【供应链管理案例】利丰全球供应链管理模式解析

第一篇：【供应链管理案例】利丰全球供应链管理模式解析

利丰全球供应链管理模式解析

(2013年5月)目前,国际学术界尚未对供应链概念形成统一的定义。1989年,美国的史蒂文斯(Stevens),认为“通过增值过程和分销渠道控制,从供货商的供货商到用户的用户的流就是供应链,它开始于供应的起点,结束于消费的终点”。1998年,切斯(Chase)等将“供应链管理”定义为:“供应链管理是应用系统的方法来管理从原材料供货商通过工厂和仓库直到最终顾客的整个信息流、物流和服务流的过程。”

利丰认为:“供应链管理就是把供应链最优化,以最少的成本,令供应链从采购开始,到满足最终顾客的所有流程,包括上述的工作流程、实物流程、资金流程和信息流程,均有效地操作。”利丰研究中心在《供应链管理:利丰集团的实践经验》中指出:“从各种不同的论述和实践中,我们总结出以下三个方面:(1)供应链由客户(或消费者)需求开始,贯通从产品设计,到原材料供应、生产、批发、零售等过程,中间或经过运输和仓储,把产品送到最终用户的各项业务活动。(2)供应链的参与者包括企业和企业内的部门单位,供应链是这些单位之间的互动和关系,企业之间要密切企业内部的合作。(3)供应链的业务过程和操作,可以从工作流程(有研究称为商流,workflow)、实物流程(physicalflow)、信息流程(informationflow)和资金流程(fundsflow)四个方面分析。供应链的信息流程带动工作流程,工作流程决定实物流程,实物流程反馈为资金流程。”这段话反映了利丰对供应链的理解。

20世纪90年代以来,越来越多的企业、公司将供应链管理的概念纳入它们的战略议程中,国际上一些着名的大企业,如惠普公司、IBM公司、戴尔计算机公司等,在供应链管理实践中都取得了瞩目的成绩。在全球范围而言,香港的利丰集团无疑是其中的佼佼者。美国哈佛商学院就对利丰的供应链管理实践做了多个商业案例分析,《哈佛商业评论》称利丰的供应链管理为“香港风格的供应链管理”,具有“快捷、全球化和创业精神”。利丰贸易有限公司总裁乐裕民表示:在这个世界中,各采购国之间将没有边界,而利丰拥有在一个“平的世界”中管理供应链的独特模式。“在美国任何一家商城里,都会有30%~40%的商家是利丰的客户。消费者们基本不会注意到我们公司,但在各类服装以及家庭用品背后,却是我们在提供服务。”“供应链的演变与发展造就了现在的利丰模式。”正是依靠这种有效的“供应链管理”,利丰能够比竞争对手更快、更准确、更灵活,同时更低成本地为客户提供产品,并将来自供应链上的收益最大化。以笔者的观察,利丰的供应链管理模式,至少具有以下一些基本特点。

积极拓展全球性的采购经销网络,对产品供应链进行优化管理,并实现供应链各节点上的企业的紧密合作,以争取“零售价里的软三元”。

在竞争日趋激烈的国际市场环境下,利丰管理层极为重视“零售价里的软三元”(TheSoft$3):即一件商品在美国的零售价是4美元,其生产成本仅为1美元,要再减已经非常困难,但另外3美元则是供应链各个环节的价值,包括产品设计、原材料采购、物流运输、批发零售、信息和管理等,在这方面企业有很多机会节省获利。传统的市场智慧,是研究如何把这价值4美元的产品卖得更多,卖价更高。但最好的办法是向供应链上的3美元增值入手。只要售价不变,来自供应链上的收益,就可直接增加经济溢利,这就是冯氏兄弟(利丰集团掌门人)的经济哲学。因此,利丰积极拓展全球性的采购经销网络,通过不断改善供应链管理赚取这“软三元”。

1992年上市后,利丰贸易除积极在世界各地开设办事处外,同时相继展开一连串的横向收购,包括收购英之杰采购服务、太古贸易和金巴莉、Colby、Janco,等等。经过多年努力,利丰贸易的采购网络已扩展到在全球40个国家和地区设有超过80家办事处。一个庞大的、运作有效的全球性采购网络,有利于利丰各产品小组为特定的客户制定最优化的产品供应链,以最低成本向顾客提供最快捷的优质服务。

