继任者培训计划

第一篇：继任者培训计划

继任者计划

人才继任计划是指在本岗位任职者正常任职的情况下，由企业着力发现并培养本岗位后备人选的行为；后备人选一般来自于下一级岗位，它是作为本岗位的储备干部，并非取而代之。企业在发现并确认继任者的情况下，结合企业人才发展与培养计划，给予后备人选更多的业务辅导、重点管理沟通和培训机会，使后备人选得到更大的提升，从而具备担任上一级岗位的资质和能力。人才继任计划实施的直接成果是形成企业人才梯队，即企业不同层级现任岗位的后备人选名单，保证了企业人才队伍的连续性，满足企业业务持续发展的需求。

一、人才继任计划的实施流程

第一步 成立人才继任计划实施机构：人才发展与评鉴委员会

人才继任计划涉及企业各个业务单元和不同层级人员的评价与发展，应成立规范的人才继任实施机构负责这些活动的开展。一般来说，可以成立人才发展与评鉴委员会。人才发展与评鉴委员会的成员一般由高管层、中层和人力资源部们相关人员组成，人数为单数。

第二步 确定企业关键岗位层级图

根据企业核心价值与关键业务流程，结合最新版本的组织架构图、岗位说明书，确定企业关键岗位。一般来说，企业关键岗位包括经营班子、中层经理和其他关键岗位，其他关键岗位的确定可采用结合其他同行业企业关键岗位设置情况，通过企业内部管理层综合评审和外部专家评审来确定，最终形成企业关键岗位层级图。

需要指出的是，企业关键岗位确定后并不是一成不变的，应根据企业战略方向、目标和经营环境的变化不断重新审视和更新关键岗位层级图。

第三步 人才盘点与发展力评估

关键岗位层级图确定后，针对这些关键岗位层级图确定具体在职的关键人才，对这些人员进行盘点和发展力评估。对关键人才的发展力评估主要从两个方面来考察：绩效和潜能。绩效是员工过去的表现，而潜能的评估就是着眼于未来的发展，将绩效和潜能分别分为高、中、低三个等级，由此形成九方格，根据员工绩效表现和潜能评估的结果确定其在九方格的具体位置。被列入继任者的员工在九方格所处位置必须是绩效和潜能评估同时在中以上。

绩效

贡献

达标

优秀 转变 成长 成熟 潜能

图1-1 九方格图

绩效优秀，潜能属于转变型的员工放在1格，表示该员工当前具备转变到更高层次的能力，放在1格的人通常会在六个月内被提升到高一级职位；绩效优秀，潜能属于成长型的员工被放在2格，表示有能力在目前的层级承担更大的工作职责；绩效完全达标，具备转变潜能的员工被放在第3格，表示该员工将来有能力进行转变，应该在目前的工作岗位上做得更加出色，这类员工有可能往1格转移；绩效优秀，潜能属熟练型的员工被放在4格，表示有能力在同一层级的相似工作岗位上高效地工作，工作老练，同事具有掌握新技能的能力，有可能被安排到别处做其他的工作。绩效完全达标的成长型潜能的员工被放在第5格，有可能在目前的层级承担更多的职责，但是应该努力达到优秀的绩效，在上一年度轮流到新的工作岗位，并且在以前被评在第1、2格内的员工通常也会被放入此格；第6格内是绩效属于贡献，潜能属于转变型的员工。上年度轮流到新的工作岗位，并且在以前被放在第1和第2格的员工也被暂时放在此格，因为他们在新的岗位上还没表现出他反应表现的绩效，具备转变的只能，绩效完全达标的熟练型潜能的员工被放在第7格，表示需要往更优秀的绩效努力；第8格内为贡献绩效的成长型员工，他们可能有某些工作方面表现良好，其他方面表现不佳或很差，应该努力在当前的层级达到完全达标的级别；员工一旦被放在第9格，也就是说他属于贡献的绩效等级，熟练型的潜能等级，一般情况下，在未来的三到六个月内他会被迫一个地方工作或被淘汰。

对关键人才的盘点和发展力评估最终要形成关键人才发展力评估报告，作为员工重要的个人资质档案。报告主要应包括以下内容：

1、个人基本信息：姓名、岗位、在岗时间、年龄、学历、个人简历、其他人事信息（如劳动合同、语言、所获荣誉、奖励、培训经历等）

2、截至评估日之前的现任职位任期内的绩效考核记录和总体绩效评价。

3、胜任能力评估：根据关键岗位胜任素质模型基础上对关键人才进行胜任能力评估，评估结论应包括：优缺点、个人胜任能力、培训与发展建议等。

4、结论：员工在九方格图所处位置，以及是否合适列为上一级岗位的继任者。

通过发展力评估来确定作为上一级岗位的后备人选（继任者），并列入企业人才梯队名单；而且，通过发展力评估确定关键人才中哪些人员已具备胜任素质，哪些人员在哪些方面还需要加强，从而为下一步制定针对性的发展和培养计划提供重要的客观依据。

第四步 制定并实施继任者发展计划

通过第三步对关键人才的盘点和发展力评估，确定了关键岗位的继任者，根据关键人才发展力评估的结果，制定个性化的继任者发展计划，通过计划的实施使继任者具备担任上一级岗位的资质。企业要建立继任者个人培训与发展档案，充分运用企业现有资源，通过个体辅导、参与项目、岗位轮换、培训等方式帮助他们提升自身知识和能力，并加强管理沟通和过程监控反馈，使继任者按照企业既定的成长和发展路线稳步前行。

通过人才盘点和评估，企业得到确切的招聘需求和培训需求，而更为重要的是，通过实施人才继任计划，企业将形成关键岗位人才梯队长名单，拥有了一支企业关键领域后备人才队伍，为企业长期发展提供了持续而强有力的人力资源支持。

第五步 建立良好的监督和沟通机制

在执行候选人的培训和发展计划一段时间后,由相关负责人对候选者的工作绩效及培训效果等进行监督,并及时与候选人进行沟通,并定期召开由高层管理者参与的继任者评估会议,提供各岗位管理者继任者详细的个人资料与调查评估报告,全面考察继任者的发展状况。同时,通过各种非正式的沟通,如打高尔夫球,或共进晚餐等形式促进对管理者继任者的了解,考察继任者的人际关系处理、价值观等深层次的内容。通过这些考察和沟通过程不仅联络了感情,也为以后的长

期合作打下了基础。

第六步 继任计划评估和改进

继任计划需要在实践中不断对其效能进行评估和反馈,并不断进行调整和改进。对继任计划的评估和反馈,企业可以从财务和非财务两个角度着手。一是从财务角度进行评估。例如,通过合理的继任计划,是否为企业寻找管理者的接班人节省了费用?也可以从非财务角度进行评估。例如,当预期内或预料外的空缺岗位出现时,继任计划能否迅速寻找出下一任接班者?继任计划是否提升了管理者的培养效率,缩短了人才培养周期?通过不断地对此类问题的反思,评估继任计划的效能,不仅促使相关决策者制定出有针对性的、有见解的决定,同时又引导了继任计划的不断改进。

