面对全业务运营,电信运营商信息化支撑体系准备好了吗？

第一篇：面对全业务运营,电信运营商信息化支撑体系准备好了吗？

面对全业务运营，中国XX公司业务支撑信息化体系准备好了吗？

《以下言论，只代表个人观点，不具有针对性，请勿对号入座》

地球人都知道，中国XX公司是以个人移动用户起家的，业务支撑系统从诞生那天起，就是建立移动用户档案，按套餐计费，最后把钱收上来，随后建设的经营分析系统，核心目标也是分析个人市场提供市场决策，中国XX公司业务支撑系统也就是BOSS1.0诞生于2003年前后，业务支撑系统的雏形已经形成。在2004年前后在中国XX公司市场部下组建了集团客户中心，随着三大运营商对高端移动市场的争夺，集团客户中心逐渐从市场部独立出来，甚至由集团客户中心升级为集团客户部，与之同时，增值业务中心、数据部也随之出现。随着中国XX公司的组织机构的变革，业务支撑体系也在发生裂变，BOSS从BOSS1.0到B0SS1.5、2.0、3.0，甚至NGBOSS，时至2012年的今天，中国XX公司业务支撑体系能否支撑全业务运营呢？近段时间，这个问题一直困惑着我。困惑一：ADC前途未卜？ 2006年中国XX公司全国打造ADC（应用数据中心）今后的路在何方，6年了规范没有更新，让人匪夷所思，ADC前途未卜呀。困惑二：ESOP生逢其时，但被边缘化了！2009年推出的ESOP规范，总称“中国XX公司集团客户业务综合运营平台”，帽子的确不小，但遗憾地是在一些省落地时变成了“门户”，所为门户顾名思义是“入口”，不好听点说是一张皮。造成这个结果，依照个人的理解有两个方面的原因，一是省分公司没有认识到ESOP的重要性，不客气地说是集团客户战线的同志们，也没有想清楚想要啥；二是规范很全面，缺少统一规划，分布实施，总部和一些专搞IT咨询的人士看的远，但与各省管理和工作流程相差远；三是ESOP的建设和支撑由计费中心承担了，计费中心同志们的头上两把剑：计费准确性和系统稳定性，这也好理解ESOP成了计费中心的附属系统，边缘化了，也因此ESOP离“中国XX公司集团客户业务综合运营平台”的差距还很远，但反观中国XX公司其它省份，也不尽如此，一些省份就是由数据部主导ESOP建设的，离市场近也能保持中立，尽量不给BOSS添乱，BOSS该干嘛干嘛，ESOP也有发挥的余地，这个时候就体现了省分公司的差距了。困惑三：面向集团客户的渠道建设，迫在眉睫。中国XX公司个人客户渠道还是非常不错的，不管是实体渠道，还是电子渠道。非常惭愧地说，中国XX公司集团客户渠道还是空白，集团客户业务营业厅无法办，网上营业厅也没“门”。难道集团客户渠道就靠千千万万的客户经理吗？非也，动力１００已在中国XX公司门户上占了一席之地，ＡＤＣ门户也存在数年，但大多省分公司动力１００门户只是些花架子。冷静下来想想，这种现象与集团客户市场发展还处于初级阶段，即维稳。维稳是第一位的，维稳就要维ＡＢ类集团的稳，这些集团客户对产品的需求，无外乎专线＼Ｖ网，更重要的是靠关系维稳、靠营销成本终端补贴维稳，甚至靠信息化项目投入维稳，可惜又可庆的是这类客户一个省分公司是有限的，几万家十几万家足矣，可惜的是更多C类集团甚至是微型集团未完全纳入集团客户的篮子，可庆的是这些集团有限，否则就要投入更多的客户经理，更多的营销、投资成本。说句抱怨的话，大多省分集团战线的同志们“不拿客户当客户”，他们无视城市里写字楼上下班簇拥的人群，他们当中尤其是一些私企老板是很关心他的驻地销售人员，很关心公司仅有的几辆车有没有被员工私用，他们靠的是固定电话报到，靠的是每天统计车的里程数，他们需要的不仅仅是彩铃，这里是集团信息化产品的蓝海和沃土。当然，“不拿客户当客户”放到中国XX公司的企业文化里，是没有将这些客户纳入KPI，“集团客户占比”的力度还不够，屁股决定脑袋，一任也不超过三年，也难为集团客户战线的绝大多数同志们了。说到这里，又不得不提中国XX公司的老大哥省分公司了，比如广东省分公司在网上集团单位能够体验产品、订购、支付和查询了。OneCM不是一两年了，贫富差距怎么这么大呢。中国XX公司从上到下都在全员挖空心思创新，都在比拼PPT,真不如树个标杆，做些实实在在的再基础不过的事情。总而言之，中国XX公司到了面对全业务运营，需要静下心来反思、自问中国XX公司业务支撑信息化体系准备好了吗！

