纪录片《跨越中国制造之2》-品牌在缝隙中渐进[精选]

第一篇：纪录片《跨越中国制造之2》-品牌在缝隙中渐进[精选]

共建伟大公司——致力于中国成长型企业的正规化、国际化、持续化！

第二集《品牌、在缝隙中渐进》

视频第二集：《品牌、在缝隙中渐进》

这是苹果公司开发设计的一个容量为30G的播放器，市场售价299美元，在这个价格里面，苹果的品牌、及其设计拿走了114美元，市场营销商、零件配套商拿走了181美元，中国的组装生产企业在299美元中获得4美元。然后在上面打上made in China，“为了这4美元，中国需要面对贸易顺差和倾销的指责，因为299美元都要进入中国的出口统计。而“顺差在中国，利益在美国”事实被人忽略了。在21世纪的全球市场，没有品牌比没有技术更尴尬。

尽管中国制造拥有170多类产品的全球产量冠军，但中国制造在“开拓市场、占领市场并获得利润”、以及在全球市场的品牌影响力方面、呈现出了极大地不对称性，在2007年的世界品牌500强的榜单上，只有12个中国品牌入围，在所有中国制造的产品中、只有20%的各类进出口企业拥有自己的商标，自有品牌出口的比重、不足10%，在2009年，全球金融危机的阴霾在一天天蔓延，一个个曾经高大的巨人接连倒下，重新洗牌的时代已经来临，中国制造需要在国际金融动荡的危机中、开始新的追求：创造全球市场商业价值的身份证。

《跨越中国制造》今天的主题是——品牌、在缝隙中渐进

片花：

出片名——《跨越中国制造》第二集——《品牌、在缝隙中渐进》——太空看地球——福建晋江

解说：

从1993年开始，丁志忠家的鞋厂开始以OEM的代加工方式为跨国公司生产运动鞋，那时候来自海外稳定的订单让晋江的很多企业完成了资本的原始积累，丁志忠不仅做鞋、而且也做批发，但他感觉这两条路走下去将来会有问题。

采访丁志忠——安踏集团总经理

丁志忠：

那么我们当初有两条路可以考虑：一条路安踏做内销做批发，但越做越难；一条路就是跟我们当地很多企业一样去做OEM。但是我们发现两条路，对我们来讲其实都是蛮困难的。OEM很简单的一个问题，你一双鞋利润是相当低的，还要受别人的控制，人家说给你单就给你单，说不给你就不给你，我们感觉这条路我们是走不通的。另一条路 我们假如继续做批发下去，没有自己的品牌，我们也要走向死亡，但是我们看准了当初很重要的一个核心，中国有一个相当大的市场，所以我们看准了这个市场相当大，就是说你到全世界哪里去做，中国市场你不做 要跑到哪里去做，我们当初了看准了这个很简单的问题„

解说：

1997年、在丁志忠开始实施品牌战略的时候，全球体育用品市场和中国市场一样，来自欧美的几个强势品牌几乎垄断了大部分市场，市场缝隙不大。于是丁志忠另辟蹊径，与中国国家乒乓球队签订协议，聘请世界冠军孔令辉出任品牌形象代言人，先从国内中小城市入手、建立自己的品牌和销售网络，2000年悉尼奥运会，随着孔令辉夺金，安踏的品牌知名度也在国内市场被放大了，市场的订单完全满负荷运行，此后的安踏、随着中国体育的强大而脱颖而出，成功地从几乎被欧美体育强势品牌垄断的国内市场缝隙中、冲出了一片自己的天空。

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丁志忠：

很重要的一个核心的问题，你了解不了解你的消费者需求是最重要的„其实„讲制造，全球80%的体育用品，都在中国制造，我相信我们制造没问题。但是一个很重要的核心，你要买耐克我们也不强调你要来买安踏，因为我是在整个大众当中我做得最好，让你感觉买我的东西有这个价值。其实作为一个企业来讲，做一个品牌的定位来讲，我觉得很核心的一个问题：是你必须要有信心，必须要去坚持，不能看短期利益。

