中欧MBA高层论坛大师讲义精选篇-《企业的信息化运营》（范文）

第一篇：中欧MBA高层论坛大师讲义精选篇-《企业的信息化运营》（范文）

中欧MBA高层论坛大师讲义

《企业的信息化运营》

王文京先生（用友软件公司董事长）

在新的竞争环境之下，越来越多的企业开始探索一些新的运营方式。其中信息化运营现在在国际范围内也成为一个新的、对企业竞争力有重大影响的一种运营方式。

我们先从对当今企业影响最大的两个力量来看一看企业信息化运营的背景。在今天这样一个市场经济环境下，事实上改变和影响企业的因素很多，改变和影响企业的力量也很多。那么什么是改变当今企业最大的力量？我们可以看到实际上有两种力量对当今企业的改变是最大的，第一个是全球化，现在有很多专家都在探索，在座各位所代表的企业也都在实践。

全球化不仅意味着我们中国的企业怎样走向全球市场，对我们国内众多企业来讲，更重要的是怎样在中国市场适应这种全球化的竞争，比如说我所在的这个管理软件的行业。我们现在所面临的竞争就是完全的国际化竞争，彻底的一种全球化模式。比如说ERP，在国内高端市场我们的对手主要是SAP，Oracal这些，这和我们在美国和欧洲市场所遇到的对手几乎相同，所以说我们现在所处的这个竞争环境已经跟国际市场没有太大的差别。

改变当今企业的第二个因素就是信息化。我们这里先看一个例子，2000年度对美国物流业和运输业信息化程度做了一个调查评估，从中我们可以看到两年前在整个美国物流业和运输业的一个信息化应用程度。其中IT投资占到行业总收入的5%，电子商务占到整个收入的34%，客户自主查询服务比例占到33%，电子供应链供应商占到40%，电子供应链的客户比例达到29%，客户收入应收账款的比例为36%，那么在这里面我们还可以看到这些企业分配IT投资的预算，技术设备的采购占到五分之一，IT的服务和外包占到19%，自行的研究和开发4%，主要还是通过购买专业的服务，IT人员的开销27%，这个开销主要是指系统的维护，在应用软件方面的投入是17%，其他13%。那么这里我们可以看到美国在运输和物流行业，如果和我们国内的同类企业相比，信息化程度是比较高的。但我们还知道实际上在美国运输和物流业的信息化程度并不是最高的行业，相比较于金融和电信行业，它的信息化程度只能算作中等。但即便是这样一个行业，我们看到它的信息化比例已经相当大，这也表明当今的企业在信息化推进上的一个程度和状况。对照一下我们刚才我们所说的改变和影响企业的两种力量，我们可以把当今全球的的企业分为四个大类。那么一类就是全球化和信息化程度都很低的企业，这类企业在竞争环境之下处于弱势的行业；第二类企业是全球化程度很高，但是信息化程度很低，实际上我们可以看到中国的乡镇企业，它的业务已经逐步全球化，但信息化程度并不高；还有一类是它的信息化程度很高，但是它的全球化程度很低，比如前两年我们dot.com热的时候兴起的一批网络公司，应该讲他整个公司的运营业务信息化程度都很高，但全球化程度很低。那么最好的一类企业，也就是最具竞争优势的企业，就是全球化也很高，信息化程度也很高。我们可以看到当今这些成功的跨国公司，包括国内一些优秀的企业，基本上都处于这个范围之内。那么企业的信息化运营，我们指的就是企业利用IT技术，构建IT系统来开展他的主导经营和管理业务。

企业的信息化影响企业的方方面面，会影响到企业的不同经营环节和管理领域。信息化应用的首要方式就是集中式管理，集中式管理实际上是对经营和管理方式的一种改变，一种革新。革新之一就是企业经营走向集中式。我们可以大致回顾一下中国企业改革和发展的实践。八十年代，企业改革主要是放权，就是扩大企业的自主权。但是进入到九十年代中期以后，越来越多的企业走向另外一个方式，就是不断地收权，不断地集权，从世界上一些公司的管理发展来看，实际上现在基本上也是这样一个方向。比如说我们这个行业的ORACAL公司，三年前就借助它的全球信息系统，把它全球分支机构的包括商务、财务、人力资源、客户资源在内的所有管理分两个阶段来集中。第一步是把全球200多个机构集中到六十多个地区机构总部，然后集中到旧金山的总部。现在这个集中已经基本完成。

