google模式读后感（最终定稿）

第一篇：google模式读后感

Google模式报告心得

硕一

B14091102177 黄展

鹏

Google模式这本书是 由goole领导团队人首度公开企业内部的运作和思维的。本书由google董事会执行主席：Eric Schmidt, Google前产品部自身副总：Jonathan Rosenberg编写的。

Eric Schmidt, 1955年出生。是一位电脑工程师，他拥有普林斯顿大学电子电气工程师学士学位，同时有加州大学伯克利分校的计算机科学学士学位和博士学位。2001年到2011年四月十年间担任GoogleCEO，2001年由Google 创始人拉里·佩奇（Larry Page）和谢尔盖·布林（Sergey Brin）从 Novell 公司聘请其担任这一职务，此前他在 Novell 公司任董事长兼首席执行官，负责公司的战略规划、管理和技术发展。也曾是苹果公司董事会成员。同时他亦为卡内基美隆大学和普林斯顿大学理事会托管者，并亦是程式编译器lex的共同作者。

Jonathan Rosenberg，乔纳森毕业于克莱蒙麦肯纳学院（Claremont McKenna），以优异成绩获得经济学专业文学学士学位，荣获著名的大学荣誉学会会员（Phi Beta Kappa）资格，并在芝加哥大学获工商管理硕士学位。拥有18年业界工作经验，他所领导的团队管理着谷歌的创新产品组合和投放市场战略。乔纳森负责谷歌所有产品的开发、改进和客户认同工作，包括从客户服务到商业服务在内的各项事务。他所领导的团队特别专注于提供出色的用户体验、持续创新以及实施高相关性、可靠且非传统的营销活动。

Google被认为是全球最大的搜索引擎，在全球拥有无数的用户。今日的google是全球最具指标的企业，在各项领域创新，并取得技术上的进步。在我读这本书之前我只知道google是一个科技巨头公司但是却不了解它为什么会成为这样一个世界领先并且可以引领科技进步的公司。而google模式就会深度让你了解体会这么一个世界巨头是怎么样的，它又是在什么样的模式下运行的。

书本目录

本书分为前言；文化 相信你的标语；策略 你的计划错了；人才 招募是最重要的事；决策 共识的真意；沟通 当个 超优质的陆游器；创新创造原生泥浆；介于 想像难以想像的境界。

书中开篇就提到了“先找工程师谈谈的google文化”这表明了google对人才的方面的关注，因为布林和佩吉在创立gooogle时候并为接受过专业的企业经营训练，也从来没有过这方面的经验，他们凭着自己的感觉在经营着公司。一个个性十足的google，在罗森柏格在想佩吉提出计划书时，佩吉会回答他：这个计划干什么呢？这只会让我们碍手碍脚。一个不需要计划书的企业或许有人认为是不成功的，但是google 用他的实际行动告诉了人们计划书并不代表一切。

本书在“文化相信你的标语”章节中提到了公司文化，书中运用了对比的方法揭示了google和其他公司公司文化的形成的不同，当别的公司把成功因素归功于碰运气时，google的高层就认为“明智之举”才是一个公司成功因素，当你在创立公司时就应该想好后者是定义好自己公司的文化，这样才能选择最佳的途径构成你的核心团队，换句话说就是与你志同道合的同仁。试想下一群有志向相同的人和一群志向不同的人组建公司最后成功的一定是志向相同的人，因为他们有明确的目标有共同的路要走一起奋斗。

google一个吸引我的管理方式：当公司团队租下了第二栋大楼（可以容下所有客服部门），别的公司会让部门员工搬入新的大楼中，但是google却不会，它会把新租的大楼用做午餐休息的场所或者娱乐场所，而客服人员将会继续留在原来拥挤的办公室里。他这么做的目的就是为了避免员工了办公室空间问题产生嫉妒心里，当没有人拥有私人办公室时候就不会有人去抱怨这方面的事情。一种与众不同的方法。

在很多人眼里杂乱是不好的，在一些公司眼里杂乱是被禁止的，抑制杂乱一个整洁的环境才会使员工有更高的工作效率。Google管理层认为“杂乱通常是个好征兆，他是一种自我表达和创新的副产品。抑制杂乱或许还会有反效果。