为了能在全球范围内为客户制定最优化的供应链,利丰非常重视供应链各节点上企业的紧密合作。利丰通过其庞大的全球采购网络,与各种不同类型的生产商保持长期的密切合作,建立了互信关系,利丰能为其网络中的生产商带来一定数量、价格合理的订单,生产商也愿意在预订产能、快速生产和各种生产细节上与利丰配合,并提供最高的生产弹性,以便利丰能为客户度身订造最优化的供应链。利丰供应链管理的思想,就是强调各企业核心能力要素的优化组合。由于企业的资源有限,企业要在各种行业和领域都获得竞争优势十分困难,因此它必须集中资源在某个所专长的领域,即核心业务上,这样才能在供应链上取得一个位置。企业具有在核心业务上出色的竞争能力是伙伴们愿意合作的前提。供应链管理强调的是企业根据自己的核心业务能力,在供应链上扮演一个专门的、不可替代的角色,只有这样,其他企业才无法轻易取而代之。

同时,企业应将非核心业务,以外包的模式交给其他更专业的企业,使整条供应链发挥更大的效果。如果企业缺乏或者不理解自己的核心业务,或把资源分散到没有优势的业务上面,将难以在供应链上明确定位,亦会缺乏资源来不断强化其相关的核心竞争力,其在供应链上的位置便容易被其他企业取代。企业的核心业务由多项核心竞争力支持,这些核心竞争力需要企业不断维护和强化,以保持与竞争对手的距离。跨国界生产体现了各个企业依其核心竞争力进行分工的情况:将供应链分拆,让每个企业集中于其专长的某一个或几个环节或生产工序,通过有效率的运输,使生产活动得以在世界各个角落进行配置,联结成为一条有竞争力的供应链。

建立从采购、经销到零售的一条完整供应链的组织管理架构,重视并不断强化各企业的核心业务和核心竞争力。

20世纪80年代中期,利丰的供应链管理从采购贸易扩大到零售环节,90年代收购英之杰在亚太区的市场推广及相关业务后,进一步扩大到经销领域,从而形成从采购、经销到零售的整条供应链管理。在整条供应链管理中,利丰集团的三个重要组成部分—利丰有限公司、利和经销集团以及包括利亚零售在内的利丰零售,分别处于产品供应链的上游、中游和下游,并以其具竞争优势的核心业务为客户提供服务,而把非核心业务外包。

第二篇：发展冷链物流 新技术运用应脚踏实地

发展冷链物流 新技术运用应脚踏实地 当前冷链物流装备除了面临供求矛盾外，更严重的问题是不适应性。很多商家没有太高的要求，而且在成本和利润之间有一个平衡，即人力跟技术装备方面的平衡。采用先进的设备，一次性投入比较大，在中国现有的情况下，一些企业更愿意采用相对投资较低的设备。从冷藏、保险、节能和自动化技术上来看，国际上普遍运用的冷藏、冷凝、气调、冷藏集装箱多式联运等先进的制冷技术在国内一些行业龙头企业已经成熟应用，各类保鲜、先进的包装技术以及涉及节能方面的技术在国内大型的果蔬基地和冷藏基地已得到成功运用，我国投资商大量建造冷库，而实际的需求量没有投资商想像中的大。同样，在冷藏车行业也面临这个问题。据相关业内人士分析，冷藏车和冷库，是冷链物流行业最重要的设备，所占的比例和投资都比较大。这两年，冷链是比较热门的行业，但是装备企业并没有感觉到这种热度。国内冷藏车的需求量和保有量并没有想像中随着中国的经济发展快速地增长。而且这几年，对市场的需求还有下滑的可能。