2012年2月22日

第二篇：国际电信运营商全业务经营成功经验点评

从国际电信业的现状及趋势来看，全业务是电信业发展的必由之路。2008年世界500强中有22家电信企业，其中全业务经营的企业达到18家，所占比例达到81.8%。概括起来，国际电信运营商全业务经营成功经验主要表现在以下几个方面。

实现业务融合创新。通过业务融合创新，为用户提供一站式服务。主要包括三个方面：

1.产品组合捆绑。2007年1月美国AT&T推出以IPTV为主打的U-verse业务，并与固定和移动业务捆绑销售；英国电信2003年针对企业用户推出了“BTMobile Office”；法国电信将固定语音、互联网、电视、移动等服务捆绑起来向客户提供，如针对家庭推出“Family Talk”组合套餐。2.集成服务。德国电信的T-Systems部门将电信和信息技术与整个系统解决方案捆绑在一起，为行业客户提供包括咨询、流程运作、IT和电信解决方案在内的一站式服务；法国电信针对企业客户推出的Business Talk套餐属于融合视频电话业务，是集成服务之一。

3.设备融合。如法国电信的Unik终端、Livebox家庭网关及英国电信推出的“蓝色电话”就是设备融合的范例。

注重品牌经营。AT&T在并购完成后，逐步进行了品牌迁移和合并，以百年品牌 “AT&T”整合全部业务，实现了品牌统一。法国电信也采用了统一品牌。2006年，法国电信在NExT转型战略中提出要简化品牌结构，把集团在全球的移动、宽带、融合服务和商业服务品牌统一为“Orange”。西班牙电信Telefonica并购捷克Cesky后，对所有用户群采用统一的O2品牌。在注重统一品牌的同时，国际运营商还很重视品牌细分。比如韩国SK在客户细分的基础上实施品牌差异化：TING专门面向10多岁的青少年；TTL面向 19岁～24岁的年轻用户；UTO的服务对象是25岁～35岁的用户；CARA专门为已婚女性提供量身定制服务。

建立客户导向型组织架构。英国电信将原来按业务划分的组织架构重组成按客户群划分的结构。目前英国电信主要有BTRetail（英国电信零售部，负责为企业和住宅用户提供服务）、BT Wholesale（英国电信批发部）、BT GlobalServices（英国电信全球服务部）和Openreach部门（拥有、维护并开发接入网络），2007年4月成立了BT Design和BT Operate两个部门，分别负责开发新业务和对新业务进行部署及运营。从2005年起，德国电信实施了从面向业务到面向客户的组织架构调整，将T-Com和T-Online合并，提供面向个人用户的宽带和固网业务；T-Mobile保持不变，提供移动通信业务；T-Systems与企业客户部门合并，捆绑集团大中型企业客户的业务，为个人用户和企业用户提供综合信息化服务。在此基础上，德国电信进一步实施了更为集中的管理结构调整，加强管理层核心人员的领导权力，以直销模式提高运营效率，同时成立新的服务部门T-Service，以提高服务水平并降低人力成本。