我们国内的很多企业也在这个进程之中，比较明显的是证券业的大集中，银行业的大集中，电信行业最近几年其实也在走这个趋势。首先是业务上的集中，比如说交易业务的集中，柜台业务的集中。事实上管理业务的集中方式也很多，比如说采购上的集中，现在越来越多的集团企业都在走这种集中式的采购方式，集中式的采购带给企业的，当然第一点是降低采购成本，更重要的是能够优化对企业供应商的资源管理。第二个方面是财务上的集中管理，这是更多的集团企业正在推行的一种管理模式，就是把整个集团企业的财务集中到总部来管，整个会计核算数据也要集中起来管理，同时其他相应的管理也进行集中，比如说预算的管理。这样一种集中的财务管理模式，能够带来一个集团企业对下属分支机构实时的管理。不管你的分支机构是多少级，无论是遍布在全国还是在全球，都可以在集中的模式下，借助信息系统，通过网络集中到总部来统一处理。如果我们要查任何一个分支机构的任何一笔财务的数值，通过总部的服务器就可以查，那对于分支机构财务预算的控制，就可以在预算执行中段进行控制。原来不是这样，原来我们财务对每一笔预算的控制，都是分配到各个分支机构中去，这个控制只能是事后的控制。在集中管理模式里面一个最常见的应用就是资金的集中管理，特别是现在和网络银行、电子银行结合起来，可以实现对集团企业资金进行集中的调配。这样的话就可以减少企业资金的占用。对于客户的集中管理，也是很多企业，特别是客户资源对企业发展影响很大的行业现在正在推进的一种管理方式，比如说我们的外贸行业。我们外贸行业前几年一直有一个很苦恼的问题，就是客户资源往往掌握在业务员手里，而不是公司的手里。业务员一旦离开公司，这些客户资源都被带走，公司因此蒙受的危害很大。因此很多外贸公司的老总，都希望通过建立一个信息系统，客户管理的信息系统，把整个公司的资源集中管理起来，使业务员所掌握的客户资源真正成为公司的资源，那么公司就可以掌管这些客户。当然客户的集中管理，不仅仅是公司能够掌握这些客户资源，更重要的是有利于企业建立起以客户为中心的管理模式。我们知道现在企业，无论是采购、财务还是客户，如果要实现集中管理，不借助信息系统，不借助网络系统，实际上是很难实现的。集中管理这个要求其实是很多年以前就提出的，但真的要把集中管理做好，一定要通过信息系统来实现。集中管理这样一个模式，实际上是对企业整个业务和管理的一种优化。在这个优化过程中，它带来一个直接的效益就是可以增加企业的透明度。原来这个企业之间的信息是隔了很多层，一层层汇报到总公司，现在采取这种集中式管理，中间的很多层次都会省去，总部就可以直接了解、掌握分支机构的、末端的很多数据，就可以消除原来非集中管理模式下的灰色地带。所以很多企业在推进信息化过程中会遇到阻力，这些阻力通常不是来自于技术上的，而是来自于公司内部。因为这些基层机构不愿意它的信息被公开，或者说透明度那么大，所以在信息化推进过程中往往公司内部会出现一些政治性的冲突，这实际上也是在信息化推进过程中必然要解决的一个问题。信息化运营的第二个常见应用就是分销的管理，现在对于很多行业来讲，制造可能不是问题了，真正重要的经营环节是销售。比如说消费品这个行业，那么制造对于企业来说已经不是问题，问题的关键是怎样把这个制造的产品尽快地卖出去，怎样在销售过程中减少销售成本，提高销售效率。我们都知道，消费品行业的整个分销体系都是非常庞大的，整个分销体系产品的控制和管理对于企业的效益和影响是非常重要的。

接下来我们看伊利。我们知道伊利是一个著名的奶制品生产和销售企业，包括雪糕这样一些产品，它现在在全国的分销体系非常庞大。前些年一直困扰伊利的是如何把这个庞大的分销体系管理和控制起来，特别是雪糕这样一种时令性要求比较强的产品。它原来经常出现一种现象，某一种雪糕在湖南省短缺，但在吉林省积压，这样就造成一种很大资源的浪费，所以伊利一直就试图通过一种信息系统，能够把它全国的分销网络有效地管理起来。后来我们进行合作，我们提供了一种完全基于网络的分销管理系统，可以通过一个信息系统，把它全国所有奶制品的分销体系，进行网络的集中式管理。从末端的商场、超市的订货开始，然后到地区经销商、分公司，到大区营销总部，这些信息的处理完全在网络上进行，那么总部对全国所有商品的生产和配货有了完全有效的控制，基本消除原来出现的这个地方积压，那个地方短缺的现象，整个货品的流通效率提高很多，库存大大减少，这样系统就给整个分销网带来了很大的应用效益。现在可以说伊利全国的分销已经完全建立在一个网络的平台上，完全是一种信息化的运营方式。那么对于另外一些企业，比如说我们一些电子产品的制造商，一些大的OEM厂商，他关注的就是另外一个问题，他的生产和采购，它和上游的分包商，再上游的零部件供应商之间的商务上怎样协同。这也是现在信息系统在现代企业运营中需要解决的一个现实需求。