有趣的比喻在公司往往能够胜出的论据都是那些“河马”提出来的，（本文说的河马是最高新姿的人的意见）而google公司认为好的论据和新姿高低无关，经验固然重要，但前提好似要构成一个有说服力的胜出论据，经验才会被采用。这样我想到了现在社会的现象，很多有才干的年轻人因为刚到公司有能力却被一些“河马”打压致使不能把才能发挥出来，最后变成无用武之地。Google公司很好的处理了这点避免了有才干的人不能够发挥自己的力量。

说了这么多大家都会认识到其实google公司成立至今他们给我们传达的一文化就是鼓励创新、平等、放权的文化。这种文化表面上看似乎是无为而治，但实际上是要求管理者用“员工愿意被管理的，愿意被公司管理的方式来管理员工”。google十一个工程师当家的公司，官兵力方式自下而上的，通常最主要的沟通是发生工程师与工程师之间，而不是主管与主管之间的，这就是放权表现。这就是意味着很多事情都需要工程师积极运动并自己作出决定。虽然大家都知道这点但是许多公司员工还是根深蒂固地习惯于老板发号施令，习惯于重要 决策问老板，有了问题找老板解决。

在本书中提及了人才的招募,招募人才是一个公司的重要环节.合适的人才使公司越来越强大,而不合适的人才会使公司越来越差,最终导致公司破产。书中129页开始至176页都是讲如何招募人才的，从书中写到的9个人才招募守则：

1、招募比你更聪明、更有见识的人；别招募你无法从他们身上学习或对你没有威胁的人（这里的威胁是指你公司地位受到了挑战）

2、3、招募热心、会自我激励、有热忱的人；别招募指向找义愤工作的人。招募能够与人合作共事并能鼓舞别人的人；别招募偏好独自工作的人。

4、招募能随着土队和公司一起成长、学习进步的人；别招募只有狭隘技能或者兴趣的人。

5、招募能够给我们的产品或文化提高价值的人；别招募在这良方方面都做不了贡献的人。

6、7、招募能够把事情搞定的人；别招募指挥想着问题的人。

招募多才多艺、有独特兴趣和才能的人；别招募没有生活、只会共组哦的人。

8、9、招募有道德、坦诚沟通的人；别招募耍心机、操纵别人的人。招募人才时做到宁缺毋滥；别随便降低对人才的要求。

结构化的面世更能发现人才有着叫好的预测能力，这种方法的面试可以给应聘者和面试官双方带来更好的体验，同时也是最公平的。

看到了google决策篇不难让人想到google在中国大陆的情形，正如徐志摩问中写的“轻轻地你走了，正如你轻轻的来了，不带走一片云彩”，却带走了我无数地思念。进军中国大陆确实是正确的选择也是必然的选择，中国大陆是个大市场，作为世界巨头怎么会放过一块那么大的一块肉呢？虽然在中国市场的决策赢得了全球 google人的广大好评和支持，但是 google却发现这块看起来肥美的肉他们并不能消化。经历了骇客事件后，google黯然的离开了中国市场。这正符合了本篇的主题“共识的真义”。google和中国政府的格格不入无法达成“共识”是真正的原因。

进入本书末章Eric Schmidt提到了沟通。每个参与会议的员工都会可以提出问题，并由全体员工进行处理，这整个过程 让广泛的员工都参与进来促进了他们的积极性让他们更好的发现问题、提出问题、解决问题，能更好的激发员工的自豪感和归属感。这里包括了纵向沟通和横向沟通，纵向沟通分为：下行沟通和上行沟通。可见，在google 的管理中沟通也是重要环节，坚持以人为本的员工关怀机制，为员工尽可能的创造出更多舒适的工作环境并通过沟通方法帮助人才保持积极的心态，充分的调动了员工的大脑和双手，使他们能在无拘无束的工作环境下，创造出新的创意。

Google创新致力于一个好的环境（20%时间计划）让员工拥有20%的时间去做自己喜欢做的事情，花80%的时间在核心的搜索和广告业务上，这在其他公司绝对不能想像的。发创意的公司文化谷歌在行动上真正做到把员工当作最重要的资产，它为员工提供了很多激发智能的机会，并营造了很好的知识工作环境，以独特的公司文化吸引了最聪明的人才。一般来说，创意的构思过程是混乱无序的，但谷歌却以一套以数据为驱动的创意评估流程，很好地平衡了这种无序性，谷歌对于分析和数据的重视远远超过其他绝大多数公司。

