罗哲夫副行长在对公信贷经营职能整合及对公营业网点转型工作座谈会上的讲话

第一篇：罗哲夫副行长在对公信贷经营职能整合及对公营业网点转型工作座谈会上的讲话

罗哲夫副行长在对公信贷经营职能整合及对公营业网点转

型工作座谈会上的讲话

发布者: 刘文平(liuwenping.zh)发布时间:2008-10-31

情 况 通 报

第36期

建设银行行长办公室

二○○八年十月十六日 按：2008年10月8日，总行在河北石家庄组织召开了对公信贷经营职能整合及对公营业网点转型工作座谈会，罗哲夫副行长出席会议并讲话。现将罗行长讲话印发，请各分行认真组织学习，按照会议精神和加快推进对公业务转型的相关要求，结合各行实际情况，加强领导，统筹规划，积极稳妥地推进对公信贷经营职能整合及对公营业网点转型工作。

在对公信贷经营职能整合及对公营业

网点转型工作座谈会上的讲话

罗哲夫

（2008年10月8日）

同志们：

今天的座谈会很重要，主题有两个，一是对公信贷经营职能整合工作试点交流，另一个是讨论对公营业网点转型实施方案，实质都是对公业务体制改革和业务转型问题，是对公业务系统贯彻落实全行战略转型要求，深化内部改革的重要举措，具有重要意义。

首先通报一下今年1至9月份全行公司业务运营情况。截至9月底，全行公司业务总体运营良好，实现了业务增长、资产质量、经营效益的协调统一，呈现出六大特点。

一是企业存款新增逐季回升，基本完成序时进度计划。9月底，全行本外币企业存款比年初新增2985.6亿元，增幅10.32%，计划完成率74.47%。其中，一、二、三季度分别新增653亿元、997亿元和1336亿元。

二是严控对公信贷总量，信贷投放同比增加。9月底，公司类人民币贷款比年初新增2543.4亿元，同比多增438.8亿元，三季度控制计划完成率99.46%，完成全年计划93.68%。

三是信贷结构调整成效显著，积极支持“三农”和小企业贷款。8月底，全行退出贷款客户退出额371亿元，完成全年退出计划70%；涉农贷款较年初新增959.57亿元，增幅22.6%；小企业贷款较年初新增359.2亿元，计划完成率71.84%。

四是客户结构持续优化。8月底，A级（含）以上客户公司类非贴现贷款余额占比91.9%，比年初提高1.49个百分点。

五是资产质量向好，不良贷款继续“双降”。8月底，本外币对公不良贷款（含贴现）余额661.6亿元，比年初下降80.9亿元，不良贷款率2.45%，比年初下降0.58个百分点。

六是对公中间业务收入增长率居四行首位。前8个月，实现对公中间业务收入158.3亿元，同比增长率203.29%，完成全年计划的99.46%。

这是前9个月全行公司业务的几个亮点，当然也存在一些问题。一个是不良贷款有反弹迹象；另外一个与今天的座谈会主题直接相关，就是对公业务转型推进速度还比较慢，主要有三方面原因：一是各分行思想认识不统一，对对公业务转型的重要性、紧迫性认识不足，对公改革不理想；二是全行情况比较复杂，区域环境、客户结构、管理基础都不一样，各分行需要根据具体情况，探索转型路径，客观上造成各分行推进模式和程度的不一致；三是总行推进力度不够，相关的考核激励、系统支持、流程再造等配套改革措施未及时跟进，直接影响了改革进程。今天各分行总结交流了对公信贷经营职能整合工作中的好做法、好经验，分析了整合工作中存在的主要问题，提出了进一步推进整合工作的措施和建议，对《对公信贷经营职能整合优化方案》和《对公营业网点转型实施方案》提出了很多很好的意见和建议，这些都非常好，对下一步完善两个方案有很大帮助，是这次座谈会的重要成果。