据中国了解，从2008年到现在，国家大力扶持建设冷库或冷链物流园区，而且在这短短的时间内，我国冷库容量有了大幅度的提高。但是作为市场来说，需求的增加是逐步的，在这种一哄而上的情况下，会造成供和求的矛盾。尤其是在广东，这种情况比较严重。可能这两年设备供应商的日子会比较好过，冷库行业反而会出现比较难维持的局面。近年来，我国大力推广冷藏运输，以保证食品的质量。但是，一些食品虽然对温度有较高的要求，却并不一定适合冷藏运输。比如水产品。水产品对于温度要求较高，但是对于湿度的要求同样较高。采用冷藏车运输，会容易造成水分流失。而采用冰块运输既能保证温度，又能保证其水分不流失。因此，让水产品冷链运输企业购买大量冷藏车是不现实的事情。很多近途的水产品运输，物流公司都喜欢采用普通厢式货车加冰块的运输模式。

今年通货膨胀、对汽车购买融资渠道的限制、限行条例等，对汽车(包括冷藏车)的销量有不小的影响。从目前这个行业来说，冷藏车的销量并没有快速增长，甚至一些中小企业出现了销量下降的趋势。

据分析，第三方物流企业，更多的依赖于第一方供应商。第三方物流企业采用更多的先进冷链物流技术，更多的动力是生产厂家对食品质量的要求，而生产企业需要给出比较高的价格，第三方物流企业才能够采用良好的温控系统和监控系统。而且，从长远的发展，物流企业也需要采用GPS等设备，才能够保证物流过程中良好的温度控制好记录。但在目前，食品价格占主导作用的情况下，有一些技术的应用还是一步一步的，否则物流企业难以承受成本的压力。

第三篇：冷链质量及仓储应遵循的原则

冷链的全过程质量管理

（即冷藏商品在仓储过程中遵循原则）

1、加工过程应遵循3C、3P原则

“3C原则”是指：冷却（Chilling）、清洁（Clean）、小心（Care）。也就是说，要保证产品的清洁，不受污染；要使产品尽快冷却下来或快速冻结，也就是说要使产品尽快地进人所要求的低温状态；在操作的全过程中要小心谨慎，避免产品受任何伤害。

“3P原则”是指：原料（Products）、加工工艺（Processing）、包装（Package）。要求被加工原料一定要用品质新鲜、不受污染的产品；采用合理的加工工艺；成品必须具有既符合健康卫生规范又不污染环境的包装。

2、贮运过程应遵循3T原则

“3T原则”是指：产品最终质量取决于冷链的储藏与流通的时间（Time）、温度（Temperature）、产品耐藏性（容许变质量）（Tolerance）。“3T原则”指出了冷藏食品品质保持所允许的时间和产品温度之间存在的关系。冷藏食品的品质变化主要取决于温度，冷藏食品的品温越低，优良品质保持的时间越长。由于冷藏食品在流通中因温度的变化而引起的品质降低的累积和不可逆性，因此对不同的产品品种和不同的品质要求都有相应的产品控制和储藏时间的技术经济指标。

3、整个冷链过程的3Q、3M条件

“3Q”条件：即冷链中设备的数量（Quantity）协调，设备的质量（Quality）标准的一致，以及快速的（Quick）作业组织。冷链链中设备数量（能力）和质量标准的协调能够保证农产品总是处在适宜的环境（温度、湿度、气体成分、卫生、包装）之中，并能提高各项设备的利用率。因此，要求产销部门的预冷站、各种冷库、运输工具等，都要按照农产品物流的客观需要，互相协调发展。快速的作业组织则是指加工部门的生产过程，经营者的货源组织，运输部门的车辆准备与途中服务、换装作业的衔接，销售部门的库容准备等均应快速组织并协调配合。“3Q”条件十分重要，并具有实际指导意义。例如，冷链中各环节的温度标准若不统一，则会导致食品品质极大地下降。这是因为在常温中暴露1小时的食品，其质量损失可能相当于在-20℃下贮存半年的质量损失量。因此，对冷链各接口的管理与协调是非常重要的。

“3M”条件：即保鲜工具与手段（Means）、保鲜方法（Methods）和管理措施（Management）。在冷链中所使用的贮运工具及保鲜方法要符合农产品的特性，并能保证既经济又取得最佳的保鲜效果；同时，要有相应的管理机构和行之有效的管理措施，以保证冷链协调、有序、高效地运转。