二、管理者继任计划实施过程中的关键问题

企业不仅需要开发出完善的管理者继任计划,更要切实推动继任计划的实际应用。在继任计划的实施过程中,企业需要重视以下关键问题:(一)未雨绸缪,推行管理者继任计划

对企业而言,管理者的继任,往往面临各种突发因素的影响。不论企业多么辉煌,如果没有在管理者的继任问题上深思熟虑,将会对企业未来的发展埋下巨大隐患。相信每一名企业的管理者都能够意识到管理岗位后继有人的重要性,但是继任计划不能只存在于口头上和纸面上,必须落实到实际的行动中。同时,继任计划绝对不是面临人才空缺时的应急措施,而是预防人才空缺的强力保障。因此,公司管理者必须居安思危,切实推行管理者继任计划。(二)管理者继任计划要具有一定弹性

制定高效的继任计划,既要全面统筹企业对管理者继任人才各项素质能力需求,又要充分考虑、体现不同岗位管理者的特点,建立统一而又各具特色的继任计划。同时,继任计划要具备一定的应变能力。制定计划时,要在行动方案上保持适当的可调节度,继任计划中的各阶段工作能不断根据企业内外环境变化和计划实施过程中的反馈进行调整、补充和完善实施,确保整个继任计划具有一定的应变性。同时,继任计划执行的过程中,既可以按照相关程序执行,同时又鼓励执行者创造性地发挥才能,灵活机动地实施继任计划。(三)继任计划的实施需要企业全方位的支持

管理者继任计划的顺利实施,离不开企业全方位的支持,主要体现在三个方面:一是企业制度与文化层面的支持。通过相应的政策支持,规范继任候选人的选拔培训流程及储备机制,同时通过企业文化的引导,营造有助于管理人才成长的宏观环境。二是企业最高层管理者的支持。有效的继任计划项目能够享有来自组织最高层领导者的积极支持和投入,在继任计划活动中高层管理者必须亲力亲为的支持以及定期的参与,同时为继任计划提供足够的资金和人力支持。三是来自其他员工的支持。继任计划的实施过程要透明公正,员工有权利了解继任计划的进程并对继任计划提出建议。得到广泛员工的支持,有利于继任工作的顺利实施,能为继任者日后的工作打下良好的群众基础。篇二：继任者计划 继任者计划

succession planning 课程意义：

很多企业目前面临着人才发展与应用方面的困境，一方面是花费大量的时间、精力和资源来培养人才；另一方面，人才不断流失。当企业需要能够独挡一面的人才的时候，又不得不到人才市场上去高价挖人。

本课程着眼于如何帮助企业充分挖掘内部人才，适当引进外部人才，并将人才培养发展和企业未来对于人才的需要进行有效链接，减少盲目和浪费型的人才培养，使人才的发展更有针对性，更好地契合关键岗位对于人才的需求。

参加对象：

* 人力资源总监，经理，主管 * 培训及组织发展经理，主管 * 职能部门总监，经理

* 咨询公司人力资源项目经理，顾问

内容大纲：

1.理解继任者计划

* 分析企业发展对人才的需求 * 明确企业在人才储备及人才培养方面的现状 * 制定继任者计划的目的和意义 挖掘优秀人才的潜力

不同层级的胜任力模型 内部提拔 分析经验能力差距

investigating internal talents developing future leaders * the concepts and process of succession planning * linkage between training & development system and succession planning 2.designing and executing the succession planning * defining the key positions list internal promotion analyzing experiences and ability gap-developing personal development plan 3.implementing succession planning * making leaders agree the importance of the plan * helping managers and employees realize the significance of succession planning * reinforcing the internal promotion system * first trial and gradually executing the plan * principles of balance, fairness, impartiality and confidentiality篇三：继任者计划培训 继任者计划培训

继任者计划培训讲师：谭小琥 谭小琥老师

老师介绍：

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清华大学特邀讲师

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继任计划：公司如何避免昙花一现

继任计划（succession planning）是公司确定关键岗位的后继人才，并对这些后继人才进行开发的整个过程。继任计划对于公司的持续发展有至关重要的意义，但凡有着优秀财务业绩而且长时间在竞争环境中独领风骚的公司，都有连续的领导人才储备以及完备的领导人才开发计划；也有很多公司昙花一现，某个领导在位时，公司有着相当出色的业绩，这个领导退位之后，公司业绩迅速下滑甚至在市场上销声匿迹。这不排除公司治理结构方面的因素，但普遍的原因是公司缺乏领导岗位的继任计划。

继任计划不是某一时间段的事情，而是人才管理的持续过程。有效的继任计划，关键不仅是确认哪些人适合哪些职位，而且需要不断地识别和准备新的关键人才，让他们在未来的职位上获得成功，这就需要一个在理论上经过证实而且也由实践经验所支持的模型。价值驱动方法对继任计划有非常强大的优点。通过从与业绩表现有关联的行为的角度来定义组织中的关键岗位，我们就能够创建一个在这些岗位上取得成功的模型。通过将员工与这个模型对比分析，我们可以确定个人和岗位匹配的程度。在确定了匹配程度之后，接着就能识别员工需要开发的技能或能力领域，并提供具体的可操作的建议。

继任计划方法论

继任计划的过程基于价值驱动方法。和传统的能力模型（胜任力模型或素质模型）不一样的是，价值驱动方法假定是所有的员工都应该增加公司股东的价值，在根本上指出了个体高层管理人员如何为公司的业绩做出贡献。这个模型假定高层管理员工通过四个方面增加价值，它们就是价值驱动因素：

◆设计战略发展方向：设计公司的战略发展方向并为公司取得竞争优势。包括建立公司的远景规划以及使员工的行为与企业的业务目标相一

致。

◆激励人才：激励公司的人力资本创造优异的业绩。激励人才反映了高层领导如何使用公司的人才，如何开发员工取得成功，如何让员工能应付业务的挑战。激励人才反映了创造股东价值时“使用人才”的一面。◆增加收入：增加收入这个价值驱动因素反映了高层领导如何驱动公司的销售业绩。

◆进行业务运作：进行业务运作反映了高层领导如何进行成本控制，提高公司运营效率以增加公司的边际利润。

对高级管理人员测评的前提是为公司的关键岗位设计价值驱动模型，然后把员工和这个模型进行比较。为使测评的过程变得容易，必须对每个价值驱动因素设计相关的行为描述。这种行为描述必须反映公司特定的经营情景。

每个价值驱动因素由一系列行为（价值驱动因素行为描述）体现，这些行为全面清晰地反映了高层领导提升公司业绩的过程。这就是价值驱动模型和员工能力模型（胜任力模型，素质模型）的区别。能力模型中的“能力”关注人格、动机和技能，而价值驱动因素关注直接和公司业绩相关的行为。

价值驱动因素方法的意义

价值驱动因素方法使公司能够确认关键岗位上获得成功的关键要素。然后针对关键岗位的价值驱动模型，将高层管理人员进行对照测评，就可以发现人岗匹配程度。因为岗位价值驱动模型的基础是行为描述，因此测评的结果就清晰地显现出管理人员的优点和弱点。价值驱动模型对于公司选择关键岗位继任者，进行领导力开发有非常重要的意义。在选择关键岗位继任者时，公司可以挑选那些与关键岗位有最大重合度的管理人员，在进行领导力开发的时候，公司可以针对管理人员和关键岗位价值驱动因素的重合度进行领导力开发项目的设计。继任计划工作流程