下面，我就进一步推进对公信贷经营职能整合和对公营业网点转型讲几点意见。

一、充分认识对公业务转型的重要性和紧迫性

实施对公业务转型是我们主动适应外部环境变化、提高对公业务盈利能力和可持续发展能力的必然选择。从内部看，目前我行对公信贷业务存在经营层级低，集约化水平不高，客户服务能力不强；基层行风险管理水平不高，经营链条过长，市场反应能力和市场竞争力受到影响；支行“吃大户”现象较为严重。下一步，总行将提出对公业务转型的目标和方向，明确推进时间要求，各分行要统一思想、高度重视，认清对公业务转型的重要性和紧迫性，按照总行统一要求和部署，抓紧启动相关工作，不能再像过去那样，可快可慢，可做可不做。

二、公司业务转型的内容和工作重点

（一）实施对公业务转型要做到三个转变

一是在盈利模式上，要从以利差收入为主向利差和非利差收入并重转变，提高对公业务非利差收入的总量和占比，进一步优化业务结构。

二是在经营模式上，要从过去分散经营向相对集中的分层经营转变，把大中型客户经营重心上移至二级分行及以上。

三是在公司业务组织架构、营销服务渠道上要由过去以依靠基层网点为主向专业化经营机构转变。

（二）实施对公业务转型要把握三个重点

第一是调整优化业务结构，过去各分行作了很多工作，包括中间业务、国际业务、小企业业务取得了快速发展，整个业务结构发生了巨大变化，下一步还要继续做好业务结构调整。

第二是经营重心要上移，对公营业网点也要同步进行转型，根据大中小型客户需求特征、风险特征，提升大中型对公客户经营重心，优化业务流程，建立客户分层的营销服务体系。

第三是建立专业化的经营机构，要按照专业专注的原则，对业务流程主要环节进行细化，组建对大中型客户服务团队，包括产品经理、客户经理、风险经理组成专家团队，提高客户整体营销服务能力。

（三）实施对公业务转型需落实几项内容

对公业务转型跟零售业务转型不一样，难度较大，涉及面广，有一些问题到今天为止也没有找到好的解决办法，还没有定论，这次座谈会正是要集中大家智慧和经验，针对存在问题，研究探讨解决方案。会后将根据大家讨论的情况对两个方案进行完善修改。

在推进对公业务转型中，对于能看清楚的、现有条件能做的，各分行要加快进度。

1．明确城市分行经营中心和城区支行的职能定位，提升对公业务经营层级。

将大中型对公客户经营重心提升到二级分行及以上，二级分行作为对公业务牵头营销平台、风险控制平台、产品创新与推广平台，承担对公授信客户主要经营职能，集中精力做好信用风险控制和复杂、高附加值产品的提供，成为对公业务责任风险主体和利润中心。当然也要充分评估上移和集中对市场竞争力和营销能力的影响，重心上移要和二级分行的直接经营能力相适应，还要适应市场环境和客户需求。例如，对于发达地区的县级支行和不发达地区的县级支行就不同，发达地区县支行要有经营中型客户的职能，大中型客户都集中到二级分行可能导致客户服务半径过大，影响客户服务效率。《对公信贷经营职能整合优化方案》中的四个模式，包括北京模式、上海模式、河北石家庄模式和河南事业部模式，实际上有共同的地方，都是将大中型客户经营重心向上提升，但也有差异，大家可以进行比较。比如北京模式，经营重心上移了，但经营大中型客户的综合性支行比较多。上海模式，则通过设立五个大客户部，集约化程度更高一些。但是，北京模式不改变原来核算考核体系，做起来相对简单。四个模式提供给各分行借鉴，但不能哪种模式简单就采取哪种模式，经营大中型客户的机构不能太多。

2.强化专业专注和集中经营

郭树清董事长昨天在深入学习实践科学发展观活动动员暨试点工作总结大会上强调要进一步推进专业化营销服务机构和体系建设，各分行要按照董事长讲话精神，把公司业务中较容易分离出来的业务板块分离出来，研究建立专业化经营机构，例如年金中心、造价咨询中心、小企业中心、票据中心，甚至房地产业务也可以建立专业化经营中心。

