技术转移助力华为的迅速强大(孙颖1081209411)[模版]

第一篇：技术转移助力华为的迅速强大(孙颖1081209411)[模版]

技术转移，助力华为的迅速强大

孙颖1081209411

M0912095

关键词：技术转移，产学研，合作开发，技术引进，技术并购

前言：

作为全球领先的电信解决方案供应商，华为在二十几年历史中的快速成长有目共睹，这家以2万元人民币注册起家的通信公司，在“基于客户需求持续创新”理念引导下，在不到30年的时间里在电信基础网络、业务与软件、专业服务和终端等四大领域都确立了端到端的领先地位。凭借在固定网络、移动网络和IP数据通信领域的综合优势，华为已成为全IP融合时代的领导者。目前，华为的产品和解决方案已经应用于全球100多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。

如此令人骄人的成绩背后，有华为几代人的拼搏、智慧和奋斗，有诸多挫折、磨难和机遇，但最最重要的是华为在激烈的市场竞争中拥有本领域产品的核心技术以及管理技术，而这些核心技术的获得和管理正是华为在技术转移方面的成功经验，这些成功的技术转移运作经验无疑也为其迅速强大增添了无可匹敌的推力。

正文：

我们知道，技术转移就是指将拥有技术的一方（组织或个人）通过某种方式将其拥有的生产技术、销售技术或管理技术以及有关的权利转移给另一方的整个活动过程。而华为在技术转移方面的成功运作则主要表现在以下几个方面：

一、通过技术引进的方式来增强核心、关键技术的竞争力；

二、通过与技术拥有方一起合办公司或合作开发，来增进技术互补，从而增强自己的竞争力和盈利能力；

三、通过对拥有技术的小企业进行并购的方式来丰富自身的核心技术，进而增强自身的竞争力。

四、其他有效的技术转移运作。接下来，我们将针对这些具体的方面来进行详细的阐述，探讨一下华为公司是如何通过有效的技术转移运作来助力自身的迅速强大，从通信业里以代理外商品牌交换机的无名小卒，通过短短二十几年的发展而一越成为通信业排名第二的巨头翘楚。

一、华为的技术引进

多年以来，华为一直通过技术引进的方式不断丰富和增强自身的核心技术竞争力和管理能力。

众所周知，华为与国内外多家知名学府有着非常紧密和良好的合作，而华为同时还有一个博士后流动站，这些无疑都是华为与高等学府相关实验室一起进行产学研合作的有利证明和保障。二十几年来，华为几乎每份产品里都凝聚着这些研究机构的技术成果和智慧结晶。

此外，华为还通过引进掌握高技术的人才来引进技术。比如华为在国内外通信类专业水平强大的高校所在地或通信人才聚集地，华为基本都设有研发中心/研究所（如瑞典斯德哥尔摩、美国达拉斯、中国的上海、南京、武汉、杭州、西安、成都等），为的就是便于引进这些掌握优秀技术的人才，增强自身的技术实力。

而华为最为人称道和最为成功的技术引进范例之一，则是对IBM的IPD（Integrated Product Development集成产品开发）、ISC（Integrated Supply Chain，集成供应链）等先进管理技术的引进。

过去20年间，中国企业一贯采取的粗放管理模式，在企业做大之后，就会产生规模而不经济的通病。华为在在引入IBM的先进管理技术之前，已经开始出现“增产不增收”的效益递减现象。华为总裁任正非逐渐认识到，只有对整个经营过程优化，在规模扩张的同时做到精益求精，不断提高人均效益，才能逐步缩小与国际企业在核心能力上的差距，实现企业的可持续性发展。

1998年，恰好是华为成立的第10个年头。华为的交换机、接入网、智能网、光网络等产品的开发和市场应用都已经取得重大的突破，公司的销售额达到了89亿元，已经到了必须在国内外主流市场与国际一流电信设备制造商一争高下的时候。此时，任正非提出了“管理与国际接轨”的口号，启动了业务流程的变革。1997年年底，任正非访问了美国休斯公司、IBM公司、贝尔实验室和惠普公司。其间对IBM的产品开发模式、供应链管理模型等做了比较全面的了解，他决定向IBM学习。