第一步：相关文件审查和分析：

包括对公司的战略和业务计划、目前的组织结构、最近相关的组织调整方案的审查。第二步：方案规划和启动会议：

会议的目的是确定项目的范围，交付成果，时间限制，公司可以使用的资源，项目的成员。

第三步：高层管理人员培训会（可选）

管理层对继任计划的支持和理解是继任计划设计的关键成功因素。在这次培训会议上，需要介绍继任计划的方法和测评流程，这对于获得管理层的支持，听取他们的关注点和意见特别有益。会议的时间一般是两个小时。

第四步：确定价值驱动因素的行为描述

这里的目的确定价值驱动因素行为描述库，这个步骤将确定所有测评的基础，这个步骤需要3到4个人参加，公司总经理必须参加，人力资源部门的负责人也必须参加。需要半天的时间。

第五步：确定岗位价值驱动模型

不同的岗位会有不同的价值驱动模型，公司必须确定高层领导岗位的价值驱动模型，基于第四步确定的公司价值驱动因素行为描述库，就可以对这些高层领导岗位创建相应的价值驱动模型。模型创建的过程将基于价值分类方法论。分类的方式有很多，公司必须采取恰当的分类方式。基于岗位描述、业务计划、战略目标等相关文件，就可以对价值驱动模型进行全面的设计。

第六步：证实和最终确定岗位价值驱动模型

可以采用焦点小组（focus group）形式，小组的成员由每个岗位族的管理者组成。

第七步：开发测评工具

这一步骤将设计测评问卷。测评问卷将基于特定的岗位进行设计。

第八步：进行高层领导测评 测评流程将分为两个并行的工作程序。

第一个工作程序是对现在的高层领导团队（他们被认为是合格的候选者）对照公司关键领导岗位的价值驱动模型进行测评。

第二个工作程序是选择公司的关键员工，把他们对照相应的价值驱动模型进行测评。

两个工作程序都会采用设计好的价值驱动模型测评工具。然后总结多个评估者的评估结果。

第九步：生成高层领导测评报告

每个高层管理人员和关键员工将会收到自己的测评报告，测评报告的内容为：

◆单项得分

◆个人的价值驱动因素评估描述

◆个人的价值驱动因素评估描述与岗位的价值驱动模型之间的契合程度

◆个人的优点和弱点

第十步：综合报告

基于以上的结果，撰写总结报告包括以下内容：

◆公司的领导力现状

◆公司领导力差距

◆公司高层管理的人才连续性

第十一步：高层管理员工开发方案设计

在识别了公司关键岗位后继人才之后，针对他们个人的测评结果、他们将要继任的关键岗位的价值驱动模型、他们个人与关键岗位的匹配程度，公司必须设计出针对这些后继人才的开发方案，并在实际开发过程中进行不断反馈和调整。

继任计划是一个连续的过程，每个高层管理人员的管理生涯都是有限的，公司必须在关键领导岗位在任者管理生涯结束之前的相当一段时间，进行继任计划的工作，连续地准备后继领导人才，这样公司才能真正实现持续地发展。

（作者：方礼兵 来源：《商务周刊》）篇四：继任者培养管理制度

花红政字[2007]48号

广西花红药业继任者培养制度

第一章 总则

第一条 为充分挖掘企业的人力资源，建立梯队性的管理干部队伍，为企业的可持续发展提供充足的人才储备，确保企业战略目标的实现，特制定本制度。

第二条 对于经过评估进入继任者名单的员工，企业将给予更多的关注并为其提供更多的业务辅导及培训机会，帮助其实现素质与能力的快速提升，为其顺利晋升到新的职位，承担更大的责任做好充分的准备。

第三条 本制度适用于公司内部中高层管理干部的选拔与培养。

第二章 继任者的选拔

第四条 继任者的设置：结合公司的现状及实际需要，共设置4个层级的继任者：总经理继任者、副总经理继任者、总监（总经理助理）继任者、中层干部继任者。各个层级继任者的具体人数，将根据公司每年的发展战略和实际需要来确定。

第五条 继任者的基本特质要求：身体健康，具有敬业奉献精神，思维敏锐周密，有良好的沟通能力，有勇气和魄力，承受能力强，对事公正严谨。高度重视信誉、个人魅力和个人形象，认同企业文化，创新意识强。

第六条 不同层级继任者的基本条件：

（一）总经理：本科及以上学历，八年以上管理岗位工作经验，担任本公司副总经理一年以上，符合公司章程中关于总经理任职的资格要求。

（二）副总经理：本科及以上学历，五年以上管理岗位工作经验，担任本公司总监（总经

理助理）一年以上，符合公司章程中关于副总经理任职的资格要求。

（三）总监（总经理助理）：本科及以上学历，三年以上管理岗位工作经验，担任本公司中层干部一年以上。

（四）中层干部：大专及以上学历，三年以上工作经验（销售人员两年），在本公司工作一年以上，工作业绩优秀，年考核平均分90分以上。

第七条 继任者的选拔程序：

（一）继任者评选每年一次，并在每年的二月份完成，继任者的推荐不设固定时间，全年均可随时推荐提交。

（二）符合入选条件的继任者必须由三名（含）以上的上一级现任者推荐,副总经理以上继任者由三名(含)以上董事（包括非董事总经理）推荐。

（三）获得推荐的继任者候选人，应详细填写“入选表”及“个人信息表”中的个人资料部分（见附件），推荐人或提名者须签署意见后提交人力资源部。

（四）人力资源部结合继任者候选人的不同职级组织相应人员完成对继任者候选人的民主评议，被评议者应获得三分之二的赞成票；同时，对继任者候选人进行领导特质或领导潜能评估，为继任者人选的最终确定及设计个性化的培养方案提供参考。

（五）完成评估后，人力资源部将初选的继任者名单整理汇总，提交公司党政联席会讨论通过，副总经理以上的继任者名单报董事会备案。

第八条 每一位现任中层及以上管理人员均有为满足企业发展需要，培养后续人才的责任。每一位在岗的中层及以上管理人员每年应推荐2名以上继任者候选人（不限于本人管辖部门范围内）。上一层管理人员可以作为下一级管理岗位继任者的推荐人，比如：现任总监（总经理助理）既可以推荐总监（总经理助理）的继任者，也可以推荐任一部门中层干部的继任者。

第九条 “继任者的推荐”将作为一项考核指标，明确列入中高层年度考核责任书中，并按照实际执行情况进行严格考核。在本职位尚未培养出合适的继任者前，该职位人员不能获得晋升。

第三章 继任者的培养

第十条 继任者培养计划的设计与实施

（一）设立继任者带教制度。继任者人选一旦确定，就需从推荐者中选择一名作为继任者的带教员（一般为继任者的直接上级）。带教员与继任者应就目标岗位所需的专业技能和领导力要求，共同讨论分析继任者与目标岗位所需素质与能力的差距所在，制定具体的、可考核的个人培养计划，提交人力资源部。

（二）个人培养计划的形式可包括：在岗实践、上级带教、培训、个人自学等。人力资源部对提交的个人培养计划进行统一汇总，并从人力资源部的角度制订整体的培训计划，报公司领导审批后实施。继任者培养计划的提交纳入任职领导干部的绩效考核范畴内，对未按规定完成的予以相应考核。

