华润银行”珠海揭牌央企金融扩张进行时

第一篇：华润银行”珠海揭牌央企金融扩张进行时

“华润银行”珠海揭牌央企金融扩张进行时

“华润银行”珠海揭牌 央企金融扩张进行时

来源：搜狐焦点网

2011年06月21日17:48 我来说两句(0)

[提要] “华润的未来就是华润金融的未来，”这句话，华润集团董事长宋林不止在一个场合说过。他甚至更加明确表示：“未来的华润金融就是华润集团，华润集团就是华润金融。”

“华润的未来就是华润金融的未来，”这句话，华润集团董事长宋林不止在一个场合说过。他甚至更加明确表示：“未来的华润金融就是华润集团，华润集团就是华润金融。”

此言分量不轻。

宋林提出，金融业务将在“十二五”期间成为华润航母新引擎。在华润金融版图中，包括其控股的银行、信托基金及参股的券商、保险，如珠海华润银行、华润信托、汉威基金、国信证券和华泰保险等。

目前，金融资产在集团所占比例有限，但是华润金融被寄予重望，按规划至2015年管理资产规模、营业额与经营利润的年复合增长率将有超常规的突破，金融资产或将占华润总资产的45%以上。

4月15日，华润（集团）有限公司（下简称“华润集团”）在珠海市宣布，“珠海市商业银行股份有限公司”正式更名为“珠海华润银行股份有限公司”（下称“华润银行”）。而在此前的4月11日，“华润股份有限公司迁册广东揭牌仪式暨珠海华润银行揭牌仪式”在广州举行。如此高规格地推出一家资金规模并不雄厚的新银行，华润的谋略与布局令业界关注。

同期，华润首次对全集团400余位中高级经理人展示了与世界一流企业对标的“十二五”规划：将七大SBU/BU及非上市公司业务板块进行大力度的协同梳理，华润在“十二五”期间将进入世界500强的前250位，据此发展目标推算，未来五年华润的营业额年复合增长率将达到34.3%，经营利润年复合增长率为30.7%。

在华润集团入主珠海华润银行之后，经过两年的改造，至2010年底，实现净利润1.06亿元，ROA为0.74%，ROE为7.43%，贷存比为28.73%，从各项经营指标看尚有较大增速空间。依托华润集团的银行平台定位于“产融结合，融融结合”的差异化经营路线，华润横跨电力、燃气、水泥、零售快消、地产、医药、金融七大行业，未来旗下公司的客户资源和行业专长，能否如愿景所述整合进珠海华润银行，尚需时间检验。

在正式挂牌前，本报记者专访了珠海华润银行行长宋群。由汇丰银行职业经理人转型为有央企背景的中国城市商业银行的行长，他将如何参与打造华润体系最重要的金融平台，值得期待。

集团资源深挖

未来五年，中国银行业新增资本金须达到2万亿元，这对于中国银行业来说无疑是沉重负担《21世纪》：珠海华润银行是城商行中的新兴银行，在同质化的竞争生态中，如何找准市场与主业模式？

宋群：在国内，目前中小型企业的金融服务满足率很低。实际上，中小企业有很多理财、财务顾问、现金管理等方面的需求。如能把中小型企业市场和风险研究透彻，对中小型银行服务能力的提升非常有益。

华润银行目前还是一个小型银行，我们希望用五年左右的时间，打造成一个在全国有影响力的银行。

主要通过四个步骤实现。第一是基础能力的构建，如IT、风控、企业管治、管理模式、人事等方面的搭建；第二步，要利用好华润的产业集团优势，培养银行的专业专长与产业专长； 第三，在全国尽快实现跨区域经营，整合利用好华润集团的客户资源；第四，与其他银行进行合纵连横，在有条件的情况下，进行入股或兼并。

