商界名人故事：娃哈哈宗庆后的首富创业之路

第一篇：商界名人故事：娃哈哈宗庆后的首富创业之路

娃哈哈宗庆后的首富创业之路

胡润富豪榜于10月12日发布，今年的新富豪榜看点众多，引来人们的不少关注。65岁的宗庆后以财富800亿元成为2010年中国首富，一年间他的排名上升了12位，财富增加了530亿。这是中国第一次 有饮料大王成为全国首富。而继登上福布斯中国大陆首富位置后二度成为中国大陆首富的宗庆后，凭借首位实业首富的身份再次吸引了人们的诸多目光。

胡润百富创始人兼首席调研员胡润对此解释说，宗庆后的上位原因主要有两方面，一是娃哈哈的规模不断扩大，今年预计净利润将达到100亿元，平均每三天1个亿;此外，宗庆后在赢得与达能的官司 后，在娃哈哈的股份约达六成。

抛开这些客观因素，是什么成就了今天卖水卖出的新首富呢? 笔者认为是他的坚忍，自持，对机遇的敏锐判断和把握，以及不同于常人的嗅觉和判断力，已经力排众议的魄力和胆识。

娃哈哈宗庆后的首富创业之路：用大器晚成来形容宗庆后的成功应该再恰当不过了。从小生活贫困，在盐场劳作多年没有磨灭对生活的希望，生活的创业中遇到困难没有退缩未知坚忍;两次位列中国首富却淡然处之，仅仅是一句怎么 排是别人的事，我还是做我自己的事情，作为身家800亿的首富，每年的花销不过5万谓之自持;42岁仍怀有一颗充满激情的心，发现并抓住了儿童饮品的机遇谓之敏锐的洞察力和敢于承担风险;敢于冒 险收购比自己大几倍的工场作为自己的新领地，谓之过人的魄力和胆识;在大家都争相抢夺发达地区市场时大举抢占西部地区的市场先机谓之敏锐的嗅觉和前瞻的战略眼光&成功着都是相似的但是我们 却不能囊括他成功的所有因素。每一个成功者都等待着我们不断的去解读和研究。不如跟随小编以前拜读一下饮料大王的成长痕迹，也许你会的到另外的启发。祖辈显赫的他42岁开始创业

资料显示，宗庆后的家族曾显赫一时，祖父曾在张作霖手下当过财政部长，父亲则在国民党政府任过职员。待到解放之后，家庭变得异常贫困，父亲没有工作，只靠做小学教师的母亲一份微薄的工资度 日。

1963年宗庆后到舟山马目农场插队，天天挖盐，晒盐，挑盐。在农村，宗庆后待了15年。在那期间，他读的最多的是《毛选集》。

1978年，随着知青的大批返城，33岁的宗庆后回到杭州，在校办厂做推销员，10年里辗转于几家校办企业，依然郁郁不得志。

待到他开始创业的时候，已经是一个42岁的沉默的中年男子。创业初期的条件十分艰苦，可以说是白手起家。宗庆后从校办企业办公室，借了14万元钱，也不敢全部用完，只用了几万元钱，简单地粉刷 了一下墙壁，买了几张简易的办公桌椅，就开张了。

作为校办企业经销部，首先要为学校做好服务。所以任何时候，只要接到学校电话，不管是刮风下雨还是烈日酷暑，宗庆后都会马上蹬上三轮车，走街串巷把冰棍送到学校去。一根冰棍4分钱，卖一根 只赚几厘钱。宗庆后至今记忆犹新。

利润虽然微薄，但宗庆后坚信付出总有回报。随着时间的推移，宗庆后的业务范围也越来越广，开始为人家代加工产品。到年底一算账，居然有了十几万元的进账。

没有自己的产品，终究不是长远之计。第二年，宗庆后与人合作，成功开发了属于自己的产品--娃哈哈儿童营养液。没想到投放市场后一炮打响，订单雪片般的飞来，产品供不应求。到1991年的时候，娃哈哈的销售已经过亿，宗庆后掘得了第一桶金。宗式天下推崇开明的专制

宗式天下在杭州市清泰路160号，娃哈哈集团总部六层的小楼显得低调而平和，与门口保安员近乎倨傲的态度形成了鲜明的对比。走进综合楼一楼大厅，一尊高大的宗庆后铜像赫然印入眼帘。

多年来，娃哈哈一直是高度集权制的机构。这个在全国27个省市建有70余家合资控股、参股公司，拥有员工近2万名的庞大企业，至今只设一个董事长和一个总经理，都由宗庆后一人担任，没有董事会。

有一个得到宗庆后本人证实的说法，一个产值上亿的分公司要买一辆电瓶车，需要宗庆后批条子。更有夸张的传言，买个扫把都需要老板的签字。宗庆后一直推崇开明的专制.他自言，娃哈哈已经开始致力于人才的培养，将人治色彩浓厚的娃哈哈转向更加制度化的管理，并尝试着分级授权.但是所有的大权，他依然牢牢把握在自己的手 中。

宗庆后本人亦对自己在娃哈哈合资公司经营的绝对控制力颇感自豪。宗称，合资之后，达能曾向娃哈哈派驻了一个搞市场策划、一个搞技术的，都被我赶走了。合资开始于1996年，娃哈哈官网在发展历程中这样描述，娃哈哈再次步入了高速发展的快车道.但是事后双方总结此次合作：合作前八年，宗先生的经营无可挑剔，达能表示：跟达能合作的11年，是很不愉快的11年，宗如此说，我们一直在斗，为经营权、为品牌。跟达能合作并没 有太大的收获。他们的一些想法和做法实际上是不符合中国国情。我是按照中国的实际情况决定自己该做什么事情，他说反对的，我们坚持做了，都成功了.宗庆后自称以家文化来实现他开明的独裁.你看，这么多年，员工们对我都很忠诚。所以，我女儿有时会说我像个慈善家。但是如果有人试图逾越，将要受到严厉处罚。

据《南方人物周刊》报道，多年前，娃哈哈的一位经理收了经销商几万块的好处费，宗庆后获知后立刻追查并刑事报案，当事人最后被迫远走他乡。他真是很狠的一个人，不留余地。当事人回 忆起来至今仍倒抽一口凉气。首富一年消费不超过5万元

虽然坐拥数百亿资产，宗庆后却依然维持着他一贯的作风：简单生活、节俭办公。

除了特殊场合，他总喜欢套件茄克，脚上一双有点旧的布鞋。前不久出差，他花了19.5元买了套内衣，还开玩笑说，穿我身上，人家都以为上千的，质量好就可以了。

在极少的业余时间里，他也不热衷于企业家们钟情的贵族运动，更新换代频繁的高档电子产品从来都与他绝缘.他现在用的手机，不是那种高档的商务智能手机，而是很普通的那类，他认为只要能 接电话，1000元的也就足够了。