（三）带教者负责在日常工作中按照培养计划指导和培养继任者，人力资源部应与继任者保持定期的沟通交流，并负责协调、组织继任者培养计划中的培训、跨部门项目实施、岗位轮换等措施的有效实施。

（四）继任者培养计划的实施同时纳入带教者及其继任者的绩效考核范畴内，对未按要求完成的相关人员进行考核或取消继任者资格。

第四章 继任者的评估

第十一条 继任者需经历两种定期评估：半年期评估、一年期评估。

第十二条 当继任者的培养计划实施满半年的时候即进入半年期评估阶段，具体内容如下：

（一）评估目的：通过跟踪及评估，保证继任者能得到针对性的指导和培养，实现快速提升。

（二）评估人员：评估人为带教者与继任者，人力资源部负责对继任者的评估信息进行整理汇总。

（三）评估内容：就继任者培养计划半年的实施情况进行面对面的、坦诚的沟通与交流，对继任者半年的成长、得失进行回顾与小结，并结合实际情况讨论是否需要对培养计划进行增改修正。

（四）评估结果：双方的沟通与讨论需形成书面的评估报告提交人力资源部汇总后上报，如未按要求完成的，对相关人员进行考核或取消继任者资格。

第十三条 当继任者的培养计划实施满一年时即进入一年期评估阶段，具体内容如下：

（一）评估目的：检查全年培养计划的实施，检验继任者个人能力的提升情况，淘汰一部分不适合的继任者，补充因为继任者晋升或流动造成的原岗位继任者缺失，适时更新继任者名单。

（二）评估人员：带教者、继任者、推荐人、人力资源部人员。

（三）评估流程：

1、继任者提交“年度继任者培养总结”，阐述年内继任者培养计划的实施情况、继任者本人素质或能力所获得的提升、与目标岗位的要求存在的差距等等（表样见附件）；

2、人力资源部组织带教者及推荐人结合各自的观察和了解，对“年度继任者培养总结” 进行评估，拟定综合评估意见（表样见附件）；

3、人力资源部整理汇总所有继任者评估资料后上报审批。

（四）评估标准及评估结论：评估小组集体商议后，需对该继任者的培养出具综合性的评估结论，评估结论有以下两种：

1、如能按照培养计划内容和要求实施，如期实现个人能力的提升，则评估结论为“按照培养计划继续培养”；

2、如不按要求提交各项资料或经评估发现不适合往管理方向发展或不具备培养潜质、或身体健康状况等不符合任职要求的，则评估结论为“不符合培养条件，退出继任者名单”。

第五章 继任者的晋升

第十四条 继任者的储备只限层级不限部门和专业，在继任者培养计划实施过程中，如相应层级出现空缺岗位，则同一层级的所有继任者均在提升的考虑范围之内，且下一级继任者中特别优秀的还可以越级推荐，并优先选取能力及个人意愿均适合的人员晋升。比如：当人力资源总监岗位出现空缺时，所在的总监（总经理助理）继任者均可竞聘这一岗位，而中层继任者中特别优秀得到推荐的也可以越级竞聘。

第十五条 继任者在晋升前需要进行相应的评估及考核，其中民主评议必须获得三分之二的人数通过，其他还可以采取述职竞聘、笔试考核、讨论投票等多种方式开展，具体选择哪一种方式根据竞聘岗位的不同灵活选择。

第五章 附则

第十六条 本制度由人力资源部负责解释，自颁布之日起实施。

第十七条 记录表格

1、《继任者入选表》

2、《继任者个人信息表》 广西壮族自治区花红药业股份有限公司 2007年8月31日

广西花红药业股份有限公司

继任者入选表 提出部门： 日期： 篇五：继任者计划

维多利商业集团关键岗位继任者计划

一、目的

1、形成企业关键岗位人才储备库，满足集团战略发展与基业长青的人力需求；

2、保证企业关键岗位人员的连续性，尽可能缩短填补关键岗位空缺的周期，解决现有“人才发展跟不上公司发展”“无人可用”、“揠苗助长”等用人问题；

3、提升整体管理水平，为职业经理人搭建明晰的职业发展规划，保持其对企业的忠诚度以及良好的工作绩效。

二、继任者计划体系

（一）关键岗位体系

1、集团部室总监（负责人）；

2、门店总经理；

3、门店副总/总助/财务总监；

4、门店部门经理（负责人）。

（二）能力模型/能力测评体系

1、明确继任计划涉及职位的能力要求；

2、评估现任者和继任候选人的能力现状和潜能。

（三）培养体系

1、为继任候选人缩短与继任职位间的差距提供各种形式的培训；

2、实行导师制度，帮助继任候选人成长。

（四）绩效考核体系

提供绩效考核结果，为继任者评估提供事实依据。

（五）关键人才管控体系

防止关键岗位人员及其继任者的流失，减少企业损失。

三、实施办法

（一）企业战略发展人才需求预测

按照集团战略统一部署，到2017年底，百货及购物中心将扩张到20家。平均每店所需人员按1名店总，2名副总/总助，1名财务总监，6名品类营运部经理，7名职能部室经理（人力行政、安保、物管、品质、营运企划、收银、信息、财务，其中财务部由财务总监兼任负责人）计算，所需人员如下表所示：

（二）企业现有人员盘点

公司现有总助及以上人员（不含集团领导班子）共计62 人，其中集团部室24人，各二级公司38人：

（三）关键岗位胜任力模型建立

集团人力资源部组织，各相关部室共同参与，建立关键岗位胜任力模型。

附件：胜任力模型评价表

（四）评估现任者

1、绩效结果评估

根据绩效考核结果对现任者的业绩现状进行评估；

2、胜任力模型匹配度

直接上级及分管领导通过《胜任力模型评价表》对现任者进行评价，测算匹配度；

（五）制定现任者发展计划

对评估结果按照“九宫格”进行分类，进行不同的发展规划： 胜 任 力 中 匹 配

度

高低低

中

高

业绩现状

（六）选拔继任者候选人

1、培养对象上报汇总

门店领导班子成员、集团及各门店部门负责人每人选定1-3位培养对象作为“接班人”，集团人力资源部进行人员汇总。

附：培养对象上报汇总表

2、培养对象评估（1）360°综合素质测评

通过测评系统对所有上报培养对象进行360°综合素质测评；（2）胜任力模型匹配度 直接上级及分管领导通过《胜任力模型评价表》对培养对象就培养岗位进行评价，测算匹配度；

附件：胜任力模型评价表

（3）九宫图评价

直接上级及分管领导对上报培养对象进行九盒图评价，对人员进行分类： 潜能

高

中

岗位

（4）述职评审

组织培养对象进行述职评审会，就现岗位进行述职，对培养岗位进行设想，评委综合评分。

3、重点培养对象确认

经过上述测评环节后，综合全部成绩，门店领导班子成员、集团及各门店部门负责人最终每人选定1-2位重点培养对象，并与公司签定《重点培养协议书》，搭建储备人才周期滚动培养梯队。