解说：

到2001年、安踏的销售网络已经遍布国内一二三线城市，综合占有率已升至国内市场第一位。并且在2004年实施海外推广战略，相继在新加坡、希腊、匈牙利等国家开设安踏专卖店；在捷克、乌克兰结交了合作伙伴，并以此为窗口全面拓展欧洲市场。此时、从OEM脱颖而出的安踏已经在自己的周边建立起了属于自己的产业链，有大小100多家鞋厂为安踏代工生产。

丁志忠： 中国的体育用品大部分在福建，现在福建的体育用品，应该是以我们为首带动起来的，差不多是这样的情况。产业很重要，人家讲产业集群就是，一个产业有一两个在起作用„比如说像我们安踏我们的员工有一万多人，我们整个相关的关联的企业，最起码有十万人以上。不是说你要做就做，不做就不做，我现在没办法说不做。而且我现在如何要做久，因为有很多人跟着你一块儿在做，你承受的责任很大。

解说：

2008年，当全球市场开始进入需求低迷的时候，而安踏逆势飞扬，销售接近50亿元，那些为安踏代工的企业也因为龙头企业的经营状况而受益。

采访姜汝祥——锡恩咨询公司总裁

姜汝祥：

OEM叫工厂，说白了OEM就是工厂，也就是说OEM的企业严格来讲不叫企业。我们去看一下企业的定义，你看德鲁克定义的非常清楚，什么叫企业呢？企业就是发现消费者价值，经营消费者价值，经营客户价值的公司叫企业„我们去看一下过去为什么相当多的企业选择做OEM呢？简单明确规范，不操心，只要这个产品来了，只要这个结构清楚了，他后面做就好了，而品牌本身是一种情感和认可的社会交换。消费者永远尊重的是你的人，不是你的产品，甚至大家都知道索尼公司的产品，甚至知道苹果就是在中国大陆制造的，但是只要把苹果的牌子抹掉，人们就不再尊重这个产品。为什么呢？是因为你没有跟国际的消费者去交流，你没有交换他们金钱以外的东西。

片花：太空看地球——浙江上虞

解说词：

浙江阳光、是全球最大的节能灯制造企业，年产量超过2亿5000万只，尽管他们所拥有的独立知识产权的节能灯技术与全球一流品牌不相上下、甚至连生产线都是自己研发的，但大多数海外用户在享受阳光的技术、品质和物美价廉的时候，并不会和中国人的创新智慧联系在一起。

采访阳光集团陈总

阳光集团陈总：

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在整个出口当中，我给人家加工，他叫我印什么（品牌）我就印什么，我做了很多年的灯，也做了很多个国家的灯，我有时候也到外面考察，人家从来没有说是我做的，不认这是我做的。有一次我去巴西，因为我做南美的灯做的很多，当时跟我说用他的牌子，那我说我也想来做我的牌子，他说不行，你的牌子可以，价格要比现在下降20%，我说有那么多吗？他说是啊，你的牌子我们不是这个价位，我叫你上这个牌子才给你这个价位，我当时也没有牌子，说老实话也没有牌子。我说我自己的厂写上去可以吗？他说不行，你要是硬要写就不是这个价钱。我就认识到：他可以叫你做，他可以让你不做。那产品今天可以多做可以少做，我的工厂是不是今天可以活明天可以死，我想到这个压力很大。这个不是一般的问题，这个不是订单少做跟多做的问题，这个实际上是一个企业能活不能活的问题，尤其我出口量那么大，有一天他把订单拿掉我往哪里去，企业做什么？

解说：

从那之后的10年里，阳光每年从利润中拿出8%来拓展自己的技术优势，拿出6%来做全球市场的销售网络，一边给别人做代工，一边努力经营自己的产品和品牌，于是“阳光”这个牌子开始在东南亚、南美、非洲渐渐打开市场，并且一步步向欧洲和北美等主流市场逼近。2000年前后，全球节能灯巨头荷兰飞利浦公司找上门来，开出很好的条件试图与阳光组建合资公司，但这个看上去并不复杂的合资谈判却进行了两年时间。

阳光集团陈总：

我希望通过跟它的合作，利用这个合作的平台，来吸收他好的方面。但是他跟我谈的当中，提出了一个非常让我很难接受的条件，你的“阳光”要去掉，我说不行，我这个牌子一定要。他说我飞利浦在国内合作，这是既定方针要去掉牌子，我说我也跟你说，我阳光跟你合作，我阳光保留我“阳光”的牌子也是既定方针。来回谈了两年左右，他们说不谈了，我说：为什么？就是因为牌子问题。