这就是协同商务的问题。因为随着整个现代经济的全球化，国际分工在很多行业已经越来越明确，现在很多产品都不是一个制造商来把他制造完毕，都是通过多级的分包方式。一个制造商它通常会有上游的承包商，再往上还有另外的零部件供应商。这么一层层传递，形成一个所谓的供应链的体系。供应链一旦形成，供应链的环节一旦多了之后，怎么样形成一个供应链上各个环节之间的有效商务协同，也同样要借助信息系统来处理和来实现。实际上在供应链上有一个信息流的，通过这个信息流的处理，订单和库存的处理，形成OEM厂商，上游的承包商和相应的零部件供应商之间的一个商务协同网络。我们知道，现在对于很多制造企业来讲，单纯地由它所负责这个环节提高生产效率是不够的，整个供应链体系必须具有效率，具有竞争力，这样才可以真正形成竞争力。我们大家经常举的一个例子就是戴尔的电脑。戴尔电脑如果光是戴尔自己的装配很有效率已经不够了，它一定是跟上游的厂商，和零部件供应商之间有一个有效的商务协同才可以，通过信息系统，它才能够保证戴尔的电脑一周交货。否则他不可能形成今天这样一种生产效率，也不可能形成今天这样一种竞争能力。所以协同商务也成为信息化运营的一个重要应用。还有一种企业，就是资产和设备很密集的企业，比如说发电厂，石化企业，它管理的重点就是它的资产，就是它这些重型设备的管理，因为这些设备都很昂贵，那么它这些设备的有效利用就成为企业效益的关键，所以信息化运营对于这一类企业，现在有一种管理软件就是资产管理软件，它可以从设备的最早设计开始，从设计到施工工程，到安装交货，到运营实现全生命周期的管理。从全程的资产管理，来充分地发掘资产的有效价值，提高设备和资产的利用价值，减低它的损耗率。我们知道在重型的资产设备管理里面，如果在设备安装运营之后再开始管理，已经为时已晚，所以对于这种资产的管理，一定要从设计开始，从施工开始，很多原始数据都是来自于施工工程阶段。这就必须借助信息系统来收集和整理这些设计施工的原始数据。从而在重大设备投入运营以后，对设备进行有效的控制和管理，控制它的使用，更新和报废，从而提高这些资产设备的利用率。对于我们当今很多企业来讲，全球化运作已经不是很遥远的事情。在这个过程里，电话系统，原来的电报系统，包括现在的传真系统，为支持全球化的运作实际上都发挥了很大的作用，但今天基于网络的信息系统，对企业的全球化运营发挥的作用更大更根本。在现在企业的信息系统里面，有一种新的应用，就是所谓的企业应用集成。这种集成实际上是把企业里边不同企业点的不同应用能够有效地集成。比如说，假如我们是一家全球运作的公司，你们的分销商管理用的是用友分销商管理系统，供应链的管理有可能是ITWO的系统，承包商用的是用友系统，分包商用的是爱富斯的软件，客户管理可能用的是其他系统，这些都没有关系，可以通过一个系统把他们很有效地集成起来，支持企业在全球范围的全球化运作。

第三部分我们来讲一下如何来部署企业的信息化运营？我们知道，企业的信息化运营涉及到企业经营和管理的很多各方面。那么到底怎样来部署？企业信息化运营的部署一定要和企业基本的价值链，基本的增值链紧密结合。对于任何一个企业来讲，比如说制造企业，它都有一个基本的增值链和价值链，从客户到分销，从采购到各种资源的分配。不同行业的企业，它整个价值链里面关键的价值环节是不一样的。对于消费品行业，客户和分销系统是最重要的，对于重型设备企业，比如说造船厂，飞机场，最重要的环节当然是采购和制造。比如建筑行业，采购对于它的影响占到百分之六、七十，也就是原材料的影响是60-70%，那对于它来讲，信息化运营部署的重点一定会在采购环节和它的资源管理环节，包括财务和人力资源等方面。所有这些价值的环节都是在企业的战略和业务策略的指导下来运行的。对于一个服务行业，比如说金融企业，客户管理肯定是它的关键，还有它的资金管理，就是资源管理，那在部署企业的信息化运营里面，一定要和企业的关键和核心业务结合起来。首先要在他最关键，最核心的业务上部署信息化，这个带给企业的价值最大；当然到了一定时期，企业整个价值链上的所有环节都可以实现全面信息化。我们可以大致来看一下不同的企业部署信息化的不同顺序。比如说对于金融、咨询类的企业，企业管理的重点是它的资源部分，所以它的财务管理，人力资源管理就应该优先配置，价值体现就是这些资源能够得到合理的配置和监控。对于需求量导入的企业，比如消费品，生活用品企业，最重要的是客户网络和销售网络的管理，那么他们的部署方案首先是分销，整个分销体系，分销自动化，客户管理就是部署的重点。对于大型设备制造企业，如建筑业，它的信息化主要是物流采购和资源管理这个环节，这就是所谓供应链导入的信息化部署，它的价值体现主要就是控制成本，控制采购成本和制造成本，使它有一个准时和敏捷的生产供应系统。然而几乎所有的企业，在信息系统达到一定的程度以后，都会对信息化有一个共同的要求，那就是战略上的管理，怎样应用信息化？这个时候最重要的是，要对公司整个资源作规划，然后对整个公司作有效的监控和评价。那么这个时候的解决方案，现在最流行的就是商业智能、决策支持这样一些系统。所以就不同的企业来讲，信息化部署的优先顺序和步骤是不一样的。当然，一个全面信息化的企业，就是企业所有的这些环节最后都会达到相应的信息化的程度。导入一个企业的信息管理系统的时候，除了在应用上我们应该把握之外，还有一个技术方案选择的问题。就现在来讲，如果要新上一个系统，毫无疑问，我们在技术方案上一定要选择那种完全基于网络应用技术架构的系统，也就是网络应用一定是百分之百的BS结构，就是完全web应用的模式，它一定要基于协同应用技术，因为这种技术是现在通用的一种网络交换标准。只有选择这种技术，才能够应用和实现我们前面所说的集中式管理、网络化分销、供应链的商务协同这样一些关键的应用。这时候如果再去选择 server架构，cs架构，那这个选择从一开始就落后了。