在上述条件中，属于产品特性的有原料品质和耐藏性；属于设备条件的有设备的数量、质量，低温环境和保鲜贮运工具；属于处理工艺条件的有工艺水平、包装条件和清洁卫生；属于人为条件的是管理、快速作业和对食品的爱护。其中，有些因素是互相影响的，如设备条件对处理工艺、管理和作业过程均有直接影响。

4、质量检查要坚持“终端原则”

冷藏食品的鲜度可以用测定挥发性盐基氮等方法来进行。但是最适合冷藏食品市场经济运行规律的办法，应以“感官检验为主”，从外观、触摸、气味等方面判定其鲜度、品质及价位。而且，这种质量检验应坚持“终端的原则”。不管冷藏链如何运行，最终质量检查应该是在冷藏链的终端，即应当以到达消费者手中的冷藏食品的质量为衡量标准。

5、建立现代化生产、加工、贮运、解冻、销售……等设备保证体系

这是冷链的硬件保证条件之一。发展和建设冷链应该有合适的冷藏库。有专业生产企业，能生产国产的质优价廉的速冻装置、冷藏保温车、冷藏集装箱、冷藏柜、解冻装置、与生产冷冻食品相关的辅助设备。

第四篇：案例分析：供应链管理：香港利丰集团的实践

案例分析：

供应链管理：香港利丰集团的实践

（乔建锋,广州）

一、利丰集团的简介：

于1906年，利丰集团由一人年轻的企业家冯耀卿(别名：冯柏燎)和一位瓷器贸易商李道明在广州创建成立。至1937年，利丰有限公司在香港成立。后来经发展成为香港最在的出口贸易公司，公司是以香港为基地的大型跨国商贸集团，运用供应链管理的概念经营出口贸易、经销批发和零售三大核心业务。

二、利丰集团由传统公司演变为全球性公司的切入点是什么？

一个公司的成长，也有一个生命周期的问题。公司的发展阶段、规模大小、管理水平、和经营范围，在不同的生命周期阶段有不同的特点，这要求根据公司的实际情况采取不同的变革，以适应这种变化的要求，否则公司的生存就是一个问题。当然，公司的外部环境也是一个非常关键的因素。

利丰集团由小变大，由传统变为现代这个过程中，有许多因素的影响。从其切入点，或者说是关键点来说，笔者认为有以下几个方面的：

１．公司规模的变化要求新的组织管理方式。

①① PP．23，24；P74。在管理学理论中，有一个管理幅度的问题。但是管理幅度只是相对于单个管理者而言。对于公司的整个组织而言，传统的家族式的管理方式只能对一定规模的公司组织进行有效管理，但是随着公司的发展，公司规模的扩大和管理系统的复杂，家族式的管理已经显现出它的局限性。是否能顺利由家族式的公司转变为一个现代意义上的现代化公司是许多传统家族式公司发展能否持续发展的关键一步。

在利丰公司，在1973年，冯国纶和冯国经兄弟二人劝说其父亲把公司的所有权和管理权分离，即把公司上市。这一点正是公司由传统公司转变现代公司的关键步骤。2．随社会环境变化的公司定位转移

在P57介绍，利丰贸易向高增值模式转型，从贸易中间人、简单代理商、增值代理商、贸易供货商、和虚拟生产逐渐过渡。这一点的逐渐过渡或转移下是公司的一个定位转移。

公司外部环境变化，要求公司适应变化。这不仅是公司的适应变化，而且是公司在社会中价值所在。如果不能随着公司外部环境的变化，公司的原有赢利业务可能变的不赢利，最后失去竞争力。从供应链角度讲，这是利丰公司的供应链长度的延伸和深度的加深。这个转变也是公司从一个采购代理商进渡到供应链管理者。

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② P19 3．在变革中保持公司的精华

在公司的变革或变化中，如果不能把公司的原有精华保持，那么公司的变革或变化不一定是最佳的，也不一定是成功的，但是在公司的变革或变化中，应该保留什么和怎样保留是一个比较难以处理的问题。

