工在公司可以一展所长实现自我价值的期望，这些表现值都很高。

“Ｅ”表示效价，即对王安和员工来讲工作所具有的价值。

在这三者中，三个都是变量，Ｍ员工的积极性是一个随时变化的量；Ｖ目标效价随时变化：Ｅ不同时期不同目标，也随时变化。

Ｅ代表目标。即组织目标、组织所期望获得的期望值正确处理三者关系。调动Ｍ提高Ｖ增大Ｅ；要注意若一者为0，即所有值都为0。

同时注意处理好三方面的关系：个人努力与绩效的关系、绩效和组织奖励的关系、组织奖励和满足个人需求的关系。

请在认真阅读完该案例后，对下列问题做出单项选择：

1、请你根据西方人性假设理论来判断，王安把公司中的员工看作是（C）。A．理性的经纪人 B．社会人 C．自我实现的人 D．复杂人

2、王安公司和员工之间劳动关系问题上只用哪一类词？（B）A．雇佣 B．聘用 C．使用 D．录用

3、当一个研究对数计算器的工程师告诉王安，公司的工作计划同他在几个月前达成的夏季度假租房协议发生冲突时，王安是如何处理的？（D）A．交给拉克斯去解决 B．满足该工程师的需要让其立即度假

C．交给朱传渠去解决 D．该工程师完成工作后可用王安私人别墅度假

4、“社会人假设”是在美国哪一位大师提出的理论基础上形成的？（A）A.梅约 B.马洛斯 C.薛恩 D.亚当斯密

5、如果用M（积极性的高低）=E（期望值）·V（效价）来表示王安激励员工的过程，那么这个模型中的变量和关系是什么？（D）

A.M是目标、E是变量、V是关系 B.M是目标、E是变量、E·V是关系 C.M、E、V都是变量、E·V是关系 D.M、E、V都是变量、M=E·V是关系

案例

2、研究所里来了个老费（综合指导书P152）

1、请用个性理论分析老费、老鲍和季老的个性特征。

答：老鲍的管理风格属于专制型领导方式，作为课题组组长，他希望靠权利和强制命令让人服从，下级没有参与决策的机会，只要奉命行事，他习惯于预先安排一切工作的程序和方法，下级就要服从等；

从领导的素质理论看，老费是一个充满自信，有开拓有创新精神的人，他具有丰富的专业知识和较高的技能，办事果断，工作主动、积极，有干劲，有口才，工作效率高，但他不善于与人合作，有一定程度的专断，不能尊重人，不能帮助别人提高工作能力；

季老的管理风格接近于管理方格图理论9.1任务第一型的管理。

2、季老对这样的部下应如何管理？

答：季老对老鲍的管理应是：（1）进一步满足老鲍进行课题研究的需要和兴趣。在研究中创造条件使他的积极性、创造性得到进一步的发挥。（2）明确老费在本课题中的角色地位，这个地位应是配合老鲍进行此项课题研究，消除老鲍心里中老费加入课题研究后构成对老鲍威胁的心理压力；（3）针对老鲍搞好课题研究想提拔的期望，要继续对他进行鼓励，对他进行正确的价值观和人生观的教育和培养；（4）从起居生活上进行关心，在心理上多多沟通，减少不必要的误会；（5）要求老鲍要依靠老费，发挥他在此课题中的聪明才智。

季老对老费的管理应是：（1）加强价值观、人生观教育，明确其在课题研究中的角色地位，在老鲍代领下，充分发挥自己的聪明才智；（2）在生活上多多关心，为他发挥作用创造条件；（3）明确经济机制。

3、根据态度平衡理论，季老应怎样帮助老鲍使他达到心理平衡？

1958年社会心理学家海德提出“平衡理论”：当个体对单元的认知与对单元内两个对象的感情关系相调和时，其认知系统便呈现平衡；反之，当个体单元的认知对单元内两个对象的感情关系相矛盾时，其认知系统便呈现不平衡状态。这中不平衡状态会引起个体心理紧张，产生不满情绪。人们总是试图消除这种不平衡状态，以恢复一个平稳状态。海德就是从这个观点出发，提出了“平衡理论”。