如果说他有什么个人嗜好的话，那么就是喜欢抽烟和喝茶。他以前一直抽一种叫做紫罗兰牌价格低廉的香烟，现在抽一种来自香港的大哥大牌低焦油的香烟，仅10元一包。不过，2007年底，大哥大涨价了，12元一包，为此身为大富豪的他还发了一通牢骚：涨得太快了。有一次，电视台要录制节目，专门把他拖到了西湖边，坐着喝茶。节目完成后，他忽然大有感触：原来坐在这里喝茶挺舒服的。下属建议说，要不下回多到湖边办办公，边看文件边喝茶?想想这的 确是件美事，但说过之后就全忘了，他总是说：还不到享受的时候啊。

俗话说烟酒不分家，但是嗜烟如命的宗庆后却滴酒不沾。在每年的经销商大会上，他同样是以饮料代酒，我们是做饮料的，怎么能喝酒呢?他常常以此言来抵挡客户们的热情喝酒邀请。作为社会公认的中国大富豪，按宗庆后自己的估算，每年的消费不会超过5万元。

对此，宗庆后说得最多的一句话就是：苦惯了。我小时候都是有一顿没一顿的。后来做生意也吃过不少苦，钱都是自己一点一滴辛苦挣出来的，但真的不太会享受。做大做强企业是更大的慈善 慈善因巴比晚宴而受到关注。作为首富，宗庆后也收到巴菲特和比尔·盖茨的邀请函，不过他拒绝了邀请。

宗庆后对于慈善有自己的看法。他表示，相比捐献资产的慈善行为，他认为当下中国更大的慈善是做大、做强企业，也就是要持续地为社会创造财富。

宗庆后表示，在现阶段的中国，企业家若把钱用来投资，就能产生更多的就业机会，能为国家和社会带来更多财政收入，这才是更为可行的慈善行为。我经常说救急不救贫。我们中国每次大灾面前，民营企业都在捐款，这是救急。如果是救贫，那只能越救越贫。让更多的人因为娃哈哈的存在而生活无忧，这样才是大善。(楚天都市报 内容有删节)宗庆后管理企业经典语录

●中国人太聪明了，中国人比外国人难管理，中国企业比外国企业难管理。中国人心太浮躁了。

●管理理论都是从西方来的，不一定适合中国国情。

●营销就是两个问题：谁去卖，谁来买。要把复杂的事情搞简单，而不是把简单的问题复杂化。

●多元化好还是不好，两种说法都不对。要看你一有没有需要，二有没有机会，三有没有能力。

●自己错了就要改，不要顾忌什么面子。

第二篇：揭秘福布斯中国首富宗庆后创业25年历程20130301

揭秘福布斯中国首富宗庆后创业25年历程

2012年10月15日10:45福布斯中文网[微博]我要评论(31)

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1987年，校办厂因为经营不善而亏本，于是宗庆后承包了校办工厂，开始实践掩埋在心中多年的创业梦想，那一年，他已经42岁了。宗庆后带领两名退休老师，靠着14万元借款，靠代销汽水、棒冰及文具纸张一分一厘赚钱起家，开始了创业历程。

1988年，企业成功开发投产娃哈哈儿童营养液，成立杭州娃哈哈营养食品厂。儿童营养液强调真正使用价值，解决了儿童厌食偏食的问题。由于功效确切，效果明显，在市场上迅速走红，产品畅销全国，企业在激烈的市场竞争中站稳了脚跟。

1991年，为扩大生产规模，满足市场需要，仅有100余人的校办小厂娃哈哈，以8，000万元的代价有偿兼并了职工2，000多人的国营老厂——杭州罐头食品厂。

兼并后，娃哈哈食品集团公司成立。原本亏损4，000多万元的杭罐厂仅3个月就实现扭亏为盈。1991年企业产值首次突破亿元大关，达到2.17亿元。兼并取得成功，娃哈哈初步形成规模。

1994年，娃哈哈积极响应国务院对口支援三峡库区移民工作的号召，投身西部开发，创造性地以“移民任务与移民经费总承包”的改革思路，兼并了涪陵地区受淹的3家特困企业，建立娃哈哈第一家省外分公司涪陵公司。此后，娃哈哈迈开了“西进北上”步伐，先后在全国29个省市自治区建立了160多家分公司。

1996年，娃哈哈集团以部分固定资产作投入与法国达能集团等外方合资成立五家公司，吸收投资4，500万美元。娃哈哈占股49%，达能与百富勤合占51%。亚洲金融（行情,资讯,评论）风暴之后，百富勤在境外将股权卖给达能，使其跃升到51%的绝对控股地位。达能立刻提出将“娃哈哈”商标权转与合资公司，遭到国家商标局拒绝。双方签了合同。

同年，宗庆后带领娃哈哈员工，瞄准瓶装水市场，生产娃哈哈纯净水。

1998年5月，娃哈哈推出碳酸饮料“非常可乐”，意在挑战可口可乐和百事可乐，凭借在渠道上的优势，2006年的销售量达到了60万吨。

1999年，宗庆后继续西进北上，决定由职工集资持股成立的公司出面，建立一批与达能没有关系的公司。这些公司大多建在西部和老区，到2006年，总资产达56亿元，当年利润10.4亿元。

在2000年的改制中，宗及员工从政府手中买回了娃哈哈集团55%的股份，娃哈哈实现“全员持股”。其中，宗庆后占股30%，高级管理层5%，员工20%。46%的股份由杭州市上城区国有资产管理有限公司拥有。这一年，达能收购了娃哈哈最大竞争对手乐百氏。

2002年，娃哈哈利用自身品牌和实力优势，高起点进军童装业。

2003年5月“非典”疫情结束后，宗庆后抢在竞争对手之前将大批饮料送到零售终端，使销售实现了16%的年增长，公司营业收入突破100亿元大关，成为全球第五大饮料生产企业，仅次于可口可乐、百事可乐、吉百利、柯特这4家跨国公司。

2004年，娃哈哈实施“全面创新”战略，营养快线、爽歪歪等新产品的不断推出，使企业摆脱了同质化竞争。

2007年，在宗庆后的带领下娃哈哈营业额超250亿元。4月，娃哈哈掌门人宗庆后曝料：达能欲以40亿元低价并购娃哈哈其他非合资公司51%的股权，遭到自己拒绝。达能随即回击娃哈哈违反合资合同，并表示对宗庆后在合资公司外建立的庞大私人财富帝国无法容忍。

2007年4月9日，达能要求宗庆后作为合资公司董事长，对非合资公司启动法律程序。5月31日，达能对娃哈哈提起国际仲裁申请，称中方股东侵害了合资企业利益。6月4日，达能在美对宗庆后之女旗下公司提起诉讼，指其设立的非合资企业不能使用娃哈哈品牌。2007年6月7日，宗庆后辞去合资企业董事长并发表致达能董事长公开信。说因无法忍受达能两位董事（亚太区总裁范易谋与中国区主席秦鹏）的欺凌与诬陷，只能辞职，专事诉讼。