本书的结语部分告诉我们google的精神“没有最好只有更好”的理念，所有的管理制度和政策最后的目标都是创新。其中诠释了我们在“新一代一片光明”下，做“新一代的智慧创作者”。

第二篇：华为google的内部创业模式比较

华为、Google的内部创业模式比较

华为和Google都在企业发展的过程中使用了内部创业的方式来帮助企业不断进步。华为在内部创业的过程中，采取的是将企业的非核心业务内部创业为企业的代理商或外包业务商的模式；而Google采用的是“20%时间关注新创项目+现金奖励”这样一种内部创业模式。

华为的“前车” 在中国大陆最早尝试内部创业的是华为。透彻认识华为内部创业的历程对当今中国企业如何内部创业具有非常重要的借鉴意义。

2000年左右的中国处于经济转型期，市场经济尚未成熟，改革使得中国在经营环境的各方面都表现出高度的动态性和不确定性。当时，华为也面临着组织转型期的新老接替问题，公司的管理制度、流程上都存在诸多问题亟待解决。同时华为高层也已经意识到，部分老员工手中持有的大批股票已成为制约华为发展后劲的一大障碍——他们可以少干活，却可以拿到数目不菲的股票分红。

华为如何克服已经出现的“休克鱼现象”，保持其竞争优势成为公司高层必须解决的重要成长议题。在美国IBM公司的帮助下，华为开始引入业务流程变革，从职能型组织向市场导向的流程型组织转变。这种转变的结果，一方面是管理层级的减少和中层管理编制的压缩，另一方面则催生了华为的内部创业政策。

2000年8月15日，华为出台了《关于内部创业的管理规定》，凡是在公司工作满2年的员工，都可以申请离职创业，成为华为的代理商。公司为创业员工提供优惠的扶持政策，除了给予相当于员工所持股票价值70%的华为设备之外，还有半年的保护扶持期，员工在半年之内创业失败，可以回公司重新安排工作。随后，华为内部不少技术骨干和高层管理人员纷纷出去创业，其中包括李一男、聂国良两位公司董事会常务副总裁。从这些内部创业的企业类型来看，主要包括以下几类：与华为公司连成一体的代理商、通讯产品制造商、软件企业以及管理咨询公司等，这里列举当时华为内部创业的几个代表性的企业。

在众多内部创业的公司中，最具代表性的是李一男所创立的港湾网络有限公司。鉴于李一男的背景和个人能力，他的离开对华为产生了强大的冲击力。在与华为最初的约定声明中，港湾网络只做华为产品的分销商，建立华为数据通信产品的培训基地，同时集成一些与华为产品没有冲突的其他产品，不得发展自己的品牌。凭借着华为庞大的产品销量，港湾在初期创业的时候就获得了骄人的业绩，华为和港湾网络获得了双赢。但是志向远大的李一男似乎并不甘心只做华为的产品代理商，港湾获得了很多知名风投公司的资金支持，也吸引了很多来自华为的技术骨干。李一男洞察到数据通信领域是华为的一个薄弱点，同时也是一个潜在的机会。很快，李一男选择了DSLAM作为港湾的突破产品，但此时的华为仍未推出相应的产品。2004年之前，同样一种产品，港湾网络要比华为在市场上领先至少半年，华为遭遇了公司历史上最为严重的竞争力低下危机。

面对港湾强有力的竞争势头，华为开始采取反击。2003年，华为开始把港湾列为竞争对手，这也说明华为失去了对港湾的控制。华为从技术研发和市场份额，乃至公关策略上都开始对港湾施压。同年11月，华为与美国3Com公司合资成立了华为3Com公司，主要从事数据通信产品的研发、生产、销售及服务，开始了和港湾的正面竞争。此外，由于港湾的审计问题，华为成功阻止了港湾网络在美国纳斯达克的上市并迫使西门子退出。一系列的打击使得港湾的前景和命运飘摇不定，终于在2006年6月6日，华为完成了对港湾网络的收购。

Google的创意——20%

在Google公司内部，有一个随时变动的Top100项目列表。Google鼓励员工把自己想到的富有创新性的想法写出来，让其他员工进行投票，使得大家觉得最好、最可能成功的项目凸显出来。然后Google会给员工提供技术和资金支持，员工可以运用20% 的自由工作时间将自己的想法付诸实践。Google的这一鼓励内部创新创业的模式跟3M公司的“15%定律”不谋而合，充分体现了这些世界级的大公司自由开放、且极具创新力的企业文化。