本案例中的季老，首先应明确老鲍在课题研究中的角色地位，老费是配合老 3 鲍工作的，老鲍是课题的领导，以消除他心理上由于老费加入而产生构成对自己地位构成威胁的心理压力。其次，积极配合老鲍工作，要人给人，要物给物，积极为老鲍研究工作创造条件，提高老鲍对工作本省的兴趣。再次，应多多从工作生活中关心老鲍，给予他足够的鼓励和必要的关怀，经常沟通消除不必要的误解。

请你在认真读完该案例后，对下列问题做出单项选择：

1．鲍尔敦对费士廷的到来心情难免紧张、激动，反复琢磨人和事，心境复杂矛盾，情绪也不安稳，喜欢找季老谈话，内心充满了对季老的依赖。根据这些现象，请你用麦迪的个性理论来判断鲍尔敦的个性特征是哪一类型?(A)A.外向一高忧虑 B．外向一低忧虑C．内向一高忧虑 D．内向一低忧虑 2．本案例很多地方都对鲍尔敦的内心活动进行了描述，那么请问决定人的心理活动动力特征的是什么?(B)A．个性 B．气质 C.能力 D．性格

3。是哪位理论家把人的个性分为本我、自我和超我的?(D)A.荣格 B.阿德勒 C.麦迪 D．弗洛依德

4。结合案例所描述的鲍尔敦的内心活动现象来看，影响人一生成功的最主要的因素是什么?(C)A.个性 B.态度 C.情商 D．智商

5．如果用鲍莫尔对领导人提出的十大条件来衡量，在正确对待费士廷到来这件事情上，鲍尔敦应加强自身哪方面的修养?(A)A．合作精神 B．精于授权C.敢于创新 D.决策能力

案例

3、反思失误（古井酒厂）（电大在线网上案例）1．你对王效金厂长的管理风格有什么看法？

首先，他的管理风格是民主型的，如果按照管理方格图理论，也可以说是团队式的。他善于及时总结，按科学管理的要求，进行深刻而全面的反思，在工厂保持持续高速发展的情况下，他能够居安思危，总结出了发展中的“五大失误”；其次，他相信群众，通过全厂的学习讨论，在总结经验和吸取教训中，提高了认识，统一了思想，为企业再创辉煌打下坚实的基础。2．这个案例对你有哪些的启示？

这个案例对我们有以下的启发：

① 搞好企业的领导工作，领导者必须有战略的眼光；具有前瞻性； ② 搞好企业的领导工作，领导者必须善于总结、及时反思，要能够居安思危，使企业具有持久发展的动力；

③ 搞好企业的领导工作，领导者必须善于发动全体员工，充分调动他们的积极性；以增强群体内聚力，提高组织的工作绩效；

④ 搞好企业的领导工作，领导者还必须通过各种形式全面提高员工素质，使员工能够应对形势的变化和工作难度与任务的要求。

案例

4、魏亮老师为何想不通（综合指导书P117）

1、魏亮为何想不通?他应怎样对待奖金与荣誉?请用公平理论来分析

答：通过案例可以看出，一方面魏亮老师的对先进教师认知观念，没有随学校对评先进教师标准的改变而改变，另一方面他也产生了不公平感觉。从亚当斯的公平理论来看，如果一个人的劳动投入和所得报酬的比值与另一个人的劳动投入和所得报酬的比值相等，那他就会感到公平，显然魏亮认为自己认真仔细地教学；劳动投入大，就应该评上亢进教师，结果却未被评上；而孙强只是会写文章，并没有像他那样认真仔细地教学，劳动投人不大，却评上了先进教师。他觉得二人的劳动投入与所得回报之间的比值是不等的，所以他感到不公平。

2．高山大学的经济系主任怎样才能做好魏亮的思想工作?请用认知不协调理论来分析。

答：高山大学的经济系主任要想做好魏亮的思想工作，协调魏亮的认知，使之达到平衡状态，同时使他感到公平。根据菲斯廷格的认知不协调理论，系主任需要帮助魏亮重新认识先进教师的评选标准；或是帮助魏亮在继续搞好教学工作的同时，也多发表论文；或是下评选先进时广泛征求大家意见，提高评选标准，如既要看其教学工作的好坏，也要看科研成果的水平与数量；或者，今后也可以经由大家讨论之后，分别设立教学奖和科研奖乃至综合奖，做到不偏不废。

