小企业失败的原因五篇范文

第一篇：小企业失败的原因

在最近的一次演讲中，有人问我，哪些错误会导致创业失败。站在那里愣了几秒后，我意识到，这是一个很难回答的问题。它等于是在问：一个初创公司如何才能成功。如果你能避免所有导致失败的错误，那么你自然就会成功。这个问题太大了，很难在那样短的时间里回答清楚。

后来我又认识到，这个问题如果从另一个角度看，也许是有意义的。假如你有一个清单，列出了所有你不应该做的事情，那么只需要把这个清单取反，你就得到了一张成功的处方。而在实际应用中，这样的清单会更有价值。查觉你正在做不应该做的事情，总比一直记着你应该做的事情更容易些。[1]

从某种意义上说，导致创业失败的错误只有一个：没人需要你做的东西。如果你在做的东西是用户需要的，那么你应该能够生存下去，其它的问题都无关紧要。但如果你在做的东西不符合用户的需求，那么你死定了，任何事都改变不了这个结局。所以，这个清单里列出的18个错误，实际上是导致初创公司不能满足用户所需的因子。几乎所有失败的原因，都可以归结到这里面来。孤家寡人（Single Founder）

不知你是否注意到，极少有成功的初创公司是由一个人创办的？一些你可能会以为是单一创始人的公司，比如说甲骨文（Oracle），实际上是由多个人一起创办的。这似乎不是一个巧合。

单一创始人有什么问题呢？最起码，这反映了一种信心的缺乏。隐含的信息是，创始人无法说服他的任何一个朋友跟他一起打天下。这很值得玩味：别忘了，他的朋友是最了解他的人。

就算朋友们都错了，公司实际上可能很有前途；但是，单一创始人的不利仍然是很明显的。一个人创业实在太难了。就算你无所不能，你也需要同伴们来集思广益，避免愚蠢的举动，以及在遇到挫折时互相鼓励。

最重要的一点是，创业的过程中你可能遇到难以承受的低点。当你有多个创始伙伴时，彼此信念上的支撑就好比捆成了一捆的箭。每个人都暗暗给自己打气：“我绝不能让我的朋友们失望。”这是一个人最强大的动力之一。而单一的创始人则缺少了这一动力。缺少地利（Bad Location）

并不是所有的地方都适合创业的。硅谷是创业的最佳地点，波士顿其次，再其次是西雅图、奥斯汀、丹佛和纽约。除此之外，几乎没有什么其它的选择了。就算在纽约，初创公司的密度也已经降到了硅谷的二十分之一左右。而在像休斯敦、芝加哥和底特律这样的地方，创业的可能性几乎可以忽略不计。

为什么会有这么大的差别呢？其实，其它的业界也有类似的情况。全美第六大的时装中心在哪儿？第六大的石油，金融，出版中心又分别是哪里？不管答案是什么，可以肯定，这些中心的规模要远远小于榜首的规模。

为什么某些城市会成为初创公司的聚集地呢？这个问题很有意思。我想答案与在其它业界得出的结论类似：因为那里聚集了大批的专业人士。那里的专业水准较高；人们对你所做的东西更容易产生共鸣；你能更容易地找到你想要雇用的人；周边工业也较发达；你有更多的机会碰上跟你在一个领域内的人；等等，等等。天知道这些综合因素是怎样促成了初创公司在硅谷的繁荣，又是怎样让底特律这样的城市黯然失色。不过，数字能够说明一切：在硅谷的初创公司密度远远超出了在底特律得到的数字。领域偏狭（Marginal Niche）

在向 Y Combinator 申请风投的团队里，大多数都犯了一个共同的错误：为了避免竞争而刻意选取那些很狭隘、很冷僻的领域。

如果你看过孩子们打棒球的话，你会发现，在某个年龄段以下的孩子会有些怕球。面对来球，他们的本能反应是躲避。我在八岁的时候当过外野手，不过没有接到过多少球，因为每次球朝我飞来的时候，我总是闭上眼睛，举起手套来保护自己，而不是去力争接到球。

一个初创公司，如果净是挑选那些偏狭的项目来做的话，就跟我在八岁时对付来球的策略一样。要知道，如果你能够有所成就的话，就必然会有竞争者，早晚都要面对。所以说，如果你不想竞争的话，那么你想出来的点子好不到哪儿去。

我想，这种遇到大的困难就退缩的举动，往往是人们在潜意识下作出的。这跟你有一个很大的构想但却决定追求一个较小的较稳妥的目标不同，因为你在潜意识里就拒绝大的构想。解决这一问题的办法是假装你在为别人而不是为自己做策划。想想看，有什么好的主意适合某人去进行创业呢？ 拾人牙慧（Derivative Idea）

我们收到的许多申请都是在效仿一些已经存在的公司。现有的公司的确能够给你一些想法，但绝对不是最好的。如果你回顾一下那些成功的初创公司，很少是从模仿别人起家的。他们的灵感来自哪儿呢？通常是由创始人发现了一些尚未解决的特定问题。

我们自己的初创公司的业务是编写软件，使之能够生成在线商店的网站。当初我们是独此一家；少数几家支持在线交易的网站都是由互联网的专业设计人员手工编写的，成本很高。我们认识到，一旦在线购物红火起来的话，这些网站必然是要由软件来生成的，所以我们就写了这样一个软件。这个想法的起源很直接，如此而已。

那些对你个人产生影响的问题应该是最好的问题。苹果（Apple）的诞生是因为斯蒂夫·沃兹尼亚克（Steve Wozniak）需要一台电脑；谷歌（Google）则是由于拉瑞（Larry）和谢尔盖（Sergey）在网上找不到他们想要的东西；而 Hotmail 是因为沙比尔·巴蒂亚（Sabeer Bhatia）和杰克·史密斯（Jack Smith）无法在工作中互发电子邮件。

所以，不要去照搬 Facebook，在上面做些零敲碎打的工作；你应该到别的方向上去发掘灵感。也不要受已有的公司的影响，去炒他们的冷饭；你应该去找寻未解决的问题，然后设想一下什么样的公司能够解决那些问题。[2] 你需要弄清楚，人们在抱怨什么以及期待什么？ 固执己见（Obstinacy）

在某些领域里，成功的途径需要你认准了想做的事情并坚持到底，不管遇到多大的挫折。而创业则另当别论。如果你是想要赢得一块奥林匹克金牌的话，那么你应该咬定目标，决不放弃；因为你的目标十分明确。但是，创业更像是从事科学研究，你更应该遵循自然规律而不是主观臆断。

你应该避免过于坚持原来的计划，因为它可能是错误的。大多数成功的初创公司，最后做的都不是他们刚开始企图做的——而且差别往往很大，以至于你很难把他们同最初的公司联系起来。在创业的过程中，你应该准备好接受任何更好的主意；而最难做到的就是放弃你已有的想法。

当然，这里也有一个度的问题。每周都换一个想法显然也不可能成功。有什么标准能够帮助你做决定吗？一个办法就是衡量那些新的想法是否代表了某种进展。如果你能够利用大部分你所做过的东西，那么你可能是在一个螺旋式上升的过程中；反之，如果你需要从头开始的话，那就不是一个好兆头。

幸运的是，你可以向你的用户寻求建议。如果你转向一个新方向，而用户又对此反响热烈的话，那么你很可能押对宝了。遇人不淑（Hiring Bad Programmers）

在早先的清单里我忘了列上这一条了，因为我所碰到的创始人大多是程序员。对于他们来说，这不是什么大问题。就算他们偶尔雇用了一两个差劲的程序员，也不至于天就塌下来了。紧要关头，他们都可以亲自操刀上阵，力挽狂澜。不过，当我回溯90年代那些倒闭的电子商务初创公司时，却发现正是差劲的程序员毁了那些公司。很多公司都是由商业领域的人员创办的。他们以为初创公司就是有个好的点子，然后雇用一批程序员来实现它。这真是想得容易做的难。这些商业领域的人员根本就无法区分程序员的好坏。他们甚至接触不到最好的程序员，因为没有哪个程序高手愿意去实现一个商人的构想。