（七）制定继任者培养计划

1、“一带一”导师辅导培养

给每位重点培养对象指定一位导师，导师与培养对象签定培养协议，在培养周期（1-3年）内，导师对培养对象进行全方位特别是测评中凸显的薄弱环节进行定期指导，并做好指导记录，培养对象要做好总结。

2、轮岗培养

有计划地进行岗位轮换，让培养对象全方位地接触到各个业务流程，提升综合素质，对每一轮换岗位做好追踪评价。

3、专项培训

对于培养人的薄弱环节，有针对性地组织专项培训，弥补差距。

4、挂职学习

在必要的情况下，给与培养人3个月以内的脱产挂职学习机会，或资助其进行在不影响正常工作的情况下进行在职深造学习。

5、筹备项目锻炼

安排培养对象辅助筹备项目负责人全面或者在某一模块组织开展新店筹备工作。

6、培养跟踪计划表

（1）人力资源部针对每一位培养对象建立培养档案；

（2）定期（每季度）导师与培养对象进行深度沟通，总结收获与遇到的问题，（3）人力资源部定期（每半年）组织多名导师与培养对象进行座谈，对培养过程中遇到的阻力总结并找出改善措施。

（八）实施具体培养计划

针对重点培养对象的个人不同情况，对其在培养周期内的培养方式进行最优组合，实施培养。

第二篇：论新一代“继任者计划”与“人才管理”

论新一代“继任者计划”与“人才管理”

作者介绍

William J.Rothwell博士，高级人力资源专家、组织发展咨询师、学习与绩效专业资格认证研究员，是Rothwell & Associates.Inc（见www.xiexiebang.com）的总裁，还是美国宾夕法尼亚州立大学人力教育与培养专业的教授，曾出版过人力绩效改进、绩效咨询和组织发展方面的许多专著。在成为大学教授前的20年里，他一直专职从事人力绩效改进和组织发展工作，堪称该领域的专业人员；作为咨询师，他与45家跨国公司保持着合作。自1996年以来，他曾到中国访问71次。

译者介绍

李龙乔，顶尖合力管理咨询（北京）有限公司首席顾问，Rothwell & Associates.Inc中国区代表，人力绩效改进技术咨询顾问，组织发展与变革管理咨询顾问，ICF认证教练，IAF注册引导师。

“继任者计划（SP）”有时会被误认为只是在组织架构图里填上人名，而对“人才管理（TM）”，人们仍处在追寻其意义的阶段。事实上，有效的“继任者计划”专注于个人培养，使其能够承担更多的责任；而“人才管理”则聚焦于如何吸引、培养和留住人才。由此可见，二者在人才培养方面存在交叉性，但“人才管理”还包含人才招聘和保留。

然而对于未来而言，这些有关“继任者计划”和“人才管理”的主流观点是远远不够的，组织机构将需要新一代“继任者计划”和“人才管理”模式（我们将新一代“继任者计划”和“人才管理”，简称为 NGSPTM）。几乎所有业务部门都不会对“人才管理是一项全球重大难题”这一观点表示质疑。在发达经济体中，由于劳动力老龄化，企业退休人数不断地刷新历史纪录。同时，就业增长不足和工资停滞不前致使组织机构需要采取更多措施来提升员工的敬业度，以保持员工的忠诚度。在发达经济体中，业务爆炸性增长、劳动力老龄化、普遍存在的跨国企业人才争夺战，使“继任者计划”和“人才管理”引起了公众的兴趣。

究竟哪种模式能更好地帮助实际工作者理解新一代“继任者计划”和“人才管理”？他们又该如何着手实施NGSPTM？本文将为您解答这些关键问题。

哪种模式能帮助实际工作者理解新一代“继任者计划”和“人才管理”？

“继任者计划”和“人才管理”的所有最佳实践都有一个共同点：它们都由一个战略模型指引。该模型有助于实际工作者对所有个人努力进行系统整合，并将其传达给利益相关者。NGSPTM并不仅仅考虑如何识别、培养和留住有发展潜力的实战型人才，还要考虑工作方法（将改变绩效和晋升可能性要求）、内部专家（高级专业技术人员）、道德观和价值观层面，以及绩效、专业知识转移和社交网络转移的准备工作。NGSPTM往往与职业生涯计划课程相结合。在该类课程中，个人面临的挑战是必须明确自己未来的生活、职业目标，并找出实现其目标的发展需求。

下文对NGSPTM模型中的各个步骤进行了说明。在经历了成功的人力资源转型后，在NGSPTM中扮演的主导角色将是人力资源部门的一项战略选择。

第 1 步：取得承诺，明确职能和目标，并建立问责制

没有高、中、低层各级管理者的完全承诺，任何一项“继任者计划”或“人才管理”方案都将是一纸空谈。因此，保证并保持管理层承诺是关键的第一步。在实施NGSPTM时，管理者们不能只动嘴皮子，还必须身体力行，以坚持不懈的实际行动为其提供支持。为此，管理者甚至还必须为此牺牲一部分个人时间。

组织机构中的各组关键利益相关者，包括高层管理者、中层管理者、一线管理者和工人，在“继任者计划”或“人才管理”工作中扮演着不同角色。这些角色必须任务明确，并传达给各个利益相关者。除此之外，个人还必须履行职责，为结果承担责任。实现这一目标的方法之一，便是将人才获取、培养和保留直接纳入各个管理者的关键绩效指标（KPI）中。另外一种方法是对达到一定人才管理目标的人员实施奖励。当然，“继任者计划”或“人才管理”可能会有许多不同的目标，我们必须明确这些目标，并为其划分优先级。各级管理者只有做到这一点，才能避免“继任者计划”或“人才管理”出现“全而不专”的情况。

“继任者计划”或“人才管理”的典型目标可能包括以下几种：

?在主要领导退休前准备足够的合格替代人选

?为支持业务拓展准备足够数量的合格人员

?从组织机构外部招聘高潜力人才

?培养组织机构内部的高潜力人才

?通过培养自我和他人来对NGSPTM进行角色建模

当然，该类目标可能还有很多，我们应根据业务需求制定相应目标，并使其量化。

第 2 步：明确工作内容、能够胜任该工作的人员以及具备专业知识和特殊社会关系的人员

如果不弄清工作内容以及该工作需要的人员类型，我们将无法实施有效的“继任者计划”或“人才管理”。因此，更新职位描述（描述工作内容）和进行能力建模（描述能够胜任该工作的人员）是必要的。当然，职位描述必须有的放矢，这样才能满足组织机构独特的需求。这一原则同样适用于受企业文化影响的能力建模。

改变工作方式是组织领导者影响组织内部人才需求的一个途径。如果对工作进行外包、内包、简化、过程改进或其他改变，那么完成该工作所需要的能力也将随之改变。这便意味着我们可以通过改变负责人及其工作方式来改变实现组织目标所需要的能力。

新一代NGSPTM在传统基础上加入了其他元素，突出了掌握专业知识，如拥有机构的经验传承或业务专有知识的人员的重要性。这一问题通常可以理解为所谓的知识转移。要解决这一问题，必须围绕技术层面的“继任者计划”开展工作，通常需要实用的解决方案。当有经验的老员工退休或因为其他原因离开组织时，随之而去的还有他们积累多年的社会关系。这些关系非常有价值，因为客户、供应商、分销商和组织的其他主要利益相关者会在合作过程中与组织内部个人建立起相互信任的关系。当这些人员离开后，利益相关者无法马上对其继任者建立信任。因此，必须做好社会关系交接。