2015年8月，谷歌重组改名为Alphabet，业界认为这是Google两位联合创始人放权脱身以激励内部创业所作出的举措。重组之后，原先的Google瘦身成为全资子公司，它的一些与核心业务关系不大的业务纷纷分拆成新的子公司，而Alphabet将成为一个新的大的控股集团。很多子公司将由自己的CEO负责，两位创始人只需从战略层面管理好这一大集团便可，这样既能将两位创始人从繁琐的事务中拉出来，去考虑大的方针问题，又能培养新的、年轻的CEO。用Google联合创始人兼CEO拉里·佩奇的话说，重组可以让Alphabet（或者谷歌）重新获得“创业公司般的活力”，革命颠覆性的创新不断推送着下一个巨大的增长领域，以继续保持与行业挂钩。

在保证核心互联网业务占据主导地位的前提下，通过独特的20%内部创新创业模式，Google发展了很多在外人看来“稀奇古怪”的项目，例如无人驾驶汽车、气球网络项目、可以监测血糖的隐形眼镜等。Google通过激发内部活力完成了自身的再创业，保证了Google以更灵活的管理方式去适应市场的新变化。在新的Alphabet的架构下，这些项目纷纷脱离，成为了Alphabet旗下的独立子公司。笔者梳理了一些Google内部创业成果。可以看出，Google的内部创业公司涉及的很多领域都是比较前沿的，这也是为什么Google能够保持行业领先、全球领先地位的重要原因。

华为和Google的不同

华为和Google都在企业发展的过程中使用了内部创业的方式来帮助企业不断进步。华为在内部创业的过程中，采取的是将企业的非核心业务内部创业为企业的代理商或外包业务商的模式；而Google采用的是“20%时间关注新创项目+现金奖励”这样一种内部创业模式。笔者将从以下几个方面就华为和Google的内部创业模式进行比较分析。1.出发点不同

华为的内部创业与其说是为了促使企业内部创新，不如说是企业在特定时期不得不做出的特定选择。华为在2000年时面临着非常严重的内部问题，老员工由于拥有股权，无需干很多的活便可通过分红获得可观的收益。公司总裁任正非意识到了这种现象，决定“杯酒释兵权”，通过鼓励企业员工内部创业的形式来帮助华为度过“冬天”。所以说，华为真正的出发点是为了解决老员工的出路问题，是为了改变企业内部的人员结构。对此时的华为来说，内部创业不是目的，而是解决企业发展问题的工具。

相较于华为的复杂背景和考虑，Google内部创业的出发点显得比较“单纯”。Google一直以来使用20% 的内部创业模式，就是为了保证企业的创新活力。Google的高管们似乎更有远见，他们在企业尚未到达瓶颈期时就使用了这样一种模式来保证企业的“鲜活度”，保证了企业的持续发展，产生了良性循环。2.内部控制问题

从华为的内部创业过程来看，华为后期对港湾网络逐渐失去了控制能力，这主要还是因为企业管理经验不足，前期对企业内部创业这件事情的准备不充分。从某方面来说，这是企业内部管理的问题，导致企业战略的偏离，风筝放出去了但是收不回来。虽然华为后期通过各种手段成功收购了港湾网络，但它同样付出了很大代价。

相反，Google由于内部体制比较健全，同时企业给予了员工极大的时间自由和空间自由，对员工的管理比较到位，使得Google的内部创业成果不断，获得了很多收益。3.创业成果迥异

华为在2000年鼓励内部创业之后，其员工辞职创业的数量非常多。据统计，当时华为企业网事业部登记的内部创业代理商就达400家之多。虽然数目众多，但是除了港湾网络之外，其他的内部创业公司并没有在市场上产生太大的影响，而这些公司也由于受到限制，所经营的基本都是华为自己的产品，企业的发展非常局限。

比较而言，Google的内部创业却取得了丰硕的成果，产生了非常大的市场影响。除了表2中列举的谷歌内部创业项目之外，非常有名的Gmail也是Google“20%项目”中诞生的产品。内部创业是一种文化