并购重组，增强企业竞争力。

第三篇：《电信运营商ICT业务运营的思路、策略与流程》

《电信运营商ICT业务运营的思路、策略与流程》 课时安排：一天（6个小时）

培训对象：电信运营商（OP）、系统集成公司（SI）、软件开发商、ICT外包服务提供商、ICT业务拓展代理商、IT厂商、培训服务商 课程目录：

Part1:运营商转型背景 Part2:国际运营商战略转型 Part3:国内运营商战略转型 Part4:ICT市场及竞争状况

1、向综合信息服务提供商转型的重要环节

2、中国IT服务市场需求情况分析

3、中国IT服务市场竞争格局分析

4、IT服务市场的企业行为演进特点分析

5、IT应用服务分类

6、IT行业价值链分析

7、国内IT服务市场发展趋势分析

8、IT服务业务生命周期分析

9、国内IT服务商的技术含量分析

10、中国IT服务市场从业者角色分析

11、IT服务市场竞争者优劣势分析

12、企业客户通信业务分类

13、企业客户IT服务分类

14、传统基础网络运营商/IT企业向ICT服务商的演进路线 Part5:中国电信ICT业务规划

1、中国电信IT业务分类

2、中国电信ICT客户市场的细分

3、中国电信ICT客户市场的重点行业的确定

4、中国电信ICT业务市场的切入路线

5、案例：德国电信的ICT客户市场细分办法

6、中国电信控制ICT业务价值链的方法

7、从产品、服务、商业模式、运营机制四个方面进行ICT创新 Part6:中国电信ICT业务体系

1、中国电信ICT业务发展状况

2、各省ICT业务发展情况分析

3、中国电信系统集成公司业务发展情况分析

4、中国电信发展ICT业务的优劣势分析

5、中国电信ICT业务支撑体系建设

6、ICT业务研发体系的重要举措

7、ICT业务商务渠道体系建设的重要举措 Part7:中国电信ICT业务案例分析及业务运作流程

第四篇：全业务竞争背景下电信运营整合策略分析

全业务竞争背景下电信运营整合策略分析

摘要： 3G时代的到来和全业务运营给电信运营商营销模式的选择带来了巨大挑战。随着电信用户数的快速增长，业务种类和处理复杂性的大幅增加，运营商的营销能力面临更大的考验。为增加产品粘性，最大化地实现占有市场，各大运营商均采用了整合营销策略。

一、整合营销是时代发展的需求

整合营销又称整合传播，英文为Integrated Marketing Communicatins ,简称IMC。整合营销概念来自于美国营销界，1998年此概念开始在我国营销、广告界流传。整合营销最初来自营销组合概念，而后发展为整合营销传播（IMC）。由IMC带来的整合营销思想，强调了沟通在营销中的地位，这样整合营销的执行就落实到整合传播的层面上了。营销全过程的整合最终要体现到整合营销传播的效果上，营销传播体现的是营销动作的整合（营销行为的整合），过程整合（整合营销）体现了营销方式、营销过程的整合。

以互联网为代表的信息技术革命极大地提高了信息传播的效率，传播媒体的发展呈现出裂变和融合的趋势。媒体市场细分化削弱了传统大众媒体的作用，单一的传播手段已不适应复杂的市场环境，传播要素之间必须加以协调。信息传播载体和消费者接受信息的方式以及接受信息的大众价值观念等都发生了根本的改变。传播环境的变化导致了许多新传播主体出现，从单向、劝说式传播，转变为双向沟通。

随着信息技术的迅速发展和市场竞争日趋激烈，50年代提出的营销4Ps（Product、Price、Place、Promotion）概念，日益受到了以顾客为中心的4Cs（Consumer、Cost、Convenience、Communication)挑战。90年代提出了整合营销传播是把品牌等与企业的所有接触点作为信息传达渠道,以直接影响消费者的购买行为为目标，运用所有手段进行有力传播的过程, 达到“一个声音,一个形象”。发展到现在，整合营销已不再是单纯以产品或顾客为中心，整合营销关注更多的客户关系，要求组织对市场变化有敏锐的嗅觉和迅速的应对。

二、通信运营行业全业务竞争时代整合营销策略分析

3G时代通信服务将由原来的运营商提供功能逐渐转变为全业务产品整合服务，客户需求层次不断多样化、忠诚度也更为敏感，客户感知对于客户消费行为将产生决定性的作用。为保持营销竞争优势，移动运营行业营销模式从战略、到战术再到实施都必须要做出相应的调整以适应新的营销环境。

（一）整合营销3G时代营销的战略布局

3G时代营销的目标与战略在于以运营商为核心的价值链上主体的利益的最大化。整合营销的思想就是谋求供应商、生产商、分销商以及顾客这一整个链条的最优化。3G时代各类营销模式的核心都将是营销主体的扩展与整合，各类营销模式的成功运作都更加强烈地依赖多方共赢的合作方式。整合营销是3G时代营销模式的战略布局。