但是利丰公司，在把公司发展成为一家新型的跨国企业同时，在规模增大和业务范围扩展的同时，仍保持着创业精神。还有，在公司的文化体系结构上，公司是一个开放的公司。这点对公司的发展是至关键重要的。4．把握住了全球化的本质

公司实行的“分散生产”，就是公司全球化的一种表现，也是现代公司全球化的一个最重要的驱动力。在全球化的大背景下，公司要实现在全球范围内的资源最优化配置，使用公司的运营达到最优化。“分散生产”就是其中一种表现。

利丰贸易的业务是在劳动力成本与生产能力存在国际差异的背景下产生的。那么这种全球化的分散生产正是利丰贸易维持其竞争优势之所在。

三、合作问题

一个公司的业务范围的扩大和规模的扩张，就肯定会产生越来越多的合作关系和合作问题，况且公司是一个作为供应链的管理者，更是如此。

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③ P72

合作关系的正常开展，笔者认为，无怪乎两类约束力：一类是有形的法律式的制度，另一类是无形的道德式的潜规则。在两类中，制度或规定是可见的，相对来说，比较容易建立和调整。但是另一类，相对比较困难。

利丰公司，长期形成的这种建立在信任基础上的客户关系，是利三丰公司建立正常合作关系的基础。这种客户关系不仅是普通的顾客关系，更重要的指与供应链上合作者。这种长久关系的建立，是在信誉和信任的基础上建立的，但是这种信誉和信任又是在公司的长期业务工作中积累的，是质量、是能力的表现。是能给合作者带来利润的信任合作。

因为，供应链的管理着眼于整体，是一套关于系统和关系的管理概念，目标是满足最终客户的需求。在这句中，可见关系在供应链管理中的重要性。那么，利丰在长期形成的关系无疑成为竞争力的一个重要因素。

另外，在长期的公司运作中，已经积累了一定的公司的相关知识，这些知识是组织学习的结果，是一种潜化的知识，这种知识有助于公司合作关系的建立。

（本习文原作于2004年12月）

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④ Ｐ４６

第五篇：案例分析：利丰贸易——利用信息技术构建供应链管理

案例分析：利丰贸易——利用信息技术构建供应链管理

光荣队

一、利丰贸易的成功评价

利丰公司屹立百年而不倒，引领发展潮流，从当年一个微不足道的小企业成长为一个卓越的企业，其成功绝非偶然。从资料分析看来，其成功有着几个主要因素：

1、坚持以顾客为中心，提供有效的产品供应，以达到“为世界各地企业和消费者提供合适、合时和合价的消费产品”的目标。利丰承诺为客户采购优质的产品并为客户选择合适的供应商，在选择一个新的供应商之前，利丰甚至会去实地考察和评估。品牌以及客户的信赖就是又利丰百年来孜孜不倦的努力，时刻心怀顾客赢得的。

2、坚持不懈的创新动力。百年间利丰贸易的业务角色从简单的采购代理，经历采购公司、无边界生产、虚拟生产模式到目前全球性的整体供应链管理，不断地满足客户需求，为客户持续地创造高质量的附加值。可见利丰高瞻远瞩、视野开放，紧紧把握时代大势，及时调整与时俱进，创新经营策略。

3、现代信息系统应用于供应链管理。利丰推出的无边界、虚拟生产，特别是整体供应链管理模式，现代信息技术成为其商业模式创新的基础和推动力量，对利丰今日的辉煌有着功不可没的作用。通过全面掌握、运用和分析供应链上的信息，不断优化供应链的运作，增加供应链伙伴间及时的协同沟通，大幅度的降低运营成本和交易成本。

4、国际化视野。随着利丰的业务角色向进出口贸易产业不断演化的过程中，利丰逐步布局全球化市场，特别是自无边界生产、虚拟生产及全球供应链管理阶段后，利丰已然引领全球供应链的业务，并充分调动丰富的资源，从而为全球范围的顾客创造无限的附加值。