案例

5、大连三洋制冷公司的企业文化建设（综合指导书P73）

1.大连三洋制冷公司的企业文化是怎样构成的?它对公司的经营管理起到什么作用? 答：组织文化，主要是在一定的历史条件下通过社会实践所形成的并为全体成员遵循的共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则的总和．在企业中通常称它为企业文化。大连三洋制冷公司的企业文化从物质层、制度层和精神层三个层面上，把企业的价值观念、组织信念、组织目标、规章制度、职业道德、组织情感等要素很好地结合起来，构成了独具特色的中国合资企业文化，并使其具有导向功能、规范功能、凝聚功能、激励功能、创新功能和辐射功能．

他们通过企业文化建设，使质量管理体系得到有效运行。在整个生产过程中，员工通过企业文化建设得到了较好的培训，提高了员工的素质，这就实现了企业实施以人为本的企业文化的人本管理的有效循环。

2．大连三洋制冷公司成功的企业文化建设例子告诉我们了什么? 答：大连三洋制冷公司成功的企业文化建设例子告诉我们，做好组织文化的建设工作，是组织可持续发展的一个重要保障。组织文化建设，它既是组织管理的基础，又是组织管理的灵魂。有了组织文化，员工就可以在组织的整个管理过程中立足于岗位自我管理，立足于岗位的自我改善，有效地实现个人的价值；把个人的价值和个人的发展，有效地融入到公司的发展当中去，同组织的发展目标有机地结合起来。要搞好企业文化建设必须做到以下几点：①领导者重视、调节和控制。如公司经理肖永勤，就把企业文化的建设视为企业发展中的一个重要基础建设来抓。②领导者对重大事件和企业危机的反应。③领导者进行详细的角色示范，教育和培训。如使员工在立足岗位自我改善这项活动和zD小组无缺陷活动中得到锻炼和提高。④合理制定与实施分配报酬和提升的标准．⑤科学合理地制定招聘、挑选、提升、退休和解聘职工的标准。大连三洋制冷公司在刚成立时，就注意到了企业挑选新成员是内化和渗透文化最核心的一个方面，而且也是最有效的方法。

案例

6、北京雪莲羊绒有限公司小苗的成长（综合指导书P71）

1、请用麦克利兰的成就激励理论来分析小苗的成长过程。

答：麦克利兰认为有成就需要的人对胜任和成功有强烈的要求，是一种现实主义者。北京雪莲羊绒有限公司的实例告诉我们，小苗是一个高成就需要者，从他“人一辈子要能干出点贡献”的观点可以求证。另外，公司为他创造了高成就的机会，小苗在他为公司做出成就的同时，公司及时给予他必要的物质激励，就是说要把内激励和外激励有机地来结合起来，这也是我国公司在激励问题上的普遍做法。雪莲公司领导人不仅考虑了成就激励，还考虑在人们做出成就以后，能够及时地给予物质鼓励。当然，在对人的激励过程中对于不同的情况要做具体的分析，可采用多种方法探讨到底如何调动人的积极性。

从另外一个角度来看，象小苗这样的人越多越好。因为具有高成就需要的人对于企业和国家都有重要作用。企业拥有这样的人越多，发展就越快，越能取得经济效益。北京雪莲羊绒公司在小苗这样的技术人员攻关下，终于在1995年研制开发成功了BSLD一95工艺技术，并达到国际领先水平，为企业带来了可观的经济效益。由此看出，如果一个国家拥有这样的人越多，国家就必定越兴旺发达。

案例

7、明娟和阿苏的矛盾（综合指导书P86）1．明娟和阿苏之间产生矛盾的原因是什么? 答：明娟与阿苏之间由职权之争引发冲突，又因信息沟通障碍产生矛盾。2．威恩作为公司领导解决矛盾的方法是否可行? 答：威恩解决矛盾的方法是可行的。他采用了转移目标的策略，如给他们设置一个共同的冲突者马德，并促进明娟和阿苏之间沟通信息，协调认知。3．本案例对如何处理人际关系有何启发? 答：改善人际关系一定要体现平等的原则、互利原则和相容的原则。让明娟和阿苏和平共处、互相谅解，且告知他们未升迁的利益更大，并使他们相信威恩的话。这一过程启发我们应该依据人际交往的原则，运用科学的方法，帮助下属正确处理好人际关系方面的问题。