3.加快对公营业网点转型

总行已经起草了《对公营业网点转型实施方案》，提出了对公营业网点要按照金融中心、商务中心和结算中心进行差别化建设。金融中心要以新建为主，利用现有的网点不一定很合适，还可能影响零售客户服务。例如，上海五个大客户部，都可专门建设成金融中心。商务中心可以依托现有网点建设，选择既有办公空间也可处理柜面业务的网点改造。金融中心和商务中心都属于专业化的营销服务机构，各分行要抓紧建设。

三、推进试点工作的相关要求

对公业务转型是一项重大的系统工程，涉及组织架构、运营模式、流程优化、信息系统、激励约束机制、专业机构建设等多项改革和调整。对公业务转型成效不是一两年能体现出来，各分行在推进对公业务转型中，要以是否有利于提升市场竞争力、有利于提高客户经营服务水平、有利于风险控制为标准，要坚持统筹兼顾、稳步推进原则，妥善处理好各方面的关系。对公大中型客户经营重心上移是总行提出的明确要求，大家要抓紧推进，但在具体制定方案时，经营重心上移要适度、循序渐进。为了加强推进对公信贷经营职能整合，扩大试点范围，总行确定天津、河北、上海、安徽、福建、山东、湖南、广东、重庆、云南、大连、苏州等十二家分行为第二批试点分行。

（一）高度重视，加强领导

各试点分行要成立对公信贷业务经营职能整合和对公营业网点转型实施领导小组，加强对整合和转型工作的领导，由一级分行主要负责人任组长，对公业务部门和主要中后台支持部门主要负责人任小组成员，安排专门力量，精心组织，周密部署，切实抓好试点工作。

（二）制定方案，稳步推进

各试点分行要综合考虑实际情况，根据总行相关要求，制定细化实施方案，并于2008年11月底前将实施方案上报总行。各试点分行中后台部门要在业绩考核、资源配置、业务流程优化、信息系统优化等方面给予配套支持，完善相关配套措施和配套政策。

（三）统筹规划，实施推广

试点分行要按照循序渐进原则，先选择部分城市二级分行进行试点，在2009年上半年前完成对公信贷业务经营职能整合试点工作，下半年在辖内推广到位。在总结经验基础上，完善实施方案，2009年下半年在全行组织推进信贷业务经营职能整合工作。

最后我再简单讲一讲后三个月的重点工作。

一是要管住资产质量。现在宏观经济形势出现不好的迹象，一些企业经营困难，特别是部分出口型企业和房地产企业出现风险，各分行要高度关注，加强研究分析，提前采取行动。

二是规范贷款承诺业务管理。今年以来信贷承诺类业务高速发展，引起监管部门及行领导的高度重视，银监会已提出整改意见。近期下发的三个文件《关于规范贷款承诺费收取的紧急通知》、《关于规范贷款承诺费账务核算的通知》、《关于严格执行贷款承诺费账务核算的紧急通知》，对承诺业务进行了规范，大家要严格执行。一是按照银监会的要求，停止执行“以承诺的贷款额度为基数收取承诺费”、“贷款承诺费的收取时点应早于贷款发放”两条规定，对贷款承诺费的收取仅限于“自合同生效后约定的提款开始之日起，以未提取的贷款额度为基数收取，提款期结束则未提取的贷款额度失效，不再收取承诺费”；二是按照国际会计准则的要求，按照贷款期限分期核算贷款利息收入的承诺费收入，并对今年的相关收入进行账务调整。各分行要高度关注并严格执行上述文件的有关规定。

第二篇：在全市邮政经营工作座谈会上的讲话

同志们：

今年前四个月全市邮政整体经营形势良好，业务收入进度完成较理想，居全省第一位，增幅列全省第二位，收入绝对值在全省排名第四位，已迈入提速发展阶段。会上，朱局长和付局长针对各专业讲了很好的指导意见，对各项业务的操作性很强，希望大家能够仔细领会、认真贯彻执行，在工作打法上要依据讲话精神落实好。下面，我就企业当前的经营情况进行几个方面的简要分析，对下步工作讲两点意见。