第 3 步：评估当前绩效

绩效管理是所有“继任者计划”或“人才管理”方案的核心。个人的晋升不应只以当前的工作表现为准，当然，如果其在当前工作中表现不佳也是不应得到晋升的。有效的绩效管理方案要同时兼顾结果―关键绩效指标（KPI）和关系到工作成败的行为。

第 4 步：从组织内外部招聘选拔合适的人才

保证人才供给的途径有两种―组织内部培养和组织外部招聘。要在人才招聘方面超越其他组织机构，就必须发挥创造性思维。同时，大部分组织领导者还应认真审查招聘启事和其他内部招聘计划，确保为每个空缺岗位招聘到最合适的人才（在一些组织机构中，领导者会隐藏人才）。

此外，人才选拔方式也应加以检验。人才选拔基于哪些标准？这些选拔标准是否基于胜任工作所需要的能力？选拔中是否还采用了其他与绩效关系不大的标准？人才选拔的趋势之一，是采用多种方法来判断求职者是否适合，是否具备胜任工作所需要的能力。

组织机构是否有能力吸引、培养和留住超过传统退休年龄的人才，已经是一个日益凸显的问题。退休人员有一定的吸引力，原因有很多。其一是他们只需较少的培训便可胜任工作，并且生产力高。另外，他们还可以提供指导，甚至管理方面的指导，帮助继任者或经验不足的工人快速成长。

第 5 步：根据战略目标确定未来人才需求

人才需求并非一成不变。组织领导者在寻求战略计划的同时，还必须及时调整人才需求，以确保人员的晋升考虑到了未来的人才需求，而不仅仅只着眼于当下。毕竟人才的培养需要时间，保证人才供给满足组织未来的战略需求才是人员晋升的最终目的。

第 6 步：评估个人的晋升潜力及其价值观和道德观

评估个人的晋升潜力主要指检验其是否能够承担更高一级的责任，通常称为潜力评估。在一个责任等级下表现良好的执行者（由系统化绩效管理人员考核），在承担更高一级责任时表现未必同样出色，因为不同的责任等级对能力的要求不尽相同。常见的潜力评估方法包括管理者提名、多方位评估、心理测试、评估中心、实际工作选拔和工作样本。潜力评估通常侧重于对比个人是否具备更高责任等级所需要的能力，然而最近的言论表明，组织领导者还应对个人进行企业价值观及其道德行为规范方面的考量。

第 7 步：现有人才数据库

在危机情况下，一个组织机构如何能够快速高效地组织人才？寻找人才通常通过私下询问管理者的方式来完成，但这一途径不能保证迅速有效地发现合适的人才。大型组织机构面临着一个特殊的难题―人员数量庞大，而且各有所长，有些甚至是自己领域中的高级专业人才。在必要时要找到合适的人才谈何容易？因此，组织领导者应根据组织机构所面临的问题建立员工能力储备库，以便更快地记录和查找人才。时间是战略的关键，是否能快速找到合适的人才决定着竞争的成败。

第 8 步：个人培养计划

如何帮助个人快速成长，使其能够承担更高等级的责任？最常见的方法是建立个人培养计划（IDP），缩短个人目前具备的能力与获得晋升必须具备的能力之间的差距。许多组织机构都建立了学习管理系统（LMS），使员工能够轻松地找出合适的方法来培养自己的职业能力。通常情况下，IDP会指出人员需要培养的能力、学习方法、可用资源以及学习效果的检测或评估方式。

有的培养方法以集体为导向，如内部领导力培养计划。其他方法则建立在实践基础上，即组织机构给予员工具体的行动学习项目，既帮助其培养自身的职业能力，又为他们提供了相互交流学习的机会。此外，还可根据个人情况因材施教，包括在职学习或在职培训。

第 9 步：通过系统化管理留住人才，保证知识和社会关系的转移

目前很少有组织机构建立系统化的人才保留计划来留住最好的人才。要知道，只有离职面谈是远远不够的，更多的时候，人才保留要视情况而定。遗憾的是，这种“点对点”的方法会带来人员的差别化待遇，招致其他人的不满，最终造成更多人才流失。我们需要的是一个持续的组织方法，充分利用人才保留的最佳实践，通过系统管理来留住人才。

组织领导者还应采取有效措施来转移高级专业技术人员（有时称为内部专家）的专业知识―这些人员不一定会获得晋升，但他们具备某种专业能力，能够解决组织机构遇到的特殊问题。如果他们愿意向其他员工传授自己所知，他们将是最有效的良师益友。

最后，组织领导者还应采取适当措施来转移社会关系。这一步极具挑战性。许多人都建立了广泛的社交网络，以便开展工作。例如，销售人员能够很快找到负责销售决策的最佳人选。当这些销售人员因退休离开组织后，这些社会关系也将随之而去。建立社会关系并不仅仅是相互引见那么简单，还必须使客户以及其他关系人信任继任者。因此，有必要通过一系列项目来培养继任者，让客户对他们建立信任。当然，社会关系并不仅限于销售部门，其他领域也均有涉及，因此社会关系的交接至关重要。

第 10 步：评估结果

“继任者计划”或“人才管理”评估是一个值得关注的问题。许多管理者和人力资源实践者都在思考如何对人才计划进行评估。NGSPTM为其提供了一个良好的思路，即根据计划的初始目标建立指标，以此为标准进行评估。举例来说，人才计划以培养继承者为目标，以应对预期的高层管理人员退休潮。在这种情况下，我们可以按照培养的人才数量及其达到的能力水平来衡量计划的成果，而且可以对其进行跟踪。

实践者们如何着手实施NGSPTM？

启动NGSPTM有三种基本方法。

第一种方法侧重于“替代计划”。虽然常常与“继任者计划”或“人才管理”相混淆，但“替代计划”可以为关键人员或关键岗位提供后备人才，以应对突发性、灾难性事件或员工暂时离岗等情况。人力置换图能方便清晰地勾勒出“替代计划”。虽然许多组织机构都建立了人力置换图，以确保在发生意外事件时能够找到临时或永久的替代人选，但并非所有组织都有此先见之明。“替代计划”是人才计划的基础，且能起到立竿见影的效果。另外，人力置换图还会在管理者之中引起许多疑问，这些疑问将帮助他们进一步完善NGSPTM，使其更加稳固。

第二种方法侧重于自上而下的“继任者计划”或“人才管理”，通常以高层管理团队评估为起点。这一方法的优点是，有助于高级管理人员熟悉“继任者计划”或“人才管理”并参与其制定过程。其不足之处在于，要向组织机构低层人员推行这一计划，因此必须具备适当的基础设施（例如稳健的人力资源管理系统和可靠的人力资源专业人士）来支持计划的实施。

第三种方法则是找出组织机构的薄弱点，在该处进行“继任者计划”或“人才管理”试点。这种方法非常有效，因为它只需依靠试点组管理者的支持，而不必等候 CEO 从百忙之中抽身。如果试点成功，则可以像滚雪球一样将该计划推广到其他组。