《21世纪》：华润集团可供整合的资源非常庞大，但谈且容易。集团七大SBU/BU的协同性尚未完全体现，华润银行是否可能成为协同平台的枢纽？

宋群：通常对银行的发展而言，有两大层次较难提升：第一是客户资源获取的渠道，第二是资金来源。目前，资金瓶颈在中国银行界日益明显。

假设中国每年的信贷增量为5万亿元，按照巴塞尔协议8%的资本充足率要求，银行新增资本金的要求即为4000亿元。以此计算，未来五年，中国银行业新增资本金须达到2万亿元，这对于中国银行业来说无疑是沉重负担。

然而，在以上两方面，我们都可借助华润集团的优势得以解决。

比如，在客户资源的获取上，目前华润零售每年的客户交易笔数超过10亿笔，而华润燃气的家庭客户数量已超过1300万个，预计2013年会超过2500万个。这意味着在零售客户方面，我们有很好的客户基础，华润银行需要做的是进行客户细分，有针对性地设计并推出不同产品。

公司客户也同样。华润集团旗下有七大板块，涵盖不同行业。围绕华润集团的上下游客户基础，即可开拓广阔的业务空间。

《21世纪》：华润银行大股东资金实力雄厚，这是先天优势。

宋群：2010年，我们用了一年时间去搭建基础平台。今后会考虑开设异地分行，而收购兼并则要视机会而定。从今年开始，我们会主动寻找合作目标，包括业务层面上的合作，我们叫“合纵连横”。每个区域性银行都有网点上的局限性，通过银行之间的战略联盟，双方可以在客户资源、IT平台、产品设计上进行交流，实现互利。“合纵连横”是我们短期以至中期积极追求发展业务的方式。

《21世纪》：企业入股银行的思路值得研究。以前银行增资扩股时主要是面向政府，其次是找民营企业，现在也有很多央企在积极参股银行，比如中国移动入股浦发银行的案例。

宋群：股权多元化是一种很好的趋势。中资银行管理普遍呈现趋同化，但有些层面可以努力改变。首先是股权结构的变化，企业入股银行对银行业股权结构多样化有益。每家不同背景的股东会给银行带来不同的价值观，对市场、对行业的不同认识，也会对银行的产品研发与服务带来不同的诉求，股权多样化是解决银行同质化问题的方式之一。

银行引入一些企业股东，尤其是那些公司治理结构严谨，管理水平较高，而又没有很强行业周期性风险的企业是有益的。

“中小企业”的银行

似乎存在一个悖论：重点做中小企业业务与要依靠华润大集团的产业背景来扩展业务，似乎是相悖的

《21世纪》：目前，在华润集团的产业背景下孵化的产品已经推出了吗？

宋群：正在进行探索。在对公业务上，华润银行未来的重点客户群体是中小型企业。中小型企业银行业务的关键是对中小型企业的风险判断能力，传统的银行信贷、金融服务难以解决的问题，我们正在重点予以解决。我们正与几家机构进行接触，希望能够引进完整的风控体系，引入中小型企业信贷模型，提升中小型企业信贷业务能力。

《21世纪》：我们觉得似乎存在一个悖论：重点做中小企业业务与要依靠华润大集团的产业背景来扩展业务，似乎是相悖的？

宋群：其实两者不冲突。为什么华润集团的产业背景有助于我们开拓中小企业业务？ 第一是依靠华润集团对行业的理解。很多银行做风险判断实际上只能停留在财务判断层面，对具体行业的未来发展、产品市场竞争态势等，并没有专业判断的能力。而华润集团在多个行业深耕多年，这些行业经验有助于我们有效把握中小企业的业务风险。

概括而言，我们在对公业务上会重点培养两种能力，第一是行业判断能力，第二是产品设计能力。

中小型客户群体未来的服务重点是贸易链融资、整体性的授信解决方案、交易银行、非信贷的中间业务，比如支付、现金管理等业务，是对公业务聚焦的领域。

将来做零售要强调服务的便捷性。华润零售在全国有3000家零售网点，我们希望在大的零售网点里都能开设Easy Banking（便捷银行）。便捷银行可以做低柜服务，通过“店中店”模式，为零售客户提供一种全新的金融服务体验。