最后我们讲一下信息化运营带给企业的价值。这点实际上在座的各位都能做出很好的判断。

企业信息化运营带给企业的价值，我想首先体现在商务的速度上。商务的速度在信息化运营之后能够得到显著的改变，比如说我们客户服务上，原来传统方式要几个小时，甚至一天时间，现在通过呼叫中心的查询，只要几秒钟。如果我们要了解一个企业的财务状况和形势的话，原来可能要用很长时间，半天或者一天，现在只要几分钟就可以完成。这是指在整个集团企业，不仅指集团的某一级。还有我们整个供应链的更新，原来也需要用一天的时间，现在可能就十几分钟，一刻钟就好了。OA之后，文件的传输当然是最明显的了，现在电子邮件的传递是原来的快递不能比的，原来的快递再快也要差不多一天的时间，现在可能只需要几秒钟了。再看生产：原来手工作坊中可能要花几天的时间来作，现在也许只需要一天就可以完成，现在一个小时甚至不到一个小时就可以完成一个非常复杂的生产过程。资金的结算时间会更快，实际上现在网络银行系统的资金结算已经不需要一天的时间了，几个小时就可以完成。商务速度的改变和提高是企业信息化运营最直观的一个表现和效果，在今天速度已经对企业的发展影响越来越大的这个环境下，商务速度的提高实际上也意味着企业竞争力的提高。但企业信息化远远不止我们前面列举的那几个应用，他对企业的改变应该讲是全方位的。比如说在客户市场方面，我们原来对于市场策略的研究和决策是基于推测，但现在可以做到基于对数据的精确了解。在客户服务方面，我们原来只是作为厂商或供应商?quot;推式“的服务，那么现在就是一种客户自主的服务，这在金融业早就已经开始了。对于员工的改变影响也是很大的，在信息化之前，我们的员工要从事大量的价值不是很高的工作，在信息化之后，这些价值不是很高的工作将由系统替代，员工的才智能够更充足地发挥，因为能够集中到更为有价值的工作上去。对业务流程的改变，原来只是低级的小规模的，现在能够做到十倍、数十倍的改变。当然信息的处理也由原来滞后的处理变为及时的处理。在集中式的财务系统下，我们要了解分支机构最末端的财务收支数据，我们可以随时在网上查看，作为主管还可以在移动办公地点随时查看，这在原来是不可想象的---原来要到月末一级级报上来才可能看到。管理模式也由此发生改变，由原来这样一种分散的管理模式变成集中的管理。当然所有的改变最后围绕着一个最终目的，那就是提升企业的竞争力。

企业信息化运营实际上能够从根本上改变一个企业的形态，或者说改变一个企业的竞争位置。我们知道，在企业信息化运营程度比较低的传统企业里面，我们的实体资本很多集中在制造环节，制造的设备、各种存货、原材料，但是在现在信息化运营程度很高的情况下，很多制造环节都外包出去了，所以这一块的比例是很低的；流动资本的占用也很低；人力资本由以产品为中心转成以客户为中心，因为产品的很多处理是由系统去完成的，人力关心的重点变成了对客户的关心；销售模式也从这种”公司推“的模式变成”客户拉"的模式，也就是品牌企业的模式。总体可以看到，一个信息化程度很高的企业会促使一个企业从这种传统的结构和运营模式转向一种现代的品牌企业运营模式，品牌企业实际上在实际资本上的投入和占压是最小的，它的这种整个网络和无形资产的资源是最丰富的。当然要支持一个品牌企业一定要有很广泛的合作伙伴，上下游的厂商，你要使这些上下游的厂商很有效地协同起来，就必须借助信息系统实现这种协同式的商务。

我们可以同时推进企业的全球化和信息化，可以先信息化再全球化，可以先全球化再信息化，最后形成一个优势企业。实际上这样一个变化的速度的快慢，就是一个企业从弱势企业变成一个全球化和信息化程度很高的优势企业，也决定了这个企业竞争力提升的快慢，迁移的结果实际上也决定了这个企业的竞争力。

问：如果我没有理解错的话，用友软件最初是主营财务软件的。当时财务部对这个行业有一个统一的标准，所以当时这个产品的开发、销售、设计、各方面的管理相对来说都比较容易。但ERP是针对不同的行业、不同的公司，不同的行业有不同的管理方式、有不同的需求、有不同的专业方向，即使在同一行业也有不同的公司、不同的需求和管理模式。我想问，用友是如何从财务软件调整到的？是不是靠增加人力资源？