解说：

在决定终止谈判的6小时之后，陈森洁接到飞利浦的电话通报，内容是同意阳光保留品牌，希望继续进行合资谈判，但陈森洁又提出了新的条件。

阳光集团陈总：

我不是把厂卖给你，我说这次的合资公司的技术用你的技术，他说这个不行，他说我们也研究过了，这个合资公司的技术用现在你已经有的技术，我飞利浦不出技术，他们只派一个监理过来就OK了。我说我的技术行么，他说：可以，行，就用你的技术去做。我说：好，那用我的技术做灯，我的技术是有价的，我要议价卖给你，如果用你的技术，我阳光出钱向你买，如果我的技术行，你出钱向我买。她听得很不耐烦，他说哪有这件事，他说我怎么可以向你买技术，我说我的技术是有价的，我是靠我的研究出来的，我说我投放了一定的成本，这个技术是有投放的，我有成本的，你既然要用，这个公司不是我一家的，是两家的，两家的既然你要享受，你作为投资的一方我说你要拿钱，他说这个不行。为这件事来回谈了6个月。这两点当中，从这个两件事情当中，我想到了我牌子的重要性，我的技术含量的重要性，在当时公司内部，我说我们原来是被动市场，我一直把产品做嫁衣裳送出去，这个时代要结束了。公司走了那么多年下来，应该要有自己的天地，自己的市场。自己的份额，不惜代价要

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建设自己的东西。我说这个是一个企业的灵魂，这是企业的根基，光是大是不行的，一定要强。

解说：

浙江阳光在已经过去的2008年，在美国市场的销售增长了7%，国内市场的销售增幅达到100%，由于美国政府在金融危机中倡导运用节能技术，2009年阳光的美国市场订单已经比2008年增加了一倍还多，国内市场在2009年预估增长100%。

采访大前研一（管理学家）大前研一：

中国很多产品不能卖高价也得不到尊重，是因为中国人不善于做市场营销，在上世纪50年代和60年代，甚至贯穿70年代。我们曾经也遇到了这样的困难，日元当时汇率很高，同样的产品我们必须赚取更多的钱，也就是说我们必须提高产品价格，以应对日元汇率飙升„这要求人们采取完全不同的方式去建立品牌。像索尼、丰田、本田和佳能所做的，就是说你们要用20年时间，把四分之一的收入投入到市场中，而不仅仅是投在引进制造设备或是研发上，这将是开销巨大的阶段。

解说：

在1964年东京奥运会之后，随着日本人收入的提高，GDP的高速增长，日本的劳动力成本开始大幅攀升，巨额的贸易顺差，引起了美国和欧洲国家的不满和抵制，并强烈要求日元升值。日本以低成本为主要竞争力的优势出现了危机，1973年，能源的灾难性上涨、开始逼迫日本企业把创新和产业升级的速度、与能源价格上涨的速度同步，今天、中国制造面对的能源局面比那时更严酷。所不同的是，日本企业在危机到来之前已经开始了他们国际化的市场应对。

大前研一：

但是现在的很多中国企业家，并不情愿将如此多的资金放到海外市场中，而我们当时确实这样做了。这也是我们能够成功克服日元升值压力的原因，这要求一种全新的技术和承诺„现在高达95%的在美国的日资公司都是盈利的。但在我开始做商业顾问的1972年情况正相反，95%的日本公司在美国严重亏损，在关键的美洲和欧洲市场中建立品牌和市场地位，花费了我们相当长的时间，这是你们现在必须开始的一个过程。我不知道有多少中国企业家能有这样的勇气，承诺和意愿，去花费这么多时间和资金在海外，比如日本和美国市场上，而并非中国国内市场。

解说：

日本前首相中曾根康弘曾经说：在国际交往中索尼是我的左脸，丰田是我的右脸。不同的国情导致了企业不同的选择，尽管今天的中国市场已经是全球市场重要的组成部分，对中国有实力的企业来说，如何在持续获得中国市场认同的同时也能获得全球消费者的拥抱和信任，不仅关系到企业长久的竞争力，也是国家形象和影响力的表达。