事实是，这些人招募了一些他们以为是好的程序员（至少这些程序员的简历是这样吹嘘的，什么微软认证的开发人员了，等等），但实际上却难副其实。接下来他们就会很困惑地发现，自己的公司就像老牛拉破车一样吱嘎吱嘎，而竞争对手们却跟坐了火箭一样。这种初创公司具有那些大公司的所有缺点，却没有那些大公司所具备的优势。

如果你本人不是程序员的话，怎样才能挑选好的程序员呢？我不认为有什么好办法。我本来想说，你可以找个程序高手来帮你做这件事儿。但问题是，你怎么找到这个最初的程序高手呢？ 开发平台选取不当（Choosing the Wrong Platform）

同上面一条相关的问题是开发平台选取不当（通常差劲儿的程序员都会犯这个错误）。我认为，在经济泡沫时期，很多初创公司都因为在 Windows 的平台上构建基于服务器的应用而身陷泥沼。Hotmail 在被微软收购若干年之后仍然运行在 FreeBSD（译者：一个 Unix平台）上，估计是因为 Windows 无法胜任其负荷。假如 Hotmail 的创始人选择了 Windows 的话，他们很可能早就失败了。

PayPal 刚刚躲过了一劫。在同某个ｄｏｔｃｏｍ合并后（译者：这里应该是指 ｅＢａｙ，不知道作者同 ｅＢａｙ 有什么过节？:)），新的CEO 想要转到 Windows 上——尽管 PayPal 的联合创始人马克斯·莱文奇恩（Max Levchin）向他展示过他们的软件系统在 Windows 上的处理能力只有在 Unix 上的百分之一。幸运的是，最终他们换了 CEO，而不是操作系统平台。

平台是一个很模糊的词。它既可以指操作系统，也可以指编程语言，或者是编程语言之上的框架结构。它所隐含的意义，既包含了支持，也包含了限制，就如同房子的地基一样。

你不得不慎而又慎地选择平台。有些平台，对外行来说，似乎是很好的、很负责的选择，就象90年代的 Windows 一样；一旦你选了他们，就无异于自掘坟墓。Java applets 大概是最典型的例子了。它曾经被人们认为是发布应用的新途径。结果却是，100个对此深信不疑的初创公司里，就有100个被毁掉了。

怎样选取正确的平台呢？通常的办法是招些好的程序员来让他们选择。如果你自己不是程序员的话，也有一个小窍门：到顶尖的计算机系里参观一下，看看他们在科研项目里都使用什么。发布迟缓（Slowness in Launching）

所有的公司，不论大小，在完成软件之前都会有一段困难时期。从某种意义上说，这是一种固有的特性；软件的完成度永远都是在85%左右。你需要有极大的毅力来推动软件的完成并向用户发布。[3]

初创公司总是用各种各样的借口来为推迟发布辩解。这些借口跟人们在日常生活中为自己的迟到所找的理由大同小异：总是有一些事儿要在这之前办好。也许吧。不过假如你的软件已经全部完成，按个按钮就可以发布的话，你还会等吗？

尽快发布的一个目的就是迫使你完成应该完成的工作。一个软件，只要还没有发布，就不算真正完成。不管你认为这个软件已经如何完善了，在临发布之即，总还是有一大堆的事儿要做；这种情形已经司空见惯了。发布的另一个目的就是，只有通过用户反馈，你才能真正明白要做什么。

有一些问题，同发布延迟是有联系的：工作节奏太慢，没有真正搞清楚问题，惧怕同用户打交道，害怕别人的评论，分心过多，过于完美，等等。解决这些问题，只需要推动自己尽快发布一些东西就可以了。9 发布过早（Launching Too Early）

发布过早的情况比发布迟缓要少见得多，不过并不是没有。发布过早的危险是有可能毁掉了你的名誉。早期的使用者在试用了你发布的东西后，如果发现什么不满意的地方，他们可能就不会再来了。

如果你想发布一样产品的话，最低要求是什么呢？我们建议初创公司认真考虑自己想要做的是什么，确定其核心内容；这些核心内容既要本身就能够有用处，又要能够作为基础，在此之上逐渐地拓展成一个完整的项目。一旦确定了这些，就应该尽可能快地完成它们。

我和很多其他的程序员就是按照这一办法来编写软件的。思考一下总的目标，然后动手编写一些有用的最小模块。这些模块早晚是要写的，所以不用担心作无用功。在大多数情况下你会发现，实现这些模块既能够在精神上获得鼓舞，又能够帮助你对余下的部分看得更清楚。

其实，你需要打动的那些早期的试用者们是很宽容的。他们并不期待一个新发布的产品无所不能；但是，多少它应该有点儿用处。没有明确的目标用户（Having No Specific User in Mind）

如果你不了解用户，就不可能作出他们喜欢的东西。在前面我曾经提到过，大多数成功的初创公司，都是从解决创始人遇到的问题开始的。这里面有这样一条规则：你所创造的财富是跟你对问题的理解程度成正比的；而你最了解的就是你自己的问题。[4]

这条理论反过来说就是：如果你试图解决一个你不懂的问题，那无异于往自己的脖子上套绞索。

但是还是有很多创始人，喜欢假定存在某些用户愿意用他们的产品，至于这些用户会是谁，他们也不很清楚。那些创始人需要这些产品吗？不，他们不能算是目标市场。那么会是谁呢？年轻人？对本地活动感兴趣的人？还是商业领域的用户？什么样的商业领域？加油站？电影制片厂？还是军工采购商？

你当然可以为与你不同类型的用户打造产品。我们就曾这么做过。问题是，你必须认识到你踏入了一个危险地带。这就好比你在借助仪表在飞行：你自己的直觉将帮不上任何忙。因此你的每一步操作都必须小心谨慎，并且要经常查看你的仪表。

这种情况下，用户就是你的仪表。你必须遵循“从实践中来”的原则。任何主观猜测都是不允许的；你必须接触用户并考察他们的反应。所以，当你为别人而不是你自己设计产品的时候，你必须去说服一些特定的用户来使用你的产品；如果你做不到这一点的话，那么失败是必然的。筹集的资金太少（Raising Too Little Money）

大多数成功的初创公司到某一阶段都会接受投资。这就跟要有多个创始人一样，从统计上来说，是一个保靠的举措。那么，你应该接受多少投资呢?

初创公司的资金是用时间来衡量的。每个还没有盈利的初创公司（几乎所有的初创公司在刚开始时都不可能盈利）在钱花光之前都会有一段时间。这段时间有时候被喻为“跑道”（runway）。这是一个很好的比喻，它在提醒你，当你钱花光的时候，要么起飞，要么撞毁。

太少的钱意味着你没有足够的跑道起飞。当然，起飞的概念也需要视情况而定。通常你需要更上层楼：从仅仅有个想法和正在实现的原型；到有了原型，正在发布；到已经发布了产品，正处于显著的增长期。这也要看投资者的想法，毕竟他们是你在实现盈利前要说服的人。如果你是从投资人那里接受资金的话，那么数量至少应该能够支撑你到下一个阶段。[5] 幸运的是，你对下一个阶段是什么以及需要花费多少都有所控制。我们建议初创公司在刚开始的时候把这两项指标都设得低一些：基本上不花什么钱，以及把初期目标定为构造一个坚实的原型。这样做会给你最大的灵活性。花销无度（Spending Too Much）

有时候很难把花销无度和筹集的资金太少区分开来。如果钱不够用了，你既可以说是开销太多，也可以说是筹集的资金太少。区分这两条的唯一办法是跟别的初创公司做个比较。如果你筹集了五百万的资金却还是不够用，那么原因就很可能是花销无度。

现在那些乱花钱的烧包们要比以前少多了。创业者们似乎已经学到了教训；再加上创业越来越便宜。所以在写这篇文章的时候，我并没有发现几个初创公司是在烧钱。我们投资的公司里一个都没有。（不仅仅是因为我们的投资都比较小，也因为许多公司都进行了多轮筹资。）