答：这个问题确实也是我们公司在现阶段发展之中所面对的，而且也是经营上比较重大的一个课题。

在财务软件阶段，特别是在前期的中低端财务软件包阶段，产品研发方式比起现在要简单的多。现在公司的主导业务已经从财务软件转向ERP软件或全面的企业应用软件。在转向应用软件的过程当中，我们不光感受到产品的范围更广了，客户的要求也确实更复杂了；而且不光产品适应的范围要广，产品的形态上也有很大的差别：原来我们是软件包的产品，现在我们需要的可能是一个解决方案。我们的经营方式也发生了很大的改变，原来是软件包产品的研发、销售和售后服务，现在我们不光卖产品，我们还卖解决方案。同时我们的专业服务，像咨询和项目实施对整个业务的经营变得越来越重要。针对这样一个要求，最近这三年我们一直在推行一个新的业务策略，内部叫全面升级策略。我们的产品是从财务软件往全面管理软件扩张，我们的经营方式从产品经营转向服务经营的模式，我们所提供的产品也从原来单一的软件包产品转向解决方案和产品相结合。在产品和技术策略上我们走的是这样一个方式，来满足你刚才讲到的不同的行业客户对软件的不同要求。可以分为三个层次。第一个层次是我们的水平产品，我们大量的产品还是以水平产品为主，就是以标准产品为主，但是我们要增加这些水平产品的弹性，就是它的很多可配置的参数，使得我们这些水平产品对各种不同的行业适应的灵活性加大。第二个层次就是行业解决方案。比如说我们针对银行业、证券业、烟草业，我们有专门的行业解决方案，即便是财务的管理我们也有专门的解决方案。第三层次，我们提供一种客户化的开发工具。我们有标准产品加上行业解决方案，可能还不能解决某个客户更具体的一些要求，我们就通过第三层--客户化的开发环境。客户，还有我们的服务单位运用这个开发环境可以在标准和行业解决方案的基础上为客户开发出更个性化的解决方案。

问：用友的问题可能也是中国的ERP问题。中国的顾客可能会要求很多，更要求个性化的服务，当大量国企提出这种要求的时候您是怎么跟他们沟通的，这种二次开发的产品，产品开发的比例大概是怎么样的？

答：这实际上要区分我们的客户对象，因为中型和中小型的客户一般来讲对个性化的要求相对会低一点，比如说10％左右，标准的产品和行业方案的产品大体上可以满足它的要求。但是对于一些大型的企业来讲，客户化的比例就会更高一点，这一般控制在30％左右。

问：第一，您怎样看待中国软件的全球化问题？比如说在美国占领一个市场，在欧洲占领一个市场，切入口应该如何？现在有几个模式，比如说在印度要通过一些认证，比如CMMA；在欧美基本是产品化，在中国你觉得哪一种路比较好一点？第二，现在软件有一种趋势，自由软件和构建化的趋势，这个趋势对于中国软件的全球化有些什么影响？

答：这是一个比较专业的问题，也是一个比较大的问题，我们可以把这个问题上升到中国整个软件业发展的策略。从我个人的理解来看，中国要走的模式是一种双市场的策略，也就是说我们要面向国内的内需市场，同时也要面向国际市场。

在全球软件工业比较发达的国家，其实有各种不同的模式；不同国家的软件业模式是不一样的。最成功的国家是美国，它的模式是内需市场、国内市场、国际市场同时发展，而且它的产业模式是以产品、以标准为主的模式。全球第二大的软件国家应该是日本，日本的模式是完全不一样的，它是完全面向内需市场，几乎没有出口，只有随着它的设备出口的东西，它不是产品型的模式，完全是项目定制开发的模式，是服务的模式。另外一个成功的模式，是印度模式，也是我们谈论最多的，大家觉得中国企业应该去学的，它是完全的国际市场，它的产品和服务方式实际上是外包开发的方式，应该讲是属于服务的方式。另外还有几个在软件业上很成功的国家，比如说爱尔兰，爱尔兰其实跟印度的模式比较接近，但是它加了一个转口贸易，很多国家卖到欧洲和卖到非洲的软件通过爱尔兰的低税在那里转口，所以它的软件贸易规模是比较大的。还有一个方式就是以色列的模式，以色列的模式基本上是以中间件产品出口到国际市场为主的方式，它其实也是很成功的。另外一个就是菲律宾，菲律宾其实也可以归到大的软件产业里面来，它实际上是以数据的录入服务为主的面向国际市场的一种模式，比如美国和欧洲的很多国家人力成本很高，大量的数据录入通过网络传输到那边，它做录入服务，这也是一个模式。

就中国来讲，我个人认为应该是走国内市场和国际市场并举的方式。我们国家的软件工业前期是以国内市场为主的，我们在软件出口上的规模比例不是很大，这就是你刚才讲的国内软件业可能更多的是在中国市场怎么应对国际市场上的竞争。但事实上从2000年开始，国内的软件业已经有了一个新的发展，就是针对海外市场的外包开发，也是印度模式的发展，从前年开始增长的速度在逐渐加快，我估计五年之后会达到相当的规模。我想中国软件业的全球化应该是两个方面，针对国内市场产品型的公司，比如说用友，我们提升我们在产品和经营上的国际竞争能力，在中国本土市场能够和国际厂商形成竞争力。另外是和这些做软件出口的公司去按照印度的模式打国际市场，这块我们认为也会很有前景。

问：刚才你在讲座的开始和结尾都谈到了全球化的问题，实际上对于中国的很多企业来说，全球化道路并不是非常通畅的，我相信用友在这方面也面临着一些挑战。根据不久前的一个报道，用友也聘请了一个美籍华人来担任用友的总裁，我想这也是出于国际化或者全球化的考虑。能否谈谈用友公司内部的组织机构和管理上的全球化方案？