1.内部创业不仅是一种企业行为，更是一种企业文化、企业精神对于中国企业来说，内部创业不应仅仅是企业遭遇瓶颈时的一种公司对策，更应该将内部创业凝练到企业的文化内涵中去，成为一种企业精神。从华为和Google的内部创业过程中可以看出，Google之所以能够不断通过内部创业取得成功，就是因为它将“20%”内部创业模式凝聚成了公司文化。当企业具有这样一种不断创新、创业的文化时，其员工将会最大化地发挥自身潜力，既给公司带来收益，又能实现个人价值，获得共赢。2.内部创业需要把握好“度”

这个“度”包括两个方面，一是企业应该正确看待内部创业，需要结合公司的情况找到适合自身的内部创业模式，切记盲目跟风。二是企业在内部创业的过程中，企业高层需要把控好内部创业的子公司的发展情况，保证它始终处在一个正确的战略方向上，同时要防止管得太严、束缚太多，要让子公司有一定的自由空间。就华为对于港湾网络的控制来说，算是一个失败的案例，但这有一定的背景原因。当时公司缺乏内部创业经验。对于当今的企业来说，应当认真吸取这些典型性企业的经验，在内部创业时把握好自己的“度”，才能取得成功。

3.内部创业要有前瞻性，防患于未然

华为的内部创业，是公司遭遇瓶颈期时的一种应对策略，是为了帮助公司克服“休克鱼现象”。对于大多数企业而言，只有当公司遭遇发展困境时才会去考虑内部创新、创业的问题，但是优秀的企业却会在遭遇瓶颈前就开始行动。Google的创新速度永远走在世界前列，就是因为它考虑问题具有前瞻性，领先一步开展“裂变式创业”，避免企业的发展陷入停滞状态，也保证了优秀人才不会外流。中国企业要想变大变强，就应当对市场保持敏锐的洞察力，考虑问题要有前瞻性，才能保证企业长足发展。

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第三篇：Google面试

google台湾的一名员工就自己的成长历程出了一本书，出书不是大事，但是这名员工的书里谈到了顺利通过google的面试的13绝招，从而使得这本书身价倍增。而我们很疑惑，google顺利面试跟其他的企业有什么联系呢。事实上你都知道有google这企业了，那就不用多说了。名企业的面试题其他的企业引用的机会你说会低吗？

这位名为张成秀的员工是google台港业务总经理，她说google一直号称只要最好的人，所以进入公司前常常是多达10多道面试程序、经过层层选拔的人。她本人就是在多达13次面试后方才进入google工作。不过，要通过google的面试也不是难题，关键是要找到绝招，知道独特的面试技巧。

这些技巧分别是：

1、前几轮面试争取改为视频

google面试前几关通常采用电话，这对很多英语较差的人来说有些困难，很多优秀的人在这一环节就会被淘汰。因此，不如建议google改用视频方式，这样加上表情和动作，可以有效表达一些意思。