2008年，虽受达能强购事件的困扰，宗庆后领导下的娃哈哈销量持续增长，上半年销量增加40%以上，全年销售额突破300亿元大关。

2009年9月30日，达能发布公告宣称，在中法两国政府的支持下，已与娃哈哈达成友好和解方案。作为和解方案的一部分，达能和娃哈哈将终止合资关系。达能同意将其在各家达娃合资公司中的51%的股权出售给中方伙伴。

2010年，娃哈哈推出旗下高端奶粉--爱迪生婴幼儿配方奶粉，产品由合作企业荷兰百年皇家乳企生产，原装进口，来到中国。此举也开创了让国外企业为中国贴牌生产的先河。这一年，宗庆后被评为福布斯中国首富，财富总额为534亿人民币。

2011年，全年集团公司实现营业收入678.55亿元，同比增23.65%。

2012年，67岁的宗庆后再次成为中国首富，财富总额为630亿人民币。

(福布斯中文网)

第三篇：娃哈哈宗庆后的英文演讲（范文）

解决世界经济发展的政策建议

——商业二十国峰会发言稿

中国.杭州娃哈哈集团有限公司董事长 宗庆后

2011年11月3日

Suggested Policies on Solving Problems of the Development of World

Economy

B20 Summit Speech

Zong Qinghou, Chairman, Hangzhou Wahaha Group Co., Ltd., China

November 3rd, 2011

自从2008年美国次贷危机引发的世界金融危机，至今已经整整三年了，各国政府均经过了多方努力，但仍未能奏效，反而二次探底，问题更严重。究其原因，我认为是没有把这次危机的原因搞清楚，因而方法不对，而导致目前问题越来越严重。现本人对此提出一些不成熟的想法，若有不当之处，敬请各位批评指正。

It has been 3 years since the U.S subprime crisis triggered the global financial crisis in 2008.Each government has made unremitting effort in combating the crisis, but sadly the measures are not effective enough and the world economy is now on the verge of a double dip.In my opinion, the reason for the setback of overcoming crisis is that we haven’t actually understand the causes of the crisis, thus the measures we have taken are hardly correct and the situation is getting more serious.一、经济危机发生的原因

1.The Causes of Economic Crisis

我认为经济的最基本原则是分工不同，相互交换而已，从原始社会开始，你打猎我种粮，你打猎获得多余的肉换我多余的粮，满足了大家的需求。直到现代社会这个原则实际上并没有变，无非是分工和交换更复杂了一点而已。而当前的经济危机实际上是创造财富与分配财富不平衡所造成的，创造财富的人少，分配财富的人多了，财富不足以分配，不能满足所有人的需要，就发生了经济危机。

I think the most basic principle of economy lies in the division of labor and exchange of goods.Since the primitive society, a hunter can exchange his extra prey for grain from a grain-planter, meeting the needs of both sides.Until modern society, this principle actually has not changed, only the division and exchange has become more complicated.In fact, the root of current crisis is the imbalance of wealth creation and distribution: there are less and less people creating wealth while more and more people demanding wealth;the wealth created is not enough to meet everyone’s need, thus it resulted in an economic crisis.例如欧洲各国一直来实施了高税收高福利的政策，干活的和不干活的生活享受都一样，因此都不愿干活了，都不创造财富了。再说美国，一直在搞虚拟经济，不注重实体经济的发展，而虚拟经济是分配财富而不是创造财富，华尔街的金融炒家们通过各种金融游戏把市场上的钱都炒到他们口袋里去了，亦就是财富被他们掠夺了，所以就产生问题了。

For example, Europe has long adopted a high tax and high welfare policy.People who work or don’t work enjoy similar life standards, thus some people are unwilling to work anymore and the number of people who create wealth decreases.United States has long engaged in the development of virtual economy while ignoring real economy.Virtual economy cannot create wealth but only distribute wealth.The Wall Street speculators grabbed all the money in the financial market into their own pockets through various financial “games” and no doubt caused problems in the end.而中国这些年主要亦是靠出口与投资拉动经济的发展，没有解决好分配问题，没有大幅提高老百姓的收入，内需不足，因此亦受到了世界经济危机的冲击。再加上世界上推行以WTO为代表的全球一体化经济，大家关注的是谁的成本低谁生产。结果发达国家均利用发展中国家的廉价劳动力去生产，导致发达国家不创造财富，发展中国家廉价为发达国家打工。而现在发达国家支付不起了，发展中国家也没有给老百姓增加收入，亦拉动不了内需，造成出口受阻，内需又拉不起，同样产生了问题。

While in China, the development in recent years is mainly driven by export and investment.The issue of wealth distribution is not well addressed and people’s income is still lagged behind.The lack in domestic demand indicates that China cannot avoid the adverse impact of global economic

crisis.Additionally, the globalized world economy represented by the WTO focuses on the low cost of production.The developed countries are all making use of the cheap labor in developing countries to produce goods.As a result, the developed countries do not create wealth, while the developing countries are working for the developed countries.At the present stage, developed countries are not able to afford it anymore and developing countries have not enhanced the income of their people.The consequence is that developing countries now face a low domestic demand and a gloomy export outlook.当前各国政府面对危机的主要办法是利用财政资金不断填补银行被金融炒家掠夺所造成的窟窿，我认为这是没有从本质上看清问题、解决问题，才造成目前这种状况。

Meanwhile, government in each country has not realized the nature of the crisis and the way to solve the crisis fundamentally, but was merely continuing exerting itself to patch the financial holes caused by financial speculators through public finance.It is all these factors that lead us to the current serious situation.二、解决问题的政策

2.Policy for Solving the Problem

总体上应该是采取鼓励有钱人扩大投资、提供穷人就业的机会，鼓励穷人通过辛勤劳动致富，改善自己的生活。

Generally speaking, the policies to be adopted should encourage the rich to expand investment and provide employment opportunities for the poor, and encourage the poor to improve their own life standard through their diligent working.各国政府均应以解决就业为第一要务，美国经济大萧条时期，罗斯福总统以工代赈的办法解决了就业问题，很快恢复了经济就是一个例证。因此欧美发达国家政府不要被那些金融炒家们所迷惑了，亦不要再吵来吵去、争来争去而不拿出有力的措施去解决问题，让局面越来越恶化。特别是执政党与在野党，要站在国家利益上、全体老百姓的利益上，共同用正确的方法去解决当前的经济危机，而不要再站在自己政党与利益集团的利益上，阻挠用准确的方法去解决经济危机，否则世界会大乱，会给全球老百姓带来灾难。