答：全球化的问题对当今全世界的企业来讲都是没有选择的，是必须面对，必须适应的。事实上在我们眼前有很多全球化的例子，比如说我们现在走到任何一个小杂货店、一个卖香烟的摊上都可以看到，他卖的东西特别是前几年卖的香烟可能一半甚至一半以上都是国际品牌的东西。我个人理解，国际化是一个很宽泛的概念，实际上是代表现代经济的一种运作方式。

对用友来讲既然没得选择，我们就得作一个决策，我们在国际化上实际上是两个步骤。第一步是怎么样在中国市场形成我们的国际竞争力，在中国市场形成我们跟国际厂商比较的竞争优势；第二步就是怎样走到海外市场。但是现阶段，或者是相当长的时间，我们还处于第一阶段。因为我们在中国卖ERP软件，卖管理软件，我们在高端市场碰到的对手已经不是国内的厂商，我们碰到的对手都是像SAP、Oracle这样一些公司，如果你在美国或者欧洲卖ERP软件碰到的也就是这些公司，也就是说现在中国市场已经是一个高度国际化的市场，所以我们必须面对，在中国市场形成国际竞争能力。在中国市场，尽管我们要和这些国际厂商竞争，我们作为本土厂商也有我们的优势，比如说我们的服务网络优势，我们产品本地化的优势，这对我们这个行业来讲可能是更合理的一个选择。在中国市场形成我们的国际竞争力实际上也涉及到方方面面，涉及到我们的产品技术研发，涉及到营销服务体系，涉及到我们的管理团队，所以包括我们最近从海外聘请在国际大型软件公司有多年工作经验的主管到我们公司担任我们现任的总裁，实际上也是我们公司整个国际化策略里面的一个重要的步骤。因为我们现在竞争对手就是这些国际大公司，所以我们就需要很懂得这些国际大公司怎么运作的这样一些高级主管来领导我们公司的运营。当然国际化远不止管理团队的国际化，还有很多的方面。

问：您刚才提到几个行业，烟草、证券、银行、电信，据我了解，这些行业也是其他的类似ERP厂商包括金碟，还有一些其他专业行业的ERP供应商比较针对的一个行业，您认为用友软件在这个行业的竞争中有哪些优势？

答：为什么众多的厂商都会选择这样一些行业，实际上很重要一个因素就是因为这些行业在IT上的投资是最大的，在全球实际上也是这些行业在IT在软件上的消费比重最大。我们的水平产品、我们的基本产品是像财务、ERP、CRM这样一些比较偏后台的应用系统，我们一般不会涉足这些行业的前端业务，比如说证券业的交易软件我们现在不会去做，银行业的柜台软件我们不会去做，但是我们会做这些行业的财务管理系统，人力资源管理的系统，它的客户管理系统。另外因为这些行业的特性也比较明显，所以它的财务系统也好，客户关系管理系统也好，我们不能够仅仅拿一个标准的通用的财务系统和CRM系统来适应它，所以我们要在标准通用之上针对这些行业的特性要求，比如说证券行业的财务管理解决方案。我们的解决方案就是指在这些标准应用的后台管理软件基础上，针对这些行业所开发的一些处理和管理应用功能。

我们的竞争优势就是在这样一些标准的后台管理系统上有多年的积累，另外我们在这个领域也有广泛的客户群基础。跟这个领域同行的厂商比较，用友还有一个竞争优势，在综合实力方面目前我们处于比较领先的位置。比如说我们的研发投入、研发力量，目前在同行里面这个是最强大的。

问：我在用友软件上市的第一天就买入了用友股票，很幸运的是我没有在100元的高价买入，很不幸的是我现在损失惨重，所以我不得不来中欧读书。所以我的问题是，用友要多久才能够弥补小股东的损失，并够小股东带来回报？

答：首先感谢你在用友上市的当天就购买了用友软件，我想这也是对用友软件的一种信任和支持。至于说时间表，我想作为公司的管理层，我们会尽我们的最大努力，把公司的基本业绩做好，这是我们唯一能做的。对于上市后的用友，我们管理层一直有一个坚定的理念和信念，那就是要通过公司基本业务的成长，通过公司业绩的成长，来回报我们的投资者，我们能做的其实就是这个。

问：用友是卖ERP软件的，ERP软件在用友本身应用到什么程度了，对用友的竞争力有什么影响？

答：我们公司发展分两个阶段：第一个阶段是财务软件阶段，在财务软件发展阶段，我们从最早的版本，我们自己的财务就一直应用自己的财务系统，后面也一直跟着升级。当我们的主导产品和业务转到ERP阶段的时候，我们现在公司内部的应用除了财务系统以外，我们的客户管理、我们产品的整个订货和库存系统，现在用的都是公司自己的产品。因为我们不是一个制造型企业，所以我们不需要上制造系统。目前我们应用比较多的，除了财务之外，是客户关系管理，整个软件物品的管理，销售订单的处理，以及库存的管理。

问：现在的宣传给大家带来这样一种印象，好象所有的企业一ERP就赢，似乎只要大家实施ERP就会带来巨大的改变，带来极大的收益和竞争力的提升等等。但实际上包括SAP、ORACLE在早期也有很多失败的例子。那在ERP应用方面的成功率到底有多少？再一个是在实施过程中的最大困难是什么？是来自于供应商技术上的不足还是来自于客户方面的问题？