一、全市邮政当前存在的主要问题

（一）业务发展结构调整任重道远

从1-4月份经营情况看，业务收入比重不尽合理，储蓄业务定活比例偏低，保险业务除分红险外其他险种发展缓慢，速递送包送款业务下降，快包占包件收入比重有所降低，普通汇款的下降带来2小时汇款和即时汇款也随之下滑。邮递类业务所占比重同比下降了1.42个百分点。邮递类业务作为邮政的核心业务，我们规模还不够大，持续发展的能力还不强，邮政业务的结构性矛盾使全市邮政存在着不稳定性。邮递类业务发展的长期性与邮政储蓄改革的即将实施，无疑增加了我们优化业务结构的紧迫性，要求我们切实将立足点放在自身的努力上，有意识、有计划、有目标的加快邮递类业务的发展。邮递类业务的发展，需要企业能力的全面提升，是一个企业综合素质的体现，人员素质要匹配，体制、机制要适应，网络能力要配套，因此，现阶段我们认真落实好年初安排部署的各项重点工作，是全市邮政优化业务结构，实现可持续发展的需要，必须切实加快各项工作的推进速度，加快完善、增强邮递类业务发展所需要的综合配套能力，支撑邮递类业务加快发展。

（二）各项业务收入不平衡性显现突出

尽管全区业务总收入完成比较理想，同比增长幅度较大，形象进度超计划1.26个百分点，超省局计划1.98个百分点，但各项业务发展不均衡，汇兑业务（-21.41%）、包裹业务（-10.89%）呈负增长；函件、集邮、零售、储蓄、特快、物流、机要及其他业务8项业务也均低于全区平均进度，十个单位邮储净增额未达到70%。前四个月主要由于储蓄、保险业务和函件、特快业务增幅较快，共增加收入652万元，带动了全局总收入的快速增长。尤其金融类业务所占收入比重过高，已达到74.71%，没有形成全市邮政各项业务全面发展的健康态势。

（三）业务成本支出偏高

1-4月份，全区实现业务成本6418.04万元，同比增长12.63%，比去年同期增幅高10.29个百分点，业务费、修理费、运输费、工资及福利费均有不同程度的增长。从各县局完成情况看，克山、拜泉、龙江、讷河、克东、甘南、富裕七个县局超过全区平均增幅，其中克山、拜泉、龙江、克东四个局总支出增幅高于总收入增幅。全市修理费、运输费和业务费酬金比例增长过快，岗位工资和劳务工保险费共增加近100万元。各局要进一步加强成本费用控制，明确费用开支范围与标准，压缩管理性及非生产支出，规范代办费、劳务费支出，制定业务费控制目标与措施。

（四）收支差额完成不理想

1-4月份，全区收支差额实现-167.86万元，同比减少352.22万元。除拜泉、依安、讷河、富裕局完成收支差额计划进度外，其余各局均完成不理想，其中克东、泰来局已超额完成负差计划。部分局还存在着量收不同步，列收不及时等现象，人为造成了诸多不可比因素，影响了全市邮政经营分析的准确性。在这里强调，市局对年初向各单位下达的收支差额计划不再做调整，收支差额完成不理想的局必须通过奋力增量、增收、增效，确保二季度末完成50%的目标。

（五）营销体系建设转换步伐有待于进一步加快

目前，以客户为中心的营销理念已逐步渗透到邮政企业经营发展之中，营销已成为经营工作的重要组成部分，贯穿于经营服务的全过程。从XX年到XX年我们基本上完成了从全员营销向专业营销的转变，但目前个别县局仍然以全员营销为主，专业营销为辅，全区各单位要加快营销体制转换步伐，切实增强专业开发市场的能力，以适应市场经济的需要。当前我们正在由专业营销向项目营销转变，以项目来牵动全区的业务发展，要通过深入研究项目，为用户提供操作性强的营销策划方案，通过有效的组织和宣传，达到我们的营销目的和效果。同时，我们将大客户营销服务工作作为营销重点，实施大客户分级管理，建立并推行客户经理制和项目负责制，妥善处理综合营销与专业营销的关系，充分发挥邮政经办多项业务的优势，切实按照大客户的个性化需求提供一体化、综合性服务。目前从整体上看，我们对市场营销还缺乏深入的研究，企业的营销层次与水平还处于初级阶段，营销组织策划能力还有待于加强，大客户开发、管理、维护没有形成规范的流程。各局要进一步加快营销体系建设，整合营销资源，组织好各种营销力量，使营销工作尽快进入到规范有序、协调高效的轨道。尤其是营销体系建设步伐较慢的局要尽快跟上市局思路，逐步提高市场营销层次与水平。