案例

8、王义堂现象说明了什么？（复习指导P31）1．王义堂现象说明了什么? 答：王义堂现象说明领导者个人的实际管理水平与素质，即真才实学很重要。同时还说明，王义堂采用的专制管理方式，在技术相对简单和成熟、而管理又比较混乱的情况下，具有很好的效力。2．在当前，研究王义堂现象有何现实意义? 答：在当前研究王义堂现象，有以下现实意义：（1）国企改革应首先从企业领导人入手；

（2）国企改革的关键是管理创新。要建立科学的管理制度并严格执行，落到实处；并根据客观实际情况，及时调整领导人的管理方式。

（3）国企改革要进行制度创新，要在经营机制上把领导人的个人利益同组织利益相结合。当然为了企业长足发展，还要加强技术创新等措施。

案例

9、固定工资与佣金制（综合指导书P70）

1．小白为何不同意公司现有的付酬制度?试用亚当斯的公平论来解释。

答：亚当斯公平理论认为：一个人对他所得的报酬是否满意不能只看其绝对值，而要进行社会比较或历史比较，看其相对值。即一个人的贡献与报酬的比率等于另一个人的贡献与报酬比率时，就感到公平，否则就觉得不公平。对现有的固定工资制，小白觉得自己的贡献越来越多，而报酬并未增加，这样在其贡献报酬率的历史资料上出现了不相等，致使小白产生不公平感，因此他不同意公司现有的付酬制度。

2．小白能否算一位高成就激励者?试用麦克利兰的标准来说明。

答：麦克利兰认为一名高成就激励者具有以下特点：第一，能够为解决问题担当起个人的责任；第二，善于在工作进程中调整取得成就的目标，使他能在切实可以达到的目标的工作中，不断获取成就需要的满足；第三，对于那些具有高成就需要的人来说，他希望及时了解自己的工作情况和成绩以及上级的评价。据此可以判断小白算一个高成就动机者，因为他能承担起自己的推销工作，而且做得十分出色，并在工作中不断满足其高成就需要。但由于得不到上级更好的评价和了解自己的工作情况，所以他决定不在这家公司干了，而去寻找能满足其高成

案例

10、贾厂长的困惑（综合指导书P77）

1、贾厂长为什么会作出案例中的决定？请运用利克特的领导行为理论分析贾厂长的领导方式？

答： 该案例中，贾厂长只是根据惯例主观地采取了迟到不罚款，而对早退罚款的决定。改革不合理的厂纪厂规有助于调动职工的积极性，贾厂长取消了迟到罚款的规定受到了工人的好评，这说明在这个问题上贾厂长做对了。但在制定新的规章制度时，由于没有很好地调查研究，没有了解工人为什么会出现早退的现象，就做出了早退罚款的决定。他实际上是采用了利克特的领导行为理论中管理方式2，即开明权威式的领导方式。

2、如果你是贾厂长，你该怎么办？

答：鉴于案例中出现的问题，为了能使新的规定得到贯彻实施，贾厂长应该改变原有的领导方式，可采用管理方式3或4，在充分与工人讨论协商的情况下，制定公平合理的地、行之有效的规章制度。为解决工人洗澡排队的问题，厂里应彻底改造女澡堂。这样，就扫清了新规定执行的障碍。

请你在认真读完该案例后，对下列问题做出单项选择：

1．如果贾厂长认定要用经济杠杆来管理员工，你认为他应该怎样对待刚刚公布的关于迟到早退的惩罚规定，才能既保住领导威信又使员工心服口服?(D)A．退一步，重新公布迟到早退都不惩罚的规定 B.恢复原来迟到惩罚早退不罚的规定