答：我想说的就是ERP一定不是万能的，但是ERP对于企业来讲一定是有价值的。实际上ERP应用之后价值怎么样形成和发挥取决于很多因素，首先取决于你所选择的ERP系统和企业核心业务的结合程度，还有就是在什么样的基础和时机导入ERP系统，这也是很重要的。另外一个因素，因为ERP的导入、实施和运行，不是纯粹单一的技术应用，不像我们配置一个程控电话系统那么简单，它是一个管理系统，所以它一定是涉及到企业业务和管理模式的一些必要的调整，也涉及到企业经营管理的流程和策略上的配合，包括人员基础以及管理基础的建立，这些因素其实对ERP系统的应用成功的影响都是比较大的。

确实ERP系统在导入之后有成功也有失败的例子，而且可以讲成功和失败的情况和理由都不太一样，状况差别也是很大的。有的可能是因为选择的系统不适合这个企业；有的系统选择对了，但是企业自身在管理和业务上的基础没有做好准备；有的可能是准备工作做好了，但是在内部推进的力度不够，比如内部一些抵制；还有的因为ERP厂商的专业能力不够，在实施上没有达到客户的要求；也有ERP产品本身的问题。就用友来讲，我们财务软件推广了这么多年，成功率一直是很高的，在ERP阶段，目前我们推广的时间并不是很长，有大量的客户现在还处于实施过程之中。如果从我们现在已经实施完成的客户来看，目前阶段我们反馈的成功率还是比较高，但是我想现在还不是能够下结论的时候，可能两到三年后对我们系统的成功率再下结论比较合适。

问：去年上半年用友软件以588的吉祥代码成功的登陆了中国的A股市场，并在当天创下了100元的天价和您个人资产的两个神话。非常有意思的是，几乎在同时，当时用友主要的竞争对手金碟软件也是选择了上市，不过它选择的是在香港的创业板，而最后的融资结果可能金碟融到的资金只有用友的零头。到今天，人们也明显地感觉到两家公司的发展势头尤其在公司的财务状况方面已经出现了明显的差别。我想请教一下，您对不同的融资行为，对这两家老竞争对手在短期以及长期经营方面的影响怎么评价？

答：我记得有一个经济学家讲，现代经济是现代科技和现代金融的结合。我认为这句话还是很有道理的，因为当今经济确实具有这样一个特点。用友从1988年创立以后一直从事软件科技业务，以后的业务发展策略仍然会继续集中在软件行业，我们不会多元化的经营。但是产业发展的同时，我们也充分感受到了，一定要跟金融要素有一个很好的整合，感受到产业发展和金融要素的整合对一个企业一个产业的发展是至关重要的。刚才你讲到，我们和另外一家竞争性的公司当时在上市地点上因不同的选择带来不同的结果，我想实际上这个结果的差异不仅仅是上市地点的不一样。用友之所以选择在国内上市，是因为我们具备能够在国内主板市场独立上市的条件，大家都知道在国内主板市场上市有比较高的门槛。从这样一个结果看，当然会影响到公司未来整体的发展，因为资本的实力不一样，我们投入到研发、可以投入到服务体系建设、投入到销售网、投入到人才队伍建设上的力度会不一样，所以我想我们这样一个上市和筹资的结构一定会对用友未来的发展产生很大的影响。但同时我也认为这只是企业未来发展的一个方面，并不是它的全部，实际上国内和国际上也有很多的公司，它的上市或者融资很成功，但是最后经营却失败的例子。因为实际上一个企业经营要成功的话决定因素比较多，首次上市和融资上的成功并不代表你全部的成功，也并不能代表你以后永远能够全方位成功，所以我们在整个公司的经营上除了很重视财务和金融的运作以外，更重要的是我们把自己的核心能力建设放到首位，比如说我们的研发能力建设，专业服务体系能力的建设，我们认为这个会在更大程度影响公司未来发展。

问：我们知道用友从原来的财务软件产品转向现在的ERP，实际上也就是从它的标准产品销售转向了客户定制为主，是否可以介绍一下面对简单复制这样获取营业利润规模的状况转向现在的客户定制，研发增加的状况，用友如何保证赢利规模不下降，或者继续增长来回报股东？第二，在企业内部的转型上用友采取了一些什么样的措施？