综述

几乎所有业务部门都不会对人才管理是一项全球重大难题这一观点表示质疑。发达经济体将面临着生育高峰期出生人口带来的退休潮。发达经济体面临着激烈的人才竞争―常见于跨国企业之间，并且需要推迟退休和大量人才来推动业务的爆炸性扩张。

传统的“继任者计划”和“人才管理”已经无法满足新的经济形势对于企业和人才的需求。组织机构需要转换新的思路，不断更新人才和继承者管理计划。

第三篇：培训计划

培训计划：

一、培训目的

1、让新员工了解公司概况，规章制度，组织结构，使其更快适应工作环境。

2、让新员工熟悉岗位职责，工作流程，与工作相关业务知识以及服务行业应具备的基本素质。

二、培训对象

公司所有新进员工

三、培训时间

新员工入职培训期1个月，包括2-3天的集中脱岗培训及后期的在岗培训。

四、培训方式

1、脱岗培训：采用集中授课的形式。

2、在岗培训：采用日常工作指导及一对一辅导形式。

五、培训教师

行政人事部负责人、店面经理、助理店长、在某方面具备专长和特殊技能的老员工

六、培训教材

公司简介、公司管理制度、部门管理制度、职位说明书、案例

七、培训内容

课表

工作岗位介绍、产品知识、销售技能和技巧； 公司概况、企业经营理念、企业文化、规章制度。

1、书面考核。行政人事部统一印制考试受训者。脱岗培训中使用。

2、应用考核。通过观察测试等方法考查受训者在实际工作中对培训知识或技巧的应用。由部门直接上级、同事、行政人事部共同鉴定。

九、培训效果评估

行政人事部与新员工所在部门通过与受训者、教师、助理店长直接交流。跟踪了解培训后受训者的工作情况，逐步减少培训内容的偏差，改进培训方式，以使培训更加富有成效，达到预期培训目标。

第四篇：培训计划

技术支持方案

本项目设备的原生产商及售后服务公司在内蒙古自治区指定我公司为专门的技术支持与售后服务机构——客服中心。公司同时均为我公司提供了优秀技术雄厚的技术力量支持，1.为我公司培养了一支优秀的售后队伍。

我公司将指定专职服务经理来负责本项目的技术支持与售后服务的统一协调客服中心。我公司十分重视技术支持与售后服务工作，成立了客服中心，专门为各类工程项目提供统一的技术支持和服务。客服中心拥有一支技术力量雄厚的技术服务队伍，由一名客服中心经理、数名售后服务人员组成，负责统一接受和处理各地的售后服务需求。客服中心已经为多个大型信息系统提供了售后服务，在多年的服务过程中积累了丰富的工作经验，能够为用户提供准确、及时、优质的支持与服务，深受用户好评。

2.客服中心成员均具备如下基本条件：

 具有独立工作能力，能够独立地分析问题、解决问题；  丰富的售后服务工作经验；

 具有良好的表达、理解和沟通能力；

 对待工作认真负责，信守“客户至上”的原则。3.专职售后服务组织

我公司将为本项目设置专职服务工程师，专门负责本项目技术支持与售后服务的接口与协调工作。

4.客服中心响应流程

在出现技术支持与售后服务需求时，用户与客服中心专职工程师取得联系，技术人员会根据用户的需求给予相应的解答和现场处理。

用户也可直接与客服中心本部的客服经理取得联系，得到相应的技术支持与售后服务。对于客服中心接收到的一切支持与服务需求，客服中心都会对需求内容、处理办法进行汇总，并录入客服中心的技术支持知识库中。技术支持与售后服务的响应流程如下图所示：技术支持工程师队伍每天24小时在线对客户遇到的技术问题进行解答；对于客户的一些技术问题，如果通过电话支持服务不能完全解决，将指导我公司工程技术人员处理故障，提供应急策略。

5.服务规范

我公司为了更好地为用户服务，制定了相关服务规范。技术服务人员在为用，以此服务规范自我约束、自我监督。6.规范的服务行为

为了保证客服中心能够提供让用户满意的服务，我们制定了相应的技术支持 与售后服务行为规范：客服中心行为规范客服中心所有人员在接到用户电话时，必须使用礼貌用语，如：“您好”、“请”、“谢谢”等。客服中心所有人员必须对用户提出的任何问题给予耐心的解答，不得以“不知道”、“这不是我们的服务范围”等用语回答客户；对于无法立即回答的问题要向

用户说明原因，并告知用户解答时间。客服中心对用户的一切服务需求必须给予正确、实质的响应，为用户提出合可行的解决方案。在客户现场工作时，工程师必须严格遵守客户方的管理规范和管理制度，并严禁接受客户馈赠。严禁在客户现场吸烟、玩游戏及做与工作事情。

除非工作需要并获得客户许可，否则不得使用客户的电话。除非工作需要并获得客户许可，否则严禁在客户现场上网。

未经客户许可，不得擅自登录客户系统，不得擅自打开客户的设备。调整客户原有（尤其是正在使用的）设备（包括参数调整）之前，必须获得用户的许可。施工结束后，必须将实施现场清理干净，并经客户检查后方可离开。无论任何情况，不许与客户发生争吵。

7.严谨的服务制度

为了更好地完成对本项目的技术支持与售后服务工作，我们将对参与本项目技术支持与售后服务人员进行统一的培训和管理，制定专门的服务制度，将人员管理、各项业务指标与本项目的系统特点相结合，以严谨、一贯化、制度化、高效率为主要特色，强调统一纪律、统一指挥、统一步调、统一制度、统一执行。

8.高效的服务模式

采用两级服务体系和实行规范管理的成效，主要体现在反应快速、行动迅速等雷厉风行工作作风的形成。我公司客服中心规定员工在技术支持与售后服务上

一定要做到准确、迅速。通过形成这种快速敏捷、雷厉风行的作风，为用户提供满意的服务。

9.服务方式与响应时间

我公司为用户提供全方位的技术支持与售后服务，保证用户能够及时、便捷地获得所需的服务，主要的服务方式包括电话、传真、远程支持、邮件、网站、现场服务、投诉受理等，另外我们制定了用户重要会议期间的特殊服务预案。

服务响应时间：服务类型定义响应时间电话支持电话解答简单问题，指导排除简单故障7×24小时 设备软件技术性故障设备发生软件技术性故障在30分钟内进行响应并提出初步的处理意见，电话远程指导排查故障，若无法电话远程解决，将在2小时内到达现场，48小时内解决问题。设备硬件故障、备品备件更换硬件故障设备或备件的更换在30分钟内进行响应并提出初步的处理意见，2小时内到达现场，确认硬件故障后按原厂家流程办理快速返修，并用备品对故障设备进行更换。

10.定期巡检

主动到客户现场进行巡检，预防性故障对各使用部门1次/1个月；电话服

务我公司客服中心全部人员的手机24小时开机，确保用户能够及时与技术支持人员取得联系。保证7×24小时响应用户的技术支持与售后服务需求，并保证对电话服务请求进行实时响应。