片花：太空看地球——青岛 海尔工业园 解说：

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海尔、是中国第一家以品牌方式出口的企业，在大多数中国企业为自己出口创汇的额度兴奋的时候，海尔、已经在“出口创牌”了，在海尔看来，出口额和销售额在国内家电行业排名第一已经没有什么意义。他们把突破口选在了德国和欧共体市场。

采访张瑞敏——海尔首席执行官

张瑞敏：

我觉得在发达国家做到品牌，就是你必须要做品质。因为我在德国访问的时候，有一个经销商晚饭的时候带着他太太来了，我当时就问她，我说你知道不知道海尔？她说知道，我说你觉得海尔冰箱怎么样？她说不错，我说你在德国会买海尔冰箱吗？

她说不会，我说为什么？她说我只会买米勒，因为米勒不是产品，是艺术品。那对我的刺激非常大，我觉得在发达国家你做产品，你不能去宣传我这个产品质量达到什么程度，那些指标已经不重要了，重要的是他必须认同你。

解说：

从20世纪50年代开始，美国市场、一直是衡量品牌国际化程度的最高标准，毕竟、全世界有一半以上的世界级品牌诞生在这个国家。在进入欧洲市场9年之后、海尔开始进军美国。

在1999年、美国的消费者并不认可中国品牌，经销商不接受中国制造，尽管海尔已获多项高标准认证，但在被惠而浦、通用电气等巨头把持的市场当中，以高调硬碰硬的方式进入美国、胜算不大，因为在中国行之有效的“价格战”在美国是徒劳的，在美国人心目中，低价的含义是“没有信誉、没有保障”，于是“在市场的缝隙中渐进”成为海尔进军美国的策略。他们开始为一个美国品牌代工生产冰箱，目的是在实际操作中了解美国市场、美国消费者需求和美国的商业文化。

采访李攀——海尔海外推进本部市场运营部中心总经理

李攀：

相当于请了一个专家进来，让他告诉我怎么做好这个事情，所以我们就非常清楚地让他把标准带过来给我们，让他把当地的法律法规带过来给我们，并且在交易过程中应该注意什么条款，应该注意什么样的方式他也带过来给我们。这样的话一方面我们和他们交流，另一方面我们内部也是加强建立这种机制，人员的设置，组织的设置，规章的设置等等，使我们顺利地迈过了这一关。

解说：

两年以后，在美国南卡罗来纳州出现了中国制造的第一个基地，员工主体大都是美国人，张瑞敏试图以品牌美国化的方式、用美国人的思维打造一个国际化的海尔。

采访刁云峰 海尔海外推进部部长

刁云峰：

因为我们刚刚进入美国市场，美国市场基本被五大家的品牌垄断的，像GE、惠尔普这些公司，每一家都占有固定的市场份额，所以说你要用一般的产品打进这样的市场的话，他们首先有一种防御的心理，会集中精力对付你这个新的产品，所以我们当时就选择了一些他们不做的产品，也就是一些缝隙性的产品„

解说：

在美国、200升到700升的大冰箱一直是美国生活方式的组成部分，但刁云峰和他的同事发

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现，美国的家庭人口正在变少，小型冰箱有可能越来越受欢迎，于是海尔避实就虚、推出了50升、76升和110升三种规格的小型冰箱。力争进入最有影响力的5家大型连锁店，与国际名牌同台亮相，以树立海尔的品牌形象。但在那时候，美国的消费者连“海尔”这个陌生的商标该怎么拼读都不知道，经销商甚至不愿意和这个陌生的中国品牌打交道。

刁云峰：

我们开始找的相当于是这个连锁店的总店，连锁店总店不愿意接受，我们就找了它下边的一家店，先拉了三台产品给他，它开始说这个总店没有这个产品，所以我们不能销售这个产品，我们说这样，我们先把三台产品放在你这，假如说一个星期之内，如果说消费者把它们买完了之后，你们可以再定我们这个产品，如果说一个星期之内，还没有人把这个产品买走的话，我们就把这个产品自己把它拉走。结果没到一个星期，刚刚过了三天，这三台产品全部都被消费者买走了，那个店的店长就打电话给我们说，这个产品卖得非常好，你们可不可以再给我们发几台过来，后来他把这个消息反馈给他的总店。我们同时也去拜访总店，告诉他们我们销售的情况，总店觉得这个产品确实是一个很好的产品，我们先从20个店里面开始试试，所以我们这个产品就到他20个店里面去，再后来进入它800个店里面去了。