第二，大力发展电子银行，这是弥补短期内物理网点不足的一个重要方式。

第三，是按揭业务，我行正在研发的新产品叫“房贷一站通”。华润系有两家大型房地产公司，即华润置地和万科，华润集团本身与很多房地产开发商也都有非常好的关系。现在银行的很多服务还仅停留在开发贷和房贷，产品和服务同质化，我们希望能够介入华润系在房地产领域的资源，推出一些有亮点的产品和服务，为开发商和业主提供增资服务。

我们讲要“跳出银行看银行”，华润集团的产业背景为我们发展行业专长提供了很好的条件。我们会继续从集团引入行业专家到银行来，也会从银行派同事到集团的其他公司去学习行业知识，积累经验。能有这样条件的银行，华润可能是独一无二的。

《21世纪》：如果要把华润集团的资源整合起来，未来银行的对公业务会比较强？

宋群：对公和对私两方面都很重要。短期华润集团的资源是银行建立核心能力、专业专长和商业模式的基础和平台。但中长期看，华润集团在我们银行的客户群体中所占的份额会很小，我们希望华润系能带来20%-30%的客户，而其他70%-80%的客户则通过商业模式的复制从市场上开拓，我们肯定不希望把银行做成华润集团的财务公司。

《21世纪》：这几年华润集团在金融平台方面下了很大功夫。我们的理解是，华润要做实集团的财务调配能力和管理能力。我们曾反复问，华润集团层面的角色到底应该是什么？只是一个控股公司？

宋群：宋林董事长非常着重金融平台对集团的重要性。我们专门就这个问题探讨过，华润到底是一个什么样的公司？可以用一个简单的概念去描述，华润是一个大的PE，根据公司战略，对于资产组合配比是一个动态过程，进出某些行业是一个常态。但对于有巨大客户价值的行业，这个PE的投资可能100年也不会退出。比如说电讯行业，华润当年认为自己在市场上无法做大做强，就卖了；同理石化也卖了，这是大PE的框架。但无论做什么，最后共性的问题就是资金和客户。

华润目前打造金融平台的根本考虑，是希望把华润金融做大做实，并与其他产业板块形成良好互动，即宋林董事长讲的“产融结合”。通过金融平台，可以在不改变风险架构的前提下，切实解决华润产业板块上下游企业的资金、成本问题的同时，为客户创造更高的价值。

《21世纪》：为什么华润银行放着大鱼不吃，要跟100多家城商行争吃中小企业？现在华润集团的协同效应还不是很明显。

宋群：协同效应仍有巨大的挖掘空间，产融结合目前只走出了一小步，未能达到集团设想的成果。华润系企业在华润银行存款，阻力相对来说比较小。但贷款有关联交易限制，所以集团只是我们的客户之一。产融结合真正的体现是在于对客户资源的充分挖掘。

华润集团的上下游客户群体可以进行很好的整合。到理想阶段时，华润金融提供的金融服务，对于其兄弟公司的收入、客户关系的巩固都有极好的补充。我们和华润的兄弟公司合作一定不是通过集团层面的行政命令，而是通过市场化的互惠关系而进行的。

扩张进行时

零售方面，在大家想到便捷银行的时候，能想到华润银行。网点之困如何解决？

《21世纪》：你希望未来大家提到华润银行的时候，会认为它是一家什么类型的银行？专长是什么？

宋群：对公方面，我们希望大家在讲中小型企业金融解决方案的时候，能想到华润银行。零售方面，在大家想到便捷银行的时候，能想到华润银行。

《21世纪》：若要便捷，通常还是要跟网点相挂钩的。

宋群：不完全如此。网点当然是重要因素，但现在金融已经越来越走向电子化。对我们来说，物理网点是先天不足，这不是短短几年时间能弥补的，但我们未来一定会重点发展渠道，发展电子银行。我们甚至不需要在全国铺设很多ATM机，我们的银行卡会在全国所有银行ATM机上实现服务手续免费，相当于银行为客户报销跨行手续费。