最经典的烧钱方式是雇用一大批人。这么做会对你造成双重伤害：既增加了成本，又减慢了速度。所以说，钱花得越快，你就得想办法让它撑下去的时间越长。许多软件大师们都懂得这一道理；弗雷德·布鲁克斯（Fred Brooks）在他的《人月神话》（The Mythical Man-Month）中作过详细的解说。

对于招人，我们有三条基本的建议：（a）能免则免；（b）用股份代替工资，这样做不仅仅省钱，更重要的是，你希望你的人是愿意把自己的利益同公司的利益挂钩的人；（c）招的人应该仅限于两类，或者写代码，或者出去拉客户，因为刚开始的时候，你只需要做这两件事情。筹集的资金太多（Raising Too Much Money）

筹集的资金太少显然是不行的，那么太多的资金是不是也有问题呢？

是，也不是。关键不在于钱的本身，而在于随之而来的问题。一个风投曾经说过，“一旦你从我这拿了几百万的资金，那么计时就开始了。”风投们给你投资，并不是让你把钱放在银行里然后整天泡碗面；他们希望钱用在工作上。[6] 最起码，你也要有一个像样的办公室，以及一些工作人员。而这会改变你的工作氛围——并不一定是朝有利的方向。现在，你的大多数人马都是你的雇员了，而不是合伙创始人。他们不可能像你那样投入；他们需要有人来告诉他们做些什么；更糟的是，有人会开始玩起办公室里的那些猫腻。

当你筹集了很多钱的时候，你的公司就会搬到繁华地段，并且开始拖家带口。

而更危险的是，一旦你拿到了一大笔钱，那么你就会尝到船大难掉头的滋味。假设你最初的计划是向公司们出售某种产品。从风投那儿拿到钱后，你雇用了一些销售人员来做这事儿。后来你发现，应该把力量投入到消费者身上而不是那些商业公司。销售方式会有根本的不同。这时候，你怎么办？在实际当中，你甚至可能根本认识不到这点。招的人越多，你就越倾向于沿着既定的方向而不做改变。

争取大笔投资的另一个缺陷就是耗时太长。你能筹到的钱跟你所花的时间是成正比的。[7] 当投资达到上百万时，投资者会变得相当谨慎。风投们从来不会明确地说是或不是；他们会没完没了地约你谈话。因此，从风投那里筹集一笔相当规模的资金是一件很花时间的事情——可能比你创业所需的时间还长。当你的竞争者们争分夺秒于开发产品的时候，我想你不会愿意把你的时间都花在投资人身上。

我们建议那些寻求风投的创业者一旦遇到合适的协议就接受它。如果你能够从一个有信誉的基金那里拿到一笔基本合理的钱，并且没有什么不合情理的条条框框的话，那么成交好了；然后投入到建设你的公司里去。[8] 就算你能够从别的地方拿到多三成的钱，又怎么样呢？创业是一个要么赚得盆满钵满，要么输得精光的游戏。为了一点点小利而在投资者间四处游走无疑是在浪费时间。14 受制于投资者（Poor Investor Management）

作为公司的创始人，你应该掌握公司的投资者。你不应该忽略他们，因为他们可能提供有见地的建议。但你绝不能把公司运作交到他们手上；那应该是你的职责。如果投资者对于运作其所投资的公司有足够的见地的话，那他们干吗不自己创立一个公司呢？

由于忽略投资者而惹恼他们的后果，要比向他们缴械投降的后果轻得多。我们创业的时候，曾经错误地忽略了投资者。结果，跟投资者的争吵牵扯了我们的很多精力。不过，这也要好过投降许多，那样的话，公司可能就完了。一个知道自己在做什么的创始人，就算只花一半的精力在产品上，也比什么都不懂的投资者花上全部的精力要强。

掌握投资者所花的工夫通常取决于你从他们那里拿了多少钱。如果你筹集的资金有相当规模，那么投资者也相应的得到了相当规模的控制权。如果他们在董事会里占了大多数，那么他们就是你名义上的老板。更常见的情形是，创始人和投资者的权重相等，决定性的投票来自于外部的中立董事。这时候，投资人只需要说服那些中立董事，就获得了公司的控制权。

如果一切都很顺利的话，那么这也无所谓。只要你的进展看上去很迅速，大多数的投资者不会插手你的事情。问题是，对于一个初创公司来说，不可能指望一帆风顺。就算那些非常成功的公司，都曾经被投资者找过很大的麻烦。最有名的一个例子就是苹果。它的董事会曾犯过一个致命的错误：解雇了斯蒂夫·乔布斯（Steve Jobs）。（译者：1985年，因为权力斗争，Steve 被赶出了苹果电脑；1996年，随着他的NeXT公司被苹果收购，他又回到苹果，并在1997年重掌大权。请参见 wikipedia 词条。）即使是 Google，早期跟投资者也有过很不愉快的经历。为（不存在的）利润而牺牲用户（Sacrificing Users to(Supposed)Profit）

我在一开始的时候就说过，如果你做的东西是用户需要的，那么应该没什么问题。你可能注意到，我没有提及任何关于正确的商业模式的事情。这并不是说赚钱并不重要。我并不建议创业者们搞那些更本就没有希望赚钱的公司，然后希冀着在倒闭前把公司卖掉。我们告诉创业者们不要担心商业模式的最初原因是觉得搞出一个人们需要的东西要比这难得多。

我并不清楚这件事儿为什么这么难。看起来应该是一件很直截了当的事情。不过，只有为数不多的初创公司做到了这一点。从这儿你就可以看出这件事儿有多难。

正是因为做出一个人们需要的东西要比赚钱难得多，所以你应该稍后再考虑商业模式的问题，就好比你把一些琐碎而麻烦的功能留给第二版一样。在第一版里，解决那些最核心的问题。对于初创公司来说，最核心的问题就是怎样来创造财富（=人们在多大程度上需要你的产品*需要你的产品的人数），而不是怎样把财富转变为钞票。

能够获胜的都是那些用户至上的公司。以 Google 为例，他们先是开发了搜索引擎，然后才考虑怎么赚钱。总有一些初创公司的创始人认为，不在一开始就考虑商业模式是不负责任的举动。这些创始人通常是被那些思想僵化的投资者所蛊惑。

如果说不考虑商业模式是不负责任的举措，那么不考虑产品本身的不负责任性要十倍于此。自命清高（Not Wanting to Get Your Hands Dirty）

几乎所有的程序员都更愿意把时间花在写代码上而另找人去处理商业上与钱有关的龌龊事儿。这并不是因为懒。Larry 和 Sergey 在刚开始的时候显然也是这么认为的。在开发了新的搜索算法后，他们所作的第一个尝试就是找一家公司买下它。

创办一个公司？算了吧。大多数的程序大师们更满足于仅仅有个点子。不过，正如 Larry 和 Sergey 所发现的，点子是没有什么市场的。没人会去相信一个点子，除非你把它用在你的产品里，并以此获得用户。这样人们才会给你更多的关注。

也许这一点会有所改变，不过我很怀疑。对收购者来说，没有比用户更具说服力的东西了。这不仅仅是因为风险降低了；要知道，收购者们都是人，他们很难把几百万的美金砸到一堆年轻人身上，就为了他们机灵。当点子被一个公司实现并且拥有很多用户时，投资者们可以安慰自己，他们买的是用户，而不是看不见摸不到的机灵。这对于他们来说更容易接受些。[9]

如果你想要吸引用户的话，你可能不得不离开你的计算机，到外面去寻找一些用户。这的确不是一项愉快的工作；不过，如果你能够做下来的话，那么成功的几率就大大增加了。2005年夏天，在我们资助的第一批初创公司里，绝大多数的创始人都埋头于编写他们的应用程序。只有一个创始人，花了一半的时间去同手机公司的执行长官们交谈，以敲定一些买卖。对于一个程序员来说，你能想出比这更痛苦的事情吗？[10] 不过，他的付出是有回报的：那家初创公司看起来是那一批里最成功的，他们获得了一大笔订单。