The priority of each government should be to restore employment.During America’s great depression, the work relief program in President Roosevelt’s New Deal solved the unemployment problem and thus restored the economy in a short period of time.This best exemplifies the importance of employment.Therefore, governments in America and European countries should not be misled by the financial speculators, nor keep arguing over the issues without taking any effective measures to solve the problems, which would only worsen the situation.It is especially important for the ruling party and the opposition party to consider the interests of the whole nation and people and work collectively to solve the current economic crisis.If they continue to only consider the interests of the interest groups and themselves and dally with the crisis, they would only bring chaos and disaster to the world and people.二是暂停WTO的有关游戏规则，各国自己解决自己的供需平衡、创造与分配的平衡，有多余的出口，有紧缺的进口，而不是强制各国开放市场加剧竞争。发达国家要放开高新技术产品的出口，你不放开出口，不扩大销售，你前期大量投入的科研开发成本，又怎么能收得回来，又如何能支撑你进一步开发更新、更高技术的产品？而发展中国家要扩大分配，提高老百姓的收入，拉动内需，少出点口，多增加点进口，这样整个世界经济就平衡了。同时亦体现了被大家忽视的WTO另外一条最重要的原则，即要保证充分就业，实际收入和有效需求的持续增长。

Secondly, the relevant WTO rules should be suspended for the moment.We should let each country to restore its balance between supply and demand as well as wealth creation and distribution, allowing countries to export when there are extra goods and import when there is shortage, but not forcing them to open the market and intensify competition.Developed countries should lift its control over the export of high-tech products, otherwise how can you recover your previous investment on research and development, and how can you support your further development on new products? At the same time, developing countries should expand the scope of wealth distribution and enhance the income of your people.This will stimulate domestic demand, which in turn will lessen export and increase import to some extent, contributing to the balance of global economy.This also embodies another often-ignored WTO principle, namely, to guarantee full employment and the constant growth of real income and effective demand.世界各国尽管肤色不同、语言不同、文化不同，甚至政治体制不同，但我们共同生活在一个地球上，我们需要一个和平共处、各国老百姓都能安居乐业、共同发展、共同追求与创造一个美好生活的环境。因此考虑问题时不要总想牺牲别国利益，而获得自己利益，而应当通过大家受益的解决办法。

We all live in the same world, despite the fact that we bear different skin colors, use different languages, and immerge in different cultures and even different political systems.We all need a peaceful environment where people from all over the world can live and work in peace and contentment and where our common wish is to pursue and build a better environment for a better life.Therefore, when solving problems, one should not always consider sacrificing other countries’ interests to gain its own interest, but try to achieve a win-win solution.因此希望世界各国的政治精英们，特别二十国的领导们能商议出一个解决当前世界经济危机的正确方法与政策，让世界早日走出经济危机的阴影，为世界人民造福。

In closing, I hope the world's political elite, especially the leaders of G20, could come up with a correct way and policies to overcome the current global economic crisis, leading the world out of the shadow soon and benefiting the people all over the world.附件：

中国最大的饮料企业——娃哈哈

Wahaha Group ：China’s Largest Beverage Company

娃哈哈诞生于1987年，经过24年艰苦创业，娃哈哈已发展成为拥有总资产45亿美元、员工3万余人，遍布全国150余家分公司，涵盖八大类150余个品种的中国饮料航母。

Founded in 1987, Wahaha has become the largest beverage company in China from 24 years of hard working.Today Wahaha has developed into an enterprise with total assets of 4.5 billion US dollars, and thirty thousand employees.Having 150 plants across the country，Wahaha’s products cover eight categories with over 150 varieties.娃哈哈年产饮料1500万吨，2010年产值超86亿美元。各项经济指标已连续13年稳居中国饮料行业榜首。

Wahaha produces 15 million tons of drink annually and gained over 8.6 billion US dollars of revenue in 2010.It has remained the top one in China's beverage industry for consecutive 13 years in respect of its outstanding performance.娃哈哈拥有一支由博士、硕士和高级工程师组成的260余人的研发团队，拥有博士后工作站。娃哈哈研究院是国家级企业技术中心，分析中心已经通过国家实验室认可委员会评审，实现了“一次检测，全球承认”。

Wahaha owns a 260 R&D team consisting of doctoral graduates and high-level specialists, and the working station for post-doctoral study.Wahaha R & D Center is a state-level enterprise technical center, and Wahaha Analysis Center has been accredited by the National Accreditation Board for Laboratories to realize the target of global-recognized testing results.娃哈哈拥有8000余人的销售团队，与10000余家经销商在全国形成了一张遍布神州大地的独特的营销网络。

娃哈哈还与IFF、恒天然、克朗斯、赫斯基、三星、杜邦、利乐等多个行业巨头建立了战略合作伙伴关系。

The success of Wahaha has been achieved through its unique nationwide marketing channel composed by an 8000-people sales team and 10000 distributors.Another key factor that made Wahaha’s success is the strategic partnership with many global industrial leaders such as IFF, Fonterra, Krones, Husky, Samsung, DuPont and Tetra Pak.娃哈哈倡导以人为本，科学发展，让员工分享企业发展的成果，形成员工忠诚于企业，企业维护员工利益，企业和员工共成一家的企业文化，使企业更加健康快速发展。

Wahaha initiates people oriented corporate culture aiming at mutual development and benefit sharing by both the company and its people.传递健康快乐——娃哈哈

WAHAHA, the company that delivers Health And Happiness.

第四篇：7娃哈哈与宗庆后-营销案例

《市场营销案例》之七

娃哈哈与宗庆后

神话与童话

87年，当宗庆后戴着草帽、蹬着平板车走街串巷，叫卖棒冰、文具的时侯，还不会想到10年后他会是一个左右中国饮料市场格局的人。那时，他有的只是一个梦。15年过去了。2002年夏日的一个下午，当宗庆后坐在我们面前，纵论“天下英雄谁敌手”的时候，完全是“一切尽在掌握”的气定神闲。15年纵横沙场的波诡云谲，此时已经化成一种平静，一种平静的智慧。

宗庆后有理由“坐而论道”。15年间，他已经筑起了一个饮料王国。如今，当年的“小不点儿”已成长为拥有资产55亿元、在全国19个省市建有50余家全资或控股子公司、年销售收入可达70亿元的中国最大的食品饮料巨人。2002年1至7月，娃哈哈公司饮料总产量达212万吨，约占全国同行业总份额的17％，比上年同期增长16％。实现利税12.2亿元，利润8.5亿元，成为浙江省第一创利大户。“娃哈哈”品牌驰骋全国。

这个神话，是从一个童话开始的，或者更确切地说，是从一首“娃哈哈”儿歌开始的。作为一个从小学校园里孵化出来的企业，宗庆后看到最多的是孩子；而孩子，让他看到了娃哈哈的立足点和未来。杭州市清泰街160号，一个十分不起眼的小厂。这个娃哈哈掘出“第一桶金”的地方，此时一片寂静。娃哈哈走出去了，它已经从一个儿童品牌，走向一个成人品牌、一个大众品牌。