C.执意坚持迟到不罚早退惩罚的规定，以维护领导威信 D.彻底改造女澡堂，以扫清新规定执行的障碍

2．请运用利克特的领导行为理论来判断贾厂长的领导方式属于哪种类型?(B)A.压榨和权威式 B．开明和权威式 C.协商式 D.集体参与式

3．利丸特的领导行为理沦被称为(C)A.连续流理论 B．管理方格图 C．管理系统理论 D．四分图理论

4．案例中贾厂长制定政策时仍套用他以前在上海高压油泵厂的经验来解决上海液压件三厂的新问题，这样做出的决定属于哪种个体决策因素?(B)A.原型启发 B．克服心固定式 C．丸服功能固着 D.发散思维

案例

11、杨利平糯米美食厂（综合指导书P115）（同时参考综合指导书P75：陆振华的蚊香厂）

1、根据组织结构理论，杨利平的糯米美食厂采用的是什么类型的结构？它有何优缺点？适合于什么样的环境？

答：根据组织结构理论便能发现,杨利平的美食厂采用的是一种职能制(或直线职能制)组织结构.它的优点是能充分发挥各部门的专业管理作用,对本部门的生产、技术和经济活动进行有效的组织和指挥,以适应现代工业生产技术和管理分工的要求;缺点是科室和车间人员的职责权限难以明确划分,许多问题需要许多部门协同解决,终将影响效率和贻误工作,且不适于企业大规模生产.这种组织结构比较适合于企业成立和发展初期.2.根据案例，请指出表哥汤正龙建议的工厂结构是种什么类型的组织结构？

答：表哥汤正龙认为如果美食厂要发展,就应不失时机地抓住市场需求,扩大生产规模,彻底改组该厂结构,在总厂的领导下,按不同产品或地区来分为许多独立经营和核算部门.他建议的产品型结构其实质是一种事业部制组织结构.3.汤正龙建议的组织结构有何优缺点？

答：汤正龙建议的这种事业部制组织结构的优点是便于专业化和实现组织内部的协作;最高管理部门可以摆脱日常行政事务,成为坚强有力的决策机构,同时各事业部自成系统、独立经营、独立核算,可以发挥灵活性和主动性;各事业部之间有比较、有竞争,可以促进事业的发展;生产与销售可以直接联系,供求关系可以很快得到反馈;公司把各个事业部作为自治单位,使各个部的经理能从整体观点来组织这一部门的各项业务,受到全面的考验,从而有条件提升到最高部门,这是培养和训练管理人才较好的组织模式.缺点是:机构重复,容易造成管理人员浪费;由于各个事业部独立经营,使各个部之间人员互换困难,相互支援差;各事业部经理考虑问题容易从本部门出发,忽视整个企业的整体利益.12 案例

12、建造“大家庭”（综合指导书P79）1．冯景禧是如何提高新鸿基证券有限公司凝聚力的? 答：冯景禧是以民主的方式来管理企业的，使职工感受到大家庭的温暖；他能做到知人善任，合理地使用人才，强调发挥人的积极性和创造性，以能有一个高素质的人才队伍而骄傲；他能以身作则、宽严相济，注重团结，营造出一种使人奋发向上的组织氛围。正是这些，使得新鸿基证券有限公司有很高的凝聚力。2．你从该案例中得到什么启示?香港新鸿基证券有限公司采用了什么样的激励措施? 答：这个案例告诉我们，一个组织的领导人的管理哲学和管理方式对一个组织的发展具有何等重要的意义，在管理中，坚持以人为本的哲学，注重发挥人的作用是一个组织成功之本。香港新鸿基证券有限公司从职工的需要出发，采用营造“大家庭”的激励手段，去满足职工对安全、人际交往以及成长和发展的需要，是内容型激励理论在实践中的映证。

案例

13、利民公司的组织结构变革（综合指导书P96）

1、唐文为什么要把组织结构改成图2的样子，原先的结构有什么问题？

答：因为唐文为了便于自己对公司进行集中领导，有利于他实施控制和管理，所以要对以前的组织结构进行改革。改革后的组织结构是典型的直线职能结构：它包含了直线关系、参谋和委员会，管理层次分明。且具有集中领导，便于调配人力、财力和物力；职责清楚，有利于提高办事效率；秩序井然，使整个组织有较高稳定性的优点。