如果你要创办一家公司的话，就必须面对一个事实：你不可能只是坐在那里写程序。至少你们当中的一位需要花费一定的时间在商业上面。内部争斗（Fights Between Founders）

创始人之间的争斗出乎意料地普遍。我们资助的初创公司中，大约20%的公司都有创始人退出的现象。这种频繁发生的事情让我们更加倾向于股权授让（vesting）。尽管不是必须条件，我们还是建议创始人们授让股权，这样，中途有人退出的话，也不会造成什么混乱。

一个创始人的离开并不会毁了公司。许多成功的初创公司都有过类似的情形。[11] 幸运的是，离开的通常都是投入最少的。

假如有三个创始人，其中一个不是很积极的退出了，没什么大不了的。如果有两个创始人，其中的一个走了；又或者离开的那个具备关键技术，那么就可能会有麻烦。就算这样也还不至于天塌下来。Blogger 曾经走得只剩了一个人，但最后又振作了起来。

如果创始人们能够更加谨慎地选择他们的创业伙伴，那么大多数的争吵都可以避免。多数的争吵并不是因事而起，而是因人而起。也就是说，是早晚会发生的。而大多数因为争吵而一怒离开的创始人，可能从一开始就信心不足，只不过被掩饰起来了。不要掩饰你的疑虑。在公司成立前把问题解决掉要容易许多。所以，不要因为怕疏远你的同屋而拉他入伙；也不要因为某人有某种用得上的技能就一起开公司，而不管你喜不喜欢他。一个初创公司，最重要的因素就是人，所以不要在这上面有什么将就。不能够全时投入（A Half-Hearted Effort）

你所听说过的失败的初创公司，都是一些很特殊的例子。他们实际上是失败者中的佼佼者。最通常的失败者并不是因为犯了这些很特殊的错误，而是因为没有做什么事儿——我们从未听说过这些失败者；他们往往是两三个人，在工作之余，玩儿上一把；从未取得过什么真正的进展，渐渐地也就放弃了。

从统计上说，如果想要避免失败的话，一个很重要的事情就是辞掉你的日常工作。绝大多数失败的初创公司，其创始人都属于业余性质；而那些成功的初创公司，创始人都是全副身家扑在了上面。假如把初创公司的失败比作是疾病的话，疾病控制中心就会贴出一张告示，警告大家辞掉日常工作。

这是不是说，你必须辞掉你的日常工作呢？也不一定。我在这里胡乱猜测一下。我想那些还没有辞掉工作的创始人，大多缺少一种创办公司所必需的决心；他们的意识深处是知道这一点的。他们之所以不敢投入更多的时间是因为他们知道，这不是一个好的投资。[12]

我还猜测，有相当多的人，如果能够迈出这一步而全时去做的话，是能够成功的，可惜的是，他们没有这样做。我不知道这样的人有多少，不过，如果把 成功者/骑墙者/毫无希望者 做个分布的话，那些如果辞掉工作就可能成功的人，要比那些现实中的成功者多出一个数量级。[13] 如果这是真的话，那么大多数有可能成功的初创公司最终失败的原因都是其创始人不能够全心全意地投入在上面。这跟我所得出的结论也是一致的。绝大多数的初创公司之所以失败，是因为他们做不出用户需要的东西；而之所以做不出来，是因为他们的努力不够。

换句话说，创业跟做其它事情一样。你可能犯的最大错误就是不够努力。如果有什么成功的秘诀的话，就是不要否认这一点。

注释

[1] 这个清单并没有列出所有的原因，只列出了那些你能够掌控的因素。有些事情是你没法控制的，比如说，能力不足或是运气不好。

[2] 好笑的是，从 Facebook 衍化出来的一个可行的点子，就是针对那些非在校学生的 Facebook。

[3] Steve Jobs 曾试图用“Real artists ship”来鼓动人们。这是一个很漂亮的句子，可惜并不代表事实。艺术里面的很多著名作品都未完成。对于有明确期限的领域来说，比如建筑和制片，这句话可能是对的。不过就算在这些领域里，人们也总是能拖就拖。

[4] 这里也许还有另一个因素：初创公司的创始人们一般都站在技术的最前沿，他们所面临的问题往往具有很特殊的价值。

[5] 你所筹集的资金，应该比你认为所需要的要多，大概多50%到100%吧。因为编写软件所花的时间往往比你估计的要长很多。

[6] 人们有时候会把我们也叫作风投，我这里要声明一下，我们并不算风投。风投的手笔很大，而且花的是别人的钱；而我们花的是自己的钱，数量也很小，更像是天使投资。

[7] 当然并不是线性的，不然你永远也筹不到五百万美金。不过在实际操作中，你会觉得真的是没个尽头似的。

就算你把风投不可能投资的情况也考虑进去的话，对于一般情况来说，你也会觉得费时太长。而追求大的投资的危险不仅仅在于花费的时间很长，更严重的是，你可能花了时间却拿不到一分钱。

[8] 有些风投会故意压低你的价值来试探你有没有胆量去要求更多。这是一个俗不可耐的游戏，不过的确有些风投在玩儿。如果你在同这样的风投打交道，那么应该在估价上进行一番讨价还价。

[9] 假如 YouTube 的创始人在2005年跑到 Google 说，“你们的视频设计太差了。给我们一千万的话，我们就指出你们犯的所有错误。”那他们肯定会受到嘲笑。可是18个月后，为了买这一课，Google 支付了16个亿。也许部分原因是因为 Google 可以安慰自己：我们是在买一种新事物，一个社区，或是类似的某个模糊概念。

我并不是挑剔 Google。他们已经领先于他们的竞争者了。那些竞争者可能已经错过了视频这班船。

[10] 事实上是有的：就是跟政府打交道。不过电话公司会很高兴。

[11] 这种情况比人们看到的要多得多，因为公司们从来不会宣扬这种家丑。你知道苹果最初有三个创始人吗？

[12] 我并不是瞧不起这些人。我自己也缺少这种果断。在 Viaweb 之后，我曾经有两次都很接近于开办一个公司，但每次都打了退堂鼓。因为我意识到，缺少了生存危机，我很难承受创业的那份紧迫感。[13] 那么你怎么知道你属于哪类人呢？是那些应该辞掉工作的人？还是更大多数的平平稳稳过日子的人？我得说，单凭你自己是很难作判断的。你必须寻求外部的建议。我们自认自己是投资者，不过从另一个角度看的话，Y Combinator 是一项建议人们辞掉或是不要辞掉工作的服务。我们可能会犯错误，而且是经常犯，但至少，我们是根据我们自己的结论来押宝的。

第二篇：创业失败原因

创业过程中导致失败的九大原因

在茫茫商海中，常常有许多创业企业在经历了短暂的辉煌后便如流星般地陨落。借用并修改一下托尔斯泰的名言，我们可以这样说：“成功的公司多半大同小异，而失败的公司则各有各的特色。”为什么这样说呢？因为要成功，只有为数不多的办法；要失败，却有无穷的花样。

选错合作伙伴

如果你需要合伙人的钱来开办或维持企业，或者这个合伙人帮你设计了这个企业的构思，或者他有你需要的技巧，那么请他加入进来。不要用合伙关系来聘人，或者你需要他为你鸣鼓吹号。对投资合伙人的选择，要搞清投资来源最好是自有资金，避免因经营不善，掉入“连环债”的怪圈。对经营合伙人的选择，必须找到真行家，能带来一定技术和经营渠道。对企业赢利后的分配和亏损共负等问题，最好以合同的形式固定下来，一旦发生纠纷，便于用法律手段处理。

低标准用人

人们常有一个想法，就是先应眼前之急，以后再雇出色的人才。这真是大错特错。错误的结果常常要过不少时间才会显现。雇人一定要保持高标准，要有耐心，直到找到真正合适的人选来帮助你创业，然后你尽可以放手让他们去做。这样，你会事半功倍。