但现在，娃哈哈又要回来了，回到儿童世界。反正宗庆后看到了孩子的喧哗，也看到他所离不开的童话。

走出“水世界”

多年以后，当宗庆后站在西子湖畔，细细回味娃哈哈走过的每一步时，肯定会将思绪停留在2002年。这一年，娃哈哈创始人宗庆后做了一个选择。同1991年娃哈哈小鱼吃大鱼兼并杭州罐头厂、1996年牵手达能、1998年上马可乐一样，这个选择又是一道坎儿。娃哈哈还能像前几次一样，一跃而过之后呈现出一马平川吗？

5月20日，北京。杭州娃哈哈童装公司在北京金玉大厦举行了“娃哈哈七彩童年”健康童装首次展示发布会。娃哈哈盛传多年的多元化，就此迈开了第一步。而这一步竟是童装，既出乎众人意料，又在意料之中。其实，对于娃哈哈品牌的延伸，外界早就有种种猜测。以中国食品饮料业龙头老大的身份，娃哈哈已经完成了品牌大厦的构造，宗庆后虽然十分稳健，但绝不会停留在这个阶段上。

实际上，在纯净水、可乐、奶饮料等系列产品疯狂赢利的时候，娃哈哈已经感受到了市场饱和的危机。全国饮料市场的大格局已经形成，能大刀阔斧开辟的地方已经不多，现在能做的只是在边边角角的修修补补。这对娃哈哈来说，已经不能满足。尽管建更多的饮料企业是娃哈哈一直在做的，也是合资方达能所希望的，但同时，娃哈哈的资本积累也越来越大。用宗庆后的话说，就是“一分钱银行贷款都没有”，倒是存在银行的存款，有10亿元之多。寻找下一个利润增长点势在必行。但在什么领域拓展，对于外界来说则是一团迷雾。当浙江当地的电视台重新出现娃哈哈的发家产品“儿童营养液”广告时，不少人以为娃哈哈可能要重新杀回保健品。因为此时，娃哈哈已经和英国一家保健品公司建立了一家合资保健品生产厂。但娃哈哈还没有重操旧业的打算。宗庆后说：“现在进入保健品，市场时机还不成熟。”

也有人说，娃哈哈兼并了一家酒厂，可能要开始造酒了，宗庆后说：谁说的，我会造酒吗？也有人说，娃哈哈维生素含片成功上市，正是为其进军药业铺路。但宗庆后的想法是，药业的条条框框太多，麻烦。那么，冲击世界市场呢，就像许多企业成功那样？但宗庆后说：“到什么时候，做什么事儿。”这是个伏笔。宗庆后有自己的小九九。饮料出口是不现实的，但建厂海外并非不可做。可如果这样，娃哈哈将直接面对的是世界饮料业的巨头。到时候了吗？宗庆后的稳健个性，使他不会贸然出击。而童装，正是宗庆后觊觎已久的“藏宝”之地。他只是潜伏在那儿，等待最佳的出击时刻。现在他等到了。

作为一家以儿童保健食品生产起家的企业，娃哈哈从儿童产品身上迅速掘出的“第一桶金”，多年以后仍让娃哈哈人津津乐道。同时，童装的庞大市场也让在“水世界”里摸爬滚打多年的宗庆后心动不已。据娃哈哈所做的一项调查，中国0—14岁的少年儿童有2.87亿，占总人口的22.5％。而童装的年产量却只有6亿多件，平均每个孩子每年不足3件。因此，生产童装将拥有一个庞大的市场空间。

实际上，这也是宗庆后怀抱多年的一个夙愿。早在娃哈哈的创始之初，这个小学校办企业就希望把自己做成一个包含各种儿童产品的品牌，只是当时苦于资金、技术、人力，无法实现。现在宗庆后怀揣着足够的资本，而技术也可以“借树上墙”。

不仅童装，儿童日化用品也早在宗庆后的考虑之中。宗庆后表示，如果童装做得成功，将只是娃哈哈多元化经营的开端，接下来将让饮料在娃哈哈集团中所占的份额逐渐下降。在宗庆后的规划中，合作项目涉及一系列儿童产品，包括玩具。

编织童话

娃哈哈选择此时进军童装行业，显然是有备而来。不然，宗庆后不会一张口，就要切10亿元的蛋糕。这是娃哈哈做事的“宗氏风格”。

要是没看准，或切不来这么大的蛋糕，宗庆后也不会下手。实际上，作为一个并非以技术取胜的产品生产企业，娃哈哈锻造了自己的“独门秘笈”。要不然，很难在市场上东突西进，如入无人之境。譬如“不去吃第一口螃蟹”、“不做则已，要做就做最好的”。如果一个行业已经被证明是可以做的，宗庆后就会迅速跟上，兵团作战。而到最后，娃哈哈总能超越那些先行者，后来居上。

进军童装，娃哈哈一开始就不想浅尝辄止，留有退路。宗庆后夫人施幼珍女士亲自出马担纲娃哈哈童装公司董事长，就是最好的说明。显然，娃哈哈不想把这件事搞砸。也有人有疑虑：童装毕竟是一个新的行业，虽然娃哈哈是一个儿童品牌，但那是做饮料，换到服装行业可行吗？而厂房在哪儿？商店又在哪儿？ 的看法不一样，宗庆后并不十分强调娃哈哈做童装的品牌效应。虽然娃哈哈这个品牌本来就是广受儿童喜爱的品牌，在儿童饮料市场已有坚实基础，进军童装业应该可以发挥品牌优势。宗庆后坦言现在是一个健忘的时代。

宗庆后最为看重的是设计和面料。为此，他曾专程到欧洲考察了面料市场和设计风格。众多国际知名的服装制造商和高等服装学院加入，这足可以使宗庆后放心。

20日的媒体展示会上，北京少儿艺术团的小模特，现场展示了四大系列百余款娃哈哈健康童装。这组由法国巴黎设计师Daiel设计的童装，无论是“金色童年”系列，还是“潮流狂想”系列，得到了到场来宾的一致赞赏。童装公司董事长施幼珍女士说：娃哈哈秉承服务于孩子的宗旨，特别注重童装的健康、舒适、漂亮三大特色，公司将严格按照国际及国家有关绿色环保标准组织生产，从面料选择、设计风格、童装规格上都更人性化，不仅采用绿色环保面料，确保无毒害、无污染，同时注重吸湿性、透气性、柔软性、保暖性等健康元素，而且在服装设计上更符合东方儿童体形特点，穿着更舒适。

至于工厂，倒在其次了。是的，娃哈哈没有工厂，但服装产业最不缺的就是生产线，想想世界著名品牌的服装，哪一个牌子中国不能生产？或者没有生产过？娃哈哈从一开始就未想过要从建厂引进生产线做起。娃哈哈要做OEM贴牌生产，这一块并不丰富的利润留给别人好了。至于将来，看情况再说。