（六）服务能力和职工素质亟待增强和提高

今年是我省邮政服务年，目前网点的服务意识、服务能力、服务态度、服务水平、服务技巧等仍需进一步加强，低层次服务问题依然在一定程度上存在。各局要充分认清服务工作的重要意义，认真研究服务问题产生的深层次原因，制定切实可行的综合解决方案，力争各类服务问题都能及时有效地解决，保证经营工作的正常开展。

二、围绕提速发展，正确处理好速度、质量和营销方式的关系问题

经过七年的努力，全区基本解决了吃饭问题，实现了整体扭亏，根据我局实际，我们提出了提速发展。那么如何才能实现提速发展呢？

（一）要抓发展速度，壮大各项业务发展规模

提高业务发展速度既是邮政企业自身发展的需要，也是用户的一种需求。当前我们面临的外部环境较好。一是振兴东北老工业基地的具体措施正在实施，招商引资的步伐正在加快，各地财力状况有所缓解，gdp每年都以两位数的速度增长，地方经济发展加速，必然给邮政的发展提供很好的机遇。二是建设社会主义新农村、邮政服务“三农”打开了邮政为农村、农业、农民服务的渠道，为邮政开发农村市场奠定了很好的基础。因此我们提速发展应该抓住这两个大环境的有利契机，做大各项业务发展规模。从内部环境看，一是经过七年来的努力，我们员工的思想面貌发生了深刻的变化，通过这些年来的一系列改革和各种激励政策，使职工对邮政的发展和未来充满信心。二是业务发展的基础得到了拓展。目前共有八大业务，细分为102种，对邮政今后的长远发展和为用户提供个性化服务奠定了良好的基础，拓宽了发展空间。三是邮政的科技含量水平在不断提升，为邮政的发展奠定了技术基础。绿卡网、综合计算机网，中心局的网络改造，以及量收系统、名址中心的建设，都为邮政发展提供了支撑。四是历史遗留问题得到了根本解决，明晰了产权，挤掉了收入水分，解决了欠缴欠付资金，使我们得以集中精力抓发展。五是企业的基础工作和服务工作得到了改善，邮政的知名度在社会上有了提升。六是我们的合作领域越来越宽，由独家经营发展到多领域、全方位的合作，我们不仅与通信运营商，跟保险业、银行业，乃至与一些物流企业都在搞强强联合，包括与公安、司法部门合作二代身份证、法律文书，以及与技术监督局的代码证合作。要实现提速发展就必须考虑规模，保证业务结构齐全、完整，大业务要抓，小业务也不能扔。小业务不去抓，永远也发展不到，大业务不去抓，终究会萎缩。所以一定要把规模做大，这是实现提速发展的前提。