华而不实

干哪行有哪行的规定，得哪行的收益。本钱大未必干得成小买卖，本钱小也未必做不成大生意。投资多，赢利高，但风险也大，投资孝获得低，赚的是个安稳钱。所以投资创业者切忌眼高手低。

欺诈客户

和气生财，乃经商之本。切不可认为“中国人多，一人宰一刀就赚足了”。这样不仅败坏了自

家声誉，也埋下许多经营危机。我们不敢说商场上没有诡诈，但愈是做正经生意，长生意或是大生意，诡诈的作风愈是没有作用，我们的目标是自我实现和做一个“令人尊敬的企业家”。我们没有理由降低我们的做人标准来向不肖的商人看齐。

管理无章

重“义”轻“利”

在对创业企业调查分析过程中，我们发现有70％多的创业者强调创业员工的忠诚，而不重视员工的利益。一旦员工提出利益的要求，创业者就视为不忠，从而影响彼此的有效沟通甚至是合作，这一现象尤其在规模较小的企业更为常见。利益是任何员工生存和成长的根本物质基础，如果创业者忽视这一问题，不但难以吸引来优秀的人才，就是已有的人才也将流失。

轻人才培训

由于创业期的企业注意力集中在业务增长上，因此很多企业只能使用人才，而忽视了对人才的培训。这种人力资源环境，在知识和技术日新月异的今天，使得许多创业员工由于疲于工作，常常觉得两脑空空，心力不足。这必然导致许多创业企业在进入高速成长期后，老员工的素质难于应付企业新的增长和发展，企业不得不高薪引进人才。

鼠目寸光

企业一定要赚钱并不是过错。但如果赚钱成了你唯一的目的，那会导致很多问题：只注重眼前利益，忽略长期投资，无法提高普通雇员的士气，并且缺乏长远计划。这就像寓言里讲的那样，捕捉蝴蝶时，你越乱扑乱抓越抓不着。相反，你静静地坐在那儿，蝴蝶倒会飞到你肩上。当然，在商业场上，静静地坐等是不行的。但是，过分地追逐金钱反倒会让你得不偿失。

谨小慎微

许多创业新手往往是谨小慎微，不敢打大战役。但这是错误的，因为小战役失败的可能一点不比大战役校既然如此，何不放手一搏，输了自认倒霉，万一赢了就是大满贯。在这儿，唯一要衡量的是风险与预计的回报是否相当，不要为了一个不值得的东西承担风险。但如果值得，就不要害伯。

低估竞争对手

疑神疑鬼听上去像是件坏事情，但在商业竞争中，它是所有成功者必备的素质。比尔？盖茨和安迪？格拉夫是最成功的两个创业家，也是两个最疑神疑鬼的人。不管他们的公司如何成功，市场占有率有多少，他们上了多少次杂志的封面，他们总是在考虑下一步的竞争。他们管理公司的方法好像明天就有人会挤垮他们似的。

他们总是非常警觉。这其实并非多余。大家都还记得ｉｂｍ垄断个人电脑和文字星ｗｏｒｄｓｔａｒ垄断文字处理软件的日子吗？当时他们两个庞然大物是多么地绝对领先啊？可是，他们在眨眼之间就输给了比他们小得多、进取心强得多、灵活得多的竞争者。记住，你占有的那份市场，别人也想要，而且很有可能从你那里抢走。千万不要低估你的竞争对手。

第三篇：ppp失败原因

“鸟巢”是28届奥运会上，利用ppp模式(Public-Private-Partnership)，即公私合营模式建造奥运场馆的典型，由中信集团、城建集团、金州控股集团三家组成的中信联合体与北京市国有资产经营有限公司共同组建项目公司，作为国家体育场的项目法人，负责国家体育场的设计、投融资、建设、运营和移交。

在“鸟巢”总计近32亿元的投资中，由中国中信集团公司等四家企业组成的中信集团联合体出资42%，北京市国有资产经营有限责任公司代表北京市政府支付剩余的58%，双方按投资比例组建国家体育场有限公司，负责“鸟巢”的融资、建设、管理等工作。根据特许经营协议，中信联合体拥有赛后30年的特许经营权，运营期间自负盈亏。期满后，“鸟巢”由北京市政府收回。PPP大项目“鸟巢”为何半路散伙

从招投标、建设到运营的全程，一系列不符合PPP（政府和社会资本合作）模式精神和现行法律法规的做法，都给项目运营的最终失败埋下了伏笔。、“鸟巢”赛后运营一年，刚刚度过“蜜月期”的合作双方居然“离婚”了。2009年8月29日，北京市政府与中信联合体签署《关于进一步加强国家体育场运营维护管理协议》，对“鸟巢”经营者进行股份制改造。中信联合体放弃了30年特许经营权，转而获得永久股东身份；国家体育场有限责任公司董事长、总经理等公司高层由北京市国资委派任。

“鸟巢”项目的失败出在执行过程中，PPP模式与现行的财务、法律等制度还存在矛盾。一方面，“鸟巢”的招标流程不完全符合PPP项目要求。将设计责任交给投标人是体育场馆建设的重要特点，但在“鸟巢”招标过程中，北京市政府先行招标选定了设计方案，造成设计上对体育场赛后商业运营考虑不足，限制了项目公司在赛后对“鸟巢”商业效率的最大化。另一方面，招标时过于看重融资能力，赛后运营管理能力没有引起足够重视，中信联合体内部缺少利益协调机制。

此外，国家体育场的“定位”加上公众对PPP模式认知不清，直接影响了赛后运营效益。在PPP执行过程中，PPP模式与现行的一些制度存在矛盾。例如，按照现在会计准则计提折旧，让“鸟巢”的盈利计算成为一个难题。在30年的运营期内，运营方事实上是在为北京市政府投入的20亿元的折旧额“埋单”，根本无法实现分红。

“鸟巢”经营权由北京市国有资产经营责任有限公司重新主导后，逐步实现了现金流的平衡，值得充分肯定。“但是政府收回„鸟巢‟经营权，违背了PPP模式初衷，对我国今后大型体育场馆PPP模式的推广存在不利影响。

从案例看导致PPP项目失败的主要因素

我们选取了自上世纪八十年代以来在中国实施的PPP项目中13个失败的案例，这些项目主要涉及高速公路、桥梁、隧道、供水、污水处理和电厂等领域，基本涵盖了我国实行PPP模式的主流领域。从这13个案例失败原因的汇总分析，我们认为中国PPP项目的失败主要是由以下风险造成的：

一、项目唯一性

是指政府或其他投资人新建或改建其他项目，导致对该项目形成实质性的商业竞争而产生的风险。

项目唯一性风险出现后往往会带来市场需求变化风险、市场收益风险、信用风险等一系列的后续风险，对项目的影响是非常大的。

如杭州湾跨海大桥项目开工未满两年，在相隔仅50公里左右的绍兴市上虞沽渚的绍兴杭州湾大桥已在加紧准备当中，其中一个原因可能是因为当地政府对桥的高资金回报率不满，致使项目面临唯一性风险和收益不足风险。

鑫远闽江四桥也有类似的遭遇，福州市政府曾承诺，保证在9年之内从南面进出福州市的车辆全部通过收费站，如果因特殊情况不能保证收费，政府出资偿还外商的投资，同时保证每年18%的补偿。但是 2004年5月16日，福州市二环路三期正式通车，大批车辆绕过闽江四桥收费站，公司收入急剧下降，投资收回无望，而政府又不予兑现回购经营权的承诺，只得走上仲裁庭。该项目中，投资者遭遇了项目唯一性风险及其后续的市场收益不足风险和政府信用风险。

福建泉州刺桐大桥项目和京通高速公路的情况也与此类似，都出现了项目唯一性风险，并导致了市场收益不足。

二、法律变更

主要是指由于采纳、颁布、修订、重新诠释法律或规定而导致项目的合法性、市场需求、产品/服务收费、合同协议的有效性等元素发生变化，从而对项目的正常建设和运营带来损害，甚至直接导致项目的中止和失败的风险。