答：这确实是我们在公司经营上现在面对的一个需要很好解决的问题。事实上用友从财务软件转向ERP业务之后，我们的经营方式也不完全是从原来销售软件包的产品变成定制型的业务。现在我们的ERP分两条产品线，一条是针对中低端市场的，我们叫U8，另外一条是针对高端市场的NCC。在U8这条产品线上，实际上我们的产品和交付的方式仍然是以标准产品为主，还是建立在一种规模交付方式下的，并不是走客户定制的模式，因为走客户定制针对中低端的客户上来讲，它在成本上也承受不起，也没有必要。在NCC产品线上客户化的比例是比较高的，在这个方面我们现在通过前面介绍的那种新的产品构造方式，就是标准产品行业解决方案，加上客户化开发平台，这样一个方式实现有限规模的交换。当然它不能像我们的中低端产品一样，做到大规模交货，而且在这个产品线上我们会特别注重行业的特性，注重行业解决方案。但其实在这个产品线上我们也不完全是定制模式，因为定制模式现在在全球，只有日本采用得比较多，而且从这么多年实践下来的结果看，日本模式并不是成功的模式，包括SAP软件、ORACLE软件，即便是这样一些大型软件也是以标准产品为基础，在这个基础上进行相应的客户化，所以在高端产品上我们走的是这样一个方式。我们还是会继续保持规模交付的这样一个方式，但是在这种方式基础上增加了相应的客户化比例和程度。问：我想举两个例子来说明我的问题。第一，我原单位的母公司是一个美国公司，因为它在美国本土用的是SAP软件，所以它让中国的子公司也用SAP软件。第二，前一段时间，中石化这个典型的中国大型国有企业，和中国白色家电的制造大王海尔，都选择了SAP的产品。所以如果不吸引这些大客户的话，用友永远不可能成为ERP的巨头。因为一个客户如果选择了ERP软件，在十年二十年之内都会用这一家产品，它不会轻易地更改用另一家的产品，因为成本太高了。那我想知道，用友准备如何吸引这些大客户，哪怕是本土的大客户。或者您认为用友和SAP、ORACLE的差距到底在哪里，是产品质量还是咨询水平？

答：在业务上确实就像你说的，中国现在一些大型企业这几年也陆续引入国际ERP系统，像SAP、ORACLE，国际上这些厂商确实也在加大对中国市场竞争的力度。目前我们的策略是在具体目标市场定位上还是有一定的区隔，我们现在的市场主要是以中端和高端里面的低端为主，也就是说我们目前的策略是绕开顶端，但在顶端的市场里面我们也会去做一定的开拓，但这主要是做里面的一些专业的应用系统，不一定是全套的系统。比如说海尔的系统里也有我们的应用，也不完全是SAP，这是我们在市场策略上跟他们有所区隔。

说到跟国际上这些大型的ERP厂商的差距。我觉得差距主要是两个方面：一个是在产品的应用深度方面，因为他们积累了十几二十几年，在应用的深度上，确实是比目前国内的厂商要做的更深更好。另外一个是在这个领域的经营经验方面，比如说和国际伙伴的合作，与咨询机构的合作上，我觉得他们做的很成功，这是我们很需要跟他们学习的。同时也要看到，跟这些国际厂商竞争并不是没有我们的优势，我们有自己的优势。比如在技术架构上，其实我们在国内的厂商中是发展比较晚的，但我们在技术架构上反倒有另外的优势，就是所谓的后发优势，我们可以选择更新的技术来构造我们的ERP系统。比如说像我们现在所做的NCC系统、分销系统，我们采用的技术架构以及技术平台在国际上也是属于领先的，属于先进的。同时我们也认为，由于中国经济的发展，特别是中国会逐步成为全世界制造业的中心，我们会占据另外一个优势，我们离制造业的最终客户最近，我们作为一个本土厂商，我们跟中国也就是未来世界制造业中心的众多客户合作，我们在应用上也会不断的成熟起来。其实SAP当年创立的时候也并不是很大，也就是4个工程师起步的，在它之前也有比它大得多的成功得多的管理软件公司，比如说当时IBM的系统，后面的DMAB的系统，当时比SAP都要强大的多，SAP也是那个时代的后起之秀，我想中国的ERP也同样有这样的机会。问：请问一下你们公司现在的产品结构是什么？比如说财务软件占多少，ERP占多少，还有其他产品没有？这些产品的目标客户是谁？比如说你现在说绕开高端客户，针对中端，你的目标客户是哪些？

答：我们去年财务软件占的比重比ERP比重要大，去年差不多是6：4，今年会倒过来，今年ERP的销售总量上会超过财务软件的销售，具体数字要到年底再看最新的数字。

从目标客户群来看，刚才我讲了我们绕开的是顶端客户，但是高端客户我们并不完全绕过，我们其实也有很多高端的客户，我们是高端和中端客户为主，中端的客户占的比例会稍微大一点，数量上肯定是更大，我们现在就是高端的和中端的客户，高端里面绕开顶端的客户，是我们的目标客户群。

问：我记得ORACLE总裁给斯坦福大学MBA演讲的时候说过这样的话，像我这样聪明的人是不用学MBA的，不过你们这些MBA可以通过自己的努力成为我的雇员。王总，你的年龄跟我们差不多，但是已经这么成功了，你是不是有相同的话要对我们说？

答：我不敢说这样的话，因为没机会学MBA，我有的时候也想过，什么时候静下来用一两年的时间读书，对我来说也是很好的，但是现在看来可能机会不会太多。

问：王总，你好！今年3月您曾经提出，准备在三到五年内赶超印度软件，请问您有什么具体的步骤来支撑这个目标？

答：我是说用五年左右的时间中国的软件业可能会超过印度软件业的整体规模。我的理由是两个，一个是因为我们有一个内需市场，中国整个社会信息化进度加快之后会把内需的软件市场拉动的比较快，所以在这一块我们会形成一个比较大的产业规模。另外就是前面我说到的，从2000年开始，中国的一些软件出口企业现在发展很快，在国际市场所占的份额也会越来越大。具有这两个因素，五年左右的时间是完全有可能超过印度的。