原先的组织结构具有多头领导、责权不明、管理层次混乱、管理跨度不合理等缺点.2、唐文改革组织结构可能遇到什么问题？

答：唐文改革组织结构可能遇到以下问题：① 来自公司上下员工观念上的阻力；② 因地位变化的产生阻力；③ 来自人们的生活习惯方面的阻力；④ 来自社会环境方面的阻力，如人们的指责或批评等。

3、他应当如何分步骤地予以实施？

答：应该分以下步骤予以实施：① 要开展宣传教育活动；② 要利用群体动力，发动群众讨论和参与组织结构改革；③ 举办培训班，号召人们促进与支持改革；④ 奖惩分明，使用力场分析法，奖励先进、教育后进，增强支持改革的因素，削弱反动因素。

第五篇：组织行为学案例分析

案例分析：

一、利民公司的组织结构变革

问题：1．唐文为什么要把组织结构改成图２的样子，原先的结构有什么问题？

因为唐文为了便于自己对公司进行集中领导，有利于他实施控制和管理，所以要对以前的组织结构进行改革。改革后的组织结构是典型的直线职能结构：它包含了直线关系、参谋和委员会，管理层次分明。且具有集中领导，便于调配人力、财力和物力；职责清楚，有利于提高办事效率；秩序井然，使整个组织有较高稳定性的优点。

原先的组织结构属于以血缘关系为基础的传统世袭组织类型，具有多头领导、责权不明、管理层次混乱、管理跨度不合理等缺点。

2．唐文改革组织结构可能遇到什么问题？

唐文改革组织结构可能遇到以下问题：

① 来自公司上下员工观念上的阻力；

② 因地位变化的产生阻力；

③ 来自人们的生活习惯方面的阻力；

④ 来自社会环境方面的阻力，如人们的指责或批评等。

3．他应当如何分步骤地予以实施？

他应该分以下步骤予以实施：

① 要开展宣传教育活动；

② 要利用群体动力，发动群众讨论和参与组织结构改革；

③ 举办培训班，号召人们促进与支持改革；

④ 奖惩分明，使用力场分析法，奖励先进、教育后进，增强支持改革的因素，削弱反对因素。

二、张林的个性对其事业的影响

从文中看，张林是一位工作稳定、从事推销行业的中年男性。他虽然几次调换岗位并小有成就，但他并不得志。他对目前的推销工作是基本适应的，但与他的某些个性倾向是有矛盾的，也就是说当前的职业对他来说并非最佳选择。

他的个性按照麦迪的个性性格类型属外向、高忧虑型，具有多血质气质。他的外向、独立理智的个性使他对当前的工作是能胜任的。但他多年形成的正直、善良的价值观与他所在的行业追求利润最大化和经济效益不择手段的做法发生矛盾，而且他自己对单位给的报酬也不甚满足，所以产生苦恼。

张林的需求是要让自己的价值得到社会的承认，努力寻找独立发挥自我能力的机会，希望有较高报酬的并且不与自己价值观念发生冲突的工作。

张林开始做成本会计工作虽然是专业对口。但与他外向、独立的个性是不适应的；他做基层管理工作虽然可使他自我实现的需要获得一定的满足，但与他正直、善良的价值观是有冲突的；他在推销员的岗位上是胜任的，但也要谋求更大的发展，获得更多的承认。同时推销员的工作与他处世态度亦有矛盾。他是个外向、独立、正直、有社会责任感的人．他也许更适合做教师或社会工作者。

三、北京某科技公司的发展与变革 该公司出现问题的主要原因何在？应从哪些方面着手改进？

公司规模扩大以后，管理的问题日益突出。初创时期依靠创业参与者的奋斗精神和人际

关系等模式已经不能适应发展后的企业新形势。就激励的形式而言，公司原有的激励模式就将不能满足调动员工积极性的要求。为改变这种状况，企业必须采取灵活多样的激励方式。可用期望理论、公平理论、组织变革与发展的理论来分析。根据M=VE，原因在于V太小。改进办法：增大Vl和V