2、化被动为主动

把自己对于应聘职位的想法写成企划案事先送给对方，提前掌握面试主导权。

3、事先了解面试官的情况

提前熟悉了解面试官的情况，显然是拉近距离的不错法子。

4、注重第一印象

要在众人中脱颖而出，第一印象扮演关键角色，比如加上自己写的一些好文章，或者是加上自己做过的一些比较知名的事情，都能让老板对自己多些了解和加深印象。

5、为他人设想

面试前可以先把数据和资料整理好，最好把打印文档先给面试官送过去，可以增加印象分。

6、提前做好功课

提前做好功课，包括了解自己的职位，了解google公司及它的产品总是不会错的。

7、个别案例分析

网上找数据，然后得出分析并不难。不过，针对个案的分析才是考验功夫的地方。

8、善用辅助工具

面试google会碰到很多棘手的问题，这时拿出纸笔或在黑板上画出来会更好些。

9、先讲结论或解决方案

面试时，记得先给出总结，再去分别讲述每一个主题。记住，每段的第一句就是重点。这个中文的表述习惯很不相同。

10、注意细节

你不会到google面试却连gmail都不知道吧？了解google的服务及产品，用他的产品或服务显然就是一些小细节。

11、放张自己的图片

个人简历上来张照片，不过，强调个人特征或特色的插图显然更会让人记忆深刻。

12、表达感谢

每关面谈完后，发封电子邮件给主考官表示感谢。有时没要到对方的联络方式，就请人事部门转寄。这是一种礼貌，更是一种纪律的表现。

13、提前熟悉面试场地

有时google面试会约在公司外面，可以提前过去看看面试地点和环境。要是在公司的话，那就要提前找好行车路线了。

看完这十三条，你有所收获吗？给编者的提示就是：最好面试前的准备，了解企业文化，最好面试后的工作。让面试官眼前一亮是需要下点功夫的！

第四篇：Google面试题

Google面试题

（一）1、一辆学校班车里面能装多少个高尔夫球？

2、你被缩小到只有硬币厚度那么点高（不是压扁，是按比例缩小），然后被扔到一个空的玻璃搅拌器中，搅拌刀片一分钟后就开始转动。你怎么办？

3、要是让你清洗整个西雅图的所有窗子，你会收取多少费用？

4、怎么才能识别出电脑的内存堆栈是向上溢出还是向下溢出？

5、你要向你8岁的侄子解释什么是数据库，请用三句话完成。

6、时钟的指针一天内会重合几次？

7、你需要从A地去B地，但你不知道能不能到，这时该怎么办？

8、好比你有一个衣橱，里面塞满了各种衬衫，你会怎么整理这些衬衫，好让你以后找衬衫的时候容易些？

9、有个小镇有100对夫妇，每个丈夫都在欺骗他的妻子。妻子们都无法识破自己丈夫的谎言，但是她们却能知道其他任何一个男人是否在撒谎。镇上的法律规定不准通奸，妻子一旦证明丈夫不忠就应该立刻杀死他，镇上所有妇女都必须严格遵守这项法律。有一天，镇上的女王宣布，至少有一个丈夫是不忠的。这是怎么发生的呢？

10、在一个重男轻女的国家里，每个家庭都想生男孩，如果他们生的孩子是女孩，就再生一个，直到生下的是男孩为止。这样的国家，男女比例会是多少？

11、如果在高速公路上30分钟内到一辆车开过的几率是0.95，那么在10分钟内看到一辆车开过的几率是多少（假设为常概率条件下）

12、如果你看到钟的时间是3:15，那一刻时针和分针的夹角是多少？（肯定不是0度！）13、4个人晚上要穿过一座索桥回到他们的营地。可惜他们手上只有一支只能再坚持17分钟的手电筒。通过索桥必须要拿着手电，而且索桥每次只能撑得起两个人的份量。这四个人过索桥的速度都不一样，第一个走过索桥需要1分钟，第二个2分钟，第三个5分钟，最慢的那个要10分钟。他们怎样才能在17分钟内全部走过索桥？

14、你和朋友参加聚会，包括你们两人在内一共有10个人在场。你朋友想跟你打赌，说这里每有一个人生日和你相同，你就给他1元，每有一个人生日和你不同，他给你2元。你会接受么？

15、全世界有多少个钢琴调音师？

16、你有8个一样大小的球，其中7个的重量是一样的，另一个比较重。怎样能够用天平仅称两次将那个重一些的球找出来。

17、有5个海盗，按照等级从5到1排列。最大的海盗有权提议他们如何分享100枚金币。但其他人要对此表决，如果多数反对，那他就会被杀死。他应该提出怎样的方案，既让自己拿到尽可能多的金币又不会被杀死？（提示：有一个海盗能拿到98%的金币）

GOOGLE的面试题

（二）1、解答下面的隐藏等式，其中的M和E的值可以互换，但不允许第一位是0： www.xiexiebang.com2、用一个俳句(一种日本短诗，每句有一个与季节有关的词)来建立模型，借此预测网络搜索流量的季节性变化；

3、1112 1 11 1 2 2 1

下一行是什么？

4、你正处于一个全部由崎岖小路构成的迷宫里，手里有一个满是灰尘的笔记本，可以无线上网，但是信号很弱。与此同时，一些阴森可怕、毫无生气的妖怪在你身边游荡。你会怎么做呢？