PPP项目涉及的法律法规比较多，加之我国PPP项目还处在起步阶段，相应的法律法规不够健全，很容易出现这方面的风险。例如江苏某污水处理厂采用BOT融资模式，原先计划于2002年开工，但由于2002年9月《国务院办公厅关于妥善处理现有保证外方投资固定回报项目有关问题的通知》的颁布，项目公司被迫与政府重新就投资回报率进行谈判。上海的大场水厂和延安东路隧道也遇到了同样的问题，均被政府回购。

三、审批延误

主要指由于项目的审批程序过于复杂，花费时间过长和成本过高，且批准之后，对项目的性质和规模进行必要商业调整非常困难，给项目正常运作带来威胁。

比如某些行业里一直存在成本价格倒挂现象，当市场化之后引入外资或民营资本后，都需要通过提价来实现预期收益。而根据我国《价格法》和《政府价格决策听证办法》规定，公用事业价格等政府指导价、政府定价，应当建立听证会制度，征求消费者、经营者和有关方面的意见，论证其必要性、可行性，这一复杂的过程很容易造成审批延误的问题。以城市水业为例，水价低于成本的状况表明水价上涨势在必行，但是各地的水价改革均遭到不同程度的公众阻力和审批延误问题。

例如，2003年的南京水价上涨方案在听证会上未获通过;上海人大代表也提出反对水价上涨的提案，造成上海水价改革措施迟迟无法落实实施。因此出现了外国水务公司从中国市场撤出的现象。比较引人注目的是，泰晤士水务出售了其大场水厂的股份，Anglian从北京第十水厂项目中撤出口。

四、政策决策失误冗长

是指由于政府的决策程序不规范、官僚作风、缺乏PPP的运作经验和能力、前期准备不足和信息不对称等造成项目决策失误和过程冗长。

例如青岛威立雅污水处理项目由于当地政府对PPP的理解和认识有限，政府对项目态度的频繁转变导致项目合同谈判时间很长。而且污水处理价格是在政府对市场价格和相关结构不了解的情况下签订，价格较高，后来政府了解以后又重新要求谈判降低价格。此项目中项目公司利用政府知识缺陷和错误决策签订不平等协议，从而引起后续谈判拖延，面临政府决策冗长的困境口。相类似的在大场水厂、北京第十水厂和廉江中法供水厂项目中也存在同样问题。

五、政治反对

主要是指由于各种原因导致公众利益得不到保护或受损，从而引起政治甚至公众反对项目建设所造成的风险。

例如大场水厂和北京第十水厂的水价问题口，由于关系到公众利益，而遭到来自公众的阻力，政府为了维护社会安定和公众利益也反对涨价。

六、政府信用

是指政府不履行或拒绝行合同约定的责任和义务而给项目带来直接或间接的危害。

例如在长春汇津污水处理厂项目中，汇津公司与长春市排水公司于2000年3月签署《合作企业合同》，设立长春汇津污水处理有限公司，同年长春市政府制定《长春汇津污水处理专营管理办法》。2000年底，项目投产后合作运行正常。然而，从2002年年中开始，排水公司开始拖欠合作公司污水处理费，长春市政府于2003年2月28日废止了《管理办法》，2003年3月起，排水公司开始停止向合作企业支付任何污水处理费。经过近两年的法律纠纷，2005年8月最终以长春市政府回购而结束。

再比如在廉江中法供水厂项目中，双方签订的《合作经营廉江中法供水有限公司合同》，履行合同期为30年。合同有几个关键的不合理问题：问题一，水量问题。合同约定廉江自来水公司在水厂投产的第一年每日购水量不得少于6万立方米，且不断递增。而当年廉江市的消耗量约为2万立方米，巨大的量差使得合同履行失去了现实的可能性；问题二，水价问题。合同规定起始水价为1.25元人民币，水价随物价指数、银行汇率的提高而递增。而廉江市每立方米水均价为1.20元，此价格自1999年5月1日起执行至今未变。脱离实际的合同使得廉江市政府和自来水公司不可能履行合同义务该水厂被迫闲置，谈判结果至今未有定论。除此之外，遇到政府信用风险的还有江苏某污水处理厂、长春汇津污水处理和湖南某电厂等项目。

七、不可抗力

是指合同一方无法控制，在签订合同前无法合理防范，情况发生时，又无法回避或克服的事件或情况，如自然灾害或事故、战争、禁运等。

例如湖南某电厂于上世纪 90年代中期由原国家计委批准立项，西方某跨国能源投资公司为中标人，项目所在地省政府与该公司签订了特许权协议，项目前期进展良好。但此时某些西方大国(包括中标公司所在国)轰炸我驻南斯拉夫大使馆，对中国主权形成了严重的实质上的侵犯。国际政治形势的突变，使得投标人在国际上或中国的融资都变得不可能。项目公司因此最终没能在延长的融资期限内完成融资任务，省政府按照特许权协议规定收回了项目并没收了中标人的投标保函，之后也没有再重新招标，从而导致了外商在本项目的彻底失败。

在江苏某污水处理厂项目关于投资回报率的重新谈判中，也因遇到非典中断了项目公司和政府的谈判。

八、融资

是指由于融资结构不合理、金融市场不健全、融资的可及性等因素引起的风险，其中最主要的表现形式是资金筹措困难。

PPP项目的一个特点就是在招标阶段选定中标者之后，政府与中标者先草签特许权协议，中标者要凭草签的特许权协议在规定的融资期限内完成融资，特许权协议才可正式生效。如果在给定的融资期内发展商未能完成融资，将会被取消资格并没收投标保证金。在湖南某电厂的项目中，发展商就因没能完成融资而被没收了投标保函。

九、市场收益不足

是指项目运营后的收益不能满足收回投资或达到预定的收益。例如天津双港垃圾焚烧发电厂项目中，天津市政府提供了许多激励措施，如果由于部分规定原因导致项目收益不足，天津市政府承诺提供补贴。但是政府所承诺补贴数量没有明确定义，项目公司就承担了市场收益不足的风险。

另外京通高速公路建成之初，由于相邻的辅路不收费，致使较长一段时间京通高速车流量不足，也出现了项目收益不足的风险。在杭州湾跨海大桥和福建泉州刺桐大桥的项目中也有类似问题。

十、配套设备服务提供

指项目相关的基础设施不到位引发的风险。

在这方面，汤逊湖污水处理厂项目是一个典型案例。2001年凯迪公司以BOT方式承建汤逊湖污水处理厂项目，建设期两年，经营期20年，经营期满后无偿移交给武汉高科(代表市国资委持有国有资产的产权)。但一期工程建成后，配套管网建设、排污费收取等问题迟迟未能解决，导致工厂一直闲置，最终该厂整体移交武汉市水务集团。

十一、市场需求变化

是指排除唯一性风险以外，由于宏观经济、社会环境、人口变化、法律法规调整等其他因素使市场需求变化，导致市场预测与实际需求之间出现差异而产生的风险。

例如山东中华发电项目，项目公司于1997年成立，计划于2004年最终建成。建成后运营较为成功，然而山东电力市场的变化，国内电力体制改革对运营购电协议产生了重大影响。

第一是电价问题，1998年根据原国家计委曾签署的谅解备忘录，中华发电在已建成的石横一期、二期电厂获准了0.41元/度这一较高的上网电价；而在2002年10月，菏泽电厂新机组投入运营时，山东省物价局批复的价格是0.32元/度。这一电价不能满足项目的正常运营；

第二是合同中规定的“最低购电量”也受到威胁，2003年开始，山东省计委将以往中华发电与山东电力集团间的最低购电量5500小时减为5100小时。由于合同约束，山东电力集团仍须以“计划内电价”购买5500小时的电量，价差由山东电力集团自己掏钱填补，这无疑打击了山东电力集团公司购电的积极性悼。在杭州湾跨海大桥、闽江四桥，刺桐大桥和京通高速等项目中也存在这一风险。

