以安索夫矩阵分析达能在中国的战略

第一篇：以安索夫矩阵分析达能在中国的战略

09国际商务1班

徐洁婷

09250603144 以安索夫矩阵解释“达能”在中国的战略布局

达能集团是一个业务极为多元化的跨国食品公司，其总部设在法国巴黎，业务遍布六大洲、产品行销100多个国家。1987年，达能来到中国，首先在广州设立达能酸奶公司，开始了对中国乳制品市场的战略扩张。那么，到底达能在中国的战略布局是怎样的呢？下面我将以安索夫矩阵做出一些分析。

八九十年代，随着经济的不断发展和营养知识的普及，人们越来越重视饮食的健康性，使得居民对乳制品的消费需求不断加大。同时，由于我国乳制品行业正处于起步和发展阶段，行业结构不合理和乳制品品种品质问题突出。作为拥有雄厚资本和先进饮品生产技术的国际乳业巨头达能集团，早就看到了中国巨大的乳制品消费市场和发展空间。自1987年广州达能酸奶公司成立后，达能就开始了对中国乳制品市场的战略扩张。这个阶段里，一个企业将新产品提供给新市场，属于安索夫矩阵中的多元化经营策略。这个阶段对一个企业的要求很高，成功的企业多半能在销售、通路或产品技术等领域上取得某种综效，否则很容易失败。达能进入中国市场后，扩张的手段仍然是达能一贯的手法：“吞”（并购）与“吐”（出售）。开始对国内一些列优秀的饮品品牌采取了并购行为，达能为其实现整合国内乳品企业，成为中国国内乳品行业绝对龙头的战略目标奠定基础。

在广州达能酸奶公司成立后的几年之中，达能将视角放到不同的乳品企业当中。1994年与光明先后合资建立上海酸奶及保鲜乳项目，达能占45.2%的股份。1996年与娃哈哈成立5家合资公司，获得41%的股权，亚洲金融风暴后，拿到51%股权；收购深圳益力食品公司54.2%股权。这个阶段，达能在新的市场里发展现有的产品，属于安索夫矩阵中的市场开拓策略。达能在不同的乳品企业找到具有相同产品需求的使用者顾客，使用并购、再出售产品的办法扩大企业的经营。其中往往产品定位和销售方法会有所调整，达能是趁一些知名乳品企业需要资金或面临危机的时候，抓住时机收购了企业里不少的股份，但产品本身的核心技术则不改变，只控制股权，品牌销售，但产品的质量核心依旧是被收购股份的企业的原产品。

收购乳品企业的同时，达能还将事业扩展到其他饮料业当中。1996年收购武汉东西湖啤酒54.2%的股权，2004年收购梅林正广和饮用水有限公司50%股份，2006年7月法国达能以持股22．18%的比例成为中国汇源集团的第二大股东。此时的达能，处于安索夫矩阵的产品拓展战略阶段。采取产品延伸的策略，利用现有的顾客关系来借力使力。以扩大现有产品的深度和广度，推出新一代或是相关的产品给现有的顾客，提高该厂商在消费者中的占有率。达能与这些企业合作，不但占领乳品市场，还在其他饮料业有了一席之地，扩大的集团的知名度。在消费者心中留驻更加强烈的品牌意识，为公司在中国的扩张之路注入新血液，09国际商务1班

徐洁婷

09250603144 提高整个集团的知名度。

达能在扩张之路中，也并不是抓住时机就一帆风顺的。娃哈哈、光明乳业是达能中国战略棋盘上两颗重要的棋子。达能如果能够成功地并购这两个集团将会极大促进达能在中国的战略目标的实现，同时也会对达能在亚太地区战略目标的实现产生积极地推动作用。娃哈哈集团强力抵制达能集团对娃哈哈的强并，光明乳业的实质控制人第一、第二大股东联合出资组建上海大光明集团使得光明乳业第三股东。娃哈哈、光明和达能的先后交恶实质上是民族品牌对外来资本的抵制。面对民族品牌的抵制，达能的法宝“吞”、“吐”在此时显然有点力不从心了。但是，根据达能扩张战略的一个原则：在世界各地广泛收购当地优秀品牌，实行本土化、多品牌战略可知，在与中国饮品业的领头品牌娃哈哈僵局和与光明乳业分手后，达能必然会寻找新的合作伙伴。2006年12月达能与蒙牛组建合资公司，达能持股４９％．致力于酸奶等产品的生产、研发与销售。

达能已经进入中国二十多个年头，也已经形成了自己的市场与顾客，在现有市场中，销售现有产品，属于安索夫矩阵的市场渗透战略阶段。在这个阶段里面，达能以其目前的产品市场组合为发展焦点，力求增大产品的市场占有率。采取市场渗透的策略，借由促销或是提升服务品质等等方式来说服消费者购买，增加购买量。我们常在商场里面看到各种的饮料促销活动，其中达能集团参股的公司搞的促销是比较频繁的。达能在中国已经有一定的地位，想要更上一层楼，继续渗透市场，提高服务是较好的途径。

达能在中国的战略给了我们启示。首先，企业要高瞻远瞩，放眼全球市场。其次，战略并购和重组应该结合企业发展战略的需要。再次，消除并购中企业文化、理念和价值观方面存在的差异带来的整合问题，注重竞争与合作平衡，实现双赢。