(1)毫无目的的四处游荡，到处碰壁，直到被迷宫里的妖怪吃掉。

(2)用笔记本作为挖掘工具，打穿地面直接进入下一关。

(3)玩 网络游戏《魔法骑兵》，直至电池耗尽，你也心灰意冷。

(4)使用笔记本画出迷宫的节点地图，找到出路。

(5)发送简历给Google，告诉主管妖怪你选择退出，随后你就回到现实世界。

5、Unix有何缺陷？你准备如何补救？

6、在Google工作的第一天，你发现身边的同事竟然是研究生一年级课本的作者，你会：

(1)主动示好并索取签名。

(2)不改变坐姿，但放轻打字声音，避免影响她的工作和思考。

(3)把你每天的麦片和咖啡都留给她享用。

(4)在她所写的书中找到你最喜欢的内容，并告诉她这些内容已经成为你的座右铭。

7、下列哪句话最贴切的表达了Google的企业文化？

(1)我感到很幸运。

(2)不要干坏事。

(3)哦，我已经解决了那个问题。

(4)你身边50英寸之内，必定能找到食物。

(5)以上皆是。

8、用3种颜色为20面体上色，每个面一种颜色，有多少种组合？你会选择哪些颜色？

9、下面是故意留出的空白，请将其填满，使之看起来不那么空。

10、用1欧姆的电阻组成无限大的两维矩阵，“

象棋跳马步”(“日”字对角点)两点之间的电阻是多少？

11、现在是星期日下午2点，你正在旧金山著名的湾区。你可以选择去国家公园的红杉林里

徒步旅行，或者参观城市里的文化景观。你会怎么做？

12、你认为最美的数学等式是什么？

13、下列哪个团体没有在Google员工中形成？

(1)女子篮球

(2)淡黄色爱好者

(3)Cricketeers

(4)诺贝尔奖获得者

(5)葡萄酒俱乐部

14、搜索技术的下一个革命性突破是什么？

15、一个项目组由多少人构成才能达到最优规模？也就是说，一旦超过这一数字，每增加一

个成员项目组的平均生产力就会相应下降。

(1)1个

(2)3个

(3)5个

(4)11个

(5)24个

16、给你一个三角形ABC，请用圆规和尺找出点P，保证三角形ABP、ACP和BCP周长相

等。

17、有这样一个函数，对于任意整数n，都能返回写出0到n之间出现“1”的个数。例如，f（13）=6。请注意f（1）=1，那么下一个能实现f（n）=n的最大数字是什么？

18、你编写的最酷的黑客程序是什么？

19、在下面的数列中，下一个数字是多少：10, 9, 60, 90, 70, 66,?

(1)96

(2)10的100次方

(3)以上皆是

(4)以上皆不是

20、用少于29个词，描述你能带给Google实验室带来的贡献。(天外)

第五篇：Google企业文化

Google企业文化：工作就是生活

2010-12-02 14:59:52 来源：友商网 作者：iyouyou

Google企业文化：工作就是生活

在Google，工作就是生活，自由畅快的企业文化造就了它无穷的创造力。Google在不同人的眼中含义不同：对于用户来说，Google是一家互联网企业;对于硅谷的技术人员来说，Google是一个创新天堂;对于华尔街来说，Google是一家叛逆企业代表;而对于投资者来说，Google或许会买下他们的投资企业。

在Google，工作就是生活，自由畅快的企业文化造就了它无穷的创造力。

对数学独有偏好

Google的名字都代表着数学中“无穷大”的概念，Google的办公楼同时保留了数学中稀奇古怪的名字，比如无理数“e”(2.71828)是第二大楼的名称，第三大楼叫做圆周率“pi”(3.14)，第四大楼则命名为黄金比例“phi”(1.61803)。

但现在，Google的主办公楼已经搬迁到40到43号楼的四座楼内。步入Google主楼时，迎接到访者的是Google的标志性物件———“关键词”。在一面黑色背景的投影屏上，实时显示着全世界用户发送的各种搜索请求，英文、中文、日文、德文……凡是网络上提交到Google服务器的搜索关键词，都会在此直观显现。

Google内部依然保持了当年.COM时代的奢华待遇。公司提供员工免费餐点，早中晚餐全包。若要往来于办公室之间，员工可骑乘Segway电动滑板车，或者GreenMachine车——一种适合于11岁儿童的玩具车。

巧克力、懒人球(一种开会用的座椅，球状)以及巨型积木随处可见，使这里更像是托儿所。公司里面设有牙医与家庭医师，请育婴假的员工可照领75%的薪水，婴儿出生后两周内，公司每天补贴50美元当作员工的“坐月子”津贴。