1．整合营销地图

整合营销包含两个层次的内容，一是不同的营销功能的协调，二是不同部门、不同企业之间的协调。如上图所示，3G时代整合营销的重点在于不同部门、不同企业之间的协调。营销主体之间如何协作、整合营销如何布局，是整合营销模式的首要问题。

传统的运营商独自担当市场拓展者角色的运营方式将不能有效地将3G时代的移动通信服务送达到客户，整个产业链上相关主体都参与到市场运营中来，以“常规+拓展+辅助”的营销分工方式布局，充分发挥各自的资源和经验的优势、充分挖掘各个客户接触点的营销潜力，实现全面、立体的营销，使得营销在客户获取、客户保持上发挥更大的作用。

全业务竞争背景下常规营销主体为运营商市场营销部门和各个自有的或合作的销售渠道，这是从2G/2.5G时代继承下来的、与客户关系最成熟、可控性最好、执行力最强的部分，在3G时代仍将发挥其基础性、常规性的营销作用，比如持续性的电视广告、规律性的促销活动等。

终端和系统提供商、服务提供商、客户服务部门以及客户群体本身，这些将是3G时代明星营销主体，主要的营销创新、营销提升要从这些环节着手。比如包含外观和界面个性化的终端定制，规范内容和形象的互联网营销，营销服务一体化的大客户服务、热线服务、增加体验要素的渠道建设，以及借助客户群体自身相互影响、自影响的营销等。

随着3G时代移动通信市场上服务内涵的加重，生产的市场导向、竞争导向越来越明显，网络设备/系统提供商、运营上的网络维护和优化部门、内容提供商、运营商产品规划开发部门，需要建立面向市场需求、面向前端营销的生产观念或制度，支撑整个营销体系、辅助营销创新。比如基于科学的产品目录管理建立灵活的业务管理系统、为灵活的个性化营销案提供支撑；比如与内容提供商建立合作关系、定制信息产品内容，加速新产品开发、提高对市场需求的快速响应能力，为市场细分和差异化营销提供可能性。

2．整合营销战略的多方面收益和影响

营销主体的扩展与整合，使得价值链上各个部分都参与到营销中来，加大营销投入规模、营销职能去中心化、共享市场价值，通过充分利用价值链资源、增加营销节点、增加价值来源，实现一体化的价值链投入、实现1+1〉2的效果。

另一方面，从与客户的互动角度来看，将与客户接触的点都尽可能多的纳入到营销体系中来，能够对客户感知点进行全面覆盖，同时也能够增加客户信息反馈的渠道，客户对终端的偏好、对业务和产品的偏好、消费习惯、使用习惯、对内容的需求、对服务的需求等各个方面的信息都将得到及时的收集与汇总，相比较于原来单一的市场调查数据、业务量数据，这些客户反馈信息将对营销战略的制定、营销战术的选择以及营销实施起到很大的参考作用，是精确营销的基础。

这种整合也对运营商的能力提出了更高的要求。运营商不仅要完善与提高内部运营管理，还要自觉发挥其产业链运营的核心作用，从市场运营层面的整合营销入手，凝聚产业链力量、加强3G时代的核心竞争力产业链竞争力的塑造。

（二）终端定制3G时代大众市场营销的解决方案

全业务竞争时代的移动通信服务是整体服务解决方案。行业市场和家庭用户市场的整体服务解决方案体现为各种各样定制化的集团客户产品和家庭信息化产品，而大众市场的、更为灵活多变的个性化服务需求，是需要依靠终端定制来满足的。终端定制是3G时代大众市场营销的解决方案。