品牌、面料、设计都有了，但这还不足以有10亿元的自信。有“织网大师”之称的宗庆后，还要拿出娃哈哈的杀手锏，为童装编制一个覆盖全国的网络。按照宗庆后的计划，在秋季到来之前，将有2000家娃哈哈童装专卖店出现在全国各地。以每个店销售收入50万元计算，2000家专卖店的年销售收入就会达到10亿元。

娃哈哈当然不会自己去建这些专卖店，而是采取“零加盟费”形式，专卖店统一装修，以品牌运作来经营童装。让别人出钱来经销自己的产品，用特许加盟的方式来开拓市场，宗庆后有过做饮料的经验，驾轻就熟，对服装充满信心。营销总是触类旁通的。”宗庆后说。娃哈哈无孔不入的市场营销网络，让他乍一露面，就让市场为之一震。这一次，娃哈哈的营销网络，还能创造神话吗？

铺设网络

对于娃哈哈几乎一夜之间，能成功地将产品从大都市到乡村用一张“天罗地网”覆盖起来，没有人不慨叹其神奇。

在很多时候，业内同行和新闻媒体更多地将宗庆后称为织网大师。娃哈哈独特的“联销体”营销策略和基于这一策略获得的巨大成功，赋予了宗庆后这样的美誉。人们清楚地看到，娃哈哈胜就胜在这一张无孔不入的市场营销网络。宗庆后花10年工夫，织就的是一张什么样的网？这张网由娃哈哈各级公司、2000个一级批发商，以及更为众多的二级批发商、三级批发商和销售终端构成，其核心就是在销售的各个环节上形成严格合理的价差梯度，保证各个环节有序的利益分配，调动整个网络各个节点的积极性，风险共担，利益共享。

与不少企业极力占尽各个环节利润不同，娃哈哈从一开始就让分销商们和他们一齐分享利润，从而也使自己能借助他们的力量。在“联销体”中，娃哈哈的经销商也是物流商，负责仓储、资金和送货到终端等，而各省分公司则派人帮助经销商管理铺货、理货以及广告促销等业务。从厂家、经销商到终端，明确每个环节的利益和义务。厂家不在一地找多家经销商，而是主要扶植一个一级经销商，而所有特约的二级批发商也都掌握在娃哈哈手中。同时，娃哈哈专门成立了一个机构，严厉稽查经销商的窜货和市场价格，严格保护各地经销商的利益。作为条件，经销商拿货必须给娃哈哈提前打款，娃哈哈先付利息，销售结束后，娃哈哈返还抵押款，并给经销商提取返利。

与曾经名噪一时的“三株营销模式”等相比，娃哈哈联销体没有出现规模庞大的“恐龙化”，恰恰相反，娃哈哈联销体呈现出了有序、持久的市场渗透力和控制力。就是这张神奇的网，让娃哈哈的众多对手扼腕叹息，而又不得不服气。这张网也是娃哈哈与外来资本平等对话的一张底牌。如果要讲企业的核心技术，从纯水、奶、果茶等产品来看，各个企业不会差别太大，娃哈哈的核心技术里这张网要占重要的一席之地。

宗庆后说，外资来中国找市场，不是要把市场拱手相让，而是要他们来找我要的销售渠道。对外资企业来说，他们和娃哈哈的合作只是实现资本的增值，而渠道则固守在娃哈哈手中。

在服装领域进行特许加盟，连锁经营，对宗庆后来说是一次新的挑战。宗庆后承诺，只要加盟者遵守他的游戏规则，他将使加盟者得到较好的投资回报。

纵横“水世界”

在经历了2001年中国饮料业的“多事之秋”后，掌门人宗庆后有了一个新的绰号：“不倒翁”。娃哈哈之“不倒”，因为他厚重的基础，更因为娃哈哈有两条粗壮的腿————品牌力量和营销网络。这两条长期在市场上历练、行走、长粗的腿，更了解中国的“市场地形”、“需求地形”，它们决定着“身体”能走多远，能扩张到什么程度。

娃哈哈所从事的产业，从来就充满了“战火硝烟”，世界上几乎所有的食品饮料大品牌都在中国市场逐鹿。20世纪80年代曾上演“水淹七军”一幕————中国的八大饮料厂被挤垮了七家。在这样的竞争态势下，娃哈哈这个“后起之秀”如何生存，又何以发展？娃哈哈从代销冰棍、汽水起家，紧接着开发出解决小孩子不愿吃饭问题的儿童营养口服液。娃哈哈因此一炮而红，完成原始积累。

为什么小小的“儿童营养口服液”能成功？宗庆后回忆创业史时说：“娃哈哈做营养液的时候，全国有38家企业生产营养液，但是我发现了一个市场空白点，就是儿童营养液。”那个时候，爷爷、奶奶、爸爸、妈妈追着喂食的情景几乎日复一日地在每个家庭上演。“因此”，宗庆后说，“我选择了‘促进儿童食欲’作为进入点。”而当时，其他营养液生产企业没有一家注意这个即将浮出水面的巨大商机，给娃哈哈留出了极大的市场空当。

如今十几年过去了，家长们在为孩子不愿吃饭而愁眉不展时，仍然会想起“喝了娃哈哈，吃饭就是香”的广告语。在营养液市场，娃哈哈虽然没有能够全面称霸，但却几乎吃掉了儿童这个消费断层。

有人说，没有儿童营养液的巨大成功，就没有今天的娃哈哈。其实不然，没有儿童营养液，就会有别的产品被娃哈哈发现，因为宗庆后的过人之处，或者说娃哈哈的高明之处在于特色鲜明的策略。研究娃哈哈的每一次跳跃，就会看到一个有趣的现象：在每一个领域，娃哈哈都不是“第一个吃螃蟹的人”。它的策略是在跟进的基础上创新，利用别人培养的消费群体造就自己，吃掉市场的一个断面。“儿童营养液”成功于此，在碳酸饮料领域，娃哈哈向世界饮料业巨头可口可乐和百事可乐挑战也是如此。

细心的人也许还记得，1998年法国世界杯比赛期间，“非常可乐，中国人自己的可乐”、“非常可乐，走向世界的可乐”等一系列广告大规模推出，娃哈哈旗下以非常可乐为代表的碳酸饮料上市。要说当年非常可乐的出生，可远没有今天娃哈哈童装推出这般风光。在一片“非常可乐，非常可笑”、“非常可乐，非死不可”的嘲笑声和预言声中，非常可乐扛着向国际大品牌挑战的民族工业大旗，向“二乐”宣战。