除此之外，公司还提供免费的班车和渡轮服务接载雇员上班，这些交通工具都有无线互联网服务，方便员工在上下班时也可以工作。

周五会议全是“非分”要求

在Google，不时有Google的员工提到他们的周五会议——那是Google的一项古老传统。

每逢周五，Google的两位创始人瑟奇·布林(SergeyBrin)、拉里(LarryPage)，以及Google的现任首席执行官埃里克·席姆特(EricSchimt)都会与Google员工们共进午餐。在一个可以容纳近千人的餐厅，大家甚至可以坐在台阶上。此时，Google的员工工会向他们的创始人提出种种“非分”要求。一般情况，两位创始人都会满足员工们的过分要求。

比如：有人希望在Google工作时可以带自己的宠物上班，创始人思忖片刻，回答称可以，前提是——“只要它不乱叫、不咬人”。第二天Google总部就出现了宠物狗。

有人希望在公司能够打排球，数周后，Google办公楼中间的草坪变成了沙滩排球场。

有人希望Google建造一个游泳池，结果Google有了自己的游泳池。那是一个很小的游泳池，但这并不能限制Google的创造力，Google在游泳池的一端安放了喷水装置，让人有一种在水流中游泳的感觉。

20%的私有时间

Google的办公楼，随处散落着健身设施、按摩椅、台球桌、帐篷等有趣的东西。整个办公空间采用了不同的色调搭配，明亮鲜活。这些都让人感到轻松自在。

每名新到Google的员工都将得到100美元，用于装饰办公室，员工们可以在自己的办公室中“恣意妄为”。

有的员工喜欢赤脚，就用100美元铺了一小块高级木地板,踩着它舒服地工作;有的员工在eBay竞价买到一个古董电话亭，也运过来摆在办公室一隅(但现在因为Google员工人数膨胀，这个电话亭不得不被暂放在大厅)。

在Google，人们不必时刻西装革履。每个人可以选择在自己的“时区”里工作，或者清晨5点就开始忙碌，或者整晚不睡、白天休息。这些做法在国内已经被很多有海归背景的企业采用，以弹性工作制体现企业对员工工作操守的充分信任。

另外，Google允许每位工程师拥有20%的自由支配时间。Google的企业文化是鼓励创新，即使每项工程都要有计划、有组织地实施，公司还是决定留给每位工程师20%的私有时间，让他们去做自己认为更重要的事情。这个政策带来的结果就是诞生了Gmail这样颇受好评的邮箱服务;还有实践六度空间理论的人际网络产品orkut——它的设计者来自土耳其，orkut正是他的姓氏。

在Google，公司除鼓励员工尽量保留个性作风之外，保证互不干扰也是公司的一项优良传统。而需要相互交流的时候，大家会把五颜六色的懒人椅滚到一起，聚首讨论;或者钻进白色的“帐篷”召开小型会议。一个人想清静时，也可以坐到大块积木围起来的小区域里尽情思考。

在Google参观期间，其中有一间办公室给人印象深刻，里面贴满了主人与世界诸多要人的合影。这些名人包括联合国秘书长安南、美国前总统克林顿、布什政府前国务卿鲍威尔等。办公室的主人是一名来自新加坡的工程师，他喜欢和每位到Google参观的名人合影，因此积累了大量合影照片。现在这位新加坡工程师已成为Google的一道风景，每位来Google访问的“显要”也希望和该员工合影留念。

与CEO共用办公室

在Google总部，我们还听到另外一个故事，一名印度工程师到公司第一天就问CEO施密特：“我可以和你共用你的办公室吗?”本来以为是玩笑，施密特竟同意了对方的要求。第二天，印度工程师就把自己的东西搬进了施密特的办公室。直到Google搬进新的总部大楼，这名工程师才选择和另外两名印度工程师一道，拥有了一间更大的办公室。而施密特则在一个角落独享一间窄小的办公室。

Google的一位员工开玩笑说，大概施密特也怕再有人要来和他分享办公室。正是那名印度工程师为Google开发了一套漂亮的3D演示程序，放在Google大厅中，在一个不停旋转的大地球上，向过往的人们实时显示Google全球搜索量的动态状况。

Google公司人人平等，这里的管理职位更多是强调服务，工程师们受到更多尊敬。在Google，每个人距离总裁的级别可能不超过3级，人人都可公平享受办公空间。这种平等的思路也表现在其他很多方面，这都很大程度上激发了Google员工的创造力。