解说：

慢慢的、海尔小冰箱的市场份额占到了美国市场的一半以上，品牌知名度也随着销售量在逐步提升。2001年4月5日，美国海尔员工创造了具有历史意义的事件，美国当地政府无偿将其工厂门前的街道命名为“海尔大道”。这是美国惟一的一条以中国企业品牌命名的道路，标志着海尔已经得到了当地人的肯定。

采访张瑞敏——海尔集团董事局主席（首席执行官）

张瑞敏：

因为你要创品牌，创品牌就要创造用户，创造需求。如果你不能创造需求就不可能创造品牌„所以说我们从上到下，特别是设计人员、市场人员，他们更多的是关注用户的下一个需求是什么，用户的下一个新的变化是什么，新的时尚是什么„我们海尔文化当中就有这一条。成功只属于昨天，明天没有成功，明天的成功都是你的追求。

解说：

海尔用8年时间、完成了进军美国市场最初的登陆战，海尔迫切地需要建立全球市场对海尔各方面能力的信任度，而要做到这一点，必须在与强手对抗的过程中提升自己的能力。这个过程有些像中国球员登陆欧美顶级联赛的经历，钢铁永远不会是一天炼成的，毕竟、姚明的价值在于、帮助球队获胜以及给球迷带来快乐的能力，而不仅仅是他的个头。更何况在今天、中国制造在从产品时代向品牌时代转型的时候，还没有中国品牌拥有姚明般的实力。

片花：太空看地球——江苏昆山 好孩子集团

解说：

“好孩子”集团、地处江苏省昆山偏僻的陆家镇，但全球经营儿童用品的销售商都知道它的名头——“童车大王”，很多国际童车的行业标准都出自于这个中国制造企业。

现场采访宋郑还——好孩子集团董事长

宋郑还：

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其实好孩子走的路线，可以说是每一个中国的企业都可以走的。并不是一些高科技的大投入的，就是要我们细致地去观察消费需求，然后搞一些小发明小创造，然后你要不断地持续的去做，你就能够小商品大市场，你就可以在市场上领先。

我在97年的时候，我到美国开一个消费者的座谈会，其中有一个消费者讲了个故事，他说他有一次晚上推着一个孩子在车库里面走，结果看到前面来了三个彪形大汉，他非常害怕，他赶紧跑到自己的车子面前，想用最快的速度把车子折叠起来，把孩子抱下来，折叠起来„但是那个车子折来折去折不好，他着急不得得了。听了这个故事以后，我就想„这个是我们的一个机会，我们发现了一个消费需求。

解说：

从美国回来以后，宋郑还马上召集设计人员设计了一款单手折叠的童车，只需按动一下按钮、就可站着把童车自动收拢。但是怎样让美国人相信这是一个好产品？怎样进入美国这样一个没有品牌就寸步难行的市场呢？这是比研发一个童车艰巨千万倍的事情。一开始、宋郑还试图自己在美国注册品牌，独立发展，在长达两年的运行过程中，几乎是“头破血流颗粒无收”。

采访好孩子美国市场部总经理——曲南

曲南：

他觉得你一家中国公司，在美国设立了这么一家公司，代表销售，还有市场研究这么一个功能的公司，没有资产，这么高法律责任的行业你进入了以后，出现问题他找不到人，他不可能跑到你中国跟中国工厂打官司，他们反应是比较冷淡。

解说：

初战碰壁之后，宋郑还他们调整了战略，找到双赢的强强联合的方式，与美国品牌合作一个新的双方都能认可的品牌，而要取得别人的认可，首先需要自己用实力征服对方。

采访宋郑还——好孩子集团董事长

宋郑还：

我当时记得我把这个车子带到美国，去见一个公司叫（英文），这个公司总裁当时说，两个会议之间有15分钟时间，当时我想你只要给我五分钟就够了，因为不是我靠我的三寸不烂之舌，而是靠我这个产品。结果他一个会议结束，我在小会议室等他，他一进来我把这个车子打开来„我感觉到他眼睛是亮的，就像一个鹰一样，他看到了一个商业机会了，所以我们的合作就开始了，假如没有这样一个车子，我可能今天还靠我的廉价的劳动力，成本的优势去做人家一点加工。