十二、收费变更

是指由于PPP产品或服务收费价格过高、过低或者收费调整不弹性、不自由导致项目公司的运营收入不如预期而产生的风险。

例如，由于电力体制改革和市场需求变化，山东中华发电项目的电价收费从项目之初的0.41元/度变更到了0.32元/度，使项目公司的收益受到严重威胁伸。

十三、腐败

主要指政府官员或代表采用不合法的影响力要求或索取不合法的财物，而直接导致项目公司在关系维持方面的成本增加，同时也加大了政府在将来的违约风险。

例如由香港汇津公司投资兴建的沈阳第九水厂BOT项目，约定的投资回报率为：第2-4年，18.50%；第5-14年，21%；第15-20年，11%。如此高的回报率使得沈阳自来水总公司支付给第九水厂的水价是2.50/吨，而沈阳市1996年的平均供水价格是1.40/吨。到2000年，沈阳市自来水总公司亏损高达2亿多元。这个亏损额本来应由政府财政填平，但沈阳市已经多年不向自来水公司给予财政补贴了。沈阳市自来水总公司要求更改合同。

经过数轮艰苦的谈判，2000年底，双方将合同变动如下：由沈阳市自来水总公司买回汇津公司在第九水厂所占股权的50%，投资回报率也降至14%。这样变动后沈阳自来水厂将来可以少付两个多亿。其实对外商承诺的高回报率在很大程度上与地方官员的腐败联系在一起，在业内，由外商在沈阳投资建设的八个水厂被誉为“沈阳水务黑幕”。

以上是从案例中总结而来的导致PPP项目失败的主要风险，从对这些风险和案例的描述中也可以看出，一个项目的失败往往不是单一风险作用的结果，而是表现为多个风险的组合作用。

第一，政府政策承诺变异。政府作 为经 营性公 共服务的发起者，会 以一定 的优惠条件(政策、税 收以及用地)吸引更多的资金投资者 以多元投资渠 道参与到公共产品的供给上。案例 中政府承诺 提供 商业土地资金承兑 以及政府还款初步列入市财政预 算支出两种保 障。然而，某个项 目的进展程度是根 据政府意愿 以及社会压力推动的，在投资过程中政

府会出现政策反复的现象 :1)预算还款承诺变 异。D县处于东北经济发展较慢 区域，通过政府协 商争

取省级基础设施项 目可以促进本县发展，所 以前期 D县政府承诺将得 到市级人大财政预算决议作 为资金保 障。经报批 上级部 门，省、市级人大都不 能提供相应的财政预算决议，增信级别 降低为县人 大决议。而作为金融机构来说，目前的合作模式是 要求政府能够提供资信较高的诚信方案，以便能够 实现投资达到共赢。所 以，在实质性谈 判中县级人 大决议不能满足金融机构的增信评估要求，前后不 一 致的承诺导致了前期的资本方谈判停滞，延缓了 整体的合作进展。2)土地承诺保障变异。目前我国 部分地方政府通过土地财政拉动地方经济发展，而 现阶段东北经济整体上增速缓慢，政府土地 财政 收 入压力较大，D县土地使用价值和土地评估 能力在 一 定程度上难以估计，土地是否 能够进一步升值或 者快速实现转让仍不确定，加之政府承诺的土地区 域从县 内商业用地置换 到高铁站附近用地，政府承 诺前后不一致和可信度较低 的行 为加剧 了合作的困 难性，埋下了合作破裂的伏笔。

第 二，企业 初 衷 约 定 变 异。按 照 上 述 约 定，z 公 司为基础设施项 目实行预先垫资，待项 目合 同签 订，Z公司对基础设施项 目开始施工建设，同时 由 合作双方共同出资组 建项 目运作公 司，负责项 目建 设管理工作。为 了保证 自身利益得 以最 大化，z公 司在合作过 程 中设计 “完美” 退 出机制，改变 了 PPP项目的伙伴关系的初衷设想，自身行为发生变 异 :

第四篇：太平天国失败原因

太平天国失败原因:(1)农民阶级无法克服小生产者所固有的阶级局限性,无法制止和克服领导集团自身腐败现象的滋长,无法长期保持领导集团的团结.这一切都大大削弱了向心力和战斗力.(2)一宗教来发动 组织群众,不仅不能正妻指导战争,而且给农民战争带来了危害.(3)太平天国未能正确的对待儒学.(4)对于西方资本主义侵略者缺乏理性的认识.太平天国最终还是失败了。究其原因，实在是太多太多。

主观原因： 一是由于农民阶级的局限性。虽然提出了《天朝田亩制度》，但在当时，是空想，根本不可能实现；太平天国运动轰轰烈烈，但中国依然是封建社会。

二是战略上的失误。例如，金田起义后，很长一段时间内徘徊在紫荆山周围，缺乏进取；起义之后，没有尽一切可能争取知识分子，不能把反孔和争取知识分子统一起来；定都天京后，孤军北伐。

客观原因：中外反动势力联合绞杀。这是中国历史上任何一次农民战争都不曾遇到过的新情况。1861年，慈禧太后授权曾国藩统辖苏，浙，皖，赣四省军务。这样，对付太平军的前线清军，全部归曾国藩统一指挥。曾国藩派曾国荃率领湘军主力，仅供天津；派李鸿章率领淮军伙同英国人戈登指挥的“常胜军”，进攻苏州，常州：派左宗棠率领湘军的一部，进攻浙江。英法侵略者均值中外混合的反动武装，协助左宗棠。

此外，天国法令相当森严，刑律残酷，凡犯天条者，一律处死刑，违背了当初革命救世和人道宗旨。

总之，太平天国运动是中国近代史上规模巨大，波澜壮阔的一次伟大的反封建反侵略的农民革命战争。但由于受阶级和时代的局限，农民阶级不能领导中国革命取得胜利。

太平天国反对中国传统儒家思想，因此得不到当时国内主流知识分子的普遍支持。

定都天京后，太平天国领导层日益腐化，他们贪图享乐，大兴土木建造宫室，并实行严格的等级制度（早年由南王冯云山制订），愈来愈脱离民众。加上太平天国强制推行一些违背民意的措施，例如在首都天京强制男女分开居住（1855年起放宽），凡此种种皆不得民心。

主要领导人争权夺利，尤其是天京事变，最后引致领导集团的分裂。洪秀全晚年用人唯亲，不太信任外人，政事混乱，人心更加涣散。后期不肯放弃天京，不肯转移至外国列强不能深入的内陆地区发展。

太平天国未能争取外国支持，后期清军却得到洋人支援，形势此消彼长。当时西方国家主流思想认为太平天国的拜上帝教如洪秀全为上帝儿子等思想违背教义，实为异端。太平天国又不承认清朝与外国订立的不平等条约，加上禁止鸦片入口，损害西方国家的利益，因此英、法两国跟清廷签订北京条约后即支援清军对付太平天国。

李秀成进攻上海不成功，导致战局更为不利。

太平天国连年战争，造成中国人口大量流失，使生产遭到破坏。江南繁华之地繁华不再，江苏、浙江两地人口锐减，太平天国再也无法得到人民支持。

第五篇：特洛伊失败原因

1.公元前1193年，特洛伊国王普里阿摩斯和他俊美的二儿子王子帕里斯在希腊斯巴达王麦尼劳斯的宫中 受到了盛情的款待。但是，帕里斯却和麦尼劳斯美貌的妻子海伦一见钟情并将她带出宫去，恼怒的麦尼劳斯和他的兄弟迈西尼国王阿伽门农兴兵讨伐特洛伊。

古希腊当时处在封建社会从诸候割据向中央集权过渡的时刻，与仍处于奴隶社会的特洛伊相比，占有天时。可战争是在远离希腊的高大城墙之前进行，特洛伊明显拥有地利。希腊联军师出有名为荣誉而战，特洛伊则为生存而战，人和方面双方平分秋色。