华为每年将销售额的10%投入产品开发，但是研发费用浪费比例和产品开发周期仍然是业界最佳水平的两倍以上。华为销售额虽然连年增长，但产品的毛利率却逐年下降，人均效益只有Cisco、IBM等企业的1/3～1/6。能够取得今天的成就，可以说是华为人牺牲了个人时间，加班加点赶出来的。“我们没有时间将事情一次性做好，却总有时间将事情一做再做！”这是华为人对自己真实的评价。产品开发流程处于企业价值链最上游，这里出现的问题通过生产制造、销售、交付、售后服务等下游环节会产生十倍百倍的放大。在分析采购业务系统时，就发现很多问题的根本出在产品开发过程。因此，从产品开发这一源头入手，是提高产品投资收益、解决公司系统性问题的治根之举。华为花巨资引进IPD，就是希望通过变革产品开发模式，缩短产品上市时间，降低费用，提升产品质量，最终能够提高产品赢利能力。

IPD（Integrated Product Development，集成产品开发）是关于产品开发（从产品概念产生到产品发布的全过程）的一种理念和方法，它强调以市场和客户需求作为产品开发的驱动力，在产品设计中就构建产品质量、成本、可制造性和可服务性等方面的优势。尤其重要的是它将产品开发作为一项投资来管理。在产品开发的每一个重要阶段，都从商业的角度而不只是从技术的角度进行评估，以确保产品投资回报的实现或尽可能减少投资失败所造成的损失。这是IBM历时5年总结出来的一套管理模式。华为希望穿上IBM的鞋，迅速走上国际化管理的轨道。IPD引入的十年经验证明，华为的本次技术引进是多么的成功，IPD不但保证了华为产品——这些大型复杂的通信项目的有序开发，更从各个层面保障了研发的质量，而IPD在华为的成功推行也早就成了华为全球客户认可华为的重要原因之一。当然ISC在华为也得到了成功的应用，提高了客户的满意度，降低供应链的总成本。而今ISC不仅仅是一种物质的供应链，而是集财务、信息和管理模式于一体，为华为的供应链提供了高校高质的保障。

正是这些成功的技术引进，有力地支撑华为做大做强。

二、华为与其他技术拥有方的合作

除了有效的技术引进，华为还善于与其他技术拥有方进行合作。这些技术拥有方有的是科研机构，有的是与华为有着技术互补能力的公司，有的是华为的客户，有的则是其竞争对手（华为称其为“友商”）。而这些合作方式有的合作开发，有的则是合办公司。

与科研机构的合作开发前面已经提到，此不重复。我们重点讨论的是华为与其技术互补的公司、客户和竞争对手的合作。据笔者了解，华为在其无线产品中，很多子产品都是与其客户，也就是运营商合作开发的成功。比如当前正引领移动行业新潮流的华为SingleRAN产品解决方案，其某些模块和功能正是华为与欧洲著名运营商沃达丰合作研发的结果。与客户的技术合作，无疑从根本上把准了客户的脉搏，开发出的产品也必然满足客户需求，在客户体验方面有着先天的优势，于是成功也是一种必然了。

说到华为与其他技术拥有方成立合资公司，增进技术互补，一起开拓新市场，创建共赢的例子，也有很多，其中著名的就有信息安全与存储领域的华为赛门铁克科技有限公司（下称“华为赛门铁克”），海底光缆通信行业的华为海洋网络有限公司（下称“华为海洋”），以及曾经在著名的思科起诉华为侵权案中起着关键作用的华为3COM技术有限公司（下称“华为3COM”）。这些合资公司不但促进了华为与其他技术拥有方的技术互补，更协助华为开拓了很多新兴市场和领域，扩大了华为传统的通信领域范畴，也推助华为向更大更强的综合通信设备商方面迈进。

华为赛门铁克致力于网络安全与存储产品与解决方案的研发、销售与服务，通过聚焦客户需求，加速信息安全和存储领域的技术创新和应用，提供高性价比的解决方案，为客户带来可持续的增值。华为赛门铁克充分汲取了华为和赛门铁克两家知名国际公司的技术精华。她继承了华为在电信设备领域高可靠性与灵活扩展的系统能力与赛门铁克在安全与存储领域多年的知识经验与技术积累，融合了软件与硬件、设备与服务、IT与CT、安全与存储，并在此基础上持续创新，具有世界级的自主研发能力与客户服务能力。华为赛门铁克的产品与解决方案已经应用于欧洲、独联体、中国、亚太、中东北非、南部非洲、拉美七大片区的40多个国家和地区，覆盖了包括公共事业、运营商、金融、能源、交通、SP、教育、医疗、企业等行业的1000多个重要客户。华为赛门铁克的解决方案与服务确保了客户的核心业务不间断，保障了客户重要数据的高可靠、高可用性，提升了客户的核心竞争力。而华为海洋是华为技术有限公司与全球海事系统有限公司联合成立的合资公司。依托双方母公司的优势，华为海洋将通信行业最前沿的技术和近百年海洋施工经验相结合，致力于全球海缆通信网络的建设，为海缆运营商提供高可靠、高性价比的产品技术解决方案和包括项目管理、工程实施于一体的端到端服务。华为海洋的成立，帮助华为开拓了海缆通信这个之前未曾涉足的领域。