解说：

美国人的商业智慧为中国制造开路。美国人的商业智慧为中国制造开路，在美国市场、每部好孩子的童车的销售责任承诺高达50万人民币，这就在客观上要求产品必须达到最严格的质量要求，否则、对企业而言将是一场灾难，但这种承诺也让企业迅速从中国式的企业思维向全球市场的品牌思维实现了转变。

继1997年在美国设立分公司后，好孩子又在欧洲、日本设立分公司。这些分公司并没有经营任务，他们要做的就是搜集当地消费者需求的产品信息。

宋郑还：

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有一次我在荷兰的一个百货商店里面，看到了一对青年夫妇推着一个车子进百货商店，百货商店里人很少，很静，结果那个孩子就哇哇大哭，那个妈妈很着急，不要影响别人。所以她就用这个车子在台阶上面撞，一撞以后小孩不哭了，停下来又哭，后来他们觉得很不好意思就走了，当时我就想这个动作很粗鲁。婴儿车子在台阶上撞，我想假如有一个她在做这个动作的时候，车兜如果是用一个秋千式的方法挂在车架上的，那这个车兜就会很自然地晃动起来，小孩又舒服，妈妈动作也比较优雅。回来我就研究，做一个秋千式的挂栏挂在车架上的车。

解说：

宋如还给这款童车申请了在美国和欧洲的专利，有专利技术的东西，话语权就会大一些，这也让好孩子的品牌得以在美国和欧洲市场慢慢确立起来。

宋郑还：

美国的商店并不是商店里的品种，给你放婴儿车的位置是无限大的，它是很有限的，比如说有的商店十几辆车，多一点就是20辆车，它都已经摆满了，已经有很多的品种在里面了，你要把它放上去，就一定要把别人的车子拿下来，理由是什么„所以我们就认定了不管是做哪一个市场，做中国市场还是做国外的市场，做发达国家市场还是做新兴市场，必须要用我们的创新，自主研发、不断地创新、创造新的卖点，这样子的一种方法去取得在市场的话语权。

解说：

迄今为止，好孩子已拥有了2300项专利技术，几乎做到了每半天就有一样新产品问世。好孩子的热销与今天全球经济动荡时代、一些国内儿童用品生产商的惨淡经营形成强烈对比，国内童车售价一般也就二、三百元，而好孩子一年前专门为欧洲市场开发的运动休闲型童车、批发价就达到700多欧元，折合人民币近8000元。现在好孩子的主要收入、来源于海外市场高附加值的品牌经营，其秘诀只有一个：千方百计直接面对全球市场的消费者，发现消费者需求、经营消费者价值。

采访姜汝祥 姜汝祥：

优秀的品牌的背后都是优秀的员工„所以世界上任何一个优质产品，和任何一个优质品牌的背后都是它的人，它的组织的一致性，也就是说，他必须跟它的产品之间，保存着某种性格上的符合，只有在性格上合为一体，就是人就是产品 产品就是人。

解说：

回顾工业革命之后的所有经济奇迹，创造信任、一直是造就经济奇迹的根源怎么样从产品时代向品牌时代过渡，在考验着中国企业家的追求。在长达20余年的高速增长的过程中，中国市场看上去到处都充满了机会，这和日本、韩国在相同的时期又有着很大的不同。

采访大前研一（日本战略之父、管理学家）

大前研一：

如果我可以在这个问题上坦诚一些的话，我愿意分享我的观察，中国的一些企业家对赚钱感兴趣，而日本企业家对生产产品感兴趣，这是很大的区别„像丰田公司，永远是汽车、汽车、汽车。我们有很多这样的公司，始终在他们自己的行业里越做越深„就像任天堂公司，共建伟大公司——致力于中国成长型企业的正规化、国际化、持续化！