通过对欧美、日本等运营商的成功案例的分析，可以看到我国移动通信运营行业3G时代的终端定制的方向业务捆绑与品牌塑造并重。

1． 终端定制品牌塑造的典范 欧洲的Vodafone、Orange等在2G时代较早通过基本的品牌定制进入手机定制领域。在2．5G市场启动后，为加强对终端的控制、提高不同款手机间数据业务的互通性，欧洲移动运营商纷纷加大了手机定制的力度，在原来品牌定制的基础上，根据品牌与业务发展的需要，针对手机菜单、快捷键设置等制订终端规范；针对某些新业务或特色业务，与终端厂商进行排他性的手机定制合作。2002年10月，Vodafone在推出移动互联网平台“沃达丰生活！”之后，通过加强与终端厂商的合作，成功塑造了欧洲当地的首个移动互联应用经典。沃达丰为了使其3G服务获得成功，在终端定制等方面进行了细致而周密的准备。2004年9月，沃达丰就着手向夏普、摩托罗拉、索尼爱立信、NEC、诺基亚、三星全球6个手机生产商订购了10款3G终端，这些终端涵盖高、中、低端各个档次，其中有7款手机为沃达丰用户定制。2005年11月，沃达丰为迎接圣诞节销售旺季，推出了15款3G手机，其中就有多达10款的新品是只向沃达丰提供的定制终端。

沃达丰认为，通过手机定制强化业务的同时，最大的作用是对沃达丰品牌的塑造，既能提高对制造商的影响力，也能提高用户的忠诚度。沃达丰作为全球最大的移动通信运营商，其在3G战略上的一举一动都具有重要的示范意义；其终端定制的品牌塑造策略是各个国家主导运营商的典范。

2． 我国定制终端与业务捆绑的现状

手机定制的内容一方面是外形，另外一个方面就是内核捆绑的业务。通过对国内某运营商某一地市、使用定制终端的用户的通信消费行为分析发现，我国运营商的定制终端与业务捆绑的结合程度还十分松散，定制终端对新业务的促进十分有限。

终端定制并不能在推动业务量上升方便发挥很大作用。通过对使用定制终端的用户的消费数据的分析发现，一些用户使用定制终端并不是为了定制的业务功能，一些用户经过一段时间之后很快又回归原本的消费行为习惯，具体地，购买定制终端后，能使用彩信、梦网或GPRS的用户仅为30%左右，能够连续使用2个月的不足20%，连续使用3个月的不足10%。并且由于手机研发对新业务的响应速度有限，目前国内运营商的定制终端中捆绑的业务类型也十分有限，除了对基本的GPRS和彩信两个业务的支持率达到50%以外，大部分定制终端的性能都不能很好的支持运营商的新业务，具体数据如表所示。目前定制终端对于带动业务发展的作用还十分有限。

3、业务捆绑与品牌塑造并重、需求与能力决定排他策略

终端定制的首要作用在于品牌塑造，业务捆绑还存在很大的提升空间。沃达丰作为全球最大的移动通信运营商，其在3G战略上的一举一动都具有重要的示范意义；并且国内外运营商终端定制的实际情况也显示了终端定制对业务量促进的作用的微弱。

加强业务捆绑力度、加强客户终端使用能力和使用习惯的培养，从而带来用户忠诚度和业务量的增长，是终端定制策略一个尚待挖掘的价值所在。

日本是以移动运营商定制手机为主导的国家。NTTDoCoMo与KDDI采用着不同的终端定制测策略。作为主导运营商的NTTDoCoMo在终端定制上处于强势地位，通常采用排他性定制方式。作为第二大移动通信运营商的KDDI，反其道而行之，先决定要向市场提供什么样的服务、手机需要什么样的功能来配合，然后把这些信息提供给手机厂商，由他们自己选择相应的技术进行生产。

排他性程度的高低与运营商能力、市场竞争格局、市场上客户的需求甚至社会文化都有一定的关系。运营商在策略上要综合考虑市场需求和自己在竞争中的能力，可以分品牌、分高中低端、分目标市场，使用不同的排他策略。

三、结束语

根据2G/2.5G时代所呈现出来的移动通信运营规律，全业务竞争时代营销能力将是以运营商为核心的产业链的市场竞争力所在。相比较于传统营销模式，3G时代营销运营商营销模式将更注重贯彻战略的整合营销，并且以终端定制营销打开大众市场的局面。

面对新的营销环境，3G时代营销模式是以整个产业链的价值最大化为战略方向，以深度挖掘客户需求、提升用户价值、精细化运作存量市场、有目标地竞争增量市场营销为目标，更注重产品关联、客户关联等的使用、更注重上下游关系的维护、更注重营销实施过程、注重营销手段创新。同时新的营销模式也将对运营商的组织快速响应、市场经营分析甚至业务运营支撑系统，提出更多、更高的要求。