二、利丰目前供应链管理模式存在的风险和威胁分析

诚然，我们在借鉴其供应链管理模式的成功经验的同时，也注意到了潜在的威胁和风险。

首先，不确定性和多变性同样存在与利丰以客户为中心的供应链管理模式中。产品的需求信息随着供应链上的流转，“鞭稍效应”会使需求变异加速放大。在信息化建设的进程中，虽然极大地冲抵了这种问题，但利丰供应链的复杂性决定了此类问题并不能彻底根除。

其次，信息化技术依赖度过高。利丰完善高效的供应链模式的技术基础就是信息化的应用，假想系统一旦出现故障，如此庞大复杂的业务系统不是人力所能及的，整个供应链可能陷入瘫痪。

最后，利丰在供应链上责任过大。利丰在其设计的无边界虚拟生产模式中担当一个核心管理者角色，需要协调各上下游供应商，这种扁平化的虚拟管理结构导致其管理幅度随着产业的复杂而不断放大，利丰这个中心管理者一旦出现差错，将影响到整条链上的利益相关者。进而可能造成客户和供应商双输的境遇。

三、利丰贸易供应链管理成功的重要的能力和战略措施分析

首先，超强的整合资源的能力。利丰以贸易为核心，整合了丰富的客户、供应商、信息、品牌、管理、资金等方面的资源，强大供应链上资源所构筑的系统竞争优势成为其最为核心的竞争力。

其次，以客户为核心的理念和团队创造出的最优质的服务。利丰志在为世界各地企业和消费者提供合适、合时和合价的消费品。在选择一个新的供应商之前，利丰甚至会实地考察和评估。在多元化服务发展的同时并且注重个服务的专业化，每个事业部只专注一种产品的采购，并只为一个或几个客户提供服务，这样才能有利于高质量的服务保证。

再次，全面的供应链服务。利丰为了推动无边界虚拟生产模式更加合理和顺畅，除了开展一系列以产品为中心的工作外，还兼管了一系列进出口清关手续和当地物流安排等。这样全面的供应链服务不仅形成一定的规模效应，也极大地降低了供应链上的交易成本，从而可以为客户提供极具成本竞争力的产品。

最后、也是至关重要的是信息化技术的应用。利丰无边界的虚拟生产模式便是有效地结合信息技术与管理而引发出一种革命性生产方式。将信息技术将物流、信息流、资金流的同步化和集成化，才能保证合作伙伴之间的及时畅通的沟通交流，消除因时间和空间带来的障碍，减少信息的不对称性。

四、信息系统在利丰贸易供应链管理的重要作用

利丰的基于无边界生产的虚拟生产模式的有效实施就是结合了信息技术与管理而引发的革命性生产方式。供应链中的合作伙伴借助信息化平台，整体运作形成一个分工合作的虚拟企业共同体。不但大幅减低了供应链成本，同时整体的竞争力也得以加强。

利丰构建了如下一个以内、外联网为主干的信息系统架构，以整合内外部的信息资源，减少工序，提高效率，从而实现利丰的高增长的生产模式。

1.区域互联实现全球化运作模式。利丰利用该内外联网联接了40个国家和67个分公司以协同工作。

2.企业资源互联迅速把握商机。信息技术可以让资金、人才、产品与商机互联，在商机出现时，利丰可以迅速、精准地做出反应，传送所需资料，安排生产，配送等。

3.与客户及其供应商的商流、物流、资金流及信息流互联为客户提供一站式全方位服务，为客户创造更加完善的附加值。

此外，利丰还利用内联网建立起知识识别、获取和共享的管理平台，来积累和丰富贸易知识和管理经验，为客户提供更优质的附加值，进而提高公司的竞争力。该知识管理平台，一方面可以促进员工交流沟通，另一方面，提升员工的工作效率和生产力，最重要的是节省成本优化资源。总之不可否认，利丰的信息化建设对其成功以及有效的规避其复杂的商业模式所带来的风险方面起着至关重要的作用。通过全面掌握、运用和分析供应链上的信息，使消费者获得他们整整所需的产品与服务，亦增加了供应链伙伴间的系统和联系，降低运营成本和提高效率，利丰真正地实现了为客户与供应商之间建立起长期共赢的良性生态链。

组员签名：_____________________________________________________________________