（二）要抓发展质量，关注企业效益

质量问题就是要把业务做强，实现效益最大化。业务发展质量问题的好与坏直接影响到我们的收益水平，影响到我们的效益。

一要坚持增收无限，节支有度的原则，做好预算制管理。目前我们的业务费、修理费、运输费等部分变动成本费用及部分县局成本支出偏快，各局要予以认真分析，在努力增收的同时，进一步加大对成本费用管理和控制力度，严格执行成本预算，控制各类非生产性支出，杜绝计划外工程和预算外支出项目。二要不间断地优化生产流程，合理确定编制人员。我们现在的生产流程和用工还存在着不合理的地方，一定程度上人浮于事的现象仍然存在。有些工种业务发生变化后，流程不做调整，就出现一些梗塞的问题。要根据精简机构、合理分工、减员增效、扁平化管理的原则，做到人员合理交叉兼职，充分发挥综合台席的作用。三要加强量收系统管理工作，确保应收尽收。个别局仍存在量收不同步的现象，要强化对收入的监督管理，确保各项收入真实、及时、足额列收，推动量收工作的有效开展。四要深入探究投入产出关系，有所为有所不为。要认真研究如何用最少的投入来产生最好的效益，我们反对高投入，低产出，对暂时有效益，长远无效益的业务要坚决舍弃掉，要有取有舍。五要积极清理应收欠款，减少坏账损失。各局要高度重视业务欠费问题，深入进行业务欠费账龄分析，根据各项欠费的不同状态制定清欠目标，研究清欠办法，细化清欠措施，明确清欠责任，逐步减小业务欠费规模，并着力控制新增欠费的发生。六要努力盘活资产，使有限的资产发挥应有的作用。

（三）要抓营销方式的转变，适应市场需要

发展速度是前提，发展质量是目的，营销方式是手段。经过两年多在市场中的锤炼，我们的营销工作正在由单纯的全员营销向专业营销、项目营销、大客户营销、数据库营销、积分制营销和直复营销等转变，由分散的组织运作向统一主题、统一行动的集中式营销转变，并取得了阶段性成果，初步确立了现代市场营销的理念。

一要将专业化经营体制改革进一步引向深入，逐步形成专业主导全区经营的格局。要继续完善专业核算，对专业经营成果进行记录、反映、监控和考核，使专业自觉地将经营活动纳入效益轨道。今年全市邮政面临复杂多变的外部形势，金融市场正在发生深刻变化，速递、物流、报刊发行等市场全面开放，都将进一步加剧邮政业务的市场竞争，我们在做好深化改革的同时，要充分估计、全面应对各种形势变化带来的经营压力，强化专业营销，提高专业统领全区的能力。专业局要加强市场需求分析与把握，开展各项业务营销活动，逐步增强市场营销组织、策划与控制能力，满足用户需求和创造用户需求，实现企业的增收创效，进而增强企业的整体市场竞争力。

二要抓好项目营销，以项目牵动各项业务发展。各局要按照市局年初确定的20项重点营销项目，市场部与专业局各负其责，开展好主题鲜明、营销方式灵活、策划富有新意的系列专题营销或竞赛活动，深度开发农村、校园、大企事业三大市场，确保各项营销活动取得预期效果。通过建立营销项目负责人，牵头完成营销活动的执行与落实，组织、指导、协调、控制营销活动的日常工作，形成上下对应、分层管理、逐级负责，密切沟通和有效监控的双向渠道。二季度市局开展12项重点营销项目，各局要统筹安排好营销工作的组织、落实，县市局要通力协作，强化重点营销项目的执行力，不折不扣地开展好青少年书信、一校一封、商信揽收、物流分销、个性化邮票专项营销和吉时语业务营销等活动，全力以赴，深入挖掘，确保重点营销项目成效显著。

三要巩固营销成果，做好大客户维系工作。大客户是邮政收入的主要来源，大客户市场开发在邮政经营工作中具有重要地位，从这个意义上说，市场营销在很大程度上就是大客户营销。各局要进一步提高对大客户营销体系建设重要性的认识，切实加强组织领导，提供必要的人财物支撑，设专人管理大客户档案信息资料，实行动态管理，指定专职客户经理开发、管理、维护大客户，通过定期回访、沟通、搜集信息、了解需求，对接每个企业、每个单位的个性化需求，为大客户提供一体化、综合性的个性化服务，不断提高大客户用邮收入占邮政收入的比重。

四要确立领导责任制，将全员营销积分制与劳动竞赛有机结合起来。各单位一把手要切实加强组织领导，提高全体员工对市场营销工作重要性的认识，发动全体员工深入市场，树立浓厚的主人翁意识，积极调动全体员工营销业务的积极性和主动性，充分发挥此项活动的正面激励作用，形成市场营销的整体合力，推动全员营销积分活动开展得有声有色。