而华为3COM，更是华为在技术转移运作方面的又一成功范例。华为在2000年开始推出数据通信网络产品时候，为了快速进入市场，采取了一个存在风险的做法，将华为此类产品的软件操作界面、操作指令设计得跟当时该领域的龙头企业思科公司的产品几乎完全相同。这样做的优点是使用思科产品的客户几乎不用任何额外学习就能够轻松掌握华为设备的使用方法，但是两者在软件界面上的高度相似，存在侵权的风险。华为的高明之处在于，享受高风险手段带来高收益的同时，也做好了风险防范措施，丝毫没有轻视思科可能发起的攻击。华为从2001年就开始与另一家美国老牌数通设备厂商3COM公司谈判合资合作的事项。

2003年，思科公司经过充分准备之后，正式起诉中国华为公司及华为的美国分公司，要求华为停止侵犯思科知识产权。华为的应对手段非常迅速，从法律、技术等不同层面全面反击。一方面组织力量积极应对诉讼，同时加快与3COM的合作谈判。诉讼过程中，3COM公司CEO甚至多次亲身出庭作证，证实华为没有任何侵权行为，称思科起诉华为是“滑稽的舞台表演”。3COM的助阵为华为在美国的诉讼增加了非常强力的支持。值得注意的是，华为在应对诉讼的同时，仅用了一个月就开发出全新的数通设备操作软件，其操作界面与指令跟思科产品完全不同，而这正是华为与3COM合作的结果。

当然，华为在技术合作方面还有更出人意料的案例，那就是与其竞争对手合作，比如与诺基亚西门子合作创办鼎桥通信技术有限公司，通力合作研发TD产品，与摩托罗拉公司合作研发UMTS等。这些在外人看来难以置信的竞争对手之间的技术合作，非但没有给华为带来技术流失的风险，反而与“友商”一起技术互补，一起分享利益价值链，共创双赢。

三、华为的技术并购 华为在技术转移的成功运作中，技术并购的力量也不容小觑。华为采取技术并购的动因，多半是因为内部技术需求促进其进行并购，以及为了增强企业技术创新能力。

在著名的“华为的冬天”时代，华为鼓励员工离职创业，而这些离职员工创业的领域也多半还是通信行业，脱离了华为的管理模式，自成一派的这些小公司们在技术研发领域中也不乏优秀之作，华为在度过了冬天之后又通常会基于上述的动因转而收购这些拥有着某些关键核心技术的小公司。华为在这方面最为成功的并购当属收购与其有着“剪不断理还乱”关系的港湾网络技术有限公司（下称“港湾”）。虽然华为对港湾的收购不仅仅是出于技术转移的考虑，两者之间的“江湖恩怨”纷纷扰扰，难以理清，但无可否认的是，被华为收购的港湾在其某些领域的技术也进一步增强了华为的技术实力。

2010年11月，华为宣布，该公司已经与比利时无线互联网设备制造商Option签署一份协议，将从Option手中收购其全资子公司——比利时4G芯片制造商M4S公司。“并购M4S交易将使华为能够提供更加创新的移动宽带设备，加速4G服务的商业化，同时还将有力支持欧洲的‘数字议程（Digital Agenda）’计划。M4S目前正在开发4G射频芯片组，我们认为M4S在芯片组领域的强大实力将会强化我们的技术工程师网络、研发能力，同时还将进一步提升我们为客户提供更多价值的能力。”——华为副总裁郭平如是说，足见这次技术并购给华为带来的巨大收益。

小结：

如前所述，华为在技术转移领域的成功应用，无论是技术引进、与互补技术拥有方的合作，还是技术并购，都在华为的技术核心竞争力日益强大，公司整体实力向业界巅峰迈进方面功不可没。可以说，纵观华为的发展史，技术转移是其迅速强大的有利法宝、不二利器！