只做电子游戏，但这个公司现在发展的如此之大。它目前的市值在600至700亿美元之间，它就是靠做游戏发展起来的。如果你成长为全球范围的游戏强者，市场就会有很多钱可赚。那么在中国，如果你是任天堂的山内溥先生，中国的山内溥就会开始用这笔钱做其他行业了，因为中国国内有太多的机会，会导致有些企业家失去了视野，不再为成为国际化而努力。他们仅在国内运作，同时开始出口，他们也不为在美国市场打造品牌而投入，这就是为什么他们只能是中国企业的原因。他们只能做出口，如果你们这样做，20年后就可能会遇到麻烦，因为当你失去了劳动力和科技的竞争力时，品牌才是唯一一个能够给你带来利润的东西，品牌能够通过连锁方式吸引消费者，品牌在世界上如此之重要，因为消费者只认品牌。他们并不看重谁是制造商，这就是日本和中国企业家之间的不同。

解说：

与跨国公司的品牌战略相比，中国企业家则更擅用机会、快中求胜，如果放宽历史的视野来看待中国企业家对利润的态度，则并不难理解，因为起步于短缺和贫困环境中的中国企业，在市场的变革中获得了财富的急速增长，在这个过程中，促成了中国企业家非常善于以低价、迅速、大规模占领市场的方式积累财富。但这在西方的企业看来、只有速度和低价是不够的，有时候可能是致命的，他们更倾向于建立牢固的品牌形象来击败对手，获得长久的利润和竞争优势。

采访姜汝祥

姜汝祥：

当一个人可以很容易拿到很多利益的时候，你怎么让他尊重别的消费者，尊重世界级的市场，然后在这里面通过痛苦和通过失败来进步呢„？如果索尼不走出日本不可能有今天的索尼，如果三星不走出韩国，不走出亚洲，也不可能是今天的三星，所以你发现，世界上任何一个伟大的品牌都是国际化的品牌。都是由国际化的消费者去制造的„韩国的三星和日本的索尼，丰田这些公司，它们之所以能够在世界舞台上屹立不倒，其实背后它们仍然在做一件事情。这就是把韩国文化，把日本文化跟世界的商业文化间做融合„所以对于我们讲中国的制造业的崛起，对于我们中国一流企业的崛起，实际上背后涉及到我们文化的转型，这个转型以比我们有形的产品来得慢得多。

片花：太空看地球——巴基斯坦 解说：

2001年4月，海尔在海外的第二个工业园在巴基斯坦奠基，这里有1.5亿美元的潜在市场，而且由于当地家电工业落后，对任何一个外来品牌来说，都是很好的进入机会。但海尔的选择是:造就一个巴基斯坦的海尔。

采访张瑞敏——海尔首席执行官

张瑞敏：

我觉得最成功的本土化，所有的当地的消费者，不认为这个品牌是个外国品牌，就是我们自己的品牌。打一个比方说，像巴基斯坦这种国家，我们国内有很多企业认为，在这个国家做品牌太简单了，因为他们可能相当于我们国家80年代，甚至更早的那种水平，我们把我们淘汰的东西搬过去就行了。其实恰恰是错了，他也有他的本土化，你比方说电压，他那的电压波动非常非常大，经常停电，所以我们就做宽电压带。国际标准规定的电压波动范围大

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概是十几伏，我们给他设计的电压波动范围是一百伏，不管你电压在怎么不稳都没关系，很多的包括国际名牌去了之后，它是按国际标志设计的。

解说：

在巴基斯坦、类似的例子很多，其核心的战略就是立足当地消费需求，发现消费者价值，经营消费者价值，使海尔迅速成为当地消费者能够接受的品牌。2006年4月海尔的广告牌出现在NBA赛场，海尔成为第一个赞助NBA的全球家电品牌，其目的、是要实现海尔的品牌从全球知名度向全球美誉度的转变。

采访大前研一 大前研一：

索尼公司创始人之一森田秋雄先生，曾经400多次造访美国，曾有一时把全家都安顿在了美国，全心致力于推广索尼品牌，我可以给你很多不同品牌的发展史„西方企业花费了整整一个世纪，美国公司，像可口可乐用了100多年，而强生用了150年时间去做市场，因此你们至少需要20年时间。