五要继续开展广泛合作，实现双赢发展。任何一个企业都不可能是社会发展和经济运行过程中的多面手，现代社会完善的经济运行应该是企业与企业之间有力的相互协作与配合，最终构成经济社会可持续发展的有机整体。强强联合是互利双赢的基础，我们要利用百年信誉、完善的网络和三流合一等发展优势，立足于适应市场要求，根据自身的资源条件，通过走联合发展的道路，实现强强联合，互惠互利。

六要分工合作，实现市县一体化联动发展。营销工作不仅是市场部的工作，更需要各单位的协调配合，无缝连接。各局要按照市局统一的营销方案策划，围绕营销活动目标，结合自身优势进行差异化营销战略，使营销与经营发展相互促进，有机融合。全区各部门要贯穿成一个整体，市局组织领导好所辖县局，形成全市上下步调一致、有序开展的良好局面。

七要畅通渠道建设，拓展业务发展广阔空间。第一要加强营业收寄平台渠道建设。强化平台的服务功能，提高平台经办业务的综合能力；努力改善平台的硬件环境，提高设备完好率；提高平台服务人员的业务办理能力和宣介业务的能力。第二要加强投递网络渠道建设，以确保投递时限和投递质量，满足广大用户的用邮需求为基本原则，提升普遍服务能力和服务水平，满足大客户和集团用户的个性化需求。要继续推进社区、信报箱和“三农”服务站等网络终端、末梢的建设，畅通投递渠道，开展灵活多样的邮政服务。第三要加强名址库渠道建设。名址库是邮政营销的基础，也是一个资源。要加大工作力度，集中人力，将名址库建设好、营销好。

三、要狠抓落实，提高各项工作的执行力

一是各级领导干部必须求真务实。每项工作都要有人抓，有时间要求、进度要求、监督检查、考核评价。各级领导干部要切实履行三个责任，把握工作原则，分清工作是非，树立和落实科学的发展观和正确的政绩观，通过真抓实干，创造业绩，实现自我价值。

二要把工作做细。各级领导干部不能只当宏观的指挥者，各市县局对每项业务都要认真地研究市场定位问题，主管局长要认真抓好业务分管工作，加强业务指导和管理力度，及时了解掌握业务发展动态，做到对自己分管的专业心中有数，负好总责。各局必须确保二季度末收入进度超过50%。

三要深入基层搞好调查研究。把问题搞准，干任何事情都要先行调查。要细化调查研究，规范好“三农”服务站和社区服务站。各县区局要根据省局要求做好速递、物流业务的市场调查和上报工作，专业局整理汇总后及时上报省局的同时，提出准确的发展思路和措施。

四要组成调研组推进经营工作。市局要深入各县区局调研，帮助后进局、薄弱局研究思路、方法问题。有些业务的发展我们要认真研究其可行性，市场变化了，我们也要跟着变化，要在深入基层中真正解决一些实际问题。

五是各专业部门和综合部门要切实负起责任，加大督办催办工作力度，加强对大事要事的跟踪落实，真正把各项工作落到实处。

六要切实重视和加强安全生产和安全防范工作，致力于为经营工作提供一个稳定、有序的环境，推动企业安全管理由被动防范、事后处理向事前预防、源头管理转变，严格执行规章制度，落实各项安全防范措施，从源头上不断提高安全工作的质量。

七是市局和甘南、龙江局要努力争创“国家级文明单位”，克山、依安等七个县局要积极争创“省级文明单位”和“省级文明单位标兵”，以促进企业和员工的全面进步和全面发展。

八是要按照上级要求，认真开展学习《树立社会主义荣辱观》活动和反商业贿赂活动，牢记“xxxx”，严格遵守党纪国法。要把宣传教育的成果转化为促进改革发展、维护社会稳定、构建和谐社会的强大精神力量。

同志们，我们面临的经营形势是严峻的，肩负着繁重的工作任务。在这个特殊的历史发展时期，需要我们持续不断的努力，迎难而上，扎实工作，加快步伐，提速发展。我们要认真贯彻国家局和省局的安排部署，围绕全局的各项重点工作，坚定信心，锐意进取，强化营销，提高效益，确保“时间过半、任务过半”目标的实现，为今年各项工作目标的全面实现打下坚实的基础。