战争的前九年双方来回拉锯，谁也无法取得决定性的胜利。希腊联军的统帅阿喀琉斯和特洛伊年轻的国王赫克托耳逐渐成为在战争中成为双方各自的英雄。由于特洛伊城池牢固易守难攻，希腊军队和特洛伊勇士们对峙长达10年之久，希腊方面阿基里斯勇冠三军，特洛伊方面派出过无数勇士挑战，却无人是他一合之将，只要代表阿基里斯的银色盔甲与黑色头缨出现在哪里，希腊军队就会士气百倍；而特洛伊勇士们也只好接受现实，能逃多快就跑多快。

然后希腊人没有重型的攻城器械，没能一鼓作气攻下特洛伊，反而被挡在坚固的城墙之前束手无策。再而衰、三而竭，经过九年漫长的战争，希腊人的士气已经跌落到最低点，不少战士病倒，思乡情绪日重，联军面临着四分五裂的危险。

最后英雄奥德修斯献上妙计，让希腊士兵全部登上战船，制造撤兵的假相，并故意在城前留下一具巨大的木马特洛伊人大胜之后的第二天清晨，希腊联军的战舰突然扬帆离开了。平时喧闹的战场变得寂静无声。特洛伊人以为希腊人撤军回国了，他们跑到城外，却发现海滩上留下一只巨大的木马。特洛伊人惊讶地围住木马，他们不知道这木马是干什么用的。有人要把它拉进城里，有人建议把它烧掉或推到海里。正在这时，有几个牧人捉住了一个希腊人，他被绑着去见特洛伊国王。这个希腊人告诉国王，这个木马是希腊人用来祭祀雅典娜女神的。希腊人估计特洛伊人会毁掉它，这样就会引起天神的愤怒。但如果特洛伊人把木马拉进城里，就会给特洛伊人带来神的赐福，所以希腊人把木马造得这样巨大，使特洛伊人无法拉进城去。特洛伊国王相信了这话，正准备把木马拉进城时，特洛伊的祭司拉奥孔跑来制止，他要求把木马烧掉，并拿长矛刺向木马。木马发出了可怕的响声，这时从海里窜出两条可怕的蛇，扑向拉奥孔和他的两个儿子。拉奥孔和他的儿子拚命和巨蛇搏斗，但很快被蛇缠死了。两条巨蛇从容地钻到雅典娜女神的雕像下，不见了。希腊人又说，“这是因为他想毁掉献给女神的礼物，所以得到了惩罚。”特洛伊人赶紧把木马往城里拉。但木马实在太大了，它比城墙还高，特洛伊人只好把城墙拆开了一段。当天晚上，特洛伊人欢天喜地，庆祝胜利，他们跳着唱着，喝光了一桶又一桶的酒，直到深夜才回家休息，做着关于和平的美梦.深夜，一片寂静。劝说特洛伊人把木马拉进城的希腊人其实是个间谍。他走到木马边，轻轻地敲了三下，这是约好的暗号。藏在木马中的全副武装的希腊战士一个又一个地跳了出来。他们悄悄地摸向城门，杀死了睡梦中的守军，迅速打开了城门，并在城里到处点火。隐蔽在附近的大批希腊军队如潮水般涌入特洛伊城。10年的战争终于结束了。希腊人把特洛伊城掠夺成空，烧成一片灰烬。男人大多被杀死了，妇女和儿童大多被卖为奴隶，特洛伊的财宝都装进了希腊人的战舰。海伦也被墨涅依斯带回了希腊。特洛伊战争就此结束。

在这场战争中不同的人有不同的筹备和打算．有的人为了占有，有的人为了复仇，有的人为了名垂史册．不管是为了什么，在我看来，这都是一种私欲的膨胀．是人们内心的交战引发的外在的战争．特洛伊失败的一个重要原因首先就是特洛伊人的私欲的膨胀，好大喜功，他们被胜利冲昏了头脑，不仅仅满足于守住城池，他们想要完全消灭敌军。

另一方面阿喀琉斯在这场战争中也起到了重要的作用。阿喀琉斯是傲慢、反叛、所向披靡的，除了荣誉外，他从不效忠于任何人或任何事，而对建立不朽英名的无限渴望促使他加入阿伽门农旗下攻打特洛伊，他的退出与归来左右了这场战争。最终赫克托尔被阿喀琉斯所杀，而阿喀琉斯自己也死在了特洛伊的城墙下。

2、小说深刻地揭露了法国大革命前深深激化了的社会矛盾，强烈地抨击贵族阶级的荒淫残暴，并深切地同情下层人民的苦难。作品尖锐地指出，人民群众的忍耐是有限度的，在贵族阶级的残暴统治下，人

民群众迫于生计，必然奋起反抗。这种反抗是正义的。小说还描绘了起义人民攻击巴士底狱等壮观场景，表现了人民群众的伟大力量。作者站在人道主义的立场上，既反对残酷压迫人民的暴政，也反对革命人民过于极端的暴力。但《双城记》备受争议，因为在狄更斯笔下，失控阶段的革命演变成了巨大灾难，狄更斯批判革命人民盲目屠杀，在憎恨贵族社会对他们残酷压迫的同时，自己也变成了一种畸形的社会阶层，除了仇恨和报复，一无所有。

<双城记>作者站在人道主义的立场上，既反对残酷压迫人民的暴政，也反对革命人民过于极端的暴力。感觉作者的思想不是落在贫富差距上，而是期待理性的革命和人与人之间能毫无保留地爱。仅管资产阶级在这里面很丑恶，但是革命党人也因不理智并没给世人带来多少幸福。你可以选《悲惨世界》呀，写冉阿让，雨果自己就写了很多有关贫富差距带来的不良后果的段落。《双》在体现贫富差距上用的是描述的两个青年的命运。即使面貌相似，有共同追求，但身份不同，命运亦不同。

。《双城记》中有那些被划分为“第三等公民”的人，比如马奈特医生，比如德发日

夫妇。在革命前他们都是被侮辱被损害的人，只能被碾做泥，屈辱地活着。而当鲁莽的革命脚步步步逼近，闯入他们的生活时，革命在他们身上造成的变化是巨大的。也许你可以像马奈特先生那样变得宽容，饶恕一些人；又或者会像德发日太太那样变得疯

狂，不顾他人的死活，只为让那些无辜的人为他们的祖辈的罪孽去死。新世纪开始时，国王受到审判，被处以斩首；自由、平等、博爱的口号宣扬在每个街区。革命啊革命，没有停歇，没有怜悯，没有和平，没有片刻的缓冲休息，没有时间的度量。全国人

民处于癫狂的状态，正像一个病人在发烧时的那样。这让我想起《霸王别姬》中革命的那一幕，令人心酸，兄弟间互骂，亲人间

诋毁....一切都还在，一切又都以不在。在恐怖与恐怖中滋生的那些革命者，以亢奋的状态执行着对革命事业忠贞的动作，他们

令人畏惧，他们变得粗俗鄙陋，他们那一张张轮廓模糊的面孔，因疯狂而扭曲的表情。狄更斯所描绘的法国大革命留给我的就是

这样一种疯狂的感觉。人们说他是温和的资产阶级改良派，主张改革，但反对暴力革命，因而他对法国大革命有着客观审视的态

度，他与卡莱尔一样将法国大革命当作一种前车之鉴。他们作为文人，敏感地意识到当革命的激情达到顶峰后就会泛滥成灾，不

可收拾。人会变得阴森可怖，野蛮凶残。“啊，自由，多少罪恶假汝之名以行!”。小说的结尾带有宗教感，带有传奇感。卡屯代

替了夏尔·达奈走上了断头台，他自愿为了自己心爱的女人，抑或是遵从自己内心的理想献出了自己的生命，他死得那样从容，那样心安理得，让你不得不被这个人物感动。以爱战胜恨，以牺牲自己求得人与人之间的和谐，狄更斯多多少少在推崇着这样一

种理性的道德原则，这让我想起托尔斯泰的小说，感觉他们的作品都散发着一种人文主义和宗教似的赎罪感