“非常系列”将双脚扎根于广大的农村，紧紧抓住“二乐”在广大农村认知度相对较低的状况，以低价格切入，异军突起。如今，又一届世界杯开赛的时候，非常系列碳酸饮料的产销量已达到59.5万吨，占据国内市场12％的份额。单项产品已逼近百事可乐在中国的销量，也打破了可口可乐不可战胜的神话。虽然在城市和发达地区“二乐”仍具有绝对优势，但广大农村市场几乎被“非常系列”控制。这一回合，娃哈哈依然没能全面称霸，但是又一个断层被全面吃掉。波特曾说：“只有在较长时间内坚持一种战略而不轻易发生游离的企业，才能赢得胜利。”娃哈哈的通吃策略把这一观点进行了完美演绎。无论是儿童营养液、非常系列饮料，还是其他大众消费品，每个娃哈哈所进入的领域，市场都处于饱和状态，而坚持既有的战略，努力寻找并找到饱和市场中的不饱和群体，是娃哈哈的制胜所在。

触摸心灵

宗庆后是织网大师，但是“织网”为了什么？为了把产品卖出去而且卖得好、卖得多。但就如中国的一句古话：“巧妇难为无米之炊”，“米”决定了“炊”。那么某种意义上，能否生产适销对路的产品，是营销策略能否成功的基石。今天，当我们回过头来总结娃哈哈成功之路的时候，能对消费者心理进行如此的成功把握和驾驭，也许是当初宗庆后都没有想到的。

在杭州，发现娃哈哈这样三件事，它们虽然互不相关，但联系起来却值得体味。第一件，宗庆后在回答许多问题时习惯说：“这是一种感觉”，“可能是我的感觉比较准确”„„最后还戏称自己是“感觉派”。第二件，一个美国人拿起娃哈哈的矿泉水就断言这是好东西。问他为什么有这样的推断，美国人的回答连娃哈哈自己的人都没想到。娃哈哈的拼音标识“WAHAHA”的发音正是美国人给婴儿喂水时候常说的。因而他认为，可以给小孩子喝的东西一定是最好的。第三件，广告部部长杨秀玲说，前来加盟的代理商很多是二十多岁的年轻人，他们说自己就是喝着娃哈哈儿童营养液、喝着娃哈哈果奶长大的，今天有机会为娃哈哈工作特别高兴。这三件事看起来没有什么必然的联系，但却说明了娃哈哈在把握消费者心理方面的过人之处。

娃哈哈所进入领域市场均处于饱和状态，消费者面临的是众多产品选择。娃哈哈靠什么赢？一般来说，消费者的购买动机取决于三个层面：第一，质量是不是过关？第二，牌子是不是有名？当企业以严谨、负责、科学的精神从事生产，再借助现代传媒的推广效应，这两个层面的门槛并不很高。那么面对众多无差异或者说差异甚小的产品，谁能成为消费者的选择？是那些能打动他们心灵的产品。这些产品是消费者在基于对他们质量和品牌认同之外，对企业的认同，对通过企业传达出来的生活方式的认同，对企业所宣扬的理念的认同。这是第三层面，“触动心灵”是娃哈哈成功的“不二法门”。

当年从儿童营养液起步，娃哈哈抓住了家长的心理。一家只有一个孩子，为了这个孩子能健康成长，家长舍得花钱。随后推出的系列果奶，仍然抓准儿童市场这个断层。坚持“生产具有真正使用价值的产品”的经营理念，形成自己的产品链。那时候，“甜甜的、酸酸的，有营养味道好”、“妈妈我要„„”等广告语脍炙人口、家喻户晓。小孩儿被广告、包装浓重的儿童味吸引，因为解决了孩子吃饭问题而受益的家长们，对娃哈哈儿童产品有着延续下来的信任与青睐，娃哈哈抓住了大人和孩子两种心理，自然赢得了市场。成功于儿童领域，娃哈哈向大众产品延伸————绿豆沙、八宝粥、纯净水、碳酸饮料„„于是有人预言，大众产品的延伸破坏了儿童品牌的纯正性与专业性，会造成娃哈哈在人们心中的定位模糊、缺乏个性最终变得什么都不是。

面对种种质疑，娃哈哈的答案是：2001年，娃哈哈主要产品产量营养八宝51141吨，软饮料2238935吨，碳酸饮料487830吨，瓶装饮用水包括纯净水、矿泉水、矿化水共计1301654吨。“娃哈哈”品牌旗下的30多个大众产品均已成为拳头产品。娃哈哈的大众产品获得了全面成功。

这种成功缘于哪里？除了各种外部因素之外，一个重要的内因是消费者的忠诚度，当某种产品或品牌在消费者心里留下了极其深刻又美好的记忆的时候，人们会给予他长久的信任和选择，甚至形成消费习惯。道理其实很简单，那些唱着“妈妈我要喝娃哈哈”，喝着娃哈哈果奶长大的孩子们，到了要喝矿泉水、喝饮料的年龄，他们很自然会亲近娃哈哈、选择娃哈哈，他们是娃哈哈的忠诚的消费群体。

如果说前面我们是从纵向分析了娃哈哈是如何培养消费者对品牌的认同的话，那么非常系列的成功，再一次从横向证明了宗庆后对消费者心理的把握能力。

以非常可乐为代表的非常系列碳酸饮料的推出，宗庆后为什么敢进行如此大的投入？宗庆后说，他比外国人更了解中国的消费者———低端消费者有中端需求，中端消费者也有低端需求。娃哈哈在这个中间地带、模糊地带做足了文章。因此，非常系列选取了从对可乐等碳酸饮料认知不多的农村市场起步，制定了靠相对低廉的价格以农村包围城市的战略。

改革开放，广大中国农民的腰包里逐渐有钱了，现代广播电视事业的发展，也使他们的眼界走出了大山、走出了乡村，农民对现代生活从认识到有了模仿的愿望，“可乐”在他们看来是另外一种生活方式的象征。于是终日辛苦的劳作，农民在节日假日，逢年过节进而在日常生活中，对饮料形成需求。但是可口可乐、百事可乐的主要精力在中国的大城市，他们不了解农村这一低端市场产生了的中端需求。宗庆后了解、娃哈哈抓住了这一需求，于是一个占中国总人口80％的农村市场向娃哈哈敞开了，于是娃哈哈成功了。就像宗庆后说的：“可能农民的购买力还不是那么强，但这块市场太大了。一旦这块市场‘苏醒’了，娃哈哈的销售将是几何级增长。”最近的一条消息可能更加证明了宗庆后的远见，可口可乐开始重视中国的农村市场并制定进军战略。但结果可能会像很多人知道的故事：“一只小鸡在出壳后第一眼看见的是一只鸭子，它可能永远会认为鸭子是它的妈妈。”

资本游戏

娃哈哈的独特个性在“资本游戏”中又一次地显现出来。譬如，在大家一窝蜂地涌向证券市场时，宗庆后无动于衷，现在也还没有太多这样的想法。但宗庆后有自己的算盘，他选择了达能。但当大家以为达能可能借娃哈哈，在中国市场借鸡生蛋时，大家又注意到了一个有意思的现象：在娃哈哈进军服装中，控股方达能没有露面。宗庆后对此的解释是：“达能从来就没有控股娃哈哈集团！”那么，达能51％的股份又如何解释？原来，娃哈哈和达能合作的，从一开始就仅限于几个项目。