解说：

从1990年海尔开始进入欧洲到今天，海尔已经在全球竞争最激烈的家电行业打拼了整整18年，尽管一个企业的阶段性成就、并不会对整个国家的竞争优势起到本质的改变，但总需要有人去做排头兵。一生二、二生三、三生万物，随着中国企业追求全球品牌的脚步，中国人的思维方式和文化的变革也将在这个过程中与全球融合，一个古老的民族也将在这个融合过程中孕育新的思维方式和新的文化力量。

在2009年，尽管全球经济出现了一些复苏的迹象，但这对于外贸依存度很大的中国制造而言，形势依然严峻，为此张瑞敏要求海尔员工——不仅要过冬，而且要学会冬泳。从目前的订单数量看，海尔不仅在中国市场保持了增长的势头，在全球市场也保持了逆势增长的态势，对品牌的长期经营所赢得的宝贵用户资源是海尔逆势增长的核心所在。

2009年对好孩子和宋郑还而言，将是一个丰收之年，伴随着全球经济衰退而来的、是应接不暇的订单，因为从去年10月开始，美国各大零售商对中低端产品的预期变得十分迫切，从而使好孩子庞大的产品线覆盖了从10美元到800美元的各级别市场，品牌的美誉度和庞大的产能、支撑了这个中国企业的逆势上扬。

在21世纪，衡量一个国家实力的标准除了传统的因素之外，最重要的标准就是这个国家的商业文化是不是能够为全球化提供解决方案，这种解决方案的核心力量就是这个国家的品牌在全球市场的影响力和穿透力，在2009年，中国制造进军全球品牌的长征、正在风雨中继续。

第二篇：《辉煌中国》之《圆梦工程》观后感：民族自信在《圆梦工程》中激荡

《辉煌中国》之《圆梦工程》观后感：民族自信在《圆梦工程》中激荡

六集电视纪录片《辉煌中国》，从9月19日开起每天20:00点在中央电视台推出。第一集《圆梦工程》，通过港珠澳大桥、胡麻岭隧道、复兴号等一个个超级工程，领略五年来中国基础设施建设的成就。（9月19日

央视网）

“要修建16万公里的铁路、160万公里的公路，开凿并整修全国水道和运河，建设3个世界级大港，发展内河交通和水利，发展电力事业……”，这是百年前，孙中山先生在《建国方略》中构想的宏伟蓝图。然而，在积贫积弱的旧中国，在西方列强环伺之中，孙中山先生的这一宏伟蓝图是难以实现的，甚至有外国记者认为这些设想完全是一种空想。

作为孙中山先生革命事业最坚定的支持者、最忠诚的合作者、最忠实的继承者，中国共产党团结带领全国各族人民，不仅实现了民族独立、人民解放，而且在社会主义道路上实现了一个又一个飞跃，取得了举世瞩目的成就。百年之后的今天，孙中山先生描绘的“振兴中华”的蓝图早已实现，而且许多成就还远远超出了孙中山先生的设想。因此，当我们在观看《圆梦工程》、领略一张张中国基础设施建设的大网时，每一个人的心中都激荡着强烈的民族自信心。

“22万公里高铁、总里程超过第2至第10位国家的总和，131万公里高速公路、位居世界第一，光缆线路总长3041万公里、全球第一，建成了世界级的跨海大桥……”，中国基础设施建设取得的这些成就，近一半以上是这五年建成的。党的十八大以来的这五年，解决了许多长期想解决而没有解决的难题，办成了许多过去想办而没有办成的事，我们比历史上任何时候都更接近中华民族伟大复兴的目标。

由中国桥、中国路、中国车、中国港、中国网承载的民族自信心，已经融入中国人的生活日常。曾经，一些国人信奉“外国的月亮比中国的圆”。如今，走出国门的中国人，却处处觉得外国没有自己国家好。城市没有国内建得漂亮，交通没有国内便捷，安全没有国内有保障……许多的“不如”，累积着中国人的自信心和民族自豪感。

孙中山先生毕生奋斗的目标，就是期盼中国成为“世界上顶富强的国家”“世界上顶安乐的国家”，中国人民成为“世界上顶享幸福的人民”。展望未来，只要全国各族人民紧紧团结在中国共产党的周围，继续砥砺奋进、继续真抓实干，中华民族伟大复兴的中国梦，就一定能够实现。