用户可以通过客服中心热线电话得到支持和服务，在非工作时间，用户可以通过手机与专职服务经理或客服中心技术人员取得联系。

在接到用户的技术支持请求或故障报告后，我公司客服中心将立即以电话方式同该单位技术人员取得联系，详细了解其所需的服务内容，提供相应解

答，并且填写详细的记录表单。

对于技术咨询，技术人员会结合实际情况及时为用户提供相应的答复；对于系统运行故障，技术人员首先会了解与故障有关的详细情况，同时就近派出我公司人员到达故障现场，进行系统分析，逐步排除故障。

11.邮件服务

用户技术人员可以通过电子邮件将技术支持需求发送给客服中心，专职服 务经理或技术人员在接到报告之后会立即与用户取得联系，为其提供相应的技术支持服务。

12.现场服务

我公司将会为用户提供快捷的现场服务。对于需现场解决的问题，我公司 各客服中心技术人员会在第一时间内到达服务现场，提供一级现场服务响应，尽快解决问题。对需要更换的设备或部件，我方将调动备品备件资源进行更换，恢复系统运行。总之，我们承诺尽最大的努力解决系统的问题，保证在最短时间之内恢复。系统正常运行或者提供应急策略。对于技术故障，我们保证故障不解决，技术人员不撤离。

13.投诉受理服务

为了提高服务质量，加强与客户的沟通和交流，我公司设立多种客户投诉渠

道倾听客户对售后服务的意见。我公司指派专人负责24小时集中受理客户投诉，它通过客户投诉处理系统把用户投诉转到相关责任部门去处理，并跟踪和记录处理过程。在投诉处理过程中，投诉受理人员会主动征询客户意见，如客户对处理结果不满意，将重新启动客户投诉流程，直至客户满意关闭投诉。

14.服务期限与范围

我公司保证提供的货物是全新的、未使用过的，采用的是最佳的材料和一流的工艺，并在各个方面符合用户招标文件要求及本投标书技术描述中规定的

质量、规格和性能要求。并提供1年免费售后服务。15.支持与服务流程

在用户需要技术支持服务时，可以以热线电话、传真或者电子邮件的形式通知客服中心，客服中心的技术人员将在第一时间与用户联系，了解用户的确切需求。如果是系统运行问题，技术人员将会对问题的相关现象进行详细记录，同时为用户提供解决方案，或者告知明确的答复时间，随后组织相应的技

术力量对问题进行分析，制定解决方案。在系统运行过程中，出现的故障主要存在以下几类：操作错误、软件错误、配置错误、硬件故障。客服中心在得到了用户的故障服务请求之后，将充分搜集故障信息，分析故障的性质和类型，根据不同的故障制定相应的解决方案，视具体情况对用户进行电话支持或者现场服务，必要时协调设备厂商的技术人员共同研究并解决问题。

第五篇：2017培训计划（范文）

江西省利凯化工有限公司 2018安全生产培训教育计划

一、培训目的

为了及时有效地对所有从业人员进行安全知识的学习，落实国家安全生产法律法规及公司安全规章制度的要求，提高广大员工安全知识水平和安全操作技能，以减少和避免各类安全事故的发生，特制定公司2018安全培训计划，以此来规范公司各类安全培训的管理，保证安全培训教育工作井然有序地开展和落实，确保培训效果及质量。

二、培训目标

1、主要负责人、分管负责人、安全管理人员持证上岗率为100%。

2、特种设备操作人员、特种作业人员持证上岗率为100%。

3、新员工参加三级安全培训、转岗换岗员工培训合格上岗率为100%。

4、员工每年安全再培训参训率为100%，一次培训合格率≥98%。

三、培训内容

1、国家及地方安全生产法律法规标准、新出台政策文件通知;

2、公司安全管理制度、安全操作规程及相关安全通知文件;

3、安全管理方法知识;

4、危险化学品、机械、电气、防火防爆、交通安全技术知识;

5、职业卫生安全防护知识;

6、劳动防护用品器具使用、操作、维护知识;

7、公司事故应急救援知识及事故模拟演练;

8、事故案例分析总结。

四、培训形式

1、单位主要负责人、安全管理人员、特种作业人员按上级要求集中到九江安培中心或组织到省级培训单位参加学习，并取得资质。

2、其他员工参加本公司定期组织的安全培训学习。为最大限度保证培训的实效性和渲染力，在进行培训时要以激发员工的学习兴趣为导向，以提升员工的安全素养为目标，灵活创新培训形式，尽量采取职工喜闻乐见、公众易于参加的形式，让员工在无形中受到启发，受到教育，进而达到培训目的。可采取的培训形式有：

a、采用ppt课件授课。

b、召开班前班后会讲解。

c、现场操作演示、展示。

d、事故模拟演练。

e、事故案例分析。

3、邀请上级主管单位领导及安全生产管理领域专业人员来公司授课指导学习。

4、积极联系管理人员和员工代表到安全管理先进单位参观交流学习。

五、培训时间

1、管理人员和特种人员培训取证按照上级部门安排的时间进行培训学习。

2、员工培训学习：

a、每月组织员工在班前或班后1次培训,每次1个学时。b、8月份高温停车期间组织员工培训：3天24个学时。

c、8月份高温停车期间邀请专家讲课至少1次：4个学时。d、8月份高温停车期间到先进单位学习至少1次：4个学时。e、新员工岗前培训：理论培训3天24学时，实践培训7天56学时。

六、培训要求

1、各部门要充分认识到教育培训工作在安全管理工作中的重要性，教育培训是端正职工安全态度、强化职工安全意识、提升职工安全知识、提高职工安全素养的重要手段。因此各部门务必按照计划安排要求，如实开展培训工作，若由于特殊原因需要更改培训计划的，须向安全环保部提出申请，并根据实际情况安排临时计划，以保证所有人员都能接受培训教育。

2、在每次培训前，需要责任部门提前做好培训所需的各项资源(如培训教材、电脑、投影仪、相机、教学器材设施、培训场所等设施)的准备工作，同时明确培训讲师，培训讲师要做好授课各项准备工作。

3、每次培训后必须对培训效果进行考核，考核形式有：答卷、现场提问、现场操作演示等，考核后必须形成考核记录及总结性评价。

4、所有安全培训教育必须做好相应的记录档案管理，相关要求如下： 每次培训必须有培训教材、培训照片、签到表、记录表(具体表格样式详见附件二)。

a、培训教材要结合本次培训内容进行编写，内容要充实全面实用易懂。

b、培训过程中必须保存相应的影像资料。

c、培训实行本人现场签到制，参训人员必须本人在签到表上签字确认参训。

d、以上培训资料需专人保管，以备查验。

5、公司各级部门应为安全培训教育提供各方面的资源支持，以保证培训的质量及效果。

七、考核要求

1、未按照培训计划开展培训的，对责任部门罚款200元，参训率达不到要求的，对责任部门罚款50元，合格率达不到要求的，对责任部门罚款50元。

2、培训工作准备不到位，敷衍应付的，视情况对责任部门罚款50-100元。

3、培训记录不全、不完整、未规范存档的，视情况对责任部门罚款20-100元。

4、参加学习人员按要求集中精力学习，学习课时不能少于规定时间。学习期间不得做与学习无关的事。

5、企业主要负责人和安全生产管理人员要带头学习、带头讲课。

6、培训考核不合格者，停工学习，不能单独上岗操作，学习期间工资按学习工资标准发放。屡次不合格者作辞退处理。

江西省利凯化工有限公司 2018年1月23日