在1996年娃哈哈和达能合资的时候，娃哈哈只拿出集团里5个利润最丰厚的企业出来与达能、百富勤合资，当时娃哈哈占了49％，是最大股东，后来，百富勤破产，股权被达能接收，达能于是最终获得了51％的控股权。但即便在合资项目里，宗庆后始终没有放弃“三个坚持”：一是合资不合品牌，而且合资公司使用“娃哈哈”品牌必须有偿付费；二是娃哈哈全权经营。至今达能已投资1亿多美元，但没有派1个人进入管理层；三是凡合资企业中无论在职或退休员工不丢弃一个人，全盘接收。

由此，自始至终达能的投资都只局限于娃哈哈集团的生产领域。就像是出钱和娃哈哈一起建生产车间。娃哈哈集团下属的销售公司向这些合资的生产车间购买产品。达能就从这些独立核算的“生产车间”分得他们51％的利润。

对于娃哈哈的“三个坚持”，宗庆后总结说：“要让外资来中国找市场，不是要把市场拱手相让，而是要他们来找我要的销售渠道。”人们到此才看到宗庆后的“非常之笔”，这也为娃哈哈今后的扩张埋下伏笔。因为娃哈哈可以名正言顺地与其他外资企业联姻。但达能也不能说不乐意，娃哈哈在水世界的纵横已经让达能钵满盆盈。

实际上，如果说做童装是对娃哈哈儿童品牌的回归，那么娃哈哈在水世界的大刀阔斧可能走得更远。尽管都是水饮料，甚至有着可能相同的销售渠道。现在，娃哈哈已经越来越像一个全方位的饮料公司，从儿童营养液到果奶、水、碳酸饮料，现在又猛攻茶饮料和果汁。

同品种开拓同时进行的，是地域的扩张。值得一提的是娃哈哈西进，从1994年首战重庆涪陵告捷后，娃哈哈西进的脚步一发而不可收。到目前，娃哈哈在三峡宜昌库区、革命老区湖北红安投资建厂，在四川广元、甘肃天水、广西桂林设立分公司，下一步还考虑到云南、陕西投资发展。目前，外省公司产值、利税已分别占整个集团公司的三分之一以上，既支援了西部地区开发，又推动了娃哈哈的跨省发展，可谓“鱼和熊掌，可以得兼”。据宗庆后透露，两至三年内，娃哈哈将在全国25个省区市建立基地，其中大部分考虑西部，保证一流设备、一流技术、一流产品和充足的资金投放，娃哈哈把目光投向了区域性产业拉动尤其是能有效拉动广大农民脱贫致富的投资新领域。

参考思考题

1． 娃哈哈的市场营销有何特点？

2． 如何看待“非常可乐”与“可口可乐”的竞争策略？ 3．如何看待娃哈哈的童装产品的市场前景？

第五篇：宗庆后的领导之路

宗庆后：强势开明的管理风格

作者：万艳 王以超 2013年10月21日 10:32 字号：

1987年，娃哈哈集团创始人宗庆后从踩着三轮车代销棒冰、汽水和校簿开始了艰苦的创业历程，不会有人想到，这家企业会成为中国饮料业的巨擘，历经25年风雨长盛不衰。

娃哈哈靠儿童饮料起家，借助全方位的广告形成的传播效应、加上独特的营销体系拓展市场，打造出一个响当当的品牌。2006年到2009年的 “达能娃哈哈之争”虽让娃哈哈饱受争议，但它却因祸得福，进一步提升了品牌知名度。而与娃哈哈同时代的知名品牌，如三株口服液、乐百氏却逐渐衰败，成为了历史。

2011年，娃哈哈已经成为年营业收入678亿元的“中国饮料大王”。作为一家成功的民营企业，娃哈哈的一些经营之道具有独特之处：长期以来，娃哈哈一直不制定长远战略规划，不设立副总经理，宗庆后也是一个强势的领导者。独特之人必有独到之处。

HBRC：你的管理风格是什么？

宗庆后：我是强势开明，就是民主集中制，大权独揽小权分散，这适合当下的国情。

HBRC：强势和开明的界限在哪里？

宗庆后：关键是你需要多想想，你要下属做的事情，自己都做不了怎么要求别人来做？而且我觉得做什么事情都要考虑对方的感受。必须要下属执行的就必须要执行。领导者要关心、爱护员工。不要根据个人的好恶来管理，而应该从整体利益出发，这也相当于从领导者自己的利益角度考虑问题。

HBRC：你所说的开明和强势主要取决于企业的发展阶段，还是外部环境？

宗庆后：中华民族没有强势的领导肯定做不了事情，但开明也很重要，企业家需要关心民众，从整体利益出发，从内心深处关心员工，要做到通情达理。

HBRC：在对待员工上，你比较看重情感因素。可你女儿在西方接受的教育，更注重制度。你们在管理上发生冲突吗？

宗庆后：她比我强势。以前如果员工犯了错误，她就直接辞退，辞退了我就重新接收回来。她带过去的都是比较优秀的员工。她辞退了，我就把他们都接收回来，否则就没人去了。好在，她现在已经在转变。

管理者要允许人家犯错误，特别是年轻人。她喜欢用年轻人，但他们没有经验，她有时只跟下属说要做到什么程度，至于具体怎么做，让员工自己想。可他们因为没有经验，有时候会出差错，可能就做不好。

HBRC：娃哈哈25年形成一个品牌，你觉得公司最核心的价值是什么？

宗庆后：家文化是我们的核心价值。我们的家文化分三方面：凝聚小家、发展大家、报效国家。对于员工来讲是凝聚小家，由员工来发展大家，最后企业要报效国家，形成一个整体。我觉得最核心的还是忠诚的员工队伍，因为万事靠人来做。

HBRC：外界对家文化的看法一直褒贬不一，你怎么看？

宗庆后：我这边从来没有裁员过，发展一直很好。

管理者应该首先要保证员工体面的生活，他们收入高，才会安心并努力工作。此时管理严格一些，他们才能够接受。员工还要有精神文明生活。现在的员工管理跟过去不一样，企业给他们提供丰富的业余文化生活，解决生活的后顾之忧。所以我会帮他们解决住房问题、孩子教育问题。

娃哈哈的知识员工只要干满一年，就有机会持股，而工人只要干满5年，也有机会持股，所以他们既是员工也是老板，利益跟个人挂钩。在娃哈哈，员工不会有事业风险，因为企业发展这么好，他们没有顾虑的事情。

原文请见：《哈佛商业评论》2013年3月刊“宗庆后：不做长远规划”一文