这个账很好算，开一个银行网点需要多少资金，铺设一个ATM机去加钞需要多少资金？

《21世纪》：别的银行会不会觉得你们在恶性竞争？因为现在跨行ATM都是要收费的。宋群：这个平台是公平的，别的银行若愿意也可以去给客户报销嘛。这其实是和中国监管的要求也是一致的，因为现在很多客户也抱怨银行的服务费越来越多。每家商业银行要做自己的判断，这种商业模式是否适合自身，是否能方便客户，银行是否有能力通过该模式盈利。

《21世纪》：过去一年，华润银行的整合进展如何？银行财务指标现在如何？

宋群：去年我们做了十大工作重点，今年有七大工作重点。去年重点是搭建基础平台。从制定战略开始，又做了流程银行梳理、风险机制的完善、核心系统开发、物理网点优化、产融结合试点、核心团队建设和薪酬体系设计。可以说打基础跨出了扎实的一大步。

财务方面，去年银行实现盈利1.06亿元，ROE达到7.43%，ROA为 0.74%，在同行业中尚属较低水平，不良率是0.02%。

《21世纪》：以后银行的核心盈利点是哪些？

宋群：中国银行业目前对公业务是盈利最高的业务。整体来说，对公的盈利应该占到60%-70%。我们希望在零售方面能够有所建树，但在五年之后，我估计零售收入能够占到35%-40%就不错。

《21世纪》：具体来说，今年会发银行卡吗？

宋群：华润借记卡会在珠海市外发行。与华润的联名卡叫做“华卡”。我们同时也在申请信用卡资质，但过程可能需要时间。在卡业务上我们也在与一些国际有名的卡公司谈战略合作。主要有两个条件：第一，该公司自身在产品领域或客户领域与我们有很大互补性，第二；该公司在市场知名度、管理能力、风控能力、系统能力上都已经比较成熟。

合作的各种可能性都在探讨，看何种方式能够最大程度符合监管要求，并能满足股东回报目标。

发行信用卡是一个很好的体现集团协同效应的方式，对于我们银行尤其关键，我们有庞大的客户资源，要用这么少的网点把华润的客户资源利用起来，卡肯定是一个最好的媒介，也是体现产融结合最好的方式。

《21世纪》：未来IT系统建设是如何规划的？

宋群：IT系统方面，是我们的后发优势，金融快车道会给我们带来很大的灵活性。我们会重点发展两类产品。第一是交易类产品，轻资产型的产品，大力发展中间业务；第二，在信贷产品上我们会非常关注有议价能力的产品。这样，待利率环境一放松，我们就会主动得多。

《21世纪》：华润银行的薪酬激励制度在整个银行体系当中属于什么水平？

宋群：目前老商业银行薪酬激励机制的问题在于，第一，总体薪酬偏低。第二，薪酬机制复杂，没有起到应起的激励作用。我们要彻底的改变这种薪酬机制，首先在市场上要有竞争力，其次是能够真正起到奖勤罚懒的作用。

总体来说新银行的薪酬会比较高一点，以吸引人才。除了薪酬机制，我们在人才上“选用育留”四方面并重，给员工提供畅通的上升、平行调动以及学习成长和退出通道。长远来看，除了薪酬之外，更重要的是企业文化。我们希望能以华润的文化、华润银行的事业平台来吸引人才，留住人才。

《21世纪》：你们好像更看重长期目标的实现，对短期利益暂时看得不那么重，董事会层面对你的考核是什么样的？

宋群：不是不看，而是主要看长期。董事会对高管有一个评价机制，今年就是围绕我们七大重点的执行情况。此外我们有一个很好的工具——平衡积分卡，包括四个纬度，如财务指标、内部流程、客户、学习成长等等，今年还是一个基础年份，所以财务指标占的比例会比成熟银行应该占的比例低一些。如果是一个成熟的业务板块，它的财务指标可能会占到50%、60%、甚至70%，但是基于我们目前的情况，财务指标只占35%。通过平衡积分卡的导向，可以让高管更多关注银行基础能力的培养，包括风控能力的完善，人才队伍建设，重点工作的完成情况，客户关系的培养等等。