2四、明娟和阿苏的矛盾（爱通公司的员工关系）

案例分析提示：

1、由职权之争引发冲突，又因信息沟通障碍产生矛盾。

2、威恩解决矛盾的方法是可行的。他采用了转移目标的策略，如给他们设置一个共同的冲突者马德，并促进明娟和阿苏之间沟通信息，协调认知。

3、改善人际关系一定要体现平等的原则、互利原则和相容的原则。让明娟和阿苏和平共处、互相谅解，且告知他们未升迁的利益更大，并使他们相信威恩的话。这一过程启发我们应该依据人际交往的原则，运用科学的方法，帮助下属正确处理好人际关系方面的问题。

五、王义堂现象说明了什么？

１.王义堂现象说明了什么？

２.在当前，研究王义堂现象有何现实意义？

案例分析提示：

1．王义堂现象说明领导者个人的实际管理水平与素质，即真才实学很重要。同时还说明，王义堂采用的专制管理方式，在技术相对简单和成熟、而管理又比较混乱的情况下，具有很好的效力。

2．在当前研究王义堂现象，有以下现实意义：A．国企改革应首先从企业领导人入手；B．国企改革的关键是管理创新。要建立科学的管理制度并严格执行，落到实处；并根据客观实际情况，及时调整领导人的管理方式。C．国企改革要进行制度创新，要在经营机制上把领导人的个人利益同组织利益相结合。当然为了企业长足发展，还要加强技术创新等措施。

六、陆振华的“斑马’”牌乡镇蚊香厂

问题：（1）根据钱德勒的组织结构理论，陆家蚊香厂采用的是什么类型的结构？它有何优缺点？适合于什么样的环境？

案例分析提示：

（1）我们根据钱德勒的组织结构理论便能发现，陆振华的蚊香厂采用的是一种职能制（或直线职能制）组织结构。它的优点是能充分发挥各部门的专业管理作用，对本部门的生产、技术和经济活动进行有效的组织和指挥，以适应现代工业生产技术和管理分工的要求；缺点是科室和车间人员的职责和权限难以明确划分，许多问题需要许多部门协同解决，终将影响效率和贻误工作，且不适于企业大规模生产。这种组织结构比较适合于企业成立和发展的初期。

（2）根据钱德勒的组织结构理论和权变思想，一个组织的外部环境的变化，需要有效地运用它的资源时，必须改变它的发展策略。新的策略应导致内部结构的改革，否则策略将归于无效。鲍发建议的产品型结构其实质是一种矩阵组织结构。他认为如果陆家蚊香厂要发展，就应不失时机地抓住市场需求，扩大生产规模，改变原有的直线职能制的组织结构，实行按产品系列划分的矩阵结构。这种矩阵结构的优点是灵活机动、适应性强，它按某种产品的特

定要求，把各种专业人员调集在一起，集思广益，加强协作，加快实现创新项目；它打破了传统的一对一的管理模式，加强了组织中纵向的和横向的联系，使集权和分权很好地结合在一起，适应于产品多样化的发展阶段。这种结构的缺点是稳定性差，易于变化，由于人员的经常调动，有时也给正常工作带来一些影响。

七、一家面包公司的组织结构设计（利民公司的组织结构变革）

问题：

案例分析提示：

1．因为唐文为了便于自己对公司进行集中领导，有利于他实施控制和管理，所以要对以前的组织结构进行改革。改革后的组织结构一是典型的直线职能结构：它包含了直线关系、参谋和委员会，管理层次分明。且具有集中领导，便于调配人力、财力和物力；职责清楚，有利于提高办事效率；秩序井然，使整个组织有较高稳定性的优点。

原先的组织结构构具有多头领导、责权不明、管理层次混乱、管理跨度不合理等缺点。

2．唐文改革组织结构可能遇到以下问题：①来自公司上下员工观念上的阻力；②因地位变化产生的阻力；③来自人们的生活习惯方面的阻力；④来自社会环境方面的阻力，如人们的指责或批评等。

3、他应该分以下步骤予以实施：①要开展宣传教育活动；②要利用群体动力，发动群众讨论和参与组织结构改革；③举办培训班，号召人们促进与支持改革；④奖惩分明，使用力场分析法，奖励先进、教育后进，增强支持改革